DIVIZIJA

1. Objasni pojam centralizacije?

- odluke se donose na najvisem upravljackom nivou

- zastupljena u malim I mladim preduzecima ali I u nekim velikim koja imaju

homogen proizvodno prodajni program I posluju u stabilnom okruzenju?

2. Objasni pojam decentralizacije?

- Odlucivanje I na nizim nivoima

- Cilj je smanjiti rizik I neizvesnost I poveca efikasnost upravljanja

Razlaganje velikih problema na manje

- Nivo decentralizacije zavisi od poverenja centralnog menadzmenta u podredjene

(njihovo znaje,iskustvo..)

- Totalna decentralizacija:min.ogranicenja I max.sloboda

- Uglavnom su strategijske odluke u nadleznosti vrha,a takticke na nivou

menadzmenta divizije

3. Objasni odnos decentralizacije I divizionalizacije?

- Decentralizacija siri concept

- Decentralizacija je prisutna I u funkcionalno I divizionalno strukturiranim

preduzecima (iako se cesto smatra da su funkcije centralizovane)

>>>>Funkcionalna struktura ( preduzece organizovano po funkcijama

nabavke,proizvodnje,marketinga,finansija-na celu svake funkcije je menadzer
tako da govorimo o funkcionalnoj decentralizaciji)

>>>>Divizionalna struktura (preduzece podeljeno na relativno samostalne

segmente tj divizije koji cesto lice na male kompanije-na celu svake divizije je
menadzer pa tako govorimo o divizionalnoj decentralizaciji)

- Diviziono preduzece ne mora biti u celosti decentralizovano jer svaka divizija

zavrsava funkcionalnom strukturom. Pa tako diviziono preduzece moze biti
decentralizovano do nivoa divizije, a odatle je moguce nastaviti sa
decentralizacijom po funkcijama ili zadrzati pravo odlucivanja na vrhu.
4. Navedi razloge za divizionalizaciju I decentralizaciju u telekomunikacioniim
kompanijama,bankama I neprofitnim organizacijama?

TELEKOMUNIKACIONE KOMPANIJE:
- Bile drzavni monopol
- Privatizacija,konkurencija I propisi otezali upravljanje pa je centralizacija morala
biti zamenjena pracenjem profitabilnosti usluga,kontrolom troskova,formiranjem
uzih segmenata I spustanjem vecih ovlascenja I odgovornosti na menadzere.

BANKE:
- Radi veceg trzisnog ucesca I vecih profita banke su bile prinudjene da izlaze u
susret zahtevima kupaca I da stalno kreiraju nove usluge (bankomati,kreditne I
debitne kartice,placanje putem racunara…)
Svaka ova usluga ima svoje prihode I rashode

- Potrebna brzina reagovanja I odlucivanja pa su banke morale da delegiraju

ovlascenja I odgovornosti na nize nivoe,a tako I da pojacaju kontrolu tih delova I
njihovih menadzera

NEPROFITNE ORGANIZACIJE:
- Potrebno pratiti trosenje budzetskih sredstava I posebno kvalitet usluga ( PR:
zdravstvo)
Potrebna je kontrola razlicitih programa I projekata sto upucuje na potrebu
formiranja uzih segmenata I pracenje njihovih ostvarenja

- Mogu pruzati I profitne usluge (PR: prodavnice u bolnicama),pa je potrebno

pratiti poslovanje I tog profitnog dela I uspesnost menadzera

5. Navedi kljucne faktore koji upucuju na prihvatanje divizionalizacije?

- Preduzeca koja primenjuju strategiju diversifikacije trebaju divizionalizaciju –

razlicite aktivnosti su u pitanju pa centralni menadzment ne moze uspesno da
prati I odlucuje o njima

- Veca preduzeca trebaju divizionalizaciju jer ona imaju potrebu da sire asortiman
I ulaze na nova trzista radi disperzije rizika I pritisaka konkurencije

- Eksterni rast – neophodna divizionalizacija jer je u pitanju preuzimanje drugih

preduzeca koja ne moraju pripadati istoj delatnosti
6. Navedi prednosti divizionalizacije?

1. Efikasnije odlucivanje
- Bolji pristup informacijama I brze odlucivanje
- Menadzeri bolje znaju zahteve kupaca I odnose sa dobavljacima,lakse uvidjaju
mogucnosti na trzistu,bolje poznaju konkurente I sopstvene mogucnosti…
- Ne gubi se vreme u komuniciranju do centralne uprave I nazad I nema rizika da se
pogresno tumaci problem usled nepoznavanja njegove prirode
2. Rasterecenost centralnog menadzmenta
- Upravljacki vrh je rasterecen od resavanja tekucih problema I usmeren je samim
tim na pitanja od strategijskog znacaja
3. Efikasna kontrola
- Upravljacki vrh je delegirao ovlascenja na nize nivoe ali to ne znaci da ga ne
zanima kako ti delovi posluju. On meri ostvarenje tih segmenata I njihovih
menadzera I to je dobra osnova za efikasnu kontrolu.
- Odricanjem dela ovlascenja je spreceno gubljenje kontrole cak I u velikim
preduzecima
4. Konkurentnost divizija omogucava delovanje u interesu preduzeca
- Vidljivi su rezultati svihh divizija pa tako ne mogu neprofitabilni delovi da opstaju
na racun profitabilnih,vec se divizije nadmecu radi dobijanja
bonusa,napredovanja…( FER NADMETANJE)
5. Menadzeri imaju motiv da se dokazuju
- Cilj tih menadzera je da napreduju I udju u vise upravljacke strukture pa tako oni
donose vazne odluke I sticu iskustvo.Uprava ih efikasno kontrolise,pa tako I
procenjuje mogucnost njihovog napredovanja
6. Unapredjen sistem motivisanja
- Menadzeri imaju potrebu da pokazu talenat,umesnost I odgovornost u vodjenju
segmenta
- Decentralizacija pojacava kreativnost, a to dalje daje vecu profitabilnost
- Rezultati poslovanja divizija su vidljivi pa tako zaposleni osecaju vecu pripadnost
preduzecu,u smislu da ucestvuju u njegovoj misiji
- Menadzere motivisu I nagrade za ostvarenja
7.Navedi nedostatke divizionalizacije?

