1.

UVOD

Da bi se ostvarilo uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se

ona vodi i da se njome upravlja na sistematičan i transparentan način. Uspeh može da
rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta, koji je projektovan da stalno
poboljšava performanse, obuhvatajući potrebe svih zainteresovanih strana. Menadžment
organizacijom sadrži menadžment kvalitetom, zajedno sa ostalim disciplinama menadžmenta.
Korisnici zahtevaju proizvode sa karakteristikama koje zadovoljavaju njihove potrebe
i očekivanja. Ove potrebe i očekivanja izražavaju se u specifikacijama za proizvod i one
predstavljaju ono, što se zajednički naziva zahtevima korisnika. Zahteve korisnika korisnik
može specificirati u ugovoru ili ih može utvrditi sama organizacija. U oba slučaja korisnik je
taj koji na kraju utvrđuje prihvatljivost proizvoda. Pošto se potrebe i očekivanja korisnika
menjaju, zbog konkurencije i napretka tehnike, organizacije su primorane da stalno
poboljšavaju svoje proizvode i procese.
Sistem menadžmenta kvalitetom podstiče organizacije da analiziraju zahteve
korisnika, definišu procese koji doprinose ostvarivanju proizvoda koji je prihvatljiv za
naručioca, formulišu strategiju za implementacijeu sistema kvaliteta i da drže ove procese
pod kontrolom. Sistem menadžmenta kvalitetom može dati okvir za stalna poboljšavanja
kojima se povećava verovatnoća da se postigne povećavanje zadovoljenja korisnika i
zadovoljenje ostalih zainteresovanih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika
obezbeđuje poverenje da je moguće isporučivati proizvode koji konstantno ispunjavaju
zahteve.

1
2. KVALITET

Opšta definicija: "Kvalitet je količina i oblik upotrebne vrednosti nekog proizvoda ili
usluge tj., kvalitet odražava meru koja pokazuje do kog stepena taj proizvod iIi usluga
zadovoljavaju potrebu korisnika.”

P. van Dongelaar: "Kvalitetan je samo onaj proizvod koji uz minimalne troškove u

životnom ciklusu maksimalno doprinosi svrsi i zdravlju ljudi uključenh u njegovu
proizvodnju, distribuciju, korišćenje, održavanje i reciklažu i to uz minimalne troškove svih
resursa i sa prihvatljivim uticajem na društvo i okolinu."

R. Andrejčić: "Kvalitet je integracija rada i integracija odgovornosti. "

Dakle, kvalitet se može posmatrati sa stanovišta društva, tržišta, potrošača, proizvoðača,
proizvoda, itd., a svako stanovište ima svoje zahteve u pogledu kvaliteta.

• Kvalitet sa stanoviišta društva je stepen do kojeg se odreðena roba (proizvod,

usluga) potvrdila na tržištu

• Kvalitet sa stanovišta tržišta stepen do kojeg ona zadovoljava potrošače u

odnosu na konkurenciju i zakon ponude i potražnje.

• Kvalitet sa stanovišta potrošača je stepen do kojeg odreðeni proizvod ili

usluga zadovoljava potrebe korisnika.

Opšta funkcija razvoja društva i zahteva za kvalitetom prikazana je na slici 1. Dakle,

što je razvoj nekog društva na višem stepenu, to su i zahtevi za kvalitetom rigorozniji.

Slika 1. Izvor. Autor

Moderan razvoj i jačanje konkurencije na tržištu povećali su značaj kvaliteta u

proizvodnji ali i u samom načinu poslovanja preduzeća i kompanija.

Rezultati poboljšanja kvaliteta su povećanje prodaje, a sve to sa ciljem ostvarivanja većeg

profita, u kom smislu se i razvijala sama teorija i praksa upravljanja kvalitetom.

2
 Kvalitet se određuje na osnovu odgovarajućih normi odnosno standarda.

Kvalitet poslovnog sistema, a naročito samih proizvoda i usluga , ima sve veći uticaj na
širenje tržišta, odnosno na rast prodaje.

