1.Upravljanje ljudskim resursima to je izraz nunosti iz grupnog naina ivota i rada.

.Uspeno upravljanje ljudskim resursima je jedan od kljunih faktora opstanka i razvoja svake organizacije. Moe biti glavni izvor poboljanja produktivnosti. 2. Pojam menadmenta ljudskih resursa-predstavlja oblast nauke o organizaciji, koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Karakterie je pragmatinost, multidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije. Pod pojmom MLJR podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu planiranja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i linih ciljeva. 3.Definisanje funcije menadmenta- Aktivnosti menadmenta ili personalni menadment podrazumeva vanu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa:planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih.Oznaava odreen pristup upravljanju ljudima i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji. To je sistem, koji obuhvata sve menadement odluke, strategije, politike i aktivnosti, koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji-njihovo ponaanje, stavove, vrednosti i motivaciju.

4. Predmet i ciljevi upravljanja LJ.R.- predmet su: upravljake aktivnosti, koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekciju i popunu radnih mesta,razvoj, nagraivanje, zatita zaposlenih; interni i eksterni faktori upravljanja lj.resursima; organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja lj.resursima.Odnosi izmeu sindikata i menadmenta organizacije.Ciljeviekonomski(poveanje motivacije za rad i produktivnosti, smanjenje trokova poslovanja i racionalno korienje raspoloivih potencijala, obezbeivanje konkurentske prednosti organizacije, prilagoavanje promenama i obezbeivanje profita) Socijalni(obezbeivanje dobrih uslova za rad, poboljanje materijalnog i socijalnog poloaja, unapreivanje individualnih potencijala zaposlenih, izgradnja dobrih meuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih) 5.Karakteristike upravljanja LJ.R.-zaposleni se posmatraju kao sredstva u koje treba investirati, ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti, smanjenje broja nivoa upravljanja, poveanje samostalnosti u radu i odluivanju zaposlenih to ih ini motivisanijim i zadovoljnijim za rad, humanizacija odnosa izmeu menadmenta organizacije i zaposlenih. 6.Faktori upravljanja LJ.R. na MLJR utiu razliiti faktoriokruenja i to: interni karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji i Eksterni: aktivnosti drave, ekonomsko i kulturno okruenje. 7. Strategijski pristup menadmentu LJ.R.- podrazumeva vie modela i to: odvajanje, uklapanje, dijaloga, holistiki model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska pristupa:

univerzalni, pristup uklapanja ili mogunosti i pristup koji se zasniva na resursima. 8. Savremeni trendovi u oblasti MLJR- dalje usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globalizacija, promena radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etika pitanja poslovanja,promene karakteristika radne snage. 9. Zakonski okvir MLJR oblast radnih odnosa u svim zemljama u znaajnoj meri ureena je razvijenom zakonskom regulativom. Stepen zavisi od uloge drave u determinisanju odnosa na tritu rada. Najvaniji zakonski akt kojim se tite pojedinana prava zaposlenog, jeste Ugovor o radu. 10. MLJR u domaoj praksi u naim preduzeima funkcija MLJR je prilino nerazvijena, mnoge vane oblasti su zanemarene i najee se sreu pod nazivom kadrovska funkcija, koja se svodi na nekoliko administrativnih aktivnosti. Oblast MLJR u Srbiji je ureena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa. Zakonom o radu ureuju se razliite oblasti rada i radnih odnosa : osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme, ormori, zarada i druga primanja... 11. Ponaanje ljudi u organizaciji- organizaciono ponaanje ljudi u organizacijama je na tri nivoa: nivo pojedinca; nivo radnih grupa i organizacioni nivo. Nauka o ponaanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljanja meuljudskih odnosa i uslova rada sa poveanjem radnih efekata. 12. Pojam motivacije motivacija je proces u kojem zaposleni imaju nezadovoljenu potrebu, pokreu i usmeravaju svoje ponaanje ka odreenom cilju. Maslovljeva-ukazuje da kada se

jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivacija, a uloga motivatora preuzima potrebe vieg reda. Hercbergovaprimenjljiva je na zaposlene sa VSS, one koji rade na sloenijim radnim mestima-kreativnijim. Motivacija postignua potreba za postizanjem rezultata, zavisi od priznanja, podrke, beneficije. Vrumov model- motivacija zavisi od oekivanja za izvrenje, oekivanja nagrade, privlanost nagrade, ako jedna izostane, nema ni motivacije.Lorelova- to je teorija oekivanja. Lokova teorija jasno definisanih ciljeva. Integrativna uloga lidera je veoma vana u stvaranju atmosfere visoke motivacije i odravanja te atmosfere u razliitim delovima organizacije. Sistem sugestije motivacija=obuavanje-obrazovanje=motivacija. To je rezultat ispoljavanja nesluene kreativnosti zaposlenih. Podstie radnike da bolje rade i misle o tome kako bi jo bolje radili.Procenjuju se predlozi i stimuliu predlagai. Druge tehnike motivisanja razvijene su razliite mere motivisanja koje su vezane za novac i nematerijalne i materijalne pogodnosti.. 16. Pojam posla i radnih zadataka posao se sastoji od zadataka, dunosti i odgovornosti. Posao moe da obuhvata vie od jednog poloaja. Zadatak se sastoji od radnji, pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu radnu aktivnost. 17. Projektovanje poslova zasniva se na podeli rada, standardizaciji i specijalizaciji. Utie na kvalitet izvrenja, zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih. Slaganje ljudi i poslova je posebno vano, ponekad je lake zameniti poslove nego ljude. 18. Obeleja posla i projektovanje posla istiu ga 3 kritina priholoka stanja (oseaj smislenosti, odgovornost za rezultat i

poznavanje rezultata). Imamo 5 razliitih karakteristika posla (raznovrstnost vetina, prepoznatljivost zadataka, znaaj zadataka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati na prethodno pomenuta obeleja. Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla uzimaju se u obzir prilikom projektovanja posla i radnih zadataka. 19. Alternativni rasporedi rada Fleksibilno radno vremedozvoljeno je zaposlenima da pomeraju vreme dolaska i odlaska sa posla. Skraeno radno vreme pomae da se ree problemi rasporeda rada i mogu da angauju dobar deo trita rada. Deljenje posla znai da dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom dele jedan posao, koji podrazumeva puno radno vreme. Zbijena radna nedelja ostvaruje pun nedeljni rad za manje od 5 dana.Smanjivanje broja radnih sati svakog zaposlenog, koristi se za spreavanje otputanja. 20. Kvalitet rada projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokuajima da se pobilja kvalitet rada. Pokreti za poboljanje kvaliteta rada i kvaliteta ivota na radu ukljuuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka. 21. Organizacioni razvoj podrazumeva se skup ideja i tehnika koje treba da pomognu organizaciji da se suoi sa promenama, da bolje razume tekue i potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo reenje. To je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. On je nuan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka. Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka statusa, neizvesnosti, neudobnosti i gubitka prijatelja.

22. Analiza poslova i radnih zadataka to je sistematsko istraivanje zadataka, dunosti i odgovornosti, koje posao iziskuje, kao i znanja, vetina i sposobnosti neophodnih za obavljanje poslova. Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova i radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla. 21. Rezultat analize poslova i radnih zadataka je opis poslova i radnih zadataka, specifikacija poslova i radnih zadataka, standardi izvrenja i vrednovanje poslova. Ti rezultati se koriste u regrutovanju , selekciji i planiranju karijere. 22. Metode za analizu poslova i radnih zadataka opte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih zadataka su: posmatranje, intervjui, upitnici i ekspertska porota. 23. Specifine metode analize poslova i radnih zadataka ima vie metoda. Funkcionalna analiza poslova i upitnik za analizu poloaja. -F.analiza poslova koristi standardizovane obrasce za ispitivanje osnovnih komponenti svakog posla (podataka, ljudi i stvari). Upitnik za analizu poloaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi se u analizi poslova i radnih zadataka. 24. Opis poslova i radnih zadataka oni treba da budu tani, razumljivi i upotrebljivi. Sadri 3 glavna dela: identifikacija, opti rezime i specifina dunost. Specifikacija posla opisuje kljune kvalifikacije(znanja,vetine,sposobnosti) neophodne za uspeno obavljanje posla. 25. Ponaanje zaposlenih i analiza posla analiza posla i radnih zadataka moe da utie na ponaanje zaposlenih kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, preteranog pritiska

