STRATEGIJSKI MENADŽMENT

GLAVA 3: PLANIRANJE – DRUGI DEO

 STRATEGIJA: Pojam vojne strategije

 Vojna doktrina:
 Grč. Strategos = vojskovođa
 Odnosi se na veštinu ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina
napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama
(političari, stanovništvo i dr.)
 Helmut Von Moltke:
 Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove.
Strategija
 nije precizan skup komandi
 je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
 Dve komponente:
 (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
 (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)
 Pojam poslovne strategije

 A. Chandler: Konkurenti nisu u miroljubivoj koegzistenciji, već u stanju rata

 M. Porter: Suština strategije je ostvarivanje konkurentske prednosti

 Strategija je ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske

prednosti) na izabranom tržištu
 Ali, konkurentska borba nije igra sa nultom sumom (zero sum game)

 Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem (određivanjem

područja poslovanja, alokacijom resursa i korišćenjem distinktivne
kompetentnosti ) Prof. M. Milisavljević

 Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

 U potrazi za konkurentskom prednošću

 M. Porter je tvorac dva koncepta koji služe za analizu izvora konkurentske

prednosti i za analizu konkurentske pozicije preduzeća
 Suština je: da li se konkurentska prednost može postići i da li se može održati

1. Pet konkurentskih sila (five competitive forces):

 rivalitet u grani,
 snaga dobavljača,
 snaga kupaca,
 pritisak supstituta i
 barijere ulaska u granu

2. Lanac vrednosti (value chain):

 primarne aktivnosti i
 aktivnosti podrške
 u kojima se kriju pokretači vrednosti i pokretači troškova (kritični faktori uspeha
datog preduzeća)
 Vrste strategija
 Vrste strategija:
 Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
 Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)

 Efekti:
 Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
 Konkurentska prednost

 Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena

 Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje i 3)
fokusiranje

 Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću

definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
 Strategijski fokus (obuhvat) – koji su to biznisi u kojima će se poslovati (investirati) i
koja su ciljana tržišta (ko su kupci/klijenti)
 Konkurentska prednost – na bazi čega će se graditi
 Sinergija – kako će se ona ostvariti
 USKLAĐENA LISTA CILJEVA : IDEJA

 Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review

 Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi

neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive
 U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa
kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore

 Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu

implementacije strategije (operativni sistem strategijskog
menadžmenta!)
 Perspektive u UL

 Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati

 Postoji čitav spektar različitih ciljeva

 Ciljevi se definišu iz 4 ugla:

 marketing ugla
 internog ugla
 razvojnog ugla
 finansijskog ugla
 Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
 Za svaki cilj definiše se merilo, zadatak i inicijativa (plan akcije)

Kako se prati
Željene performanse Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom? uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva

Automatizacija % automatizovanih 2015: 75% Investicija u

proizvodnje procesa 2016: 85% novu opremu
 Perpektive Usklađene liste

1) MARKETING PERSPEKTIVA:
 Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za
kupce, šta žele kupci ?

 Ciljevi: Merila ciljeva: (kod novih proizvoda)

 Novi proizvodi % prodaje po osnovu novih proizvoda
 Vrhunski kvalitet
 Brza isporuka

2) INTERNA PERSPEKTIVA
 Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese
(i aktivnosti) u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i
stvorila vrednost za vlasnike?

 Ciljevi: Merila ciljeva:

 Efikasan proces proizvodnje vreme proizvodnje
(smanjenje troskova) cena koštanja (troškovi)
 3) PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
 Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?
 Inovativnost je posledica učenja i razvoja.

 Ciljevi: Merila ciljeva:

 Tehnološko liderstvo
 Kratko vodeće vreme razvoja Odnos između vremena
razvoja u preduzeću u odnosu
na vreme razvoja konkurenata

4) FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
 Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost
za vlasnike?
 Ciljevi: Merila ciljeva:
 Preživeti (likvidnost) novčani tok
 Prosperirati (stvarati vrednost) rast tržišnog učešća
 rast prinosa na kapital
Vizija i strategija

Finansijska perspektiva
Kako se
odnosimo
prema
vlasnicima?

Marketing perspektiva

Kako nas
moraju
videti kupci?

Interna perspektiva
U čemu,
i kako se
spezijalizo-
vati?

Razvojna perspektiva
Koja znanja su
potrebna da bi
se ost- varila
vizija?
 RETROSPEKTIVA – ŠTA JE DOVELO DO NASTANKA ULC
Menadžment Konvencionalni Strategijski
Okruženje Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo
Ključna faza
Kontrola Planiranje
menadžmenta
Karakter menadž Taktički menadžment Strategijski menadžm.