3. POJAM STRATEGIJE

Strategija, odnosno politika kvaliteta može se odnositi na ukupno poslovanje , ali kvalitet
proizvoda ili usluga mora biti predmet posebnog razmatranja ( što se posebno odnosi na
proizvodna elektro-preduzeća na tržištu).

Strategija je opšti plan akcija čija je svrha ostvarivanje određenih, jasno definisanih,
ciljeva.

Strategija obezbjeđenja kvaliteta predstavlja strateški i razvojni dokument u oblasti

obezbeđenja kvaliteta koji definiše osnovne prioritete u oblasti unapređenja kvaliteta.

Cilj strategije obezbjeđenja kvaliteta je podizanje svih izlaznih elemenata iz procesa u

oblastima obezbjeđenja kvaliteta, kao i samih procesa na kvalitativno viši nivo.

Strategija obezbeđenja kvaliteta služi kao osnova za dalje planiranje i izradu planova u
oblasti unapređenja kvaliteta i izradu opštih i preciziranih ciljeva kvaliteta koji su: specifični,
mjerljivi, izvodljivi, relevantni i vremenski određeni (SMART). Na ovaj način vrši se
implementacija strategije do nivoa zadataka, čime se praktično omogućuje provođenje,
ostvarenje i kontrola postavljenih osnovnih zadataka i ciljeva

Gausov princip konkurentske isključivosti glasi:

«Ne mogu dve jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome
njihov život bude identičan»

Ukoliko dve iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode iste proizvode,
boreći se za iste kupce, samo jedna od njih će preživjeti – to je suština konkurentske
isključivosti.

Strategija pruža odgovore na pitanja:

1. Gde preduzeće želi da ide?

2. Kako će tamo stići?
3. Strategijski menadžment podrazumeva:
4. Utvrđivanje misije i vizije
5. Utvrđivanje ciljeva
6. Formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati
7. Implementacija strategije
8. Vrednovanje rezultata i kontrola

3
 Slika 2. Izvor: Autor

Slika 3. Izvor: Autor

3.1. ANALIZA OKRUŽENJA

Nijedna valjana poslovna strategija ne može se graditi na nepotpunom znanju ili

analizi. Ako se dogodi da takva strategija donese dobre rezultate, to je rezultat sreće ili
inspiracije. Istinski strateg se ne oslanja ni na jedno ni na drugo. On poseduje pouzdaniji
recept za uspeh: kombinaciju analitičke metode i umne fleksibilnosti koju ja nazivam
strategijskim razmišljanjem.

Kenichi Ohmae

Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja,

kontrole) da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na
sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva vezanih za kvalitet.

Prof. J. Todorović navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima1:

1. prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko i sl.,
2. prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),
3. sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno,
4. sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno,
grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

1
Prof. dr Branislav Mašić, Strategijski menadžment 2009

4
 3.2. VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

Vizija je ono što može biti.

Misija je ono što želimo da bude.
Plan strategije je kako to postižemo.
Howard G. Haas and Bob Tamarkin
Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde
performanse i rezultati direktno i vitalno utiču
na opstanak i prosperitet organizacije.
Peter F. Drucker
3.2.1. Vizija

“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na

značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što
odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”

Osobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji
piše da vizija treba da bude:

 Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.

 Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera.

 Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.

 Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike

reagovanja s obzirom na promenljive uslove.

 Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 minuta.

 Bill Gates ostaje posvećen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu i svakoj kuci, i svi
koriste Microsoft software;

 Vizja Volt Dizija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta zabavnog parka;

 Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moći koju kompijuter
ima ljudima;

 Potreba za kvalitetnim poboljšanjem u korporaciji Ford Motor, inspirisala je vizju:

Kvalitet je zadatak broj 1;

 U Saturnu, vizija je bila, i jos uvek jeste, da se mogućnost Američkih radnika da

proizvode visokokvalitetne automobile za niske cene ponovo afirmiše;

 Pomažući devojci da posegne za svojim najvećim potencijalom, Girl Scouts je

uspešno preusmerila svoju viziju od tradicionalnih kućnih veština – na aktivnosti koje
su odraz današnjih mogućnosti za ženu u nauci, biznisu i tehnologiji;

