1. Sta čini ukupni kapital firme?

Ukupni kapital čine opipljivi i neopipljivi resursi firme.

Opipljive resurse čine: finansijska sredstva i fizička imovina
Neopipljive cine: intelektualni kapital koji čine ljudski, socijalni i organizacijiski ili strukturalni
kapital.

2. 3 osnovne komponente ULJR?aspekti upravljanja ljudskim resursima

1. "definisanje i oblikovanje strukture znanja i strukture sposobnosti"

2. praćenje i razvijanje motivacione strukture članova organizacije
3. analiza i razvoj sistema uloga i timova u organizaciji

3. Četiri osnovne funkcije menadžmenta

(1) planiranje, (2) organizovanje, (3) motivisanje i (4) kontrolisanje.

4. Oblici menadzerske moci. (Frenč i Raven).

1. Moć stručnosti
2. Moć odnosa lične atraktivnosti menadžera.
3. Moć legitimnosti organizacijskim pravilima,procedurama.
4. Moć nagrađivanja
5. Moć prinude (zasniva na kažnjavanju)

5. Ecioni - vrste autoriteta

1. Autoritet prinude - koncentracioni logori, zatvori i popravni domovi.

2. Autoritet korisnosti
3. Normativni autoritet - crkve, partije
4. Kombinovane strukture: normativno-prinudni autoritet,autoritet korisnosti-normativni
autoritet i autoritet korisnosti-prinude

6. Izvori moći u organizacionoj psihologiji?

Fizička moć, moć božanskog prava, harizmatska moć, moć raspolaganja resursima, moć reputacije i
poverenja, moć konformiranja i moć položaja.

7. Univerzalisticke teorije

1. Teorija velikih ljudi - neki ljudi rađaju sa talentom za vodstvo.

2. Teorija osobina - određene kombinacije osobina omogućavaju pojedincu da postane uspešni
vođa.

Nedostaci univerzalistickih teorija:

 Činioci uspešnog vođstva u određenim situacijama ne karakterišu uspešno vođstvo u nekim
drugim okolnostima.
 Promenljiva validnost prediktorskih varijabli ne odnosi se samo na urođene odlike i osobine
ličnosti, već i na kasnije stečene karakteristike.

8. Bihevioralni pristup efikasnosti vodstva

Zasnovan je na uverenju da se ljudi ne rađaju kao vođe, već to postaju. Umesto licnosti, sada u prvi
plan dolazi ponasanje uspesnih rukovodilaca, za koje se pojedinci mogu opredeliti i koje mogu nauciti
kao metod.

9. Na koji aspekt vodjstva akcenat stavljaju univerzalističke, na koji bihejvioralne a na koji

aspekt situacione teorije vodjstva?

Prvi pristup je usredsređen na izučavanje specifičnih osobina ličnosti vođe.

Drugi polazi od stava da uspešnog vođu ne čine njegove lične osobine, već određeni oblici ponašanja.
Treći pristup nastoji da iznađe određene kombinacije ponašanja vođe i tipova situacija koji bi mogli
rezultirati u uspešnom vođenju.

10. Ohajo

Dve nezavisne dimenzije rukovodilačkog ponašanja:

 Obzirnost - ponašanje rukovodioca usredsređenog na dobrobit podređenih, visok nivo
uvažavanja osećanja i ideja podređenih
 Uvođenje strukture - usredsređenost rukovodioca na ispunjavanje zadataka u pogledu
razjašnjavanja šta tačno treba uraditi i kada, šta se očekuje od izvršioca tj, koja je uloga
podređenog, a koja uloga nadređenog.

11. Mičigen*Metode uspesnih menadzera po Likertu?*Uspesni menadzeri po Micigen studiji?

*Cemu daje Likert prednost?*

Rukovodilačko ponašanje svedeno je na

 Usmerenost na zaposlene – čije je praktikovanje omogućavalo da rukovodilac ostvari uspešno
vođstvo.
 Usmerenost na posao - se pokazala kao rukovodilački stil neuspešnih

*tri osnovna principa namenjene rukovodiocima:

1) rukovodjenje podrškom
2) rukovođenje postavljanjem izazovnih ciljeva
3) rukovodjenje razvijanjem grupa i ekipnog angazovanja ljudi.

