BUDZETIRANJE

1.Koji su razlozi uslovili razvoj racunovodstva odgovornosti?

RACUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI daje menadzerima na svim nivoima bitne informacije
( brojcane) da bi menadzeri lakse donosili odluke I upravljali.
1.pojava krupnih I slozenih preduzeca
2.proizvodna diversifikacija I sirenje poslovne aktivnosti van nacionalnih granica
3.potreba stalnog planiranja I kontrole ostvarenja,troskova,prihoda,rezultat I alokacije
kapitala na najprofitabilnija podrucja
4.potreba identifikovanja podrucja gde se moze ostvariti konkurentska prednost
2.Koji su ciljevi racunovodstva odgovornosti?
1.odredjivanje troskova I ucinaka po podrucjima odgovornosti
2.ex post I ex ante izvestavanje
3.poredjenje planiranih I ostvarenih troskova,ucinaka I rezultata
4.interpretacija izvestaja da bi se pomoglo menadzmentu
3.Navedi elemente racunovodstva odgovornosti?
1.definisanje odgovornosti
- Prate se ostvarenja SPJ,sektora,poslovnih jedinica I na njihove menadzere se prenosi
odgovornost za ostvarenje ciljeva. Kontrolabilnost odredjuje odgovornost ( menadzeri
odgovaraju samo za ono za sta imaju ovlascenja)
- Odgovornost je primarno pojedinacna, a moze biti I timska
2.postavljanje standarda u procesu planiranja
- Kada se budzetira, svi ciljevi,strategijje I politike preduzeca se prevode u projektovane (
planirane) racunovodstvene izvestaje. Takodje, tu se izostrava odgovornost ucesnika ali I
testira izvodljivost planiranog. Potrebno je odrediti budzetske celine koje ce se kontrolisati (
delovi preduzeca).
- Pri budzetiranju je potrebno postaviti realno dostizne standarde da bi svi ucesnici bili
motivisani da idu ka tome
- Treba da se koriste standardni troskovi u budzetiranju
- Standardi mogu biti staticki ako je preduzece stabilno, ali cesce bi trebalo da budu
fleksibilni da bi se prilagodili stalnim promenama
- Moguca je pojava konflikata jer se menadzeri odupiru ostvarivanju nerealnih standarda ,a
takodje mogu postaviti I ciljeve koji su na nizem nivou od realno dostiznih
3.merenje performansi
-kriterijumi za formiranje centra odgovornosti je da ima inpute I autpute
- RACUNOVODSTVA TJ CENTRI ODGOVORNOSTI SU :
1. centri diskrecionih rashoda – imaju zadatak da maksimiraju autput u okviru budzeta,pa se
na osnovu toga I kontrolisu
2. centri standardnih troskova – odgovorni su za ekonomicnost trosenja inputa, kvalitet I
postovanje rokova…pa se I kontrolisu putem odstupanja od standardnih troskova
3. centri prihoda – ne uticu na troskove vec na prihode pa se I kontrolisu putem odstupanja
stavrnih od planiranih prihoda ( posebno merimo odstupanje u prodatim kolicinama,
prodajnim cenama I asortimanu)
4. profitni centri – upravljaju troskovima I prihodima, pa se tako I kontrolisu putem profitnih
ostvarenja
5. investicioni centri – mogu odlucivati o prihodima, troskovima I rezultatu, ali I o visini I vrsti
ulaganja pa ih kontrolisemo putem : SP I/ili RD
**** PRINCIP koji treba postovati pri merenju performansi je princip KONTROLABILNOSTI
pri cemu odvajamo troskove koji su pod kontrolom menadzera od onih koji to nisu ( da
bismo procenili rad menadzmenta). A neto ostvarenja su osnov za procenu uspesnosti celog
centra odgovornosti ( I kontrolabilni I nekontrolabilni elementi)
**** Moraju se postovati I NEFINANSIJSKA ostvarenja : imidz,zadovoljstvo kupaca, moral
zaposlenih itd
4.kontrola ostvarenja
- Kontrola se vrsi na osnovu kvantitativnih standarda postavljenih u projektovanim
izvestajima putem kojih poredimo ostvarene rezultate sa tim planiranim I odvajamo
odstupanja koja su materijalno znacajna od onih koja to nisu.
Kada utvrdimo odstupanja, trazimo koje podrucje odgovornosti I pojedinac je kriv I
preduzimamo korektivne akcije.
5.podsticaji zasnovani na planiranim performansama
- ravnoteza ovlascenja I odgovornosti , dostiznost standarda, mogucnost ucestvovanja u
postavljanu standard, primena racunovodstvenih tehnika I postupaka u procesu merenja
performansi itd uticu na ponasanje zaposlenih ( motivisuce ili demotivisuce)
- Takodje, u velikim preduzecima se cesto ciljevi delova ne uskladjuju sa ciljevima celine I
postoje problem oko motivisanja zaposlenih ka ostvarenju ciljeva preduzeca.
- Kontrola I potavljanje ciljeva ima pun smisao ako su menadzeri motivisani za njihovo
dostizanje ( bonusi.plate,zdrava konkurencija u preduzecu..)
4.Graficki prikazi mesto finansijskih planova u plansko-kontrolnom procesu?

