Seminarski rad Marketing strategija i struktura

UVOD

U razmatranju pitanja uloge strategijskog menadžmenta neophodno je poći od eksternih

uslova u kojima organizacija posluje uz uvažavanje posebnosti same organizacije i njenih
raspoloživih internih resursa. Za uspeh u poslovanju neophodno je angažovanje kako
materijalnih resursa tako i nematrijalnih. Sve veći značaj dobijaju nematerijalni jer oni
omogućavaju da se materijalni resursi koriste na racionalan i efikasan način.
Mnogi autori se slažu da je profesionalni menadžment ugaoni kamen organizacione
efikasnosti. Preduzeće je stalno u kretanju i ništa se ne sme smatrati statičnim, naprotiv njegova
upravljačka struktura (menadžment) i strategija moraju da imaju aktivan odnos prema svim
promenama, a posebno u procesu restruktuiranja (tranzicije).
Strategijski menadžer je sinonim uspešnog biznisa. Jer, sve njegove aktivnosti usmerene
su ka stvaranju, razmišljanju, konstruisanju i implementaciji ideja radi uspeha u biznisu.
Osnovna uloga menadžera preduzeća je usmerana na postizanje pozitivnih rezultata, tako
da u procesu građenja strategije je mora posmatrati sa više aspekata koje ću u ovom radu
obraditi, i to: sa aspekta ciljeva i kupaca, zatim nivoi na kojima se grade – firma korporacija,
poslovne jedinice i poslovne funkcije.

1
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

1.GRAĐENJE USPEŠNIH STRATEGIJA

1.1.Strateški trougao

Strateško upravljanje u suštini predstavlja upravljački koncept nastao istorijskim

razvojem preduzeća kao posledica usložnjavanja okruženja u kome se preduzeće nalazi. Nastale
promene u okruženju samo su apostrofirale odnose preduzeća prema okolini, odnosno njegovu
sposobnost da se adaptira veoma dinamičnim promenama, kako bi efikasno i brzo odgovorilo na
pretnje i mogućnosti koje se u takvom ambijentu stvaraju. Na određeni način, postavljeno je
primarno pitanje pravilnog definisanja, izbora i realizacije odgovorajuće strategije preduzeća.
U više definicija strategije preduzeća, prisutna je i ona koja kaže da pod njom treba
podrazumevati način, ili instrument (sa aspekta strateškog upravljanja) putem koga preduzeće
realizuje svoje ciljeve.1
Detaljnije definicije ukazuju na nekoliko elemenata strategije. Jedna od njih, koja se
najčešće koristi, ima u vidu sledeće elemente2: područje poslovne aktivnosti preduzeća, resursi
preduzeća i način na koji su oni korišćeni, efekat sinergije u korišćenju resursa, komparativne
prednosti preduzeća u odnosu na konkurente.

Slika 1. Mesto i uloga ciljeva u funkcionisanju preduzeća.

1
Todorović, J., Đuričin, D. i Janošević, S.: Strategijaski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998.
str.131.
2
Todorović, J., Đuričin, D. i Janošević, S.: Strategijaski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998.
str.131.

2
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

Polazna pretpostavka definisanja svake poslovne i upravljačke strategije su strateški