na trenutno zaposlene, pritiska na menadere i zakonske regulative. 26. Znaaj analize poslova i radnih zadataka Analiza posla pomae boljem razumevanju dunosti i odgovornosti zaposlenog u poslu. Ona ima uticaja na ostale elemente menadmenta ljudskih resursa, kao to su: regrutovanje, selekcija kadrova, nadoknada, trening i orijentacija, planiranje karijere i razvoj, oceca izvrenja. 27. Planiranje i regrutovanje ljudskih resursa- skup aktivnosti usmerenih na utvrivanje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi. Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju. 28.Planiranje kadrova - usmereno je na analiziranje i prepoznavanje buduih potreba i raspoloivosti ljudskih resursa za organizaciju. Regrutovanje je proces pronalaenja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni izvori. Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unutranjih sila, razvoj predvianja, ispitivanje tekuih poslova i zaposlenih, razvoj plana kadrova, plana karijere i njihovo praenje i sprovoenje. 29. Modeli planiranja ljudskih resursa - Postojei zaposleni, bivi zaposleni i kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao, su najei raspoloivi interni izvori. Eksterni izvori ukljuuju kole i fakultete, agencije za zapoljavanje, firme za pruanje usluga, sindikate, medije. Modeli su: tradicionalni i integrisani.

30.Predvianje potreba ljudskih resursa - utvruje se broj i profil ljudi koje e biti potrebni u budunosti za izvravanje organizacionih planova: subjektivne(kvalitativne) i objektivne(statistike) metode. 31 Regrutovanje ljudskih resursa je proces pronalaenja dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata za poslove u organizaciji. 32. Interni izvori regrutovanja najee predstavljaju postojee zaposlene, bive zaposlene, kandidate koji su se ranije prijavljivali za posao. Prednosti su. Kandidati se bre pronalaze i jeftinije je, radnici bre napreduju. 33. Eksterni izvori regrutovanja ukljuuju kole i fakultete, agencije za zapoljavanje, firme za pruanje usluga, sindikate, medije, konkurenciju. Prednosti su vea mogunost mogunost izbora kandidata. 34. Ocenjivanje regrutovanja pomae organizaciji da predvidi vreme i budet koji su potrebni da se popune budui upranjeni poslovi, da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najveci broj kandidata id a ocene rad pojedinaca koji su bili zadueni za regrutovanje. 35. Pojam i znaaj selekcije selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima, koji najvie odgovaraju zahtevima odreenog posla zasnovao radni odnos. To je proces izbora kandidata, koji odgovaraju zahtevima posla. 36. Proces selekcije kadrova Treba da ga sprovode obueni i kvalifikovani specijalisti. Osnovne aktivnosti:Analiza

prispelih prijava, preliminarni intervju, testiranje, dubinski intervju, provera reference, ponuda posla i lekarski pregled. 37. Metode selekcije standardni izvori informacija o kandidatima;- psiholoki testovi; - intervjui; - metodi vezani za posao; - nekonvencionalni metodi selekcije. Testovi mogu biti: testovi znanja, testovi sposobnosti; testovi postignua i testovi linosti. 38. Specifini metodi i selekcija vezani za posao najee korieni su: probni rad; - testovi sposobnosti; - testovi uzorka posla; - nekonvencionalni(testovi potenja, grafologija, astrologija, zdravstveno stanje kandidata). 39. Uvoenje u posao to je posebna vrsta treninga sa ciljem da se novozaposlenom obezbede osnovne informacije, koje su mu neophodne za rad u organizaciji. 40. Obuavanje i trening obuavanje je sticanje novih praktinih znanja i vetina potrebnih za rad, rukovoenje, upravljanje i ponaanje prema usvojenim pravilima, propisima i standardima u kraem vremenskom periodu. Trening to je uvebavanje steenih, praktinih znanja i vetina. 41. Obrazovanje performansi zaposlenih podrazumeva permamentni proces uslovljen stalnim i brzim promenama u okruenju. 42. Savremeni koncepti obrazovanja nastoje da odgovore zahtevima poslovne organizacije u pogledu stalnog auriranja nivoa ukupnih kompentencija zaposlenih strunih znanja, vetina, motivacije i ponaanja i da utiu na efikasnost organizacije kao celine. Imaju dva modela: koncept obrazovanja po meri preduzea i koncept organizacije koja ui.