OPSTI CILJEVI

-dugorocna rentabilnost

-dominantno trzisno ucesce

-rast I razvoj preduzeca

SP SPECIFICNI CILJEVI

-stopa rasta od 15%

-rast prodaje od 5%

-isplate dividend od 8%

I iIZBOR STRATEGIJE

PREVODJENJE CILJEVA I IZABRANIH STRATEGIJA U

PROFITNE PLANOVE TJ BUDZETE

DUGOROCNI BUDZET OPERATIVNI BUDZET

-pokrivaju period 3-5 god.,globalne -detaljni,kratkorocni,priprema na svim
projekcije,priprema na visim nivoima nivoima,kvantitativni

MERENJE
PERFORMANSI

KONTROLA OSTVARENJA
5. Objasni odnos dugorocnih I kratkorocnih budzeta?

DUGOROCNI:
-strategijski
-veca I slozena preduzeca ih prave
-satavljanje na nivou preduzeca SPJ
-vide se finansijski efekti planiranih kapitalnih investicija,potrebe u vezi sadasnjih
kapaciteta,potrebe za prosirenjem postojecih kapaciteta,potrebe u vezi novih
trzista,potrebe diversifikacije proizvoda I procesa
-globalne projekcije resursa,izvora finansiranja,finansijske strukture,novcanih
tokova,rentabilnost..
KRATKOROCNI:
-operativni
-sprovod onoga sto je zamisljeno na vrhu I u okviru strategijskog plana
-detaljne projekcije aktivnosti koje treba da preuzmu delovi preduzeca I poslovne funkcije
-projekcijama se kvantifikuju ocekivanja ali I meri odgovornost I stvara se osnova za kontrolu
-cesto se projektuje za kvartal ali I mesecno (iako su po pravilu za period od 1 god).
RAZLIKE:
-koncepti,postupci,procedure I tehnike (usled razlicitog vrem.perioda,nivoa detaljnosti I
strukture I nacina pripremanja)
-veca sloboda se nalazi u pripremi dugorocnog plana (optira se izmedju razlicitih
kapaciteta,tehnicke opremljenosti,razvijanja novih proizvoda,projekata…
<<<<<kod kratkorocnih se mogu napraviti neke promene ali su glavna pitanja vec resena
tako da je time I odredjen nacin ponasanja menadzmenta u kratkom roku<<<<<
-napori u kratkom roku su usmereni na sto efikasnije koriscenje raspolozivih resursa
(zapoceta izgradnja novih pogona,zapoceto lansiranje proizvoda…)
- preciznije,odluke iz strategijskog plana imaju odraz u kratkorocnom planu tako da je
kratkorocni plan posledica prethodno donetih odluka u okviru dugorocnog planskog procesa
Iz prilozenog se vidi da su oba plana tesno povezani,od operativnog plana zavisi uspeh
dugorocnog plana,a dugorocni plan podize efikasnost operativnog planiranja jer ukazuje na
kljucne strategijske opcije,usmerava paznju samo na opcije koje daju ostvarenja u kratkom
roku,olaksava alokaciju kapitala I lako se razume ponasanje menadzera jer on deluje u
skladu sa izabranom korporativnom strategijom
6.Sa kojim ogranicenjima se suocavaju nosioci operativnog planiranja?
1.Raspolozivi potencijali preduzeca-postojeci kapaciteti (oprema,proizvodna hala,zalihe
itd) I obaveze koje je preduzece ranije napravilo
2.Prakticna izvodljivost planiranih aktivnosti koja se ocenjuje kroz projekcije
zadovoljavajucih dobitaka,uskladjenosti novcanih tokova I zdrave finansijske strukture