ciljevi. Nakon njihovog definisanja, preduzeću ostaje da odredi odgovarajuću strategiju putem
koje će doći do realizacije postavljenih ciljeva, polazeći od stanja u okruženju (mogućnosti i
pretnji), kao i ocene sposobnosti (snaga i slabosti). Ovakvim prilazom preduzeće određuje
domen svojih aktivnosti, optimalne načine upošljavanja resursa, načine sticanja novih
komparativnih prednosti na tržištu, kao i optimalnu organizacionu strukturu sa poslovno
upravljačkim sistemom.
Može se, stoga, jednostavno reći da strateško upravljanje sadrži upravljački instrumenat
kojim se obezbeđuje realizacija definisane strategije. Ono u tom smislu ostaje legitimni
naslednik korporativnog planiranja, a kasnije i strateškog planiranja. Pre primene strateškog
upravljanja i, shodno tome, odlukama donetim na bazi relevantnih činjenica, odnosno logičkog
izbora optimalno definisanih strateških opcija, često su se odluke donosile po intuiciji, ili kao
kompromis interesnih grupa. Analitičke metode stavljene su u drugi plan, pojavom modernog
koncepta strateškog upravljanja. U ovom smislu, Ansoff ukazuje na dva osnovna pristupa:3
- strateško upravljačke sisteme pozicioniranja, i
- sisteme reagovanja u pravi čas.
Prva grupa pristupa sadrži sisteme dugoročnog i strateškog planiranja i sistem
pozicioniranja preduzeća (tzv. gep analiza). Polazi se od pretpostavke složenosti okruženja, ali i
mogućnosti anticipiranja promena u njemu, što predstavlja pogodno tlo za primenu sofisticiranih
metoda i tehnika za projektovanje budućnosti.
Drugi pristup je sasvim suprotnog karaktera, budući da apsolvira pretpostavke ne samo
složenosti okruženja već i njegove nepredvidivosti i neizvesnosti, pa stoga metode klasičnog
prognoziranja nisu pogodne za donošenje budućih odluka u strategiji upravljanja. Ova tehnika
polazi od stanovišta da je potrebno osposobiti se za prave odgovore na sva moguća iznenađenja.
U tom smislu, strateško upravljanje se služi novim tehnikama, kao što su: kontingentno
planiranje, korišćenje scenarija u predviđanju budućnosti sa više varijanti, upravljanje slabim i
jakim signalima i iznenadnim promenama.
Uz stalno naglašavanje vrednosti i značaja eksternih faktora (okruženja), kao
sinergetskim delom strateškog trougla, mora se sa istom pažnjom raspolagati i sa poslovno

3
Todorović, J., Đuričin, D. i Janošević, S.: Strategijaski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998.
str.133.

3
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

organizacionim kontekstom u kome preduzeće radi. Naime, potrebno je uvažavati da njega čini
diverzifikovana proizvodnja kao celokupno poslovanje preduzeća. Sama divrzifikacija
proizvodnje je, zapravo, strateški odgovor preduzeća na izazove okoline, ali i faktor od značaja
za uvođenje strateškog upravljanja. Specifični upravljački problemi vezani su za diverzifikovanu
proizvodnju. Svaki deo preduzeća treba da ima svoje autonomne ciljeve, različito okruženje, a
samim tim drugačiji način reagovanja na treptaje okoline. U takvim okolnostima autonomije
potrebno je iznaći takve upravljačke odluke koje obezbeđuju jedinstven i skladan razvoj svakog
pojedinačnog dela, ali i samog preduzeća kao celine.
Ovo je, zapravo, arena u kojoj se razvija strateško upravljanje sa baznim ciljem da da
odgovor novim, savremenim upravljačkim zahtevima. Ukratko, govorimo o sredstvu kojim se
upravljkački top management (vrh) koristi sa ciljem organizovanja poslovanja. Takva
optimizacija moguća je alokacijom balansiranja resursa (kapitala, kadrova, tehnologije, sirovina i
dr.), čime se postiže stabilnost za duže vreme.
Početne faze razvoja proizvoda angažuju znatno više sredstava nego što ih reprodukuju,
da bi taj odnos u zreloj fazi bio obrnut. S druge strane, tehnološki intenzivne grane zahtevaju
angažovanje znatno više ulaganja, da bi kasnije reporodukovale veći priliv sredstava. Tržišno
zrele strukture ne uključuju velike marketing troškove, dok je taj zahtev obrnut u nestabilno
rastućem tržištu, što za posledicu ima razlikovanje prinosa u istom sektoru.

