UVOD

Raunovodstvo odgovornosti predstavlja sistem planiranja i merenja performansi

poslovnih segmenata sa ciljem decentralizovanog upravljanja kompanijom. U tom sistemu
menaderi preuzimaju odgovornost za ostvarivanje ciljanih finansijskih rezultata poslovnih
segmenata kojima upravljaju u skladu s hijerarhijskim poloajem i mogunou kontrole. U
merenju menaderske osobine finansijskim merama mogu se pridruiti i nefinansijske mere.
Organizacijske jedinice se pretvaraju u centre odgovornosti kao to su: trokovni centri,
diskrecijski trokovni centri, profitni centri, pseudoprofitni centri, prihodni centri ili investicijski
centri. Sistem raunovodstva odgovornosti se temelji na povezivanju organizacije, menadmenta
i raunovodstva. Stoga se pri uspostavljanju raunovodstva odgovornosti radi o kompleksnim
modelima koji zahtevaju velika ekspertna znanja. Kljuni elementi raunovodstva odgovornosti
su:
- planirani ili oekivani rezultati organizacijskih jedinica ili poslovnih operacija
- odgovornost menadera za postignute rezultate
- raunovodstvo koje osigurava jasne rezultate organizacijskih jedinica ili poslovnih operacija
- pravo odluivanja koje osigurava kontrolabilnost operacija
- nagraivanje menadera za postignute rezultate

1. ZATO JE POTREBNA DECENTRALIZACIJA NA CENTRE

ODGOVORNOSTI I DEFINIRANJE ODGOVORNOSTI
MENADERA ZA POSTIGNUTE REZULTATE?
Pred ekonomskom teorijom i praksom stoji kontinuirani zadatak koji se sastoji u
nastojanju da se odgovori na kljuna pitanja: kako postaviti organizaciju i sistem upravljanja
preduzeem sa ciljem da se osigura njeno optimalno funkcionisanje i postigne to vea
efikasnost i efektivnost. U tom nastojanju pronaeni su i primenjeni brojni modeli organizacije i
upravljanja prikladni za razliite praktine situacije. Jedan od najzanimljivijih modela
organizacije i upravljanja preduzeem svakako je model centara odgovornosti. Taj model ve
dugi niz godina daje zapaene rezultate u praksi.
Meutim, zbog neograniene razliitosti praktinih situacija u kojima se taj model moe
primeniti, razvijanje novih reenja jo dugo e ostati u fokusu interesa ekonomskih teoretiara i
praktiara. Uspenost poslovanja u pravilu zavisi o realizaciji prihoda pod uslovom ogranienih
trokova jer se iz optimuma tog odnosa stvara profit neophodan za preivljavanje svake profitne
organizacije. Meutim, da bi odreeni nivo prihoda, trokova i profita u praksi bio postignut,
nuno ih je povezati sa menaderima u hijerarhiji koji su odgovorni za njihovo ostvarivanje.

1.1.

DODJELJIVANJE ODGOVORNOSTI MENADERIMA U SKLADU S

HIJERARHIJOM I ZADUENJIMA:

Glavna uprava: Odgovorna je za celokupno poslovanje kompanije mereno povratom na

investirani kapital.
Menader divizije: Odgovoran je za poslovanje divizije koja je investicijski centar mereno
povratom na kapital uloen u diviziju.
Menader profitnog centra: Odgovoran je za poslovanje profitnog centra mereno ostvarenim
profitom.
Menader prihodnog centra: Odgovoran je za poslovanje prihodnog centra (prodaja) mereno
ostvarenim prihodom.
Menaderica diskrecijskog trokovnog centra (odeljenje planiranja, kadrovsko odeljenje):
Odgovorna je za obavljanje planiranih aktivnosti u okviru odobrenog budeta.
Menader trokovnog centra: Odgovoran je za proizvodnju u okviru prihvatljivih trokova.

1.2.

KADA I ZATO SE JAVLJAJU MOTIVI ZA UVOENJE CENTARA

ODGOVORNOSTI?

Mnoga preduzea razvijaju svoje aktivnosti prema razliitim poslovnim podrujima i

tritima. U tom razvoju preduzea se poveavaju i ire na razliite lokacije nudei razliite
proizvode i usluge. Tako dolazi do diverzifikacije aktivnosti, dislokacije i poveanja organizacije
to stvara motiv za uvoenje centara odgovornosti.

DIVERZIFIKACIJA NA VIE
RAZLIITIH PROIZVODA I
USLUGA

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO

PROFITNI CENTRI NA OSNOVI TEHNOLOKE
ZAOKRUENOSTI PROCESA PROIZVODNJE ILI
OBAVLJANJA USLUGA

DISLOKACIJA
AKTIVNOSTI NA VIE
ZEMLJOPISNIH PODRUJA

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO

PROFITNI CENTRI PREMA TERITORIJALNOM
NAELU ILI KAO INVESTICIJSKI CENTRI SA
VIE PROFITNIH CENTARA U SVOM SASTAVU

VELIKA ORGANIZACIJA SA
KOMPLEKSNIM PROCESOM
JEDNOG PROIZVODA (USLUGE)
KOJI SE MOE PODELITI NA FAZE

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO

PSEUDOPROFITNI CENTRI PREMA ODVOJIVIM
FAZAMA PROCESA. ZAJEDNIKI PRIHOD SE
DIJELI NA FAZE RADI PRAENJA EFIKASNOSTI.