7. Navedi karakteristike budzeta?

1.Formalizovani planovi izrazeni u kvantitativnim jedinicama mere
2.Zasnivaju se na unapred utvrdjenim budzetskim celinama(preduzece,delovi,funkcije)
3.Uvek se odnose na odredjeni vremenski period (zavisi koja vrsta plana je u pitanju)
4.Ishodiste za budzete predstavljaju raspolozivi potencijali pa su tako povezani sa
prosloscu,ali primarno gledaju u buducnost
5.Razvijanje budzeta podrazumeva odredjenu procedure I precizan calendar odvijanja
budzetskih aktivnosti

8. Objasni ukratko sta je master budzet?

- sjedinjavanje,kombinovanje I usaglasavanje svih pojedinacnih budzeta u jedan,glavni plan.
-kvantifikuje ocekivanja menadzmenta I vidu buduceg dobitka,cash flow-a I finansijske
pozicije
-master budzet podrazumeva donosenje sledecih planova:
1.Budzet rezultata (u formi projektovanog BU)
2.Budzet finansijske strukture (u formi projektovanog BS)
3.Budzet novcanih tokova I/ili budzet tokova obrtnog kapitala (u formi projektovanih
izvestaja)
4.Budzet kapitalnih ulaganja
- ostali planovi su podrska stvaranju master budzeta: plan prodaje,plan nabavke,plan
proizvodnje itd.
9. Objasni slicnost master budzeta (posledica budzetiranja) I biznis plana (posledica
poslovnog planiranja)?
-poslovno planiranje je siri concept (pored budzetiranja,obuhvata I organizovanje
planskog procesa,utvrdjivanje ciljeva,anticipiranje okruzenja,identifikovanje konkurentskih
prednosti,definisanje asortimana..)
-mada,master budzet je krajnji cilj godisnjeg poslovnog planiranja I bez njega nema
kvalitetnog operativnog poslovnog plana.
10. Objasni ulogu budzeta na podrucju planiranja?
-deskriptivni planovi se prevode u budzete
-budzetiranje stimulise menadzment da planira tj razmislja unapred
-menadzment preduzeca je pod pritiskom jer mora da napravi realne budzete ,pa je
prinudjen da razmatra uslove u kojima ce preduzece poslovati,koje aktivnosti preduzeti I
alternative ako dodje do izmena u poslovanju
-budzetiranje ne resave problem ali omogucava da menadzment bude svestan problema
unapred
11.Objasni ulogu budzeta na podrucju koordiniranja?
- omogucavaju uskladjivanje brojnih aktivnosti na razlicitim nivoima I njihovo povezivanje
u master budzet
PRIMER: tokom budzetiranja,mogu se otkloniti konflikti izmedju prodajnih mogucnosti I
proizvodnih kapaciteta,izmedju nabavke I stvarnih potreba proizvodnje,izmedju marketing
sluzbe I finansijske sluzbe …
-budzeti treba da pomognu da se parcijalni interesi usklade sa interesima preduzeca
12. Objasni ulogu budzeta na podrucju komuniciranja?
-najbolje sredstvo za komuniciranje izmedju menadzera razlicitih delova
-logika parcijalnih budzeta je takva da zahteva uskladjenost aktivnosti delova I
odobravanje budzeta na visim nivoima,tako da su budzeti korisni za prenosenje informacija
u raznim smerovima: po horizontali,vertikali,odozgo na dole I odozdo na gore.
-Odozgo na dole se prenose informacije o ocekivanim ostvarenjima,ekonomskim
trendovima,politici kvaliteta…(to se vidi iz budzetskih preporuka).
-Odozdo na gore se prenose informacije o mogucnosti ostvarenja ciljeva (to se vidi iz
preliminarnih budzeta).
-planovi jednog dela mogu uticati na ostvarenja drugih delova!!!
-budzeti su korisno sredstvo za informisanje o aktivnostima drugih delova I na osnovu njih
mozemo videti mesto I ulogu delova u ostvarenju ciljeva
13. Objasni ulogu budzeta na podrucju kontrole?
-kada se budzet prihvati,pruhvataju se I finansijske posledice planiranja ,pa tako imamo I
kriterijum za procenu ostvarenja
-bitni za kontrolu podrucja odgovornosti ali I za menadzera tog dela
-FEEDBACK(povratna) kontrola: poredjenje ostvarenog sa planiranim,identifikovanj
eodgovornosti I korektivna akcija
-FEEDFORWARD (prethodna) kontrola: identifikacija potencijalnih problema u
proizvodnoj,prodajnoj ili finansijskoj sferi I preduzimanje aktivnosti da se otklone pre nego
sto se pojave
-budzeti omogucavaju da se decentralizuju ovlascenja I odgovornosti ali da se zadrzi cvrsta
kontrola kljucnih aktivnosti