12.Prema bihejv. teoriji, koji su tipovi menadžera

1. "Zadatkom orijentisani stručnjak" relativno jak u struci a slab u interpersonalnim odnosima.

2. "Ljubazan i neuspešan"
3. "Ljudima orijentisani vođa"

13. Razlika harizmatskog i transformacionog vođstva

 Harizmatsko vodjstvo predstavlja izvestan spoj ličnih, interpersonalnih i situacionih faktora.

Za harizmatskog vođu je karakteristično da on transformiše tj. menja potrebe, vrednosti,
stavove, verovanja, preferencije i aspiracije svojih sledbenika.
 Transformaciono vodjstvo uključuje izvesno preoblikovanje celine strategija organizacije.
Ono podiže nivo ciljeva podređenih i povećava njihovo samopouzdanje u stremljenju višim
ciljevima.

14. Situacioni faktori koji odredjuju stil vodjstva-uspesnog vodjstva:

1. Karakteristike podredjenih – stručnost, iskustvo, kompetentnost, poznavanje posla, nivo

posla, očekivanja usmerena na vodju,
 2. Karakteristike rukovodilaca – odnosi uticaja sa nadredjenima, sličnost stavova sa stavovima
nadredjenog, sličnost ponašanja sa ponašanjem višeg rukovodstva,
3. Karakteristikeke zadatka- vremenska urgentnost, fizičke opasnosti, spoljašnji stres,
autonomija, obim posla

15. Mreža rukovodjenja:

1. Osiromašeno rukovođenje
2. "Rukovođenje zavičajnim klubom" (usredsređenost na potrebe ljudi)
3. Rukovođenje po principu "čoveka organizacije"
4. Rukovođenje korišćenjem autoriteta i poslušnosti
5. Timsko rukovođenje

16. LPC skala

Koristi se za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom. Visok skor na LPC skali znači visoku
usmerenost na ljude, a nizak skor - visoku usmevenost na zadatak.

17. Teorija put-cilj

Martin Evans i Robert Haus smatraju da menadžeri treba pre svega da budu "facilitatori" - treba da
pomognu svojim saradnicima u osvetljavanju puteva koji vode ostvarenju ciljeva.
Menadžer može primeniti jedan od sledeća četiri stila vodstva, tj. četiri oblika rukovodilačkog
ponašanja:
1. Direktivno vodjstvo
2. Dostignućima orijentisano vodstvo
3. Podržavajuće vodstvo
4. Participativno vodstvo.

18. Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima

Pedstavlja proširenje standardnih kadrovskih funkcija, tj. upravljanja personalom, uključivanjem svih
vidova organizacijsko - psihološkog konteksta i razvoja ljudskih resursa.

19. Tri organizacijske doktrine:

1. "Naučno rukovođenje" - svodi odnos između pojedinca i organizacije uglavnom na to da

radnik obavlja tačno određene radne operacije za tačno određenu nadnicu.
2. *Doktrina ljudskih odnosa - naglašavala je da članovi organizacije nisu samo ekonomski
već i socijalno motivisani.
3. Doktrina ljudskih resursa - zadovoljavanje ego potreba

20.* Sta cini strategiju upravljanja ljudskim resursima konkretne organizacija?

Strategije čini kombinacija procesa, postupaka, metoda, kulturnih obrazaca ponašanja, ličnosti i
sposobnosti, kojima se ona razlikuje od drugih srodnih organizacija.

* Postoje dva usmerenja strateškog upravljanja:

1. usmerenje na sposobnosti resursa, u kome se organizacija bavi prikupljanjem, razvijanjem i
očuvanjem intelektualnog kapitala.
2. usmerenje na stratešku usklađenost u kome se nastoji da strategija bude što potpunije
uklopljena u kontekst poslovne strategije date organizacije.

21. *Majls i Snou su opisali tri tipa poslovne strategije organizacije

 1. "branioci"- Njihovi menadžeri su specijalizovani za postojeću proizvodnju i nemaju potrebu
da tragaju za novim proizvodnim mogućnostima
2. "tragači za zlatom" - Njihova strategija je usredsređena na rezultate organizacionih
jedinica ili firme.
3. "analizatori" predstavljaju kombinacije prva dva tipa.