2. ODNOS CENTRALIZACIJE I DECENTRALIZACIJE U

ORGANIZACIJI I RAUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

U svim vrstama organizacija, poevi od drave, jedinica i institucija regionalne i lokalne

samouprave pa do preduzea, postoji vena dilema u kojoj meri treba upravljanje centralizovati
odnosno decentralizovati. U mnogim praktinim situacijama dolazi do faze u kojoj elnik (glavni
menader) ili upravno telo (glavna uprava) vie nije u stanju efikasno kontrolisati operativne
aktivnosti na terenu na direktan nain. U tom trenutku dolazi do razmiljanja o decentralizaciji
odnosno o potrebnom stepenu decentralizacije. Veina elnika ili glavnih menadera kod nas i u
svetskoj praksi nastoji izbei decentralizaciju kad god je to mogue jer imaju dojam da
decentralizacijom upravljanja gube mo.

Meutim, u odreenim situacijama decentralizacija jednostavno postaje neizbena ako se

eli postii efikasnost i efektivnost. Decentralizirano upravljanje je jedino reenje za poveanje
efikasnosti i efektivnosti u situaciji velike razliitosti aktivnosti, teritorijalne dislociranosti i
velike sloenosti zadataka.
Organizacije se decentraliziraju kada ele da njihov odsek menadera deluju, unutar
dogovorenih granica, kao da upravljaju nezavisnim organizacijama. Oni oekuju da e pravilno
provedena decentralizacija kao oblik ponaanja doneti sledee vrste koristi:
1. Odluke e se donositi bre, sa manje birokracije.
2. Odluke e biti kvalitetnije, jer se menaderi decentraliziranih jedinica mogu vie posvetiti
individualnim odlukama i mogu koristiti vie specijaliziranih znanja koja se odnose na ove
odluke nego to bi to mogla glavna uprava koja je udaljena od problema.
3. Odsek menadera e prepoznati postignua u organizaciji koji su rezultat njihova truda a to e
priznanje pojaati njihovu motivaciju da tee veim uincima.
4.Glavno upravno telo ili elnik e imati vie vremena koncentrisati se na strateko planiranje i
upravljanje te druge aktivnosti vieg nivoa.
5. Vie ljudi e stei iskustvo u donoenju razvojno orjentisanih odluka, a to e poveati broj
iskusnih kandidata za mesta na viom nivou.
Loe provedena decentralizacija moe proizvesti i tetne posledice kao to su:
1) elnici decentralizovanih jedinica mogu delovati suprotno od smerova koje eli glavna uprava
ili koji su u interesu kompanije kao celine,
2) neke aktivnosti koje poveaju koristi jednog odeljenja mogu otetiti drugo odeljenje kao i celu
organizaciju.
3) decentralizovane organizacije e verojatno imati vie zaposlenih zato to menaderi trebaju
pomono osoblje i stoga to glavna uprava treba osoblje koje e osiguravati centralno voenje i
praenje rezultata decentralizovanih operacija.
4) decentralizacija esto dovodi do dupliranja pojedinih funkcija,
5) zahtjevi za kratkoronim koristima mogu uzrokovati da odeljenje menadera podcene
nefinansijske ciljeve ili umanje rezultate u budunosti (ova opasnost odnosi se na bilo koju
organizaciju iji se elnici usmeravaju na kratkorone koristi na tetu razvoja, ali decentralizacija
moe naglasiti tu tenju).

Organizacija se ne treba decentralizovaati ako se ne procenjuje sa zadovoljavajuom