5
  Koncept Kompanije McDonald’s: Usluga, čistota, kvalitet, vrednost;

 Federal Express: zagarantovana isporuka pisama i malih pošiljki preko noći

 Odanost kompanije Jonson&Jonson proizvodima samo za majke, medicinske sestre,

doktore i pacijente

 Vizija odeljenja kompanije Toyota Lexus rezultirala je izumom luksuznog automobila

i novog standarda luksuzne usluge i servisa

3.2.2. Misija

U određivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodećih

svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata

(zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)”

I. Ansoff, E. McDonnell

2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d`être –
društveni i privredni smisao njenog poslovanja”

G. Johnson, K. Scholes

3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje”

S. C. Certo, J. P. Peter

Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet

(bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija (kultura, politika, vrednosti, verovanja i
stavovi) i njena svrha.

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od
filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.

Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao poznati P. Drucker, jeste

“kreiranje kupaca”.

Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom

predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce.

Svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i
izazove njenog okruženja.

6
 Slika 4. Izvor: Prof. dr Branislav Mašić Strategijski menadžment 2009

Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju
stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:

Tabela 1. Izvor: Prof. dr Branislav Mašić Strategijski menadžment 2009

Slika 5. Logo kompanije IBM

IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema

u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim
područijima ljudske aktivnosti.
IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema,
softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične
potrebe.

3.2.3. Ciljevi organizacije

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima

upravljanja rastom i razvojem.

7
 Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu,
odnosno rezultati koje žele da postignu.

Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o

internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i
pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi
postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje.

Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:

1. Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi:

a) strategijskog (na nivou korporacije),

b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i

c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih

jedinica ili biznis diviziona);

2. Prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se

a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd), i

b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo

zaposlenih, radni moral, itd.);

3. Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati:

a) neposredni ciljevi (goals) i

posredni ciljevi (objectives);

4. Prema planskom horizontu, može se govoriti o:

a) dugoročnim,

b) srednjoročnim, i

c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

5. Prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati:

a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita),

b) ciljevi – briga za potrošače,

c) ciljevi – briga za zaposlene,

8
 d) ciljevi – briga za ekologiju, i

e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

O razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je Peter F.

Drucker da se oni postave u osam ključnih oblasti:

1. Položaj na tržištu

 učešće na tržištu

 usluge potrošačima

 razvoj proizvoda i tržišta

2. Inovacije

 inovacije na proizvodima i uslugama

 inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima

3. Produktivnost

 efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursi

 razvoj izvora finansiranja

 efikasno korišćenje fizičkih resursa

 razvoj izvora snabdevanja

 efikasno korišćenje fizičkih resursa

5. Profitabilnost

 utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih
indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd.)

 profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije

 profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije

6. Performanse i razvoj menadžera

 razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere

performansi

7. Performanse i stav radnika

 razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere

performansi(ostvarenja)
9
 8. Društvena odgovornost

 odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo

Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih

članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da

doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i
vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u
organizaciji;

3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za

menadžere i zaposlene;

4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani,

tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i

korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i
veština.

4. FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako

definisanih ciljeva i misije organizacije.

Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno

različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje
(realizovanje) misije i ciljeva organizacije.

Proces formulisanja strategije obuhvata:

 predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa);

 ocenu alternativa i donošenje odluke;

utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija.

Nivoi formulisanja strategije

Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa:

 Korporativni (generalni – opšti),

 Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i

10
  Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse,
R&D, kvalitet, itd.).

4.1. Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske) strategije

Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao
korporativna strategija jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih ciljeva korporacije.

Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na:

A. strategiju koncentracije,

B. strategiju stabilnog (ograničenog) rasta,

C. strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,

D. strategiju rasta, i

E. kombinovane strategije.

A) STRATEGIJA KONCENTRACIJE - Strategija koncentracije (usredsređenosti)

fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa

B) STRATEGIJA STABILNOG (OGRANIČENOG) RASTA - Strategiju stabilnog

(ograničenog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosadašnjim performansama svog
razvoja i poslovanja (po obimu i strukturi biznisa).