1. Suboptimalno ponasanje
-usled preterane nezavisnosti menadzera
-usled tesne povezanosti divizija
-usled nekvalitetne kontrole
<<<<menadzer gleda licni interes,a ne interes preduzeca ili nema predstavu
koja je misija preduzeca (PR: odbacuje projekat ciji je prinos manji od prinosa
divizije,a veci od troskova kapitala)

2. Konflikti izmedju divizija

-radi ostvarivanja visestrukih koristi divizije upadaju u konflikt
PR: divizija prodaje na eksternom trzistu neki proizvod,umesto drugoj diviziji
u preduzecu I tada samo ona ostvaruje koristi,a druga divizija I preduzece ne
ostvaruju
PR 2: kada dve divizije konkurisu za isti posao na eksternom trzistu
( to moze povecati troskove preduzeca)

3. Dupliranje funkcija
-Funkcije se dupliraju radi sto vece nezavisnosti divizija,a tako se I troskovi
povecavaju
PR: duplo racunovodstvo,dupla pravna sluzba…
Nekada ce preduzece manje da kosta ako centralizuje nabavku.nego da svaka
divizija sama nabavlja

4. Forsiranje kratkorocnih naspram dugorocnih ciljeva

-do ovoga najcesce dolazi kada se bonusi zasnivaju na tekucim
performansama
Da bi dostigli ciljni prinos,menadzeri mogu odloziti neke
troskove,projekte,mogu lazirati prihode….to sve moze imati ozbiljne
posledice na dugorocna ostvarenja

8 .Sta podrazumeva put do optimalne divizionalizacije?

A. Odrediti velicinu divizije I tehnolosku zavisnosti
B. Definisanje divizione samostalnosti (zavisi od stepena dodeljenih ovlascenja)
C. Nepovezanost aktivnosti divizija
D. Delovanje divizija u interesu preduzeca
E. Efikasna alokacija resursa I pracenje doprinosa divizija I menadzera
F. Razvijanje mehanizama za resavanje konflikata
G. Razvijanje efikasnog sistema nagradjivanja
 9. Koja tri problema koja su od vitalnog znacaja za funkcionisanje divizija {pri
izvestavanju segmenata},resava upravljacko racunovodstvo?
1. meri ostvarenja divizija I menadzera
2. kreira podsticajni sistem
3. alokacira resurse ka najprofitabilnijim segmentima

10. Koje vrste potreba se javljaju pri segmentnom izvestavanju?

**** Potrebe za zvanicnim izvestavanjem

 obaveznost zvanicnog izvestavanja je bitna da bi investitori mogli da

sagledaju poslovanje preduzeca,izvore dobitaka radi procene rizika I
sigurnosti njihovog ulaganja
 zahtevaju se informacije o svim
prihodima,gubicima,dobicima,imovini,obavezama

**** Potrebe centralnog menadzmenta

 centralni menadzment ima potrebu da vidi izvestaje kako posluje svaki

segment I njihovi menadzeri da bi mogao da ih efikasno kontrolise
 ti segmenti su cesto “preduzeca u preduzecu” (bez svojstva pravnog lica)
I u velikim I slozenim preduzecima ih moze biti u jako velikom broju,tako
da centralni menadzment ne bi mogao da ih uspesno kontrolise I
odlucuje o njima
 ipak,ti izvestaji po segmentima treba da budu transparentni ali I
dovoljno sazeti da ne bi opterecivali centralni menadzment

**** Potrebe nizih nivoa menadzmenta

 menadzerima na nizim nivoima treba najvise informacija pa tako I

potpuniji izvestaji o izvorima prihoda,vrstama I strukturi troskova I
rezultatima
 ove informacije pruza RACUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI,a to znaci
da u preduzecu treba prepoznati centre odgovornosti
 centar odgovornosti je bilo koji deo u preduzecu na cijem je celu
menadzer kojem su dodeljena odredjena ovlascenja I shodno tomr
koji snosi odgovornost ( PR: skup masina je centar odgovornosti za
poslovodju u proizvodnje,divizija je centar odgovornosti za
menadzera divizije I celo preduzece je centar odgovornosti za
direktora)
  racunovodstvo odgovornosti mora da izvestava o finansijskim
efektima svakog centra odgovornosti I o uticaju menadzera,pri cemu
se ne gubi u vidu celina preduzeca vece se ona posmatra preko njenih
delova
 svaki centar odgovornosti mora imati svoje inpute (material,rad I
autpute (gotovi proizvodi,poluproizvodi,usluge) : investicioni
centri,profitni centri,centri prihoda (prodaja),centri troskova
(proizvodnja) I centri diskrecionih rashoda
(administracija,nabavka,finansije,opste upravljanje,istrazivanje I
razvoj…)
11.Profitni I investicioni centar?
PROFITNI:ovlascenja I odgovornost za prihode,troskove I rezultat

Treba da imaju minimum funkciju proizvodnje I funkciju prodaje(nekada I nabavka,deo

racunovodstvenih poslova,administracija).
U njihovoj nadleznosti su odluke o:kvalitetu proizvoda,roku isporuke,formiranju
cena,proizvodnom miksu,nacinu proizvodnje…
Na upravljackom vrhu ostaju odluke o:kapitalnim ulaganjima,nacinu finansiranja,strategijsko
planiranje,IIR.
INVESTICIONI:ovlascenja za prihode,troskove,rezultat I investicije
Siri centri odgovornosti I jos vise lice na “prava preduzeca”
Mogu imati funkcije proizvodnje,prodaje,deo finansijske funkcije,deo IIR,deo strategijskog
planiranja I nabavku(na nivou celine ce ostati eksterni izvori finansiranja,fundamentalna
istrazivanja,nekada nabavka I opsti korporativni poslovi)