22. *Neproduktivna i produktivna zaposlenost

Neproduktivna zaposlenost raste, a produktivna zaposlenost opada ako firma zapošljava sve veći broj
ljudi, iznad nivoa koji zahteva aktuelni obim njene proizvodnje.
Ovakvo *ekstenzivno zapošljavanje nekad nastaje i kada radna organizacija nije u stanju da nova
radna mesta

23. *Sta je trening i koji oblici treninga postoje?

Trening je uvezbavanje stecenih prakticnih vestina i znanja, sticanje znanja i osposobljavanja za rad i
ponasanje u organizaciji. Pod organizacijskim treningom podrazumevamo obrazovanje i obučavanje
koje organizuju ili naručuju same organizacije za svoje potrebe.

*najopštiji principi UCENJA za organizacijski trening:

1. Uslovi prakse - obavljanje naučenog praktikovati više od nekoliko puta,u odvojenim
sekvencama.
2. Poznavanje rezultata
3. Relevantnost gradiva- smisaonim sadržajima koje razume.
4. Transfer na posao - sto više elemenata situacije obučavanja koji će biti identični sa
elementima stvarnog posla

*3 opsta tipa( principa) OBUČAVANJA:

1. Samoučenje - uči sam, metodom pokušaja i grešaka.
2. Oponašanje
3. Instruiranje - obučavanje uz pomoć instruktora.

24. Metode obucavanja zaposlenih*

*Metode obučavanja zaposlenih u radnom ambijentu:

1. Obučavanje na poslu
2. Šegrtovanje
3. Obučavanje pod mentorstvom.

*Metode obučavanja zaposlenih u obrazovnim centrima:

1. Predavanja
2. Audio-vizuelno instruiranje.
3. Simulacioni trening
4. Programirano instruiranje
5. Podpomognuto instruiranje, kompjuterski zasnovan trening ili elektronsko učenje.

25. Metode obucavanja u menadzmentu*

 Trening modeliranja ponašanja

 Trening igranjem uloga.
 Poslovne igre, ili menadžerske igre
 Metoda rešavanja problema u studijskim slučajevima.
  Metoda grupne diskusije ili metoda konferisanja
 Trening u T-grupama (senzitiviti trening, trening odnosa u grupi i trening grupne dinamike)
 Trening interaktivnih sposobnosti
 Trening asertivnosti.

26. Kako se obavlja optimalizacija ljudskih resursa?

1. Restruktuiranje ljudskih resursa

2. Upravljanje ljudskim resursima
3. Razvoj ljudskih resursa

.
27. Organizaciono učenje i organizacija koja uci?

Organizacijsko učenje je vezano za određenu razvojnu politiku tj. razvojne strategije.

To je proces koordinisanog sistemskog menjanja radi dugoročnog razvoja mogućnosti organizacije.
"Organizacije koja uči" je organizacija u kojoj ljudi kontinuirano proširuju svoje sposobnosti.

28. Dva tipa organizacijskog učenja - adaptivno i generativno učenje.

Adaptivno učenje ili jednostruka petlja učenja - karakteriše postojanje izvesnih "usmeravajućih
varijabli" kojima su definisani poželjni rezultati i merila njihovog ostvarivanja.

Generativno učenje ili dvostruka petlja učenja – razvija se kada adptivno učenje ne uspeva da
osigura dobro funkcionisanje organizacije.

29. Barnard Sajmonova t-ja RAVNOTEZE.Sta cini osnovu? Kako opisuje motivaciju?

Motivisanje ili demotivisanje proizlazi iz narušavanja ravnoteže licnih doprinosa i organizacijskih

podsticaja.
Tome doprinose sledeći faktori; licni doprinos, organizacijski podsticaji, subjektivna merila,
alternativnia rešenja. Pojedinac doprinosi organizaciji svojim radom i korektnim ponašanjem a
organizacija se njemu odužuje platom i drugim materijalnim i psihološkim podsticajima.

30. Kac i Kan motivacioni mehanizmi

1. Postizanje prihvatanja legitimnosti propisanih uloga i organizacijske kontrole

2. Instrumentalno nagradjivanje
3. Omogućavanje zadovoljenja potreba za izražavanje ličnosti i samoaktualizovanje
4. Usvajanje organizacijskih ciljeva medju članovima organizacije.