Podstrategije u okviru strategije stabilnog (ograničenog) rasta organizacije:

1. strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta,

2. strategija profita (ili žetve),

3. strategija pauze, i

4. strategija održivog rasta.

C) STRATEGIJA REDUKCIJE (SMANJENJA) I/ILI PREORIJENTACIJE - Organizacije

tragaju za strategijama koje će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i
preorijentaciji u poslovanju.

Podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije navode:

1. Strategija zaokreta
2. Strategija dezinvestiranja
3. Strategija likvidacije
4. Strategija zarobljavanja
5. Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia

11
D) STRATEGIJA RASTA - Ovu strategiju, ili tačnije strategije, menadžeri proaktivisti,
preaktivističkog i interaktivističkog stila, preferiraju u menadžment aktivnostima
organizacije.
E) KOMBINOVANE STRATEGIJE - Potrebno je istaći da odlučujući uticaj na
kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja
(eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i
slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja.

Kriterijumi i ocene selekcije strategija

Jedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije:

 Kriterijumi celishodnosti (podesnosti)
 Kriterijumi izvodljivosti
 Kriterijumi prihvatljivosti
Prema drugom pristupu, strategijske alternative treba da su prihvatljive ukoliko zadovoljavaju
sledećih šest kriterijuma.

 One odgovaraju eksternoj sredini.

 One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti.
 One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.
 One obuhvataju adekvatnu fleksibilnost za posao i organizaciju.
 One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije.
 One su izvodljive u organizaciji.

5. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Implementacija strategije je proces transformacije formulisane strategije na

poslovne aktivnosti preduzeća, stoga je potrebno:

• uporediti postojeću organizacionu strukturu s ciljevima novog strateškog

rešenja,

• definisanu strategiju "razbiti" na niz specifičnih koraka, a zatim sve potrebne

aktivnosti za realizaciju strategije iskazati kroz sistem razrađenih planova

• definisati kritične tačke

• proces implementacije treba konstantno pratiti i nadgledati u cilju praćenja

usklađenosti s planiranim veličinama a samim tim i dijagnosticiranje potreba za
modifikacijom u skladu s novonastalim uslovima.

Premda nema jedinstvenog i opšteprihvaćenog i potvrđenog modela za implementaciju

strategije, postoje generički faktori uspešnosti prikazani kao okvir ili načela za sprovođenje
implementacije strategije navedeni u sledećim redovima ili prikazani slici:

• komunikacija strategije na svim organizacionim nivoima

12
 • prikaz strategije kroz sistem operativnih planova

• usklađivanje organizacione strukture sa strategijom

• jasno definisanje odgovornosti i ovlašćenja učesnika procesa implementacije

• kontinuirano prilagođavanje strategije uslovima poslovanja

Slika 6. Izvor: Prof. dr Branislav Mašić, Strategijski menadžment 2009

6. STRATEŠKA KONTROLA

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i

poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu
korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene
normative ili standarde kvaliteta i razvoja kvaliteta.

Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:

1. merenje učinaka,

2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i

3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

13
6.1. Proces strategijske kontrole

Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:

1. merenje učinaka,

2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i

3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

6.2. Merenje učinaka

Kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, revizija utvrđuje da li je

ostvareno u skladu sa mogućim.

Metode merenja revizije:

a) Kvalitativne; - odgovori na seriju ključnih pitanja

b) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI)