sigurnosti da e tetne efekte zadrati na nivou na koji e ih pokriti postignutim koristima. Ako
organizacija procenjuje da e decentralizacija doneti vee ekonomske i drutvene koristi od
ulaganja potrebno je odrediti kakav oblik i koji stepen decentralizacije treba primeniti. Veina
organizacija, pa ak i onih koje imaju visoko centralizovanu funkcionalnu formu definie svoju
organizaciju kroz odreeni broj radnih mesta povezanih hijerarhijskim linijama koja se dalje
grupiraju u skupove organizacijskih jedinica. Meutim, to ne znai da su te jedinice centri
odgovornosti. Naime, da bi one postale centri odgovornosti treba im planirati aktivnosti, meriti
rezultate odnosno postignua i dodeliti odgovornost za rezultate nekom menaderu ili grupi
menadera.
Pri odreivanju tipova centara odgovornosti treba polaziti od svrhe njihova formiranja
koja je definisana kao efikasnija kontrola trokova, prihoda i rezultata preduzetih aktivnosti te
razvijanje preduzetnikog ponaanja na niim nivoima menadmenta. Taj proces karakterie
decentralizacija prava na odluivanje, decentralizacija informacija i dodeljivanje odgovornosti
razmerno pravima na odluivanje.
To znai da decentralizacija prava na odluivanje polazi od vrhovnog menadmenta
(glavne uprave) i sa odreenim intenzitetom se sputa na nie nivoe menadmenta vezujui se uz
odgovorne osobe (menadere) koji rukovode razliitim tipovima centara odgovornosti.
Prenoenje ovlatenja sa vrhovnog na nii nivo menadmenta uzrokuje porast autonomije
centara odgovornosti i to razmerno obuhvata i stepen dodeljene slobode odluivanja. Rast
autonomije centara odgovornosti dovodi do problema usklaenosti ciljeva odnosno do problema
usklaivanja "lokalnih" ciljeva delova sa globalnim ciljevima preduzea. Realizaciju te
integracijske funkcije, u svakom sluaju, zadrava za sebe glavna uprava. Ona, dakle, bez obzira
na intenzitet i obuhvat decentralizacije prava na odluivanje, uvek ostaje finalni subjekt
odluivanja.
Razlog za to je to glavna uprava, iako daje ponekad i vrlo iroke moi menaderima
centara odgovornosti, ostaje prema vlasniku (vlasnicima) i dalje odgovorna za funkcionisanje
celokupnog posla i za rezultate preduzea. Zbog toga ona, na temelju praenja rezultata centara
odgovornosti, primenom meavine hijerarhijske kontrole i stimulacija, stalno usklauje ciljeve
centara odgovornosti sa ciljevima preduzea kao celine.
Opseg odgovornosti u centrima odgovornosti treba biti ekvivalentan stepenu prava
odluivanja koji mu dodjeljuje glavna uprava, to znai da se on kree izmeu centralizacije i
autonomije u odluivanju.

Pri tome posebno treba istaknuti dvje napomene i to:

1. poveanjem slobode odluivanja u centrima odgovornosti ne smanjuje se odgovornost glavne
uprave
2. odreeni stepen prisile od strane glavne uprave ne gubi se ni kod maksimuma slobode
odluivanja u centrima odgovornosti.
Prema tome, da bi organizacija utemeljena na centrima odgovornosti pravilno
funkcionisala, potrebno je u menaderskom sistemu povezati i uravnoteiti etiri kljuna
elementa i to:
1. odgovornost,
2. prava na odluivanje,
3. rezultate,
4. stimulaciju.
Ta etiri elementa ine osnovu za odreivanje tipova centara odgovornosti i definisanje
njihovih karakteristika. Odgovornost i prava na odluivanje trebaju pratiti decentralizaciju
(dodeljenu autonomiju). Stimulacije, kao sredstvo motivacije, temelje se na rezultatima koje
postiu centri odgovornosti i njihovi menaderi.
Kljuni preduslov za pravilno funkcionisanje menaderskog sistema je da se izjednae
prava na odluivanje sa odgovornou te da se izmeu rezultata i stimulacija postigne
povezanost. Ako se analizira stanje u praksi onda treba naglasiti da iako su profitni centri osnova
modela decentralizacije organizacije koji omoguavaju utvrivanje odvojenih rezultata, ne treba
im unapred pretpostavljati i decentralizaciju prava na odluivanje. Naime, u praksi neki
menaderi profitnih centara imaju vrlo iroke ovlasti u odluivanju. Oni u doputenim okvirima
deluju autonomno skoro kao posebne kompanije a vrhovnom menadmentu su odgovorni samo
za postignute rezultate. To se dogaa u situaciji kad vrhovni menadment ima izuzetno veliko
poverenje u menadere profitnih centara i kad profitni centar nastupa u potpuno nezavisnim
poslovima.
Nasuprot tome, ima i primera da menaderi profitnih centara moraju traiti doputenje od
glavne uprave za skoro sve vanije operativne odluke koje se donose a posebno se to odnosi na
odluke o trokovima. Na primer, u nekim amerikim kompanijama menaderi profitnih centara
mogu reinvestirati do 300.000,00 $ sopstvenog profita bez saglasnosti vieg menadmenta dok u
drugima moraju traiti saglasnost za svali troak preko 1.000,00 $. Sa dodeljivanjem moi
odreenim menaderima vrhovni menadment mora biti vrlo oprezan. Dogaalo se u praksi da
su na visoke pozicije dovedeni takozvani razvikani menaderi kojima su bez provere dodeljene
velike moi ali su oni svojim postupcima doveli u opasnost celokupno poslovanje.
U organizaciji po modelu centara odgovornosti kljuni deo modela predstavlja
raunovodstvo odgovornosti. Raunovodstvo odgovornosti moe osigurati merenje rezultata
centara odgovornosti ali i uticaj na ponaanje menadera centara odgovornosti.