12. Koji su uslovi za konstituisanje profitnih centara?

1. Dovoljna masa prihoda I rashoda da bi mogla da se realizuje kontrola putem
dobitka
2. Da menadzeri imaju dovoljno ovlascenja da bi mogli da preduzimaju akcije koje
imaju osetan uticaj na rezultat
3. Da imaju sopstveno eksterno trziste inputa I autputa,sto ne iskljucuje mogucnost
internih isporuka
4. Da odnosi izmedju segmenata budu jasno definisani da bi njihovi dobici bili
nezavisni od odluka I efikasnosti drugih segmenata
5. Da postoji spremnost centralne uprave da vrsi kontrolu segmenata putem dobitka
ili gubitka
 13. Koji su uslovi za konstituisanje investicionih centara?
1. Sve pretpostavke kao I kod profitnog
2.Da centri budu dovoljno prepoznatljivi da bi se mogla vezati za njih angazovana
sredstva I rashodi
3. Da budu dovoljno veliki radi izracunavanja pokazatelja uspesnosti
4. Da budu preneta ovlascenja za profit ali I za investicije
5. Spremnost uprave da dodeli ovlascenja I da kontrolise ta podrucja I menadzere
(putem SP,RD,EVA..)

14. Karakteristike centara prihoda?

-menadzeri donose odluke o prihodima,a ne o troskovima
- u okviru marketing funkcije
- formiranje prema proizvodima,kupcima,teritorijama…
- menadzeri mogu imati dominantan uticaj na prihode ( odluke o
asortimanu,cenama,uslovima prodaje,ulaganjima u promociju..) ali I ne moraju imati
(odgovorni samo za prodate kolicine,a odluke o cenama ostaju na nivou marketing funkcije
ili na nivou preduzeca ).
-menadzeri ne mogu uticati na troskove prodatih proizvoda ali mogu uticati na troskove
marketinga ako je jedan deo u njihovoj nadleznosti,a drugi deo u nadleznosti menadzera
marketinga
15. Izvestavanje o performansama centara prihoda zahteva ispunjenje kojih zahteva?
1. TRANSPARENTNOST PRIHODA I TROSKOVA MARKETINGA (ovako treba da budu
prikazani prihodi I troskovi , radi jasnosti):
Bruto prihodi
- Popusti
= neto prihodi
- Direktni tr.marketinga(deo promocije,provizije,transport..)
= direktan doprinos centara prihoda
- Opsti troskovi marketinga(tr.upravljanja prodajom I distribucijom,tr.popravke u
garantnom roku..)
= neto doprinos marketing funkcije tj centara prihoda
2. RAZLICITO STRUKTURIRANJE IZVESTAJA
- po proizvodima,po kupcima…
3. POSTOVATI PRINCIP KONTROLABILNOSTI
- podvojiti ostvarenja koja su pod kontrolom menadzera od onih koja to nisu
4. IZVESTAJ TREBA DA PRUZI DUBLJU ANALIZU ODSTUPANJA
- po osnovu asortimana,cena,kolicina,trzisnom ucescu I velicini trzista

16. Zasto treba biti oprezan pri kontroli centara prihoda?Kako biste vi kao menadzer merili
ostvarenja , a kako da ste direktor?
- disfunkcionalno ponasanje menadzera ( ako je sistem nagradjivanja vezan za
prihode,jer mogu stimulisati proizvode koji donose visoke prihode ne vodeci racuna o tome
da I njihovi troskovi proizvodnje I logistike mogu biti visoki)
- Menadzeri mogu nudity I dodatne usluge I duzi period kreditiranja (to povecava
troskove,a smanjuje profitabilnost )
- Zato,treba meriti ostvarenja menadzera na nacin da se vide efekti njihovih aktivnosti
na KR , a ne na PRIHODE !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
17. Karakteristike centara troskova?
- ovlascenja I odgovornost menadzera za troskove
- centri STANDARDNIH troskova ( za proizvode se standardizuju troskovi pa se ovi centri
mogu kontrolisati putem odstupanja od standardnih troskova )
- nema odgovornosti za prihode ( ne odlucuje se o vrstama proizvoda,kolicinama I
cenama)
- u okviru funkcije proizvodnje( ovi centri mogu biti jedna proizvodna linije,ceo pogon..)
- Odgovornost menadzera je primarno vezana za ekonomicnost trosenja inputa I
kolicina,kvalitet I rokovi isporuke autputa
-direktni troskovi se lako alociraju na ove centre , a indirektne troskove treba alocirati
ako je to u cilju izvestavanja ili treba odustati od toga zbog arbitrarnosti
- izvestaj treba da ima informacije o planiranim I stvarnim troskovima
- treba podeliti troskove u izvestaju na kontrolabilne ( da bi se ocenila uspesnost
menadzera ) I nekontrolabilne.
- Fleksibilno budzetiranja I analiza odstupanja od fleksibilnih budzeta su mocno sredstvo
za upravljanje performansama ovih centara)