14. Objasni ulogu budzeta na podrucju alokacije resursa?

-resursi su ograniceni pa da bi se optimizirao rezultat,moraju se racionalno koristiti
-budzeti pokazuju atraktivnost delova na internom trzistu kapitala pa ce menadzment da
usmeri capital u potencijalno najprofitabilnije segmente,tako da je ovde uocljiva bitnost
budzeta delova ali I njihovo poredjenje.
15. Objasni ulogu budzeta na podrucju eksternog finansiranja?
-kroz budzete vidimo odnos planiranih priliva I odliva gotovine pa tako I potrebu za
eksternim finansiranjem
-zavisno od potreba moze se videti potreba da preduzece uzme dugorocni ili kratkorocni
kredit
-bira se nacin finansiranja koji minimizira troskove
-iz budzeta mozemo videti visak gotovine pa shodno tome voditi politiku likvidnosti I
plasirati taj visak radi maksimiranja profitabilnosti

16. Objasni ulogu budzeta na podrucju motivisanja?

- budzeti su sredstvo za procenu ostvarenja budzeta pa se tako I moze uticati na ponasanje
menadzera I zaposlenih
- kreiranje motivacije je lakse ako zaposleni ucestvuju u stvaranju budzeta,ako su ciljevi
realni,ovlascenja I odgovornosi u ravnotezi…
-politika bonusa je takodje bitna za motivaciju (da bi se ispunili ciljevi iz budzeta)
17. U procesu budzetiranja,racunovodstvo troskova daje koje informacije?
1. standardni troskovi materijala,rada I ovt (ukupni)
2.ocekivani troskovi materijala,rada I ovt (dopuna standardnih)
3.standardni I ocekivani VT marketinga po jedinici I ukupno
4.Ukupni FT proizvodnje I prodaje,neproizvodni ft,sunk ft.
5.Standardna VPCK I puna PCK da bi razgranicili vrednosti izmedju projektovanog BS I BU
6.Standardna VKCK I puna KCK zarad formiranja PC,cime se pravi podloga da se utvrdi
donja granica I gornja,respektivno
7.planirani KR po jedinici