2. Z zbir

3. Stejkholderski odit

Preduzimanje korektivnih akcija

Slika 7. Izvor Prof. dr Branislav Mašić, Strategijski menadžment 2009

14
7. STRATEGIJA ZA USPEŠNO UVOĐENJE ISO 9000 U MALIM I SREDNJIM
PREDUZEĆIMA I PUT KA TQM

Dosadašnja iskustva pokazala su da uvođenje sistema kvaliteta prema ISO 9000 u

sektoru MSP nailazi na određene probleme koji mogu biti spoljašnje i unutrašnje prirorde.
Putem istraživanja došlo se do zaključka da su, ipak, koristi u MSP sektoru iste kao i u
velikim preduzećima, ali da MSP nailazi na probleme koji su tipični za ovo područje:
nedostatak resursa (prvenstveno ljudskih i financijskih).
Ovi problemi nameću potrebu pažljivog planiranja čitavog procesa implementacije
sistema kvaliteta. Nude se modeli za razvijanje procesa uvođenja sistema kvaliteta u kojima
se polazi od dve bitne pretpostavke:
• očekivanja i zadovoljstvo kupca su primarni zadatak svakog preduzeća
• preduzeće mora imati koristi od uvedenog sistema bilo u vidu povećanog
profita, bilo u vidu nekog drugog pokazatelja njegove veće poslovne efikasnosti
Razmotrimo sada faktore koji deluju kao pokretačka snaga kod uvođenja sistema i one
faktore koji usporavaju razvoj sistema.

7.1. Pozitivni faktori implementacije sistema

Izveštajia dobijeni širom sveta pokazuju da su faktori koji se odnose na prodaju oni
najvažniji kod pokretanja postupka uvođenja sistema u MSP sve do ISO certifikacije. Ovi
faktori uključuju sledeće:
• Pritisci najvažnijih postojećih kupaca
• Zahtevi novih kupaca
• Zahtevi potencijalnih kupca
• Veći udeo u tržištu
• Pritisci konkurencije

7.2. Negativni faktori uvođenja sistema

Kao usporavajuće elemente uvođenju ISO 9000 sistema mnoga MSP smatraju sledeće
faktore:
• veliki troškovi (konzultacije, pregledi, registracija)
• dugo vreme uvođenja
• veliki formalizam
• dvostruki moral kupaca koji s jedne strane uslovljavaju sertifikat a sa druge ne
priznaju taj trošak u ceni
Takođe se u literaturi navode kao negativni elementi neprikladnost ISO 9000 norme ili
njena prevelika sofisticiranost za MSP.

15
 Međutim, ipak se ističe da je kod uvođenja ISO 9000 najvažnije shvatiti njegovu
fleksibilnost i u skladu s tom spoznajom razviti jednostavan i efikasan sistem uz
minimum dokumenata.
U cilju pružanja pomoći MSP sektoru na uvođenju sistema ISO 9000 sprovedena su
istraživanja putem upitnika koji su bili oblikovani tako da se vidi kakav je efekat uvođenja
sistema i same sertifiakcije. Sledeća područja su bila obuhvaćena:
1. Kako kupac ocenjuje kvalitet proizvoda?
2. Svest o ISO 9000 sertifikaciji
3. Status organizacije u procesu ISO 9000 sertifikacije
4. Razlozi započinjanja procesa sertifikacije ISO 9000
5. Razlozi usporavanja procesa sertifikacije
6. Broj zaposlenih u organizaciji
7. Tip proizvodnje organizacije

Cilj ovog istraživanja bio je da se na temelju dobijenih podataka izradi strategiju koja će
pomoći MSP sektoru u lakšem uvođenju ISO 9000 sistema. Kao kritični faktori navode se
sledeći:

Tabela 2. Izvor: Autor

Interni Eksterni
- Pritisak konkurencije - Profit
- Zahtevi kupaca - Podrška zaposlenih
- Raspored resursa
Dakle, postoje interne pokretačke snage koje zajedno sa eksternim u MSP
sektoru utiču na stvaranje potrebe za uvođenjem ISO 9000. Ljudi
ukuljučeni u taj proces predstavljaju kritični faktor za uspeh
implementacije sistema kvaliteta.
Kvantitativne koristi Nekvantitativne koristi
- Proširen udeo na tržištu - Povećan moral zaposlenih
(naročito u izvozu), - Nejasnoće svedene na
- Smanjen procenat škarta minimum
- Smanjena dorada - Bolji nadzor dobavljača
- Povećana produktivnost - Poboljšan postojeći sistem
- Smanjen udeo loših proizvoda - Poboljšano zadovoljstvo
kupca

Model koji vizualno prikazuje temelj za razvoj i strategiju uspešne implementacije

sistema kvaliteta prikazan je na slici

16
.