18. Karakteristike centara diskrecionih rashoda?

-tesko se vidi veza inputa I autputa
-ne mogu se planirati na osnovu standardne potrosnje ( pa se tako I ne mogu kontrolisati
putem odstupanja kao u pitanju iznad sto je navedeno)
- menadzeri imaju zadatak da maksimiraju autput uz ogranicen budzet
- u okviru neproizvodne funkcije(IIR,opste upravlj.i administracija,ljudski resursi..)
- RAZLIKA izmedju centara standardnih troskova I budzetiranih rashoda je ocigledna (
tesko predvideti tacan iznos sredstava vezan za promociju I IIR,pa bi I kontrola putem
odstupanja bila neefikasna). Kvalitet usluga za trosenje budzetiranih sredstava nije lako
merljiv,pa tako sva sredstva mogu biti potrosena, a ucinci mali ( PR: reklama u pogresno
vreme,pogresna publika itd).
Zato se tesko utvrdjuje budzet za ovakav vid trosenja , resenje je mozda da gledamo od
drugih ili shodno mogucnostima da se ispruzimo!!! A kako meriti efekat tog trosenja???
Moguce resenja : uspesan prodor 2,3 proizvoda od 20 istrazivanih??? Potrebni su strucnjaci
I pri odredjivanju budzeta, a I u kontroli.
19. Objasni princip optimiziranja rezultata preduzeca?
-zahtev da se ne preduzimaju akcije koje povecavaju dobitak divizije,a smanjuju dobitak
preduzeca
-suboptimalno ponasanje menadzera :konkurisanje dve divizije za isti posao na eksternom
trzistu ( to moze povecati cene , a tako I troskove celog preduzeca ),kupovina I prodaja na
eksternom umesto na internom trzistu ( to moze biti povoljno za jednu diviziju ali stetno za
preduzece)
-neadekvatno merenje performansi: pogresna alokacija TC(pr.ako se kao kriterijum
koriste PP,menadzeri mogu smanjiti prodaju skupih proizvoda da bi “ustedeli” na TC,a to
ugrozava interes preduzeca) , izostanak alokacije troskova (tr.drzanja zaliha na primer) ,
primena apsorpcionih sistema obracuna umesto obracuna po VT pri formiranju zaliha
(pogresna predstava o stvarnoj profitabilnosti divizija).

20. Objasni princip divizione nezavisnosti?

-da rezultati divizija budu nezavisni od akcija drugih centara odgovornosti
-da odnosi izmedju delova I izmedju delova I preduzeca budu jasno definisani ( u vidu
ovlascenja I odgovornosti da bi se jasno odvojili prihodi,rashodi I rezultati po segmentima ).
- moze se desiti da se neefikasnost jedne divizije prelije na druge (nepostovanje
kvaliteta,roka isporuke..),pa je nezavisnost ugrozena
-Takodje , arbitrarna alokacija TC moze ugroziti nezavisnost ( TC nisu pod kontrolom
menadzera I transferne cene (diktira upravljacki vrh) mogu doneti pogresnu sliku o
uspesnosti

21. Objasni princip kontrolabilnosti?

-najvazniji princip u merenju doprinosa ( bitan radi pravljenja razlike divizinih performansi
I performansi koje su pod kontrolom menadzera )
-kontrolabilnost odredjuje I stepen odgovornosti
-odgovara se samo za ono na sta moze da se utice( deo prihoda,troskova I ulaganja)
-princip je bitan radi razdvajanja performansi divizije od performansi menadzera (potrebno
odvojiti elemente koji su kontrolabilni od onih koji nisu).
22. Objasni princip podsticanja menadzera divizija da deluju u pravcu interesa preduzeca?
-prosiriti odgovornost I za neke elemente koji su izvan kontrole menadzera (fleksibilnija
primena principa kontrolabilnosti)
- na neke faktore iz okruzenja ne moze uticati ni centralni menadzment,a ni menadzeri
divizije(promena zahteva kupaca,pritisci konkurencije kamatne stope,devizni kurs…)
*ali menadzeri divizije moraju efikasno odreagovati na ove izazove (ulaz na nova
trzista,novi proizvodi…)
*menadzeri divizije ne nose ukupan rizik ovih promena ali ne mogu biti u potpunosti
zasticeni
- takodje,menadzerima divizija treba da budu dodeljeni troskovi prevencije prirodnih I
sl.nepogoda( da bi menadzeri bili stimulisani da deluju tako da se pokrije takav rizik)

-moze se pojaviti konflikt menadzera prodaje I menadzera proizvodnje pri prihvatanju

dodatnh porudzbina
*u tom slucaju,upravljacki racunovodja stimulise zeljeno ponasanje tako sto ce uspesnot
menadzera prodaje da meri tek nakon pokrica svih troskova koje je izazvala hitna
porudzbina

23. Koje probleme treba razmotriti prilikom podvajanja troskova na one koji su pod
kontrolom menadzera I na one koji to nisu? Objasni.
Da bismo odredili koje to troskove menadzer moze da kontrolise , a koje ne , treba da
proverimo sledece:
1.SLOBODA ODLUCIVANJA U VEZI IZVORA SNABDEVANJA (KOLICINE I CENE NABAVKE)
-menadzeri uticu na cene I kolicine ( troskovi su u celosti kontrolabilni)
-nabavka je centralizovana tj menadzeri uticu na kolicine koje ce biti potrosene , ali ne I na
nabavne cene ( troskovi ce biti delimicno kontrolabilni) Tada, odstupanja u potrosnji su
odgovornost menadzera,a odstupanja u nabavnim cenama su trosak centralne nabavke I
kao nekontrolabilni trosak se na kraju perioda alocira na divizije)
-menadzeri ne kontrolisu ni kolicine ni cene ,kao direktni trosak idu diviziji ( troskovi su
nekontrolabilni)
2. NEDOVOLJNO JASNA KLASIFIKACIJA TROSKOVA
- Za kontrolabilne tr.kazu da su to svi VT,a negde se kaze da su to DIREKTNI tr.ali to nije
tacno
-VT su uglavnom kontrolabilni ali kontrolabilni ukljucuju I KFT(troskovi divizione
kontrole,deo promocije,tr.grejanja…)
 -DIREKTNI su VT,KFT I NFT pa tako ne mozemo izjednaciti kontrolabilne I direktne jer su
oni siri koncept – obuhvataju I NFT ( tr.amortizacije , tr.zakupa)
ZAKLJUCAK: svi kontrolabilni su u isto vreme direktni ( VT I KFT) ali svi direktni nisu
kontrolabilni ( VT,KFT I NFT)