31. TRI NIVOA ORGANIZACIJSKOG INTEGRISANJA

1. Integrisanje radnih operacija u uloge

2. Integrisanje pojedinaca u grupe ili timove
3. Integrisanje pojedinaca u organizacije.

32. ORGANIZACIJSKE ULOGE- BEN I SITS

1) funkcionalne uloge u radnoj grupi, 2) funkcionisanje grupe kao grupe, 3) individualne uloge

33. Kako Ben i Šite klasifikuju funkcionalne uloge u radnoj grupi?

Tu vrstu uloga su Ben i Šits klasifikovali kao:
 1. uloge u vezi sa zadatkom grupe,
2. uloge u vezi sa izgradnjom i održavanjem grupe i
3. individualne uloge.

34. Sta je organizacijska, a sta korporacijska kultura

Organizacijska kultura se može opisati kao skup ustaljenih načina rešavanja organizacijskih problema,
odnosno kao skup ustaljenih obrazaca ponašanja članova organizacije.
Organizacijska kultura ima bar dva osnovna značenja:
1) "opšta organizacijska kultura", odnosi se na preovlađujuće kulturne obrasce u savremenim
organizacijama uopšte.
2) "korporacijska kultura" - odnosi se na specifične kulturne obrasce karakteristične, dominantne ili
favorizovane u konkretnoj organizaciji.

35.*Odlike koje imaju uspešni timovi su:

1. Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u kojima se povezuju i dopunjuju

sposobnosti
2. Timski rad se primenjuje za celu organizaciju kao i za posebne zadatke
3. Timovi se stvaraju i bivaju osnaženi značajnim radnim izazovima
4. Timovi nadmašuju po rezultatima pojedince koji rade sami ili u velikim organizacionim
grupama
5. Timovi su fleksibilni i odgovorni u odnosu na promenljiva zbivanja i zahteve
6. Visoko produktivne timove karakteriše duboko osećanje posvećenosti sopstvenom rastu i
uspehu.

36. Koje osobine ličnosti ističe Hendi kao osnovu uspešnog vodjstva?
Hendi utvrđuje samo tri osobine ličnosti koje predstavljaju univerzalnu osnovu uspešnog
vodstva: "nadprosečna inteligencija, dobra mera inicijativnosti i visok nivo samopouzdanja".

37. U čemu se sastoji kalkulaciona procedura po Hendiju (čime je određena)?

Prema Hendiju kalkulaciona procedura je kod svih određena sa tri elementa:
1) snaga potrebe;
2) očekivanje da će napor dovesti do rezultata;
3) instrumentalnost rezultata u smanjenju nelagodnosti usled nezadovoljene potrebe.

38. Podela uloga u timu- MEREDIT BELBIN

1. Koordinator (vođa, predsednik) koji kontroliše način delovanja tima;

2. Modelator koji specifikuje načine i postupke koje tim treba da primenjuje;
3. Primenjivač koji pretvara predloge u praktične radne procedure
4. Originalni mislilac koji proizvodi ideje i strategije;
5. Istraživač resursa koji istračuje dostupnost resursa, ideja i razvoja van tima;
6. Nadglednik procenjivač koji anlizira probleme i procenjuje ideje;
7. Čovek tima koji obezbeduje podršku članovima tima, poboljšava timske komunikacije i jača
timski duh;
8. Finišer koji održava osećaj urgentnosti u timu.

39. Menadzment i vodjstvo- razlike

U menadžmentu naglasak je na racionalnoj analizi situacije, postavljanju ciljeva i razvoju strategija,

organizovanju resursa, koordinaciji aktivnosti i upravljanju i kontroli ponašanja zaposlenih.
Vođe su osobe koje kreiraju viziju u koju bi trebalo da ljudi veruju. Dobar vođa ne mora imati
menadžerske sposobnosti, ali uspešni menadžeri moraju imati sposobnost da vode.

40. 2. definicije menadzmenta

 Menadžment jeje ciklus koji sadrži planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolisanje da

bi se ostvario optimalni profit.
 Menadžment se odnosi na primenu metoda, strategija i taktike dizajniranja i održavanja
sredine u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, postižu određene ciljeve.