Slika 8. Strategija za uspešnu implementaciju ISO 9000. Izvor: Autor

Prema ovom modelu, eksternii faktori (kupčeva očekivanja/zadovoljstvo) i interni

(koristi) osiguravaju pokretačku snagu za promene. Ovo se realizuje u potražnji tržišta i
standardizovanju procesa, od kojih oba zahtevaju saglasnost i uključenost osoblja u
organizaciji.
Takođe, postoji potreba za poboljšanjem razumevanja, verovanja i komunikacijskih
kanala, a sve to formira temeljne elemente za strategiju uvođenja ISO 9000. Sa jasno
definisanom eksternom potrebom tržišta i internim dokazanim koristima, ljudi u organizaciji
se uključuju putem njihove konsulatcije. Ono što je veoma važno je da stalna saglasnost ljudi
osigurava održanje sertifikata i kod sedećih pregleda.
Ovaj model se pokazao uspješnim kod mnogih organizacija. Započinjao je obično sa
potrebom da se zadovolji kupčev zahtev za dobijanjem ISO 9000 akreditacije da bi
menadžment kasnije u njemu uvideou putokaz ka TQM.

8. OSNOVNI PRINCIPI TQM-a

TQM se može definisati kao filozofija sveobuhvatnog upravljanja koja stalno teži
maksimlanom zadovoljenju kupca i neprekidno otkrivanje i eliminisanje aktivnosti koje ne
doprinose porastu vrednosti organizacije. TQM se ne odnosi samo na sistem dinamičkog
upravljanja već i na stalno unapređenje i usmeravanje na kupca unutar organizacije.

17
8.1 Merenje osobina/svojstava
U cilju efikasnog planiranja, praćenja, nadzora i donošenja odluka, mere se
osobine/svojstva koje su bitne kako na nivou organizacije, tako odeljenja i pojedinaca.
Merenje ovih svojstava u okruženju TQM-a obično je povezano sa ciljevima organizacije.

8.2 Orijentisanost na kupca

Jedan od ključnih elemenata TQM-a je usmerenost na kupca. Organizacija mora
stalno i aktivno da proučava trzišna kretanja i da meri stepen zadovoljstva kupaca. Osim toga,
ove informacije se koriste kod projektovanja proizvoda i usluga koje nudi organizacija.

8.3 Orijentisanost na kupca

Cilj neprekidog unapređivanja je stalno utvrđivanje i eliminisanje onih aktivnosti koje

dodaju veoma malo ili nimalo vrednosti proizvodu ili usluzi, odn. koje dovode do gubitaka.
Definisano je nekoliko kategorija gubitaka ali se naročita pažnja posveećuje razmatranju
gubitaka vezanih za ljudske potencijale.

8.4 Uključenost zaposlenih

Da bi napredovali ka TQM-u veoma je bitno iskoristiti sposobnosti i iskustva svih

zaposlenih. Veći deo "posla" i kontakata sa kupcima odvija se na nižim nivoima organizacije
pa se stoga tim zaposlenima treba posvetiti najveća pažnja što se tiče unapređenja unutar
organizacije. TQM traži da jasno budu definisane metode angažovaanja zaposlenih i način
merenja osobina vezanih za zaposlene izraženo vrednostima koje upućuju na zadane ciljeve
TQM-a i organizacije.
Kod uključivanja zaposlenih u procese kvaliteta veoma je važno uverenje da najbolje
ideje za unapređenje procesa dolaze od ljudi koji taj posao obavljaju. U TQM-u to je
obuhvaćeno izrazom empowerment. Međutim, činjenica je da veća angažovanost zaposlenih
dolazi do izražaja samo onda kada oni znaju da organizacija pridaje tome značaja.
Firme, dobitnice Baldrige nagrade za uspešnost, tretiraju svoje zaposlene kao partnere a
ne kao najamnu snagu. Direktor firme Wainwright Industries, dobitnik Baldriga za 1994
godinu kaže: "interni kupac (zaposleni) će se prema spoljašnjem kupcu odnositi na isti način
na koji je on ili ona tretiran od strane organizacije".