43. Razvoj menadmenta usmeren je na pojedinca. Njegov cilj je da omogui pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne moe da motivie pojedinca na samorazvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra. Razvoj menadera izrasta iz potrebe organizacije. 44. Programi razvoja na poslu metodi razvoja menadera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, treniranje, savetovanje menadmenta, tehnika kritinih dogaaja, specijalni projekti, postavljanje cilja i poloaj pomonika. 45. Programi razvoja van posla to su:Konferencije, prouavanje sluajeva i igranje uloge, poslovne igre, laboratorijski trening i uenje na daljinu. 46.Planiranje karijere moe biti usmereno na organizacione potrebe, na individualne potrebe ili u oba aspekta. Osnova je plan kadrova. Prilikom planiranja, organizacije moraju da vode rauna o organizacionim potrebama i o pojedinanim perspektivama. Karijera je razvoj pojedinca u uenju i radu tokom ivota. 47. Organizaciono planiranje karijere to je proces u kojem menadment organizacije prati, ocenjuje, rasporeuje,usmerava i razvija zaposlene radi obezbeivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi, a sve u cilju ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. 48. Faze razvoja karijere faza istraivanja i uspostavljanja karijere; faze napredovanja u karijeri; faze odravanja karijere; faze kasne karijere. 49. razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje loginih koraka, koje zaposleni treba da slede u budunosti. Jedan nain da se ostvari ovaj razvoj je da se prikupe informacije o prolim

modelima. Kretanja kadrova u organizaciji, bolji metod je da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na niim nivoima, koji e pripremiti zaposlenog za posao vieg nivoa. Linearna i bona pomeranja. 50. Individualno upravljanje karijerom pojedinac snosi veliki deo odgovornosti za upravljanje svojom karijerom i mora odravati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira line potencijale, interesovanja, ciljeve i opcije razvoja karijere i razvoja planova za ostvarenje tih ciljeva. 51. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi definie se kao proces organizovanog i kontinuiranog praenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagoavanja njihovih rezultata i ponaanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajuim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Funkcije su: ocenjivanje performansi kao sredstvo za razvoj zaposlenog i ocenjivanje performansi zaposlenog kao upravljako sredstvo. 52. Principi ocenjivanja performansi to su validnost,pouzdanost i nepristrasnost. 53. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih moe da se zasniva na merenju osobina zaposlenih, njihovog ponaanja ili rezultata. 54. Metodi ocenjivanja mere za ocenjivanje mogu biti: objektivne ocenjuju fizika ostvarenja i subjektivne ocenjuju osobine, ponaanje, rezultate. 55. Intervjui o rezultatima ocenjivanja to je poslednja i neophodna faza u ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih.

56. Pojam i vrste nadoknade nadoknada je razmena razliitih vrednosti izmeu poslodavca i zaposlenog. Novac, roba ili usluge, koje poslodavac obezbeuje zaposlenom ine nadoknadu. 57. Razmatranje nadoknade Odreivanje nadoknade se zasniva na vremenu, produktivnosti ili kombinaciji ova 2 elementa.Na vrstu i veliinu nadoknade utiu sledei faktori: osnovne nadoknade, sindikati,spoljne sile, zakonski okviri,aspekti ponaanja,administracija. 58. Ocenjivanje posla i istraivanje nadnica / plata Ocenjivanje posla odnosi se na odreivanje relativne vrednosti posla pri emu se koriste razliite metode. Nakon zavretka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraivanja nadnica, razvija se struktura plaanja. 59. Pojam i vrste nagrada nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih. Postoje 2 vrste nagrada: Individualne i grupne ili organizacione nagrade.Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagraivanja. On se zasniva na utedi trokova. 60. Pojam i vrste beneficija beneficije obezbeuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za lanstvo o organizaciji. Vrste beneficija: socijalno osiguranje, penziono osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske usluge, drutveni ivot i rekreacija. 61. Pojam zdravlja i sigurnosti zaposlenih zdravlje je stanje fizikog, mentalnog i emocionalnog blagostanja. Sigurnost se odnosi na zatitu fizikog zdravlja zaposlenih. 62. Priroda zdravlja i sigurnosti zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstveno briga kadrovskog menadmenta.