Uticaj na ponaanje menadera centara odgovornosti postie se:

primenom sustava hijerarhijskog upravljanja, sa jedne strane,
te primenom motivacijskih ugovora, sa druge strane.
Istovremenom upotrebom ova dva sistema upravljanja nastoji se postii da menaderi
centara odgovornosti postignu najbolje rezultate u svojim poslovnim jedinicama ali da
istovremeno njihove aktivnosti budu u skladu sa interesima organizacije kao celine. Osnovna
pretpostavka uvoenja modela centara odgovornosti u organizaciju i upravljanje je ta da je to
nain na kojim se moe poveati efikasnost organizacijskih jedinica to moe osigurati
poveanje efikasnosti sistema kao celine.
Kljuna organizacijska jedinica u modelu centara odgovornosti je profitni centar (Profit
Center). Profitni centar je organizacijska jedinica kojoj se moe izmeriti ostvareni profit i koja u
okviru preduzea moe svoju primarnu funkciju obavljati sa odreenim stepenom autonomije.
Profitni centri jednog preduzea mogu delovati:
u nepovezanim poslovima ili
u meusobno povezanim poslovima.
Ako profitni centri deluju u meusobno povezanim poslovima javlja se fenomen:
interne razmene temeljem koje se razvija
interno trite.
Tu se javlja problem odreivanja:
internih cijena i
uspostavljanja internih ekonomskih odnosa koje u modelu centara odgovornosti treba reavati.
U okviru interne ekonomije treba reavati i problem internog investiranja profita
zaraenog u profitnim centrima.

3. TRI TEMELJNE SAVREMENE TEORIJE KOMPANIJE I NJIHOV

ODRAZ NA RAZVOJ ORGANIZACIJE I RAUNOVODSTVA
ODGOVORNOSTI
Ako se posmatra razvoj moderne organizacije i sa njom povezanih menaderskih
koncepcija onda se moe uoiti da se njihovo ishodite nalazi u tri temeljne savremene teorije
kompanije. To su sedee teorije kompanije:
1. Transakcijska teorija
2. Teorija efikasnosti proizvodnih trokova
3. Teorija kompanije kao skup ugovora

3.1.

TRANSAKCIJSKA TEORIJA

Osnovna hipoteza transakcijske teorije je da se poreenjem transakcijskih trokova tj.

trokova trine razmene i menaderskih trokova tj. trokova upravljanja transferima unutar
preduzea moe doneti odluka o internalizaciji ili eksternalizaciji transakcija, koja moe
osigurati veu efikasnost kompanije. Vea efikasnost kompanije pri tome moe se postii na
nain da se transakcije koje nisu stratekog karaktera a koje se jeftinije mogu nabaviti na tritu
eksternaliziraju a transakcije koje su na tritu skuplje i ija je nabavka oteana, internaliziranju.
Drugi nain poveanja efikasnosti kompanije transakcijska teorija vidi u organizaciji po modelu
centara odgovornosti. Naime, centri odgovornosti trebaju omoguiti decentralizaciju
menadmenta u cilju efikasnije kontrole, sa jedne strane, te razvijanje interne ekonomije, sa
druge strane.
Organizacija po modelu centara odgovornosti omoguava dodatnu bilateralnu i
multilateralnu kontrolu izmeu delova kompanije te razvijanju sinergijske i finansijske
ekonomije. Internalizacija transakcija omoguava dranje ili unoenje strateki vanih
transakcija pod kontrolom hijerarhije odnosno glavne uprave kompanije. Eksternalizacija
transakcija moe ii u dva smera. Jedan smer je potpuno naputanje eksternaliziranih transakcija
i delova preduzea te kupovanje tih transakcija na slobodnom tritu ako su uopte potrebne.
Drugi smer je eksternalizacija transakcija i zadravanje veze temeljem dugoronih ugovora radi
obezbeivanja iz spoljnijh izvora to se danas popularno naziva outsourcing.
Ekonomske teoretiare i praktiare oduvek je zanimao odgovor na pitanje isplati li se vie
samostalno realizovati odreene aktivnosti ili ih prepustiti drugima odnosno kupovati ih na
tritu. Dilema je, dakle, koje aktivnosti preduzee treba zadrati a koje eksternalizirati. Pri tome
se moe pojaviti interes da se odreene aktivnosti koje preduzee ranije nije obavljalo
internaliziraju.

U prolosti je vei naglasak bio na samostalnom obavljanju to veeg broja aktivnosti i na

internalizaciji. Meutim, u poslednje vreme dolo je do promena u zahtevima trita i tehnologiji
koje imaju za posledicu razvijanje temeljnih kompetencija preduzea i eksternalizaciji veeg
opsega aktivnosti. Eksternalizacija aktivnosti potrebnih preduzeu spoljnom ponuau naziva se
outsourcing.
Outsourcing predstavlja dugoroni partnerski odnos utemeljen na ugovoru u kojem obe
strane ulau sredstva, vreme i ljude da bi uspeno realizovali odreenu aktivnost. Suprotno
outsourcingu, insourcing podrazumeva vraanje eksternaliziranih aktivnosti u okvir preduzea ili
obavljanje aktivnosti u preduzeu koje su se ranije kupovale na tritu. U dananje vreme veina
preduzea u SAD kupuje usluge koje su se ranije obavljale interno a oekuje se da e se u
budunosti broj takvih preduzea stalno poveavati. Meutim, prilikom donoenja odluka o
outsourcingu treba biti izuzetno oprezan. Outsourciranje odreenih aktivnosti ne mora uvek dati
pozitivne rezultate.