18. Razmatranje kojih pitanja odredjuje vaznost racunovodstvene podrske pri

budzetiranju?
1. ODNOS BUDZETIRANJA PREMA ISTORIJSKIM INFORMACIJAMA
- stav: “PROSLOST JE PROSLOST I KAO TAKVA NIJE RELEVANTNA ZA ONO STO CE SE
DESAVATI U BUDUCNOSTI”,nosi sa sobom opasnost da se planiranje odalji od realnosti I da
bude vise odraz menadzerskih zelja nego realnih mogucnosti preduzeca.
-planiranje I budzetiranje jesu okrenuti ka buducnosti ali na njihovo kreiranje uticu I neke
istorijske informacije
-informacioni inputi za razvijanje planova su raspolozivi potencijali preduzeca ali I
postojeca zaduzenost
-takodje ce biti bitne I informacije o postojecim FT koji su posledica ranije donetih odluka
-iskustvo o potrebnom nivou zaliha,dostignutom obrtu delova imovine,nivoima prinosa itd
… je neophodno da bi se uradila kvalitetna finansijska analiza
-kod preliminarnog budzeta,takodje moze dosta pomoci osvrt na prethodna ostvarenja (
uvideti razumnost procene I eventualne korektivne akcije).
-projektovani BS ne moze da se sastavi bez prethodnog
2. VAZNOST KONCEPTA STANDARDNIH TROSKOVA ZA EFIKASNOST BUDZETIRANJA
-unapred odredjeni
-posebno bitni pri pazljivom proucavanju potrebnog materijala I potrebnog radnog
vremena
 -idealni (teorijski) standardi su tesko dostizni pa njihova primena u budzetiranju zahteva
odredjene korekcije u smislu normalnih odstupanja da bi se ti standardi sveli na realne
-realni standardi se mogu direktno primeniti u budzetiranju,a to smanjuje vreme u
budzetiranju I povecava efikasnost tog procesa
-posebno je bitno standardizovanje VT jer se tako omogucava fleksibilno budzetiranje
koje omogucava efikasno I lako testiranje budzetskih ostvarenja za razlicite nivoe aktivnosti
-primena fleksibilnog budzetiranja daje mogucnost da se optira izmedju razlicitih
scenarija u fazi BUDZETIRANJA,a u fazi KONTROLE ostvarenja daje mogucnost razlaganja
odstupanja po osnovu cena,kolicina I asortimana I odstupanja koja su posledica odstupanja
od standardnih troskova.
-u nadleznosti RACUNOVODSTVA TROSKOVA se nalazi standardizovanje troskova I ono
nudi dosta informacija (17.pitanje).
3.IZBOR SISTEMA OBRACUNA TROSKOVA PRI BUDZETIRANJU
-standardni troskovi ili standardni VT?!
-STANDARDNI: projektovani izvestaji postsju direktno uporedivi sa zvanicnim pa je
kontrola olaksana
+ ne treba da se dele troskovi na FT I VT ( osetljivo pitanje kod drugog sistema)
-STANDARDNI VT: njihovo poznavanje u kratkom roku olaksava projekcije finansijskih
posledica preduzetih aktivnosti,pogotovo kod fleksibilnog budzetiranja.
+ direktna veza obima prodaje I proizvodnje,VT I KR omogucava trazenje optimalnog
asortimana
+kontribucioni pristup cini izvestaj informaciono bogatiji I superiorniji u odnosu na
ostale
+odvajanje FT od VT je lakse kada se duze vremena koristi ovaj sistem
+po strani je arbitrarna alokacija FT po proizvodima sto je jako bitno buduci da se tezi
realnom budzetiranju
19.Navedi I ukratko objasni pristupe u izgradnji budzeta?
1.TOP-DOWN
-direktivni ili centralisticki
-top menadzment namece ciljeve I zadatke odozgo na dole menadzerima I zaposlenima
koji su odgovorni samo za realizaciju
-cvrsta kontrola sa vrha I izopstenost podredjenih iz procesa budzetiranja
- moguce u manjim finkcionalno strukturiranim preduzecima koji posluju u stabilnom
okruzenju I u asortimanu imaju manji br.homogenih proizvoda
2.BOTTOM-UP
-svaki menadzer ima odgovornost I inicijativu u pripremanju budzeta sopstvenog
podrucja odgovornosti
-master budzet bi bio suma projektovanih ostvarenja delova
-velika sloboda u odlucivanju na nizim nivoima I losa poprecna koordinacija
-u realnosti,kolika god da je decentralizacija,ipak postoje bar neke osnovne
usmeravajuce informacije sa vrha
3. PARTICIPATIVNI PRISTUP
!!! Budzetiranje nije crno beli proces,to je dvosmerno komuniciranje I kombinacija
prethodna dva pristupa.
-Centralni menadzment ima viziju za svoje preduzece u buducnosti pa on treba da da
preporuke u vezi ocekivanih ciljeva I uslova poslovanja jer on ima siri horizont posmatranja
problema,efikasnije sagledava opsti poslovni ambijent I dugorocne tendencije ali I mesto
delova u preduzecu.

-Nizi nivoi menadzmenta bolje poznaju svoje interne

mogucnosti,kupce,dobavljace,konkurenciju,zahteve kupaca oko kvaliteta I rokova isporuke
itd pa je logicno da izgradnja budzetskih predloga ide od dna ka vrhu.
-Pre konacnog prihvatanja parcijalnih budzeta I njihovog objedinjavanja u master budzet se
razmatra vise scenarija ( ako postoje znacajna odstupanja od ciljeva).
-narocito zastupljen u divizionalno strukturiranom preduzecu ali nije samo u njima. Gde god
postoji decentralizacija ovlascenja I odgovornosti,ovaj pristup je prisutan.
20. Sta sadrzi izvestaj o prihvacenoj budzetskoj politici?
-svoj formalni izraz dobija u obliku Izvestaja o osnovnim budzetskim preporukama koji
sastavlja centralni menadzment I on se distribuira svim nosiocima budzetskog procesa pre
njegovog pocetka
-SADRZI: opste I specificne ciljeve,strategije,prognoze opstih uslova poslovanja,moguce
efekte ekonomske politike,ocekivanja vezana za stopu rasta,ocekivane reakcije
konkurencije…
- CILJEVI:
1.Da se menadzeri na nizim nivoima upoznaju sa ocekivanjima preduzeca I
ogranicenjima da bi znali da odgovore na to u skladu sa mogucnostima
2.Da se budzetiranje podrzi sa najviseg nivoa I tako ukaze na vaznost ovog procesa
21. Navedi primarne ciljeve plana prodaje?
1.smanjenje neizvesnosti o buducim prihodima
2.ukljucivanje procena menadzmenta u planski process
3.obezbedjenje neophodnih informacija za razvijanje drugih funkcionalnih planova
4. stvaranje osnove za kontrolu prodajnih aktivnosti

22.Koja su osnovna polazista u procesu razvijanja plana prodaje?