3. PREVODJENJE NEKONTROLABILNIH U KONTROLABILNE TROSKOVE

1.Prosiriti ovlascenja za odlucivanje na menadzere divizija
-zakup opreme,promotivne aktivnosti,visine plata podredjenih…
2. Unaprediti mogucnost merenja troskova
-primer:instalirati posebna brojila za potrosnju elektricne energije,za svaku diviziju (
umesto jednog brojila za sve divizije)

24.Koje probleme treba razmotriti pri alokaciji troskova na segmente(divizije)?Objasni

1.POTPUNO PREVALJIVANJE DIREKTNIH TROSKOVA NA SEGMENTE
-centri odgovornosti treba da preuzmu sve troskove koji se na njih odnose,a koji su
ucestvovali u stvaranju prihoda
- Na divizije treba prevaliti sve troskove koji nastaju duz celog lanca vrednosti: pored
tr.proizvodnje, treba ukljuciti I troskove IIR,dizajna,marketinga,distribucije I tr.usluga
kupcima
-ne smeju se zapostaviti jer u znacajnom iznosu opterecuju PC pa ako se ne alociraju na
diviziju stvorice se pogresna slika o profitabilnosti. Pogotovo sto medju ovim troskovima ima
direktnih troskova
-dakle,I kontrolabilni I nekontrolabilni troskovi treba da se alociraju na divizije jer bi ih one
imale ako bi poslovale kao samostalna preduzeca. U suprotnom,precenjice se performanse
divizija I menadzera

2. ARBITRARNOST ALOKACIJE TC
-TC: nastaju usled aktivnosti centralne uprave I aktivnosti finansija,racunovodstva,IIR…
-mogu se ukljuciti u TC I tr.amortizacije zajednicke imovine,tr.zakupa hale gde ima vise
profitnih centara…( ovi troskovi ne nastaju na nivou upravljackog vrha)
- PROBLEM: naci kljuc za alokaciju ovih troskova radi pouzdanog obracuna doprinosa
divizija.
Najcesci kljucevi: UP,UT I PAK
 *PRIMER: Treba dodeliti tr.amortizacije.Biramo kao kljuc UP (nema logike jer troskovi
amortizacije nemaju veze sa prihodima). Divizija u kojoj rastu prihodi ce biti “kaznjena vecim
iznosom amortizacije”.

-RESENJE: VISESTRUKI KRITERIJUMI ZA ALOKACIJU

-Ukupne TC cemo na primer podeliti na vrste I dodeliti odgovarajuci kljuc:
T.administracije-br.zaposlenih - *kr po zaposlenom
T.amortizacije objekta-zauzeti prostor(m2) -*kr po m2
T.kamata-PAK -*dugor.i kratk.dug
T.marketinga-UP -*kr
T.nabavke-direktni tr. -*Tr.prodatih proizvoda
T.kontrole-utroseno vreme -*Tr.proizvodnje
T.pravnih usluga-utroseno vreme -*Tr.neproizvodnih usluga
_______SA ZVEZDICOM SU OZNACENE ALTERNATIVE______
-aktivnosti jednog centra odgovornosti ne treba da uticu na alocirane troskove drugih
centara
* Cesto se u praksi troskovi marketinga raspodeljuju putem PRIHODA.Vec smo
spomenuli “ kaznjavanje” divizije koja ostvaruje vece prihode…ista situacija bi se desila ako
bismo I npr,troskove marketinga tako raspodeljivali…da bi se ocuvala diviziona
nezavisnost,mogli bismo planirane prihode koristiti umesto stvarnih ( tako prihodi jedne
divizije ne bi uticali na ostvarenja drugih divizija).

3.OPRAVDANOST ALOKACIJE TC
ZA:
*menadzeri moraju biti svesni postojanja TC I njihovog pokrica
*u krajnjoj liniji,divizije su izazivaci TC
*menadzeri divizija ce zeleti da uticu na smanjenje ovih troskova
*povecava se stepen uporedivosti divizija I slicnih preduzeca
*kada bi bile nezavisna preduzeca,divizije bi ih morale pokriti
*kompenzacije se cesto zasnivaju na poredjenju neto dobitka sa ND grane
PROTIV:
*Iznos TC je mali pa to ne menja znacajno sliku o uspesnosti segmenta
*oni su nekontrolabilni
*procena uspesnosti na osnovu kontrolabilnog rezultata I DD je dovoljna
*pogresna alokacija moze dovesti do toga da profitabilna divizija opstaje na racun
neprofitabilne
*pogresna alokacija moze stvoriti konflikte izmedju menadzera
*preduzece moze postaviti divizijama visoke profitne standard koje ce omoguciti pokrice
TC
ZAKLJUCAK (kada treba alocirati TC):
1.Kada su TC znacajni pa postoji rizik da se nece pokriti iz dobitaka divizija
2.Radi uporedivosti sa slicnim preduzecima
3.Kada primena visestrukih kljuceva obezbedi dobru vezu izmedju aktivnosti divizije I TC
4. Ako bi divizije morale da ih pokriju kada bi poslovale kao samostalna preduzeca

25. Navedi kljucne ciljeve izvestavanja profitnih centara?

1.polaganje racuna centralnom menadzmentu od strane menadzera,o aktivnostima
divizije I menadzerskom doprinosu tome (potreban obracun rezultata po segmentima)
2. kontrola doprinosa uspehu profitnog centra od strane grupe proizvoda,grupe
kupaca,pojedinacnog proizvoda (bitno za upravljanje menadzera divizije)
3.efikasno planiranje,kontrola I motivisanje (izvestaj o projektovanim I planiranim
ostvarenjima)
4.donosenje odluka na upravljackom nivou (alokacija PAK,promena divizinih menadzera…)
I na nivou centra (formiranje PC,struktura asortimana…)

26.Navedi kljucne karakteristike izvestavanja po segmentima?