3.2.

TEORIJA EFIKASNOSTI PROIZVODNIH TROKOVA

Teorija efikasnosti proizvodnih trokova istie u prvi plan:

organizacijski kapital i
timski rad.
Osnovna hipoteza te teorije je da se kroz timski rad postie vea kooperativnost lanova
nego trinom razmenom te da se kroz zajedniki rad uveava znanje lanova tima koje
povezano u ssitem daje vei organizacijski kapital. Iz osnovne ideje o poveanju organizacijskog
kapitala u dananje vreme razvijena je teorija znaaja, sadraja i primene intelektualnog kapitala.
U dananje vreme intelektualni kapital se istie kao najvanije bogatstvo kompanije. Sledom
ideje o znaaju timskog rada u poslednje vreme je razvijen model organizacije utemeljen na
radnim timovima. Taj model sledi osnovne postavke modela centara odgovornosti pa radne
timove karakterizira kao psudomikroprofitne centre. Razvojem te ideje dolazi do modela
organizacije centara odgovornosti kod kojeg se u prvi plan istiu pseudoprofitni centri kao
osnovica nove organizacije.
Pseudoprofitni centri u tom modelu slede nastojanje da se za svaki segment organizacije
za koji je to mogue u fokus dovede ostvarivanje veeg profita. U tom modelu trokovni centri i
cilj rezanja trokova zamenjuju se pseudoprofitnim centrima koji u fokusu imaju upravljanje
trokovima koje proizlazi iz imperativa poveanja profita. Na taj nain se otklanjaju mogue
negativne posledice nekritinog rezanja trokova.

3.3.

TEORIJA KOMPANIJE KAO SKUP UGOVORA

9

Ta teorija deli se u tri osnovna smera, i to u smeru: - franiziranja, - transakcijske mree i

- zajednikih ulaganja. Organizacije utemeljene na skupu ugovora su nehijerarhijske organizacije
pozicionirane negde izmeu hijerarhija i trita. Prema tome, one pripadaju u podruje
meutransakcijskih odnosa koji se temelje na skupu dugoronih ugovora o meusobnoj saradnji.
Odgovornost se usmerava na obavezu realizacije ugovora to zahteva razvoj pravnog sistema.
Razvoj meutransakcijskih odnosa a posebno razvoj transakcijske mree inicirao je
razvoj virtualne organizacije. Virtualna organizacija, kao stvarna organizacijska inovacija, u
dananje vreme razvija se kroz brojne modalitete. Ona u dananjoj organizaciji postaje sve
prisutnija. Razvoju virtualne organizacije posebno pridonosi razvoj informacijske i
komunikacijske tehnike i tehnologije. Budui da virtualna organizacija prekorauje formalne
granice jednog preduzea i preduzee temelji na skupu ugovora moe se slobodno rei da se
virtualno preduzee posmatra kao celina sastavljena od brojnih lanova koji se u tom sluaju vie
ne posmatraju kao spoljni izvori.
Razvoj virtualne organizacije ne suspenduje model centara odgovornosti. Naprotiv,
lanovi virtualne organizacije i odreene aktivnosti u virtualnoj organizaciji predstavljaju upravo
centre odgovornosti te organizacije. Na temelju osnovne ideje virtualne organizacije danas se
razvijaju modeli virtualnih centara odgovornosti.

4. FUNKCIONALNE I DIVIZIONALNE ORGANIZACIJSKE

STRUKTURE I CENTRI ODGOVORNOSTI

Kad se posmatraju klasine organizacijske strukture i forme esto se istie da su samo tri
elementarne strukture odnosno forme mogue i to:
U-forma,
M-forma i
H-forma.
Te forme su definisane na temelju razliitih ponaanja ljudi u organizaciji i to posebno:
prema definisanju unutranje organizacijske strukture,
nainu upravljanja
uspostavljanja ekonomskih odnosa izmeu delova organizacije.
Sve ostale organizacijske forme smatraju se izvedenima ili hibridnima.

10

4.1.

U-FORMA

U-forma (Unitary form) ili funkcionalna organizacijska struktura je oblik organizacije