1.2. Strategije zasnovane na kupcu

Firma može imati prednost nad konkurentima u odnosu na cenu, kvalitet ili brzini i ona
vodi ka ostvrarivanju profita koji su veći od prosečnih. 4 Preduzeće kao otvoreni sistem nužno je
orijentisano na svoje okruženje koje čini veći broj zainteresovanih grupa i uticajnih snaga,
odnosno stejkholdera. Potrošači kupci su fokusna tačka marketing koncepcije tržišno
orijentisanog preduzeća, te je nužno da se kroz istraživanje njegovih potreba, stavova,
preferencija i načina reagovanja, dođe do aproksimacije obima i strukture tržišta i njegove
elastičnosti na marketing varijable.

4
Đorđević, B.,: Osnove menadžmenta, agencija List, Niš, 1995. str.271.

4
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

Cilj konkurentske strategije je da kompanija zauzme profitabilan i održiv položaj u

odnosu na sile koje određuju industrijsko takmičenje. 5 Analiza konkurencije i analiza ponašanja
potrošača treba da pokaže značaj diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta, kao i njihov
uticaj na poslovni uspeh u datom tržišnom ambijentu. Analogno tome, preduzeće može da
primeni dve generičke strategije prema kupcu, i to:
- strategiju diferenciranja, i
- strategiju segmentacija tržišta.
Takođe, preduzeća mogu da primene strategije za lokalna, regionalna, nacionalna i
internacionalna tržišta. Prema karakteru tržišta i razvoju grane, preduzeća mogu da primene
strategije za tržišta koja nastaju zrela tržišta i tržišta koja nestaju. Pomenute strategije mogu da
primenjuju preduzeća sa diverzifikovanom proizvodnjom ili preduzeća sa većim brojem
strateških poslovnih jedinica. Za mala preduzeća obično se primenjuje strategija popunjavanja
tržišnog gepa i strategija saradnje sa liderima u grani.
Diferenciranje preduzeću omogućava da je ono u odnosu na svoje konkurente jedinstveno
u nečemu što ima vrednost za kupca. To diferenciranje omogućava preduzeću i prodaju svojih
proizvoda po višim cenama od konkurencije. Osnov za diferenciranje mogu predstavljati i
troškovi, što znači da preduzeće bolje radi od svojih konkurenata. Diferenciranje stvara vrednost
za kupca kroz rast cene ili preferenciju pri istom nivou cena na dva osnovna načina: smanjenjem
troškova (i rizika) i povećanjem performansi. Ukoliko je preduzeće sposobno da smanji troškove
svom kupcu ili poveća njegove performanse, kupac je spreman da prihvati i veću cenu
proizvoda.
Segmentacija društva je početni korak u marketinškoj, kao i u strategijskoj analizi
intergranskog okruženja. Ono je ujedno i bazična osnova za definisanje marketing miksa,
odnosno odgovarajućoj celovitoj strategiji. Tržišni segment se može definisati kao skup
potrošača kupaca koji reaguju identično ili slično na odgovarajući marketing mix. 6 Strategijsko
segmentiranje, pored tržišnog, kao kriterijum segmentiranja, ima i poizvodno - tehnološki aspekt
poslovanja, kao i uticaj ostalih delova šireg okruženja. Elementi za segmentaciju su tržište,
karakteristike tehnologije (u zavisnosti od vrste proizvodnje), demografske karakteristike, kao i
karakter potreba koje zadovoljavaju, itd. Kriterijumi segmentacije su, dakle, potrebe potrošača,
5
Đorđević, B.,: Osnove menadžmenta, agencija List, Niš, 1995. str.271-273.
6
Đorđević, B.,: Osnove menadžmenta, agencija List, Niš, 1995. str.272.