1.Identifikovanje kljucnih komponenti plana prodaje (smernice Iz budzetske
politike,trzisna istrazivanja,politika cena,plan ulaganja u reklamu I promociju,plan
distribucije,planovi prodaje po uzim podrucjima odgovornosti u okviru marketing funkcije I
ogranicenja koja poticu od drugih funkcija)
2.Definisanje toka procesa (kombinacija top-down I bottom up pristupa,tj komuniciranje
u okviru same marketing funkcije,izmedju menadzera marketinga I menadzmenta preduzeca
I izmedju menadzera marketinga I menadzera drugih funkcija).

23. Koja je razlika izmedju PROGNOZE PRODAJE I plana prodaje?

-PROGNOZA PRODAJE: najvazniji input u planu prodaje I ona je pokusaj sagledavanja
prodajnih ostvarenja u nekom buducem period pod odredjenim pretpostavkama.
-PLAN PRODAJE: mora da sadrzi upravljacke procene I odluke u vezi
obima,asortimanna,cena itd.
PROGNOZE se zato prihvataju,modifikuju ili odbacuju

24.Ko snosi odgovornost za sadrzinu plana troskova direktnog materijala?

-Nosioci budzetskog procesa u proizvodnji,koji odgovaraju za kolicine I vrste I nosioci ovog
procesa u nabavci koji odgovaraju za cene I kvalitet.
25.Koji informacioni inputi se koriste u planu troskova direktnog materijala?
1.planirani obim proizvodnje
2.planirana potrosnja materijala po jedinici
3.ocekivana NC
26. Koji je najosetljiviji problem na podrucju planiranja troskova direktnog materijala?
- planirana potrosnja materijala po jedinici (2.inform.input)
-do standardne potrosnje se moze doci:
1.osvrt na prethodni period
2.tekuce procene strucnih lica
3.preciznim inzenjerskim proracunima
Najlaksi je treci nacin jer su standardi vec razvijeni I potvrdjeni u praksi ali se postavlja
pitanje da li su realni I ukljucuju odstupanja u normalnim uslovima poslovanja kada ih
direktno mozemo preuzeti ili su IDEALNI kada ih moramo korigovati za odstupanja.

27.Koja tri kljucna informaciona inputa se nalaze u planu troskova direktnog rada?
1.planirani obim proizvodnje
2.standardno vreme izrade po jedinici
3.planirana cena radnog casa
28.Koji informacioni input kod plana troskova direktnog rada izaziva najvece kalkulativne
probleme?
-potrebno vreme za izradu jedne jedinice (2.inform.input)
- do potrebnog vremena se moze doci:
A. pogonski inzenjeri direktno testiraju vreme izrade na masinama gde se proizvodi
izradjuju
B. oslonac na prethodne periode
C. standardi iz RT ili procene tehnickog osoblja

29.Objasni HETEROGENOST OPSTIH TROSKOVA PROIZVODNJE pri planiranju istih?

-ne mogu se direktno vezati za proizvod (ostali material,indirektan
rad,odrzavanja,porez,energija,amortizacija…)
-nastaju u samom procesu proizvodnje (pod kontrolom menadzera) I izvan
proizvodnje(nisu pod kontrolom:porez,osiguranje..)
-VT,FT I mesoviti
-posto se ne mogu vezati za proizvod,utvrdjuju se u ukupnom iznosu pa se preko kljuceva
dodeljuju proizvodu
 Potrebni brojni obracuni da bismo uradili prethodno jer su u pitanju razliciti troskovi pa su
nam potrebni I razliciti kljucevi (direktni casovi rada,direktni masinski casovi…)
-NACIN PLANIRANJA OVIH TROSKOVA:
1.Oslonac na istorijske troskove uz korekcije za iznos ocekivanih promena
(efikasno u manjim preduzecima koja imaju stabilnuu proizvodnju I stabilan iznos ovih
troskova)
2. Podela ovih troskova na FT I VT
Ovo je tesko postici jer kod nekih troskova treba prepoznati I FT I VT,tj posmatrati
troskove u odnosu na obim.
Jos teze ako mesovite troskove treba da podelimo na FT I VT,a nacini za to su: procena
njihovog preteznog karaktera,metod najveceg I najnizeg nivoa troskova prema
iskustvu,graficki metod I metod najmanjih kvadrata.
Zatim se VT vezu za obim aktivnosti,a FT se utvrdjuju u ukupnom iznosu po uzim centrima
odgovornosti unutar proizvodnje I standardizuju se putem prakticnog kapaciteta.