8.5 Upravljanje nabavkom i dobavljačima

Izlaz (output) bilo kojeg procesa zavisi od prirode ulaza (inputa) u taj proces. Kada se
cela organizacija posmatra kao jedinstven proces, uticaj isporučenih proizvoda i usluga
postaje očigledan. Imajući to na umu, u okruženju TQM-a odlučujući faktor kod donošenja
odluka vezanih za nabavku bazira se na principu kvaliteta -fitness for use (da ogovara
nameni). Takođe se odnosi sa dobavljačima usmeravaju ka partnerskom odnosu koji sledi ove
principe:

18
 • Obe stranke imaju koristi iz tog partnerstva
• Obe stranke teže poboljšanju kvaliteta
• Broj dobavljača se svodi na minimum
• Nastoji se da se uspostavi dugoročna kooperacija
Cilj je uključiti dobavljače u proces TQM-a unutar organizacije pri čemu merenje
svojstava vezanih za dobavljače takođe biva povezao sa ciljevima postavljenim za TQM i
organizaciju.

8.6 Uloga rukovodstva

Kao i kod uvođenja sistema kvaliteta i u procesu TQM-a ostaje najvažnija uloga
menadžmenta. Kvalitet je isuvuše važan da bi bio delegiran, on mora biti odgovornost
najvišeg rukovodstva.
Rukovodstvo mora biti aktivno uključeno u promovisanje značaja kvaliteta i
zadovoljavanja kupaca. Njihovo uključivanje podrazumeva aktivnosti kao što su sastanci sa
zaposlenima, susreti sa kupcima, odavanje priznanja, učestvovanje u treninzima i pružanje
treninga drugima.
U procesu evolucije kvaliteta kreće se se od razumevanja šta znači ukupno upravljanje
kvaliteteom. Rukovodstvo mora biti uvereno da TQM donosi koristi organizaciji, kao i
postignuti koncenzus unutar organizacije o ciljevima koji se žele postići. Za njihovo
određivanje (ciljeva) često je ptrebno dosta vremena provesti na edukaciji, upoređivanju sa
konkurentima, uspešnim firmama iz iste branše.

8.7 Trening i edukacija

Nema nikakve sumnje da za uspeh TQM gotovo celokupna radna snaga mora dobiti
odgovarajuće znanje, veštine i sposobnosti. Ovaj trening koji se zasniva na razumevanju
totalnog kvalitets mora biti detaljno isplaniran i realizovan. Gotovo svi gurui kvaliteta
naglašavaju značaj edukacije. Ne zaboravljaju se Ishikawine riječi da kvalitet započnije i
završava edukacijom.
Naravno da programi treninga i edukacije moraju biti tiesno povezani sa ciljevima
organizacije. Pri tom, neke organizacije primjenjuju programe edukacije već kod zapošljavnja
vjerujući da će tako svi zaposleni dobiti ista onovna znanja o TQM te da će olakšati
komuniciranje među ljudima unutar organizacije.
U mnogim organizacijama koje imaju TQM provode se interne edukacije po principu
kaskade, tj. stepenastim prenošenjem znanja od viših ka nižim nivoima.

8.8 Timski rad

Direktor jedne japanske firme rekao je: "Jedan korak preduzet od 100 ljudi više vredi od
100 koraka preduzetih od jednog čoveka". Još jedan kritičan element za uspeh TQM - timski

19
rad. Mnoge organizacije imaju timove za rešavanje problema, za unapređenje kvaliteta, za
uvođenje novih procesa i proizvoda, ali samo povezivanje ljudi u grupe ne garantuje njihov
uspešan rad. I za ovakav način rada potreban je trening i određene metode uvežbavanja radi
postizanja efektivnih rezultata rada.