5
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

tip kupca, tehnologija i geografska lokacija. Karakteristike segmenata su rast, profitabilnost,

turbulencija i faktori uspeha, dok su osnovne determinante, koje određuju segmentaciju, brojnije
i obuhvataju fazu tražnje, veličinu tržišta, kupovnu moć potrošača, trgovinske barijere, navike
kupaca, tržišnu strukturu i intenzitet konkurencije, sistem distribucije, državna regulativa,
ekonomski trendovi i socio - psihološki trendovi.

1.3. Strategije na nivou korporacije

Godine 1978. Den Šendel (Dan Schewndel) i Čarls Hofer (Charles Hofer) su dali
konciznu definiciju strateškog menadžmenta. Njihova definicija se bazira na principu da se
sveukupna struktura jedne organizacije može definisati politikom i strategijom kao ključnim
faktorima procesa menadžmenta samo ako se doda realizacija ciljeva. 7 U svojoj sintezi Hofer i
Šendel su se usredsredili na četiri ključna aspekta strateškog menadžmenta.

Slika 2. Tri nivoa strategije.

Prvi je postavljanje cilja. Sledeći je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva. Zatim sledi
implementacija strategije, što predstavlja prelaz sa analize na administriranje, zadatak da se
postavljeni ciljevi i ostvare. Ključni faktori ove faze su unutrašnja politika organizacije i reakcije

7
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997str..247.

6
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

pojedinaca, što ponekad dovodi do revizije strategije. Poslednja faza strateška kontrola daje
menadžeru uvid u reakciju (u vezi s realizacijom) i podatke o progresu.
Korporativnu strategiju formuliše glavni menadžment da bi se nadgledali interesi i rad
organizacije koja ima više tipova poslovanja. Osnovna pitanja na ovom nivou su: Kakvim
vrstama poslova treba da se bavi organizacija? Kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog tipa
posla? Kako treba rasporediti resurse da bi se ovi ciljevi ostvarili?
Menadžment preduzeća je pozvan da svojom strategijskom vizijom, poslovnom
ingenioznošću i spremnošću preuzimanja poslovnog rizika s ciljem da se kreira budućnost u
kojoj će biti zadovoljene prave potrebe gotovo svih potrošača. Otuda, pokretanje i ostvarivanje
aktivnosti preduzeća podrezumeva spoj preduzetnika, lidera I menadžera koji kapitalom,
sklonošću ka riziku, idejama, strategijskom vizijom I upravljačkim veštinama obezbeđuju
njegovu vitalnost.8

1.4. Strategije zasnovane na nivou poslovnih jedinica

Strategija poslovne jedinice bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja.
Ovde se postavljaju sledeća pitanja: Kako će poslovna jedinica konkurisati drugim jedinicama na
tržištu? Kakve proizvode/usluge treba da nudi? Kojoj strukturi korisnika se obraća? Kako će se
resursi raspoređivati unutar poslovne jedinice? Strategija poslovne jedinice ima nameru da utvrdi
kakav pristup na svom delu tržišta jedinica treba da primeni, kako da se ponaša u okviru resursa
koje ima i uslova na tržištu.
Veliki broj korporacija ima značajne interese u različitim tipovima poslovanja, a glavni
menadžment sa dosta poteškoća organizuje ove složene i raznolike aktivnosti korporacije. Jedan
od pristupa rešavanju ovog problema jeste osnivanje strateških poslovnih jedinica. U ovakvom
sistemu organizacije različite poslovne aktivnosti, kojim se proizvodi određen tip proizvoda ili se
pruža određena usluga, grupišu se i čine jednu poslovnu jedinicu.
Korporativni nivo pruža komplet smernica za SPJ koje dalje razvijaju sopstvenu
strategiju. Planovi SPJ se prosleđuju na korporativni nivo i, ukoliko je potrebno, vrši se
dogovaranje o izmenama.
8
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997.str.247.