30.Navedi kljucne faktore koji uticu na politiku zaliha u planu nabavke?

1. Sinhronizacija nabavke materijala sa potrebama proizvodnje (potrebne uvek neke

minimalne ,sigurnosne zalihe)
2. Politika nabavke ( uzimanje u obzir mogucih popusta,dostupnost materijala,uslova
snabdevanja,vreme dostave…)
3. Problemi skladistenja ( uzeti u obzir kapacitet,troskove ali I vrste materijala)
4. Finansijska ogranicenja ( izlazenje u susret zahtevima nabavke ali I mogucnost da se
podnesu troskovi drzanja zaliha)
5. Zastarevanje,opasnost od povecanja cena,nedovoljna ponuda…

31. Koji metodi se koriste u procesu planiranja troskova promotivnih aktivnosti?

METOD RASPOLOZIVIH SREDSTAVA
-uvazava finansijske mogucnosti preduzeca I lako se moze kontrolisati ovaj iznos novca
van marketing sektora
-pri ovom metodu,menadzeri ne moraju traziti optimalan odnos izmedju ovih troskova I
koristi koje bi po tom osnovu nastale
-ali menadzer marketing funkcije moze biti nezadovoljan iznosom ovih sredstava I sa
vremenskim rasporedom ovih troskova
 -ignorise se potreba direktnog ukljucivanja marketing strucnjaka pri budzetiranju
METOD PROCENTA OD PRODAJE
-osnova moze biti prodaja prethodnog perioda,tekuca ili planirana prodaja
-uvazava finans.mogucnosti
- Mana: kako odrediti visinu ucesca ovih troskova u prihodima,ignorise se potreba
trazenja najpovoljnijeg odnosa troskova I koristi I TRETIRANJE PROMOCIJE KAO POSLEDICE,A
NE KAO UZROKA PRODAJE
UGLEDANJE NA KONKURENCIJU I NJIHOVE TROSKOVE
-nije lako doci do informacija I pitanje je da li su troskovi konkurenta pravilno odredjeni
METOD CILJA I ZADATAKA
-definisu se ciljevi I odredjuju zadaci koje treba uraditi da bi se postigli ti ciljevi, a zatim
procenjuju troskovi
-povezuju se ulaganja I efekti ulaganja sa ciljem utvrdjivanja stvarno potrebnih troskova
za realizaciju aktivnosti I shodno tome , da mesto u budzetu dobiju samo troskovi koji ce
stvoriti prihod.
-povecana je odgovornost menadzera pri budzetiranju I dostizanju ciljeva, ali on ima
slobodu u kreiranju aktivnosti koje bi dovele do cilja.
32. Koji troskovi se pojavljuju u strukturi troskova marketinga?
1.FIKSNI TROSKOVI-usled postavljanja f-je prodaje (deo amortizacije,zakupnina,deo
distribucije..)
- Pri planiranju ovih troskova najbolje ishodiste su istorijski troskovi koje treba korigovati
usled inflacije I ocekivanih promena
2.DISKRECIONI FT-posledica tekuceg odlucivanja (tr.promocije)
-planiraju se izborom nekog metoda (naveli u prethodnom pitanju)
-planiraju se po uzim podrucjima odgovornosti unutar marketing funkcije
-po proizvodima se rasporedjuju na osnovu kljuceva
3.VARIJABILNI TROSKOVI-koji se krecu proporcionalno obimu prodaje
(tr.transporta,tr.plata,tr.materijala za pakovanje…)
-u planu se prikazuju po jedinici I ukupno,po uzim delovima I na nivou cele marketing
funkcije
4.SEMIVARIJABILNI ILI MESOVITI-treba razloziti na FT I VT
- utvrdjuju se ukupno po podrucjima odgovornosti,a onda rasporedjuuju po uzim
vremenskim intervalima I proizvodima
33. Proces kapitalnog budzetiranja implicira donosenje kojih odluka?
1. Koji ce investicioni projekti biti prihvaceni ( razmatraju se alternative koje doprinose
ostvarenju ciljeva,predlaze se projekat u kontekstu COST-BENEFIT analize I bira se projekat
koji bi mogao biti sproveden)
2. Odredjivanje kapitalnih izdataka (visina I vremenski raspored,da bi se videlo da li moze
preduzece da podnese izdatke)
3. Odluka kako finansirati predlozene projekte ( iz internih ili eksternih izvora I testiranje
kako to utice na troskove kapitala I finansijsku strukturu)

34.Koji ciljevi treba da budu ostvareni na podrucju planiranja tokova gotovine?