8.9 Politika kvaliteta

Uspešna implementacija TQM-a u bilo kojoj organizaciji podrazumeva usklađivanje

napora svih njenih članova sa definisanim ciljevima organizacije. Crosby vidi politiku
kvaliteta kao standardnu praksu u kojoj se određuju prioriteti i utiče na čitavu organizaciju
određujući šta da radi i šta da ne radi. On takođe pojašnjava da poltiika kvaliteta mora imati
isti naglasak kao i financijska politika preduzeća kao i odgovornost je najviše uprave.
Politika kvaliteta daje odgovore i na dva ključna pitanja: šta je potrebno raditi i kako to
postići? Politika kvaliteta mora prodreti do svih nivoa zaposlenih, nakon što direktor
preduzeća utvrdi ciljeve ovi se prenose na sledeće rukovodne nivoe sve do pojedinih
operatora, definišući njihove uloge, zadatke i planove akcija.
Važan element prodiranja politike kvaliteta je stalno praćeenje napredovanja i provera
postignutih performansi kako bi se videlo da li se zadaci ispunjavaju. Pri tom se preduzimaju
i izmene, ukoliko je to potrebno.
U svakom slučaju, studije pokazuju da za postizanje uspeha na uvođenju TQM-a,
organizacija mora:
• Sveobuhvatno povezati procese
• Usmeriti se na vitalne procese
• Planirati na svim nivoima
• Osigurati prodiranje politike kvaliteta unutar organizacije putem koncenzusa
• Osigurati pristup svemu i biti otvoren za sve (protok informacija)
• Imati aktualnu dokumentaciju stalnim pregledima i podešavanjima.
Toekom procesa implementacije uočene su dve grupe uticajnih faktora kvaliteta: "tvrdi"
i "meki". Kao "tvrdi" pokazali su se sistemi, alati i metode koji utiču na internu efikasnost
preduzeća (kao što su sistemi kvaliteta, troškovi kvaliteta, statističke kontrole procesa) i
eksternu efikasnost preduzeća (upoređivanje sa konkurencijom i izveštaji o kupčevom
zadovoljstvu). "Meki" faktori kvaliteta su manje opipljivi i teški su za merenje a prvenstveno
se odnose na upravljanje i uključivanje zaposlenih. Postoji opasnost da čitav projekt i ne uspe
ukoliko se ne obrati dovoljna pažnja na "meke" faktore.

20
9. ZAKLJUČAK

Značaj same strategije u sistemu kvaliteta ogleda se u tome što bez dobro definisane i
razrađene strategije se ne može razmišljati o implementaciji i sertifikaciji sistema kvaliteta.
Za mnoge organizacije, samo uvođenje ISO 9000 ne mora značiti i signal prema TQM-u,
Za mnoge organizacije ova implementacije se svodi samo na "rad na dosadašnji način". Onaj
važan element koji se propušta je merenje performansi na svim nivoima organizacije koje bi
dalo potporu proaktivnom pristupu u postizanju ciljeva i TQM-a.
Predložena strategija nema nameru da bude jedino reešenje kod implementacije sistema i
TQM-a. Uspeh implemenatcije sistema kvaliteta i totalnog upravljanja kvalitetom u svakoj
organizaciji, pa i MSP sektoru, u krajnjem slučaju procjenjuju kupci. Jedno je sigurno, što
duže organizacija radi na njima to se može očekivati veći uspeh. Dve do tri godine, nakon
implementacije, prema literaturi, računaju se kao period nakon kojeg se pokazuju prvi vidljivi
rezultati.

21
10. LITERATURA

[1].http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm
[2].www.crnarupa.singidunum.ac.rs/.../Strategijski%20Menadzment%202009%20-
%20III%20DEO.ppt
[3].www.vus.hr/promet/.../5%20UPRAVNJANJE%20KVALITETOM.ppt
[4].web.efzg.hr/dok//TRG/.../4.%20Upravljanje%20kvalitetom.ppt 
[5].http://www.kvaliteta.net/kvaliteta/radovi/Papak_S%20-%20Strategija%20za
%20uspjesno%20uvodenje%20ISO%209000%20u%20malim%20i%20srednjim
%20poduzecima%20i%20put%20ka%20TQM.pdf
[6].www.ekof.bg.ac.rs/nastava/poslovna%20strategija/2009/HEC-2-SM1.ppt
[7].www.scribd.com/doc/42171624/Moj-Fax-Skripta
[8].www.ef.uns.ac.rs/.../2011-03-31-formulacija-i-implementacija-strategije.pdf
[9].http://www.strateskiplan.hr

22