koji karakterizira:
podela aktivnosti i oblikovanje organizacijskih jedinica prema funkcijama,
centralizovano upravljanje organizacijskim jedinicama sa nivoe glavne uprave,
meusobna zavisnost funkcija tj. organizacijskih jedinica
Funkcionalne organizacijske jedinice obavljaju funkcije kao to su: proizvodnja,
marketing, finansije, administracija, nabava, prodaja, istraivanje i razvoj itd. Za funkcionalnu
formu organizacije se u pravilu vee centralizirvno upravljanje svim pod jedinicama na nivou
glavne uprave. Menaderi pojedinih funkcija i funkcionalnih organizacijskih jedinica odgovorni
su za pravilno i efektivno delovanje svojih jedinica. Kod funkcionalne organizacije
organizacijske jedinice su meusobno zavisne i ne mogu efikasno funkcionisati jedna bez druge.
U-forma (funkcionalni oblik organizacije) po pravilu se primenjuje u sluaju tehnoloki
integrisanog procesa sa relativno uskom strukturom asortimana koja ne zahteva organizacijsku
ralanjenost prema proizvodima i uslugama.
Osnovna prednost funkcionalne forme je direktna informisanost vrhovnog rukovodstva o
operativnim zbivanjima koja pomae da se informacija ne izoblii prolaskom kroz
komunikacijske kanale kao i mogunost bre i neposredne akcije u procesu upravljanja. Zbog
toga za uslove uske strukture asortimana, uske specijalizacije, visoke tehnoloke integrisanosti
procesa proizvodnje, nieg stepena podele rada i manje kompleksnosti operacija, funkcionalni
oblik ostaje najefikasniji oblik industrijskog organizovanja.
Zato se U-forma, kad nije prikladna kao oblik organizacije celog preduzea, primenjuje u
njegovim delovima. Meutim, veliki nedostaci U-forme pojavljuju se u sluaju razvoja i rasta
preduzea u smeru naglaene diverzifikacije, visokog stepena podele rada i kompleksnosti
operacija, jer ona tada postaje progresivno neefikasna zbog toga to tada generalno nastaju tri
tipa problema:
1. Na nivou vrhovnog menadmenta dolazi do gubitka znanja o uslovima na terenu i
kumulativnog gubitka kontrole nad operativnim aktivnostima. Prolaskom kroz hijerarhijske
komunikacijske kanale informacije i naredbe se menjaju i donose pogrenu sliku.
2. Radijalna ekspanzija U-forme daje rezultat progresivnim preoptereenjem komunikacija u
vrhu menaderske piramide ime se odluivanje usporava.
3. Menaderi se usmeravaju na zadovoljstvo svoga efa a ne na zadovoljstvo kupaca.

11

4.2.

M FORMA

M forma ili multidivizionalna organizacija M-formu (multidivizionalnu formu)

organizacije karakterie:
dekomponiranje preduzea na vie kvaziautonomnih operativnih divizionalnih jedinica i
razdvajanje stratekog od operativnog odluivanja koje se delegira na nivou tih jedinica.
Operativne divizionalne jedinice (tipini centri profita koji se temelje na proizvodima ili
geografskim podrujima) sadre i bitne funkcije kao to su: proizvodnja, nabavka, prodaja,
finansije, inenjering i slino. Jedna od osnovnih prednosti primene M-forme je u tome to
razdvajanje delatnosti i njihovo organizovanje u obliku profitnih centara omoguuje nastavak
proizvodnje i poslovanje tih jedinica u obliku U-forme, jer one ostaju dovoljno male i
specijalizovane da ne padaju ispod praga kad U-forma prestaje biti efikasna.
Profitni centri u okviru M-forme su kvaziautonomni i esto nezavisni u donoenju
operativnih odluka (osim ako ne doe do eskalacije negativnih sukoba u internoj razmeni),
jedino to su glavnoj upravi odgovorni za dobitak ili gubitak. Na ovaj nain struktura M-forme
zaobilazi probleme kumulativnog gubitka kontrole i preoptereenja komunikacijama koje se
javlja kod neadekvatne primene U-forme. Menaderi profitnih centara usmeravaju se na
zadovoljstvo kupaca kako bi poveali profit za koji su odgovorni glavnoj upravi. To je najvei
kvalitetni preokret u ponaanju menadera koji donosi model profitnih centara u odnosu na
sloenu centraliziranu organizaciju. Osnovna razlika izmeu M-forme i H-forme je u tome to
profitni i investicijski centri u M-formi nisu pravne osobe a u H-formi jesu. H-forma ne
iskljuuje primenu M-forme u svojim poslovnim segmentima isto kao to ni M-forma ne
iskljuuje nego pretpostavlja primenu U-forme u svojim poslovnim jedinicama.
Razlika izmeu H-forme i M-forme u praksi se esto pojavljuje i u nainu investiranja
profita zaraenog na nivou poslovnih jedinica. Kod H-forme, najee postoji tenja da se profit
zaraen u subkompanijama veim delom reinvestira poslovne segmente koji su ga zaradili,
ponekad ak i pod kontrolom uprave tih subkompanija.
Kod M-forme kapital raspoloiv za investiranje koncentrie se na nivou kompanije i
glavna uprava ga investira na mesta na kojima se oekuju najvei zajedniki efekti uzimajui u
obzir investicijske predloge koje dolaze od menadera profitnih centara. Osnovne organizacijske
podjedinice u M-formi oblikuju se najee prema proizvodima ili uslugama, prema teritorijalnoj
lociranosti ili prema kupcima. Organizacijske jedinice u M-formi mogu biti organizovane sa
skoro potpunim funkcijama koje ima preduzee ali mogu biti organizirane i u brojnim
modalitetima.
Temeljnu hipotezu M-forme je formulisao ameriki autor Oliver Williamson (1970.).
Sedamdesetih godina dvadesetog veka organizacija po modelu profitnih centara je bila je
neobino popularna.
Meutim, budui da je Williamson prilikom formulacije hipoteze M-forme u osnovi
tvrdio da preduzea organizovana u istoj M-formi u pravilu pokazuju veu profitabilnost nego
preduzea organizovana u nekom drugom obliku, njegov zakljuak je pokrenuo lavinu
12