A. Izvestaji treba da budu zasnovani na kontribucionom pristupu (postepeno pokrice vrsta
troskova)
B.Razlaganje troskova na kontrolabilne I nekontrolabilne (podvajanje uspesnosti centra od
njegovog menadzera)
C.Izvestaj treba da bude sastavljen I po horizontali (pored zbirnih rezultata za preduzece I
divizije ,treba da se vidi posebno doprinos svake divizije preduzecu I npr.doprinos svake
grupe proizvoda profitnom centru).
27.Objasni koncept KR?
-NAJTACNIJI koncept rezultata
***nema arbitrarne alokacije FT.
***nema problema oko identifikacije prihoda I direktnih VT
(faktura,otpremnica,trebpvanje…)
***I kod OVT je jasan odnos inputa I autputa,pa se izborom dobrog kljuca lako
alociraju
-nije dobra mera za procenu performansi menadzera (nisu pokriveni KFT)
-UPOTREBNA VREDNOST:
I. dobar za procenu performansi menadzera grupe proizvoda ili pojedinacnih
proizvoda (jer su oni odgovorni za nastanak VT,a tako I za KR,a svi proizvodi zajedno su
odgovorni za pokrice FT)
II. bitan za kratkorocno planiranje (lako baratanje njegovim komponentama kao sto
su obim,asortiman,cene, olaksava traganje za optimalnom kombinacijom.FT su u kratkom
roku irelevantni,pa se KR-om meri uspesno kombinovanje elemenata)
III. dobra mera za kontrolu odstupanja (posmatramo proizvod I gledamo efekte
odstupanja cena,kolicina,asortimana na KR…)
IV.vazna uloga u odlucivanju ( upravljanje asortimanom,hitne porudzbine,formiranje
cena u kratkom roku…)

28.Obracunske teskoce kod obracuna kontrolabilnog rezultata?

- Atraktivan je jer se vidi razlika izmedju uspesnosti segmenta I njegovog menadzera
-!!!Kontrolabilni tr.zavise od stepena dodeljenih ovlascenja I kao takvi se mogu bitno
razlikovati izmedju preduzeca ali I izmedju divizija jednog preduzeca.
!!! Takodje ,ovi troskovi se ne mogu naci ni u jednoj klasifikaciji
- Njihovo obracunavanje je veliki izazov
29.Objasni zasto se DD moze izjednaciti sa: rezultatom koji se dobija kada se pokriju svi
troskovi koji se mogu izbeci ako bi segment prestao da postoji?
-direktni troskovi = troskovi koji se mogu izbeci (bitno za menadzment pri odluci da li da
se zadrzi neki biznis u preduzecu): VT+KFT+NFT
-u praksi ,prethodno navedeno nije pravilo
-problem postoji I ako vise divizija koristi istu imovinu,a tako I problem alokacije
tr.amortizacije ili zakupa (iako bismo napustili proizvodnju,neki troskovi bi ostali,a ako ih ne
bismo alocirali,ostvarenja bi bila precenjena).

30. Objasni problem prilikom obracuna poslovnog dobitka divizije?

- alternative ili dopuna DD
-direktni VS opsti troskovi - tesko je utvrditi koji su direktni , a koji su opsti troskovi , a
moguce resenje je:
*troskovi koji se mogu izbeci prestankom rada neke divizije su direktni,a koji se ne
mogu izbeci su opsti.
DIREKTNI: Tr.plata menadzera u proizvodnji,tr.osiguranja proizvoda,tr.skladistenja…
OPSTI: Tr.plata generalnog direktora,tr.racunovodstva (ne mogu se izbeci zatvaranjem
segmenta)
*diferenciranje rezultata po horizontali siri krug opstih tr.koji se ne mogu alocirati na
proizvode ( izvestaji po grupama proizvoda I po pojedinacnim proizvodima)
*jedna vrsta troska moze biti I direktan I opsti trosak,zavisno od toga sta posmatramo .

31. Objasni koncept profitne marze?

-dopuna svih prethodnih koncepata rezultata ( usled slabosti apsolutnih rezultata)
-ne moze se primeniti odnos dobitka I PAK,jer se radi o profitnom centru
-ovde stavljamo u odnos bilo koji koncept rezultata I prihode od prodaje
-moze korigovati predstavu o profitabilnosti segmenata (neki menadzeri iz manjih
prihoda mogu ostvariti vece marze)
-komparativna analiza ( poredjenje sa proslim ostvarenjima,rezultatima drugih divizija I
slicnim preduzecima) doprinosi potpunijoj predstavi o ostvarenjima segmenata I menadzera
(apsolutni rezultati I stope dobitka variraju izmedju divizija istog preduzeca I njih I slicnih
samostalnih preduzeca)
-identifikovanje POKRETACA VREDNOSTI TJ POKRETACA KLJUCNIH INDIKATORA
PERFORMANSI-korak dalje u analizi profitabilnosti
 *faktori koji presudno uticu na stopu dobitka
*marza: sposobnost menadzera da kombinacijom inputa stvore prihode (meri
efikasnost proizvodnje I prodaje)
*treba razloziti profitnu marzu I videti uticaj nekih troskova na njenu visinu
%PD=%KR-%KONTROLAB.FT.-%NEKONTROL.FT-%TC
*mozemo videti mogucnosti za napredovanje
*uticaj kljucnih elemenata na uspeh
*poredjenje sa divizijama iz istog preduzeca I sa slicnim samostalnim preduzecima

32.Navedi razlike u izvestavanju profitnih I investicionih centara?