Ključna odluka Budžet Strategija

Donošenje odluka Na bazi uvida u finansijske po-
kazatelje iz prethodnog perioda
projektuju se performanse u budžetu
za narednu godinu
Instrument planiranja i
kontrole Budžet
Merila Merila performansi:
(indikatori) uspeha Finansijska merila, Neto dobit, EPS,
ROI (dopunska, marketing i
operativna)
“indikatori sa kašnjenjem”
Engl. lagging indicators
Na bazi sagledavanja promena u
okruženju donose se odluke u svim
delovima preduzeća kako bi se
realizovala strategija
Usklađena lista ciljeva
Merila vrednosti (pored merila
performansi):
Mere potencijalne efekte odluka,
EVA, CFROI
“vodeći indikatori”
Engl. leading indicators
 ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

 Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća)

 Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima

 Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana

 Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter

povratne sprege)

 Ključni nedostataci budžeta kao instrumenta taktičkog menadžmenta:

 Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se

ostvarili željeni rezultati (kroz plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju
projekcije BS, BU i INT)

 Budžet sadrži isključivo finansijska merila performansi koja su indikatori sa

kašnjenjem u procesu kontrole. U skladu sa tim, on pokazuje da li smo ostvarili
ciljeve finansijske prirode.

 Budžet daje uvid jedino u to kako se ostvaruju ciljevi u kratkom roku. To nisu
strateški ciljevi i vizija
 ULC otklanja ograničenja taktičkog menadžmenta

 U informatičkoj privredi za uspeh su ključni nematerijalni resursi

(znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.)
 Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije (drugim rečima, strategija bazira
na korišćenju ovih resursa, pored materijalnih koji su nužni)

 U preduzeću postoji čitava lepeza ciljeva koji se ne mogu predstaviti samo

kao kvantitativni, finansijski ciljevi

 Zaključak:
 potreban je instrument/alat koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi
koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili
dugoročni rezultati, tj. realizovala strategija i vizija (budžet je neadekvatan)
 Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja
nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem, nisu dovoljna)
 Implementacija strategije

 Procesi:
 Prevođenje vizije u jasne i precizne ciljeve, merila i zadatke na svim nivoima
 Komuniciranje vizije i strategije kroz organizacionu strukturu uz eliminaciju
funkcionalnih silosa
 BsC kao osnova alokacije resursa, određivanje investicionih prioriteta i izradu
biznis plana preduzeća i delova
 Sagledavanje efekata strategije u kratkom roku uz mogućnost modifikacije i
eliminisanje negativnih odstupanja
 Strategijska mapa
 Strategija je ideja vodilja koja opisuje način (put) na koji preduzeće
pokušava da ostvari svoje ciljeve
 Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju
ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)
 UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno
posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima
organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle,
strategiju)
 Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati
sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u
svoje mesto i značaj u implementaciji strategije
 Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje
STRATEGIJSKA MAPA
 Strategijska mapa

 Strateška Mapa je grafički prikaz uzročno-posledničkih veza

između ciljeva i merila iz četiri perspektive Usklađene liste

 Formuliše se “odozgo-nadole”
 najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski
ciljevi)
 nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
 i završava se pokretačima vrednosti i ciljevima po perspektivama
(u uzročno-posledičnom lancu).
Strategijska mapa – primer aviokompanije
 Projekat TE “Kostolac B3” (Projekat “Drmno”)

 Preduzeće : Elektroprivreda Srbije (EPS)

 Vrednost investicije : 715 mill. $
 Izvori finansiranja: Kredit NR Kine
 Trajanje projekta : 2018.-2023.
 Studija izvodljivosti: završena, investicija je opravdana sa
finansijskog aspekta
 Eksploatacija TE: 27 godina
 Prihodi: 8 mlrd $
 NNT: 800 mill $
 PROJEKAT : Pojam i definicije

DEFINICIJE PROJEKTA:

 Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi

 Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i
događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i
efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).
 Složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati
 Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost,
uvođenje informacione tehnologije
 Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)
 Nadležnost nad projektom ima direktor projekta
 Životni ciklus projekta

 Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za

određeni projekat do njene realizacije.