Znanje o iniocima, koji utiu na zdravlje i sigurnost zaposlenih je presudno, a oni su sledei: stavovi radnika i nesree na radu; dosada i monotonija; ergonomija; psiholoki pristup. 63. Zdravlje zaposlenih zdravstveni problemi zaposlenih su neizbeni u svim organizacijama. Mogu biti od obine prehlade do ozbiljnih povreivanja na poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem sa alkoholom i drogom. etiri glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova su: fizike bolesti, emocionalne bolesti, alkoholizam i zloupotreba doga. inioci stresa:okruenje(buka, loe osvetljenje,slaba ventilacija),inioci projektovanja posla(loe projektovan posao, sukob uloga,, previse ili premalo rada, monoton posao), inioci iz ugovora o radu(niska plata, rad u smenama, prekovremeni rad), meuljudski odnosi(lo odnos sa kolegama, loa komunikacija, nacionalna ili verska diskriminacija) 64. Sigurnost zaposlenih zbog znaaja, koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zatitu na radu. To je regulisano Zakonom. Poslodavac je duan da donese pravilnike o zatiti na radu, koji su u skladu sa Zakonom i odgovarajuim zahtevima posla. Zakon odreuje standarde u pogledu opreme koja se koristi na poslu i radnog okruenja. Poslodavac je duan da obezbedi sigurno i zdravo radno okruenje. On je duan da obavesti zaposlene o pravilima zatite na radu. Nesree na poslu moraju da se evidentiraju i o tome mora da se saini izvetaj.

65. Organizacija i organizacioni podsistemi Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa izmeu ljudi, zadataka, izvora i menaderskih aktivnosti. To je otvoren sistem, koji je izloen uticajima iz okruenja i stalno je podloan promeni. Podsistemi su: priroda rada, projektovanje organizacije, obeleja ljudskih izvora. Ovi elementi su meusobno povezani i uslovljeni. 66. Projektovanje organizacije o modeli organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu, koja predstavlja projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Matrina organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna organizacija postoje istovremeno. Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nuno da vidite. 67. Uloga slube za ljudske resurse jedan od razloga za stvaranje posebne slube za ljudske resurse, unutar organizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih aktivnosti. 68. Organizacija slube za ljudske resurse mogu biti centralizovane ili decentralizovane u zavisnosti od veliine organizacije. Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista i kadrovskih specijalista. Generalista ima iroko znanje o veem broju kadrovskih aktivnosti, a specijalista poseduje produbljeno znanje o ogranienom skupu aktivnosti. Poslovi koji se obavljaju u slubi ljudskih resursa su: strunjak za ljudske resurse, menader i direktor za ljudske resurse. 69. istraivanje ljudskih resursa koristi se za dobijanje informacije o stanju zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji. Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz

nekoliko izvora: upitnici, istraivanja stavova, istraivanja organizacione klime, izlazni intervjui. 70. Znaaj istraivanja ljudskih resursa odluke menadmenta za ljudske resurse mogu se poboljati zahvaljujui istraivanjima razliitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije vode ka boljem reenju. APSENTIZAM je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola apsentizma zahteva angaovanje kadrovskog menadmenta. Fluktuacija varira od jedne industrije do druge. Orijentacija, planiranje karijere i pravini sistemi plaanja mogu da smanje fluktuaciju. 71. Primena informacionih sistema informacioni sistemi koriste raunar za voenje evidencije o ljudskim resursima i od pomoi je menadmentu u donoenju razliitih odluka.