istraivanja i u fokus interesa stavio uticaj organizacijske forme na ekonomsku performansu

preduzea, to je znatno pridonelo razvoju teorije i prakse na ovom podruju. Pokazalo se da
praksa nije optereena nikakvim teorijskim ogradama niti istoom primene M-forme. Umesto
toga, uoeno je da kompanije pronalaze modele primerene reavanju svojih praktinih problema
koji su mnogo fleksibilniji od teoretskih modela. Prava odluivanja menadera profitnih centara
mnoge glavne uprave kompanija dozirale su u skladu sa svojim diskrecijskim ocenama o
opravdanosti dodeljivanja takvih prava a ne prema teoretskim zamislima iz knjiga.
Oito je da se u praksi u svakom konkretnom sluaju trai optimalni oblik organizacije u
danim uslovima. Na izbor primenjenog modela organizacije mogu uticati brojni faktori kao to
su istorija razvoja odreene organizacije, raspored uticaja pojedinih rukovodeih struktura,
nedostatak kvalifikacionih menadera, uticaji trita itd.
Varijacije M-forme: M-forma, T-forma i X-forma
Sumnja u Williamsonovu hipotezu M-forme podstakla je i njega samog na istraivanja u kojima
dolazi do spoznaje da sva multidivizionalna preduzea nemaju potrebne karakteristike iste Mforme. Na temelju tih istraivanja Williamson i Bhargava (1972.) su razvili novu klasifikacijsku
emu koja, diferencira varijacije multidivizionalnog tipa kako sledi:
M -forma; Ova forma je iskrivljena struktura M-forme, (naziva se jo i "korumpirana Mforma"). Njena struktura je takoe multidivizionalna, ali nisu potpuno razdvojene operativne i
strateke funkcije. Glavna uprava se mea u operativne odluke dozirajui autonomiju i
odgovornost poslovnih jedinica prema vlastitoj proceni u skladu sa trenutnim potrebama. Kod
ove forme naglaen je zajedniki interes na raun interesa profitnih centara i ekspanzija
preduzea uz neto nii profit. T-forma: (ili M'-forma): Ova forma je prelazni oblik
multidivizionalizacije. Ona oznaava preduzea u procesu organizacijskog prilagoavanja u
smeru M-forme. Zbog toga su performanse ovih preduzea daleko od optimalnih. X-forma: Ova
forma organizacije preduzea podrazumeva meavinu organizacijskih varijanti (na primer:
kombinisan je deo M-forme i deo U-forme).

4.3.

H FORMA

H forma: Holding organizacija (H-forma) je organizacijski oblik koji karakterie skup

pravnih osoba povezanih na osnovi vlasnitva nad kapitalom tih drutava. Glavna uprava holding
kompanije u pravilu donosi strateke odluke a operativne odluke, po pravilu, preputa upravama
svojih drutava. Znaajniji utjecaj glavne uprave holding kompanije na operativne odluke uprava
njenih drutava pojavljuje se u praksi kada ta drutva deluju u meusobno povezanim poslovima.
Ako drutva holding kompanija deluju u meusobno nezavisnim poslovima uprava
holdinga ih najee usmerava na postizanje postavljenih stratekih ciljeva i kontrolie njihovu
efektivnost i efikasnost.

13

Najvei deo profita ostvaren u investicionim centrima holding u pravilu se reinvestira u

jedinice koje su ga ostvarile. Holding organizacija, slubeno ili neslubeno, konsolidira rezultate
svojih zavisnih drutava kao da se radi o jednom preduzeu.
Prema strukturi delatnosti holding kompanije, u pravilu, slede jednu od tri sledee
strategije:
1. vertikalna integracija
2. horizontalna integracija
3. konglomerat delatnosti

4.3.1. VERTIKALNA INTEGRACIJA

Kod vertikalne integracije holding kompanija nastoji povezati aktivnosti od osiguranja
sirovina, preko proizvodnje do prodaje na tritu. S obzirom na dominantnu delatnost vertikalna
integracija se moe provoditi prema napred tj. prema tritu ili prema natrag tj. prema izvorima
resursa.
Vertikalna integracija nastoji iskoristiti prednosti vertikalne ekonomije. Prednosti
vertikalne ekonomije pojavljuju se u situaciji kad je dranje pod hijerarhijskom kontrolom
neprekinutog lanca aktivnosti kljuno za efikasnost sistema. Na primer, osiguranje sirovinske
osnove moe biti strateki znaajno za odranje celog sistema kao to je to kod naftne industrije
ili kod cementne industrije.
Kod vertikalne integracije esto stoji otvorena dilema treba li se ona realizovati
primenom hijerarhijske kontrole nad sopstvenim profitnim centrima ili se ona moe reiti
trinim povezivanjem nezavisnih preduzea pomou dugoronih ugovora. Odgovor na to
pitanje moe se dobiti samo ispitivanjem svih relevantnih faktora u svakoj konkretnoj trinoj
situaciji. Na primer, ako postoji iroko i dostupno nabavno trite osnovnih sirovina onda takve
izvore verovatno nije potrebno ukljuivati u vertikalnu integraciju. Suprotno tome, ako je
nabavno trite sirovina ogranieno i strateki znaajno, takve izvore je potrebno ukljuiti u
vertikalnu integraciju i staviti ih pod hijerarhijsku kontrolu.