-IC je slozeniji I veci deo preduzeca I ima sira ovlascenja I odgovornosti (odgovornost za
visinu rezultata ali I za ulaganja u imovinu)
-ciljevi izvestavanj su isti
-kod oba centra se zahteva transparentno izvestavanje o rezultatima po segmentima I
problemi diferenciranja rezultata po vertikali I horizontali su takodje isti.
Kod IC je mozda problem manji jer se zbog vecih ovlascenja , povecavaju kontrolabilni
troskovi na racun nekontrolabilnih I direktni na racun opstih.
Problemi oko alokacije TC su isti kod oba centra.
-uspesnost IC I menadzera se meri odnosom odredjenog rezultata I visine koriscene
imovine
-izvestajnu osnovu kod investicionog centra cini BILANS USPEHA,ali I INTERNI BILANS
STANJA , a kod profitnog centra,izvestajna osnova je samo BILASN USPEHA
*interni izvestaj o rezultatu je prosiren sa troskovima kamata ( kod IC)

33. Navedi mogucnosti primene SP?

-povezuje profitabilnost prihoda I efikasnost upotrebe imovine u stvaranju tih prihoda (
stopa PD X K.O)
-iz ugla centralnog menadzmenta ona predstavlja merilo uspesnosti IC ( cesto se moze
postaviti ciljni prinos)
- a kao merilo uspesnosti menadzera IC koriste se kontrolabilni elementi SP ( SP na
KONTROLABILNU IMOVINU)
-stavljanjem u odnos dobitka I PAK,mozemo porediti divizije koje se u istom preduzecu
bave razlicitim delatnostima I imaju razlicitu imovinu
 -mogu se porediti SP divizija I slicnih samostalnih preduzeca I tako istraziti mogucnosti
zas unapredjenje prinosne sposobnosti divizije(ako postoji podudarnost elemenata SP)
-Informacije o SP segmenata imaju veliki znacaj za investitore
34. Kako putem SP menadzeri mogu unaprediti performanse svojih centara odgovornosti?
-razlaganje SP na %PD I KO imovine donosi ove mogucnosti (ako bismo isli jos dublje,ove
elemente bismo rasclanili takodje)
-Da bi se unapredile performance,menadzeri treba da :
*POVECAJU PRODAJU
Povecava se %PD jer FT su konstantni ili rastu sporije od PP I tako,PD raste brze od PP
pa to povecava %PD,a tako I SP.
Ako se ne povecava imovina ili raste sporije od prodaje,povecace se obrt,a tako I SP.
*SMANJE RASHODE
Treba pristupiti ako se ne moze povecati %PD putem povecanja prodaje.
Identifikovati aktivnosti koje ne donose dodatu vrednost ili eliminacija istih,moze
povecati SP.
!!! Zahtev za smanjenje troskova moze biti frustrirajuci za zaposlene
!!! Postoje troskovi koji stvaraju prihod (tr.promotivnih akt;tr.unapredjenja kvaliteta…),
pa treba biti oprezan.
*SMANJE IMOVINU
Menadzeri moraju da obracaju paznju na efikasno koriscenje imovine ( ako se
kontrola vrsi na osnovu SP,primorani su da budu oprezni) ,a najradije bi SP povecali tako sto
bi PD povecali.
NACINI SMANJENJA IMOVINE:
A. Postoji imovina koja se ne koristi: zastarela oprema,nenaplativa potrazivanja ili cak deo
koji se nalazi u bilansima,a ne koristi se. Ciscenje BS od ovakvih elemenata ce povecati
SP.
B. Dezinvestiranje iz nedovoljno profitabilnih delatnosti ce povecati SP.
Povecanje efikasnosti koriscenja postojece imovine je izazov,a moguca resenja su:
1. JIT u nabavci I proizvodnji - smanjuju se zalihe,a tako I troskovi
2. Izbor najboljeg portfolija kupaca - veci kvalitet naplate potrazivanja

Paznja na imovinu kao nacin povecanja SP obeshrabrice prekomerna ulaganja , pa se

tako smanjuje mogucnost pogresnog investiranja
U praksi,ovo je slozenije jer se neke aktivnosti odrazavaju na razlicite elemente SP.
Primer:
Povecanje tr.marketinga smanjuje dobitak ali se ocekuje da ce povecanje PP
nadmasiti taj negativan efekat.Povecanje prodaje ce povecati zalihe I mozda
povecati potrazivanja I tako smanjiti SP.
Umesnost menadzera je bitna u kombinaciji elemenata (treba da povezu
prodaju,reshod I ulaganja).

35.Navedi nedostatke SP?

1. Suboptimalno ponasanje menadzera pri prihvatanju novih projekata ( pogotovo
ako se bonusi I nagrade zasnivaju na SP – komentar sa casa: g20)
2.Prioritet kratkorocnim interesima,na racun dugorocnih radi dostizanja ciljne SP
Vestacko podizanje dobitka ( priznaju se prihodi koji nisu realizovani,koriste se
jeftiniji I manje kvalitetni materijali,odlaganje troskova..) I odlaganje investicija radi odrzanja
dostignute SP I datih privilegija.
3.Dezinvestiranje moze lako povecati SP,pa tako menadzeri mogu donositi odluke
koje nisu u interesu preduzeca.
Nije svako dezinvestiranje prihvatljivo iako povecava SP.
Primer: SP preduzeca je 20%,prodaje se imovina sa prinosom od 15%.Prodaja ce
povecati SP.Medjutim,ako je %TK je 10%,vidimo da u interesu preduzeca I centra nije
prodaja imovine jer je prinos veci od troskova)
4.Nije dovoljno pouzdan pokazatelj kada poredimo centre sa znacajnom razlikom u
visini angazovane imovine.
Kapitalno intenzivni segmenti nece mozda imati uvek najvece SP ali ce mozda apsolutni
doprinos biti najveci.