 Faze u životnom ciklusu projekta:

1. Oportunitet (prihvatanje ili odbacivanje projektne ideje)
2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena
sponzora projekta i ocena projekta))
3. Izvršenje
4. Testiranje performansi
 Životni ciklus projekta – troškovi i rizik
REDOVNA
DOKAZIVANJE PROIZVODNJA
PERFORMANSI
%ZAVEŠETKA

UGOVARANJE

PRIHVATANJE
/ODBACIVANJE

FAZA FAZA FAZA PROBNA VREME

OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI IZVRŠENJA PROIZVODNJA
 Metodi upravljanja projektom

1) Gantogram
 Tvorac H.Gantt
 Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom
odnosu (vreme trajanja i vreme završetka svake akt.)
 Gantogram daje informaciju da li je potrebno dopunsko angažovanje resursa da bi se
projekat završio na vreme

2) Dijagram ključnih događaja

 Nastaje preuređenjem gantograma na način da se dodaju neki bitni događaji
 Ključni događaji su događaji u toku realizacije projekta koji su od suštinskog značaja
za nastavljanje projekta i ostvarenje krajnjeg cilja
 Npr, dobijanje građevinske dozvole, dobijanje dozvole od nadležne institucije za
kontrolu kvaliteta da je proizvod ispravan i da može u redovnu proizvodnju i sl.
 Gantogram i dijagram ključnih događaja

jul avgust septem oktobar novem decem

Priprema Proizvodnja Otprema
Proizvod A

Priprema Proizvodnja Otprema

Proizvod B

Priprema proizvodnje

Proizvod C

Danas

Plan Ključni događaji Izvršenje

 Mrežni dijagram

C
2 5
3
A 5 2
6 P F
G J
1 E3 4 7 8
3 2
2
B 2
I

4
3 6
H
3) Mrežni modeli

 Metod planiranja, programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip

upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)

 Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim

performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata

 Drugi putevi su dokritični putevi i oni sadrže vremensku rezervu.

 PERT (u nerepetitivnim situacijama)

 CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka
projekta predvidivo)

 Suština: kontrola vremena završetka projekta!

 Razvoj optimalnog programa – klackalica vreme i troškovi

 Usiljene aktivnosti mogu izazvati veće troškove od koristi koje nastaju usled smanjenja
vremena
 Upravljanje portfoliom projekata
 Uvođenje promene zahteva veliki broj
projekata
1. Projekti strateškog značaja (znčaj za
stvaranje konkurentske prednosti
novog i postojećeg biznisa; utiču na
buduću straetgiju)
2. Projekti visokog operativnog značaja
(održavanje konkuretske prednosti u
postojećim poslovima u kojima
preduzeće ima ključnu
kompetentnost)
3. Projekti visokog potencijala (rizična
ulaganja, uticaj na buduću
konkurentsku prednost)
4. Projekti podrške (inkrementalna
poboljšanja, unapređenje efikasnosti
kroz smanjenje troškova)
 BIZNIS PLAN

 Ostvaruje se veza između strategije i projekata

 Rezultat taktičkog (operativnog) planiranja (manifestacija strategije i
projekata)
 Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa
ciljevima i strategijom (odnosi se na precizno utvrđen period)
 Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana
 Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta,
gotovinskom toku)
 Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije,
sistemu kompenzacije i dr.)
 Uloga i korisnici
 Osnovna uloga
 precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku

 Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana

 Za interne korisnike plana:
 Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
 Standard kontrole
 Merenje uspeha menadžerskog tima
 Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
 Za eksterne korisnike plana:
 Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
 Osnova pozajmljivanja sredstava
 Osnova za akcije regulatornih tela
Namena biznis plana
 Različite forme biznis plana

 FORMA:
 Sažeta forma (Summary Business Plan), 10-15 strana
 Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40 strana
 Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana
 Proces izrade biznis plana

1. Organizacija planiranja
 Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana (centralizovana,
decentralizovana i kombinovana)
2. Dijagnoza stanja
 Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ)
3. Definisanje ciljeva
 Usklađena lista ciljeva je okvir za kratkoročne ciljeve
4. Izrada nefinansijskih planova
 Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR,
organizacije i upravljanja
5. Izrada finansijskog plana (budžeta)
 Projektovani bilans uspeha, izveštaj o trajnim obrtnim sredstvima
(NOK), izveštaj o novčanim tokovima, bilans stanja
6. Izrada finalnog dokumenta
 Zavisi od korisnika
 Biznis plan: Praktična perspektiva

 Korporativni biznis plan je vodič za vođenje regularnih aktivnosti u narednih

godinu dana
 Korporativni biznis plan nije sinonim za budžet

 Promene uslova poslovanja uslovljavaju izradu kotrljajućeg biznis plana

 Projektni biznis plan je dokument kojim se analiziraju operativni, tržišni i

finansijski detaljni novog poduhvata.
 Dva motiva izrade:

 Procena otplatnog kapaciteta, za banku

 Realno i objektivno sagledavanje tehničke, ekonomske i finansijske

perspektive ideje investitora
Biznis plan: sadržaj prema metodologijama
Algoritam pripreme biznis plana