4.3.2. HORIZONTALNA INTEGRACIJA

14

Horizontalna integracija razumijeva irenje i/ili stavljanje pod hijerarhijsku kontrolu istih
kapaciteta na razliitim lokacijama i tritima. Horizontalna integracija omoguava kontrolu
proizvodnje i velikog dela trita to pogoduje uspostavljanju monopola. Zbog toga horizontalnu
integraciju neke drave ograniavaju ili ak zabranjuju zakonom o anti monopolu (kao Japan, na
primer). Horizontalna integracija posebno je prisutna u multinacionalnim kompanijama.
Horizontalna ekspanzija i integracija je posebno izraena u bankarskoj industriji, turizmu
i u podruju revizorskih usluga. Prednosti horizontalne integracije najee se temelje na
razraenoj i uvebanoj tehnologiji rada koja se prenosi i primenjuje na novo ukljuene ili novo
razvijene delove kompanije. Horizontalna integracija, dakle, izvlai koristi iz sinergijske
ekonomije.

4.3.3. KONGLOMERATSKA INTEGRACIJA

Konglomeratska integracija se temelji na financijskoj ekonomiji. Ona okuplja bilo koje
delatnosti iz kojih se daje "izvlaiti" profit. U konglomeratskoj integraciji glavna uprava
podvruje organizacijskoj disciplini svoje lanice traei od njih odreeni nivo profitabilnosti.
Glavna uprava se retko mea u operativne odluke menadera svojih investicijskih ili profitnih
centara. Ona ih najee puta da obavljaju svoju preduzetniku ulogu vrlo samostalno i dri ih
sve dok su zadovoljni ostvarenim profitom. Ako menaderi ne ostvaruju zadovoljavajui profit
bit e otputeni a vrlo esto e i investicijski (profitni) centri biti prodani. Poslovanje u holding
kompaniji zasnovanoj na konglomeratskoj integraciji moe biti vrlo zanimljivo i dinamino.
Neke holding kompanije imaju strategiju kupovanja posrnulih kompanija koje nakon toga
dokapitaliziraju i podvruju organizacijskoj disciplini kako bi ih uinili profitabilnima. Nakon
to te kompanije postanu profitabilne neke holding kompanije ih dre dalje a neke ih ak prodaju
za puno veu cenu od one koja je za njih plaena. Neke holding kompanije kupuju male privatne
kompanije koje nemaju dovoljno kapitala za razvoj ali imaju dobru ideju i poslovnu perspektivu.
U takvim sluajevima holding kompanija ulae novac u kupljenu kompaniju a prethodnog
vlasnika esto zadrava na mestu menadera te kompanije i podstie ga da kompaniju razvije.
Istovremeno, ona mu omoguava pristup novim tehnologijama i novim tritima koja mu ranije
nisu bila dostupna. Ako holding kompanija iz bilo kojeg razloga unutranje ili spoljne prirode
nije u stanju osigurati profitabilnost neke svoje podjedinice ona e je prodati ili jednostavno
ugasiti. U ovom sluaju raunovodstvo odgovornosti predstavlja temelj za donoenje stratekih
odluka.

ZAKLJUAK
15

Upravljako raunovodstvo je deo raunovodstva koji informacijama snabdeva

menadment preduzea. Moe se zamisliti kao svojevrsni informacioni servis za menadere
preduzea. Dakle, upravljako raunovodstvo za svoj primarni zadatak ima obezbeivanje
informacija koje su menaderima potrebne za obavljanje njihovih funkcija.
Raunovodstvo odgovornosti predstavlja sistem planiranja i merenja performansi
poslovnih segmenata sa ciljem decentralizovanog upravljanja kompanijom. U tom sistemu
menaderi preuzimaju odgovornost za ostvarivanje ciljanih finansijskih rezultata poslovnih
segmenata kojima upravljaju u skladu s hijerarhijskim poloajem i mogunou kontrole.
Mnoga preduzea razvijaju svoje aktivnosti prema razliitim poslovnim podrujima i
tritima. U tom razvoju preduzea se poveavaju i ire na razliite lokacije nudei razliite
proizvode i usluge. Tako dolazi do diverzifikacije aktivnosti, dislokacije i poveanja organizacije
to stvara motiv za uvoenje centara odgovornosti.
U mnogim praktinim situacijama dolazi do faze u kojoj elnik (glavni menader) ili
upravno telo (glavna uprava) vie nije u stanju efikasno kontrolisati operativne aktivnosti na
terenu na direktan nain. U tom trenutku dolazi do razmiljanja o decentralizaciji odnosno o
potrebnom stepenu decentralizacije.

16