36. Zasto ne treba poistovetiti ND pre poreza sa RD?

-u formuli za RD se nalazi min.prihv.SP tj troskovi kapitala,a to nisu tr. KAMATA u
racunovodstvenom smislu. Oni odrazavaju zahtevani prinos na ucinjene investicije,koji je
logicno veci od tr.kamata.
-unutar min.ptihv.sp se nalazi I kamatna stopa jer buduci prinos treba da bude veci od
kamatne stope , jer akcionari zbog veceg rizika ocekuju I veci prinos.
37.Po kom kriterijumu se segmentima dodeljuje odredjena visina minimalno prihvatljive
SP?
- Ako segmenti imajuslican profitni potencijal I rizik=svaki segment ima istu min.prihv.sp
- Ako segmenti posluju sa razlicitim rizikom=segmenti imaju razlicite %TK,veci rizi ide uz
vecu stopu
- Segmenti sa nizom investicionom osnovom (konsalting npr.)=visa zahtevana SP

38.Navedi prednosti RD?

-eliminise mogucnost disfunkcionalnog ponasanja menadzera pri odlucivanju o
prihvatanju novog projekta – komentar sa casa g20-
-sprecava donosenje odluka koje nisu u interesu preduzeca pri prodaji imovine – komentar
g36-
-pri poredjenju centara koji se znacajno razlikuju po visini angazovanog kapitala

*kada se porede veliki segmenti ( koji cine osnov poslovanja) I manji (bez mogucnosti
rasta I gde se obavljaju sporedne delatnosti)-prednost se daje RD
*kada se porede segmenti razlicite velicine,a potencijal za rast je kod manjih
segmenata veci-prednost se daje SP
-putem inkrementalnog RD dolazimo do zakljucka koja je divizija uspesnija ( u
situacijama koje se nalaze van prethodnih krajnosti)
*inkrementalna analiza ima za cilj da se iz razlike elemenata koji cine SP I RD odredi
inkrementalni prinos
*ako je pozitivan,uspesnija je veca divizija tj SP >%TK I obrnuto
!!! RD daje vise informacija od SP (dodatna informacija u vezi TK) ,pa otuda I navedene
prednosti.
39.Navedi razloge zbog kojih je SP idalje najcesce koriscena u praksi?
1.dobra mera za poredjenje delova preduzeca sa ukupnim ostvarenjima sopstvenog I
drugih slicnih preduzeca
2.dublje rasclanjavanje SP daje njenu bolju interpretaciju ali I interpretaciju pokretaca
vrednosti
3.lako poredjenje sa kamatnom stopom I stopom inflacije
4.obracun TK nije lak,pogotovo ako ih treba obracunavati za svaku diviziju u skladu sa
rizikom
5.svi obracunski problem oko PD I PAK su prisutni I kod RD
40. Navedi slicnosti EVA I RD?
1.apsolutne mere vrednosti
2.EVA povezuje dobitak,%TK I PAK isto kao I RD
3.nacin interpretacije (EVA >0 tj SP>%TK,dodata vrednost za vlasnike je stvorena)

41. Navedi razlike EVA I RD?

1.EVA uzima PD posle poreza(da bi se videla neto ostvarenja centara),a RD pre poreza
2. Sadrzina troskova kapitala
-kod RD ovi tr.su odraz osecaja ljudi koji obracunavaju RD,a ne odraz precizne
kalkulacije. Oni jesu iznad troskova kamata ali se skoro nikada ne poklapaju sa stvarnim
troskovima kapitala.
-kod EVA ovi tr.ukljucuju I tr.duga I tr.akcijskog kapitala koji se ponderisu njihovim
relativnim ucescem u strukturi kapitala
Tr.akcijskog kapitala=oportunitetni trosak alternativnog ulaganja investitora
Tr.duga su razliciti za razlicite izvore finansiranja
(obveznice;krediti;preferencijallne.akcije)
3.Obracun kapitala
-emisija akcija I pribavljanje izvora finansiranja (dugorocni izvori I nekada
kratk.krediti) su u nadleznosi centralne uprave,pa je alokacija kapitala po centrima
teska..kod RD
-kod EVA,do kapitala dolazimo tako sto od poslovne imovine svakog segmenta
oduzmemo tekuce obaveze=neto poslovna imovina
4.EVA obuhvata I korekcije dobitka I kapitala
-cilj je da se eliminisu efekti racunovodstvenih politika koji mogu dovesti do
skrivenih gubitaka I latentnih rezervi,da bi se vrednostI iz BS priblizile realnosti
42. Koje dodatne prednost nudi EVA u odnosu na RD?
-zahtev da se zaradi prinos koji je veci od prinosa akcionara I kreditora
- namece se odgovornost menadzerima preduzeca I delova da kreiraju dodatu
vrednost
-ako se podsticajni sistem veze za EVA,menadzeri ce se ponasati u interesu vlasnika
-cini vidljivim tr.akcijskog kapitala,pa zajedno sa tr.duga stvara pravu meru prinosa
koju treba zaraditi
-obracun EVA moze da isprati primenu razlicitih izvora finansiranja sa razlicitim
zahtevanim prinosima
-kreiranje EVA je moguce: povecanjem RONA uz WACC na istom nivou ; smanjenjem
WACC (RONA ista) ; povecanje investicija sa pozitivnom NSV ; smanjenjem imovine
-uvodom RONA , EVA daje dublju analizu preko %dobitka I obrta , do nivoa pokretaca
vrednosti
43. Navedi nedostatke EVA?
!!!nije cista ekonomska mera vrednosti
Korigovani PD nije jednak dobitku obracunatom od strane ekonomista , a ni korigovani
kapital nije jednak kapitalu obracunatom od strane ekonomista. Nema podudarnosti
EVA se nalazi se izmedju racunovodstvenog I ekonomskog dobitka.
Korekcije koj se rade I nepostojanje okvira u tome,cine obracun nesigurnim I
subjektivnim pa je uporedivost izmedju preduzeca diskutabilna.