A. Projekcija verovatnog iznosa gotovine usled planiranih aktivnosti na kraju svakog
perioda
B. Identifikovanje viska ili nedostatka gotovine
C. Odredjivanje potrebnog nivoa zaduzivanja I iznosa gotovine koja moze da sluzi za
investiranje
D. Uskladjivanje gotovine sa obrtnim kapitalom, prihodima, rashodima, investicijama I
obavezama
E. Stvaranje zdrave osnove za kontinuiranu kontrolu stanja I kretanja gotovine

36. Prikazi grafickim putem proces pripremanja projektovanog bilansa stanja?

ISHODISNI BILANS STANJA

Potencijali
preduzeca OCEKIVANE PROMENE U
BUDZETSKOM PERIODU

Promene na imovini,obavezama
I kapitalu
PROJEKTOVANI BILANS
STANJA
37. Sta podrazumeva primena koncepta fleksibilnog budzetiranja?

1. Odredjivanje relevantnog raspona aktivnosti u okviru kog se troskovi ponasaju na

jedan karakteristican nacin (FT ukupni, a VT po jedinici konstantni) I koji ima izglede
da bude ostvaren.
2. Odredjivanje ponasanja troskova u okviru relevantnog raspona aktivnosti,tj podela
troskova na FT,VT I MESOVITE ( I njih podeliti na FT I VT)
3. Izbor nivoa aktivnosti koji ce biti ukljuceni u FLEKSIBILNI budzet ( najnizi I najvisi nivoi
u datom rasponu I varijante izmedju)
4. Prevodjenje velicina iz fleksibilnog budzeta na ostvareni nivo aktivnosti na kraju
perioda radi poredjenja sa planiranim I shodno tome,odredjivanje odgovornosti za
nastala odstupanja
 38. Prikazi grafickim putem sistem planiranja I kontrole ostvarenja

UTVRDJIVANJE
CILJEVA

PLANIRANJE POREDJENJE MERENJE OSTVARENJA

(BUDZETIRANJE) OSTVARENOG SA PL.

ANALIZA ODSTUPANJA

FEEDBACK ZA
FEEDBACK ZA
BUDUCU KONTROLU
BUDUCE PLANIR. KOREKTIVNE AKCIJE

39. Objasni sta predstavlja koncept upravljanja putem izuzetka?

UNAPRED UTVRDJIVANJE STEPENA TOLERANCIJE ODSTUPANJA ZA SVAKU POZICIJU IZ
BUDZETA. Ovo se radi sa ciljem da se podvoje ona pdstupanja koja su “podnosljiva” I kao
takva ne zahtevaju korektivne akcije,od onih koja su “nepodnosljiva” I kao takva zahtevaju
proucavanje I korektivne akcije.
Ovako,paznja se usmerava samo na glavne uzroke koji su uslovili odstupanja od plana,cime
se stedi vreme I podize efikasnost upravljackog procesa. Trazi se odgovorno lice za data
odstupanja, uzroci toga I preduzimaju se na kraju korektivne akcije

40. Na koje nacine mozemo vrsiti obracun odstupanja od planiranih dobitnih ostvarenja?
1.Meri se efekat na prihode usled promena u obimu,cenama I asortimanu (razlika
ostvarenih I planiranih prihoda)
2. Meri se efekat na KR usled promena u obimu,cenama I asortimanu (razlika ostvarenog I
planiranog KR)
!!!! Drugi pristup je je bolja osnova za kontrolu prodajnih ostvarenja. Menadzeri da bi
povecali prodaju,mogu smanjiti cene,pospesiti prodaju niskoprofitnih proizvoda itd…to
moze povoljno uticati na visinu prihoda,ali lose po dobitna ostvarenja.Zato je bolji drugi
pristup-pogotovo kada se vrsi analiza prodajne funkcije izolovano od ostvarenja drugih
podrucja odgovornosti.

41. Kako se utvrdjuju odstupanja u prodajnim ostvarenjima tj odstupanja u prihodima?

Utvrdjuju se tako sto utvrdimo odstupanje ostvarenih prihoda u odnosu na planirane I to po
osnovu: strukture asortimana,prodajnih cena I prodatih kolicina,pri cemu se u merenju
,razlika u asortimanu I razlika u prodatim kolicinama mnozi sa planiranom prodajnom
cenom.
Kada ispitujemo promenu prihoda usled prodajnih cena,tada se razlika u cenama mnozi sa
stvarno prodatom kolicinom