41. Menadžeri *prema NIVOU koji unutar organizacije zauzimaju i njihove sposobnosti

1. top menadžeri - odgovorni za upravljanje, funkcionisanje i produktivnost organizacije;

konceptualne i vestine kreativnog resavanja problema
2. menadžeri srednje linije - oni su baferi između supervizora i menadžera na vrhu;
interpersonalne i komunikacione veštine
3. supervizori - direktno su odgovorni za proizvodnju dobara i usluga; tehnicke vestine.
42. F-JE menadzera:

1)planiranje, 2)organizovanje, 3)vođenje 4)kontrolisanje

43. *ULOGE menadžera. po MINZBERGU

1) interpersonalne uloge: a)čelna figura, b)lider, c)vezista, d)vodja

2) informacione uloge: a)monitor, b)raseljivač, c)spiker
3) uloge odlučivanja: a)organizator,b)voditelj u nemirima i krizama,c)rasporedjivač resursa,
d)pregovarač

44. *VEŠTINE menadzera

1. Tehnicke - sposobnost primene specifičnih metoda, procedura i tehnika u određenoj,

specijalizovanoj oblasti
2. Interpersonalne - sposobnost da se rukovodi, motivišu zaposleni, upravlja konfliktima
među ljudima i radi sa drugim ljudima
3. Konceptualne vestine - sposobnost da se organizacija sagleda i shvati u celosti i da se
detektuju i prepoznaju činioci i faktori koji dejstvuju u odnosima organizacije i šireg
okruženja
4. Komunikacione - sposobnosti menadžera da šalju i primaju informacije, mišljenja,
osećanja i stavove
5. Vestine kreativnog resavanja problema

Poznato je da postoji relativna važnost pojedinih menadžerskih veština, za koje se veštine može reći
da su potrebne na svim nivoima rukovodjenja?

Komunikacione i Interpersonalne veštine

45. *Koje teorije vodjstva-rukovodjenja postoje?

 Pristup “crta licnosti” je usredsređen na izučavanje specifičnih osobina ličnosti vođe.

 Bihejvioralni polazi od stava da uspešnog vođu ne čine njegove lične osobine, već
određeni oblici ponašanja
 Situacioni pristup nastoji da iznađe određene kombinacije ponašanja vođe i tipova
situacija koji bi mogli rezultirati u uspešnom vođenju.
46. *Fidlerov kontingencijski model

Stilovi vođenja u Fidlerovom pristupu su:

1) vođenje orijentisano na odnose sa saradnicima i
2) vođenje orijentisano na zadatak.

Sustina kontigencijskog modela ogleda se u tome što usmerenost na zadatak daje bolje rezultate u
ekstremno povoljnim i nepovoljnim situacijama rukovodjenja, dok usmerenost na odnose daje bolje
rezultate samo u srednje povoljnim situacijama.

47. Kako je odredjena moć liderove pozicije prema Fidleru?

To je stepen do koga vođa može da utiče na ponašanje članova. Niska moć pozicije znači da on nema
mogućnost da utiče na podređene bilo prinudnom, bilo legitimnom, bilo nagrađujućom moći, što
njegov položaj čini teškim.

48. Teorije motivacije za rad i *razlike

Prva grupa sadržajnih teorija polazi od toga da u osnovi motivacije stoje potrebe ljudi, koje se
transformišu u unutrašnje motive, koji onda produkuju specifične oblike radnog ponašanja.
Druga grupa procesnih teorija nastoji, da odgovori na pitanje: Kako zaposleni biraju određeno
radno ponašanje i kako procenjuju da li je izbor datog ponašanja zadovoljavajući za njih lično?".

49. Sadržajne teorije motivacije za rad

1) Teorija A. Maslova - o hijerarhiji potreba

2) Teorija Frederika Hercberga: dvofaktorske teorije motivacije za rad

50. Procesne teorije motivacije za rad

1) Tja Viktora Vruma . Valenca, instrumentalnost, ocekivanje

2) Model Portera i Lawiera Tako

51.*Bandura- Motivaciona t-ja sopst.uspesnosti

Po Banduri, globalna strategija primene ovog modela je jacanje verovanja u sopstvenu uspesnost
na osnovu sukcesije uspeha u postupno sve tezim zadacima. Na svakom nivou tezine zadatka,
osoba se zadrzava onoliko koliko joj je potrebno da se uspevanje ustali. Tek tada prelazi na
sledeći nivo.