7
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

1.5. Strategija zasnovana na nivou funkcija

Funkcijski nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima (kao što su
menadžeri za marketing ili proizvodnju) da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije
korporacije. Tako se funkcijskim strategijama kompletira hijerarhija strategija. Operativni
planovi proističu iz funkcijske straterije, kao što je prikazano na Slici 3:

Slika 3. Hijerarhija strateških i operativnih planova u organizaciji s više delatnosti

2. PRISTUP KORPORATIVNOG PORTFOLIJA

Korporativna strategija menadžera određuje mesto koje će njihova organizacija imati u

budućnosti. Korporativna strategija je ideja o tome kako će ljudi u organizaciji sadejstvovati s
ljudima iz drugih organizacija tokom vremena. Od velike je važnosti da se pravilno razume da
korporativna strategija iskazuje nešto što ima svoju težinu i čime se rukovode ljudi u svom
svakodnevnom radu tokom dužeg perioda.9
U pristupu korporativnom portfoliju glavni menadžment ocenjuje različite poslovne
jedinice u pogledu tržišta i unutrašnjeg oblikovanja korporacije. Kada se procene sve poslovne
jedinice, razvija se odgovarajući strateški cilj za svaku jedinicu, a namera je da se poboljša
sveukupni učinak organizacije. Pristup korporativnog portfilija je racionalan i analitičan i
9
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997.str.249.

8
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

rukovodi se prevashodno prilikama na tržištu, a u isključivoj je nadležnosti glavnog menadžera.

Jedan od najpoznatijih primera korporativnog portfolija jeste okvirni potrfolio koji zastupa
Boston Consulting Group. Ovaj okvir, na slici 4, je poznat i kao BCG Matrix.10

Slika 4. BCG matrica

Pristup BCG za anlizu portfolija poslova korporacije usredsređen je na tri aspekta svake
pojedinačne organizacione jedinice: promet, rast tržišta i da li svojim radom troši ili proizvodi
gotovinu. Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu između organizacionih jedinica koje troše
gotovinu i onih koje je donose. Ova slika prikazuje BCG matrix u četiri kvadrata u koja se mogu
smestiti organizacione jedinice prema stopi rasta njihovog dela tržišta i njihovog udela na tom
tržištu.
Organizaciona jedinica koja se nađe u kategoriji problematične organizacione jedinice
ima posao sa relativno malim udelom na tržištu koje rapidno raste nesiguran je i skup poduhvat.
Rapidan rast tržišta će najverovatnije zahtevati velika ulaganja da bi se samo održao već niski
udeo posla na tržištu, a najverovatnije je da ovaj mali udeo na tržištu proizvodi nizak, a možda i
negativan profit i tok novca. Povećanje udela na tržištu problematične organizacione jedinice u
odnosu na lidera na tom tržištu zahteva znatna dalja ulaganja. Međutim, ubrzani rast ovog dela
tržišta pruža i uzbudljive prilike, ukoliko se obezbedi ispravna poslovna strategija i sredstva za
njenu implementaciju. Posao u kategoriji zvezda relativno visok udeo na tržištu koje se brzo
razvija treba da bude veoma profitabilan. Međutim, potreba da se dalje ulaže da bi se održao
korak s brzim rastom tržišta može da zahteva veći iznos gotovine od onog koji se trenutno

10
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997.str.249.

9
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

zarađuje. Zrela organizaciona jedinica relativno visok udeo na tržištu koje se sporo razvija
profitabilan je posao i izvor dodatne gotovine. Usporeni rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da
se održi stečeno mesto na tržištu. Konačno, stagnirajuća organizaciona jedinica posao koji ima
relativno mali udeo na tržištu koje sporo raste ili čak stagnira tretira se kao umeren korisnik ili
dobavljač gotovine.11
Uspešan ciklus prema BCG Matrix - u zahteva da se sredstva iz zrelih organizacionih
jedinica i iz nešto uspešnijih stagnirajućih jedinica ulažu u izabrane problematične organizacione
jedinice, kako bi im se omogućilo da postanu zvezde koje će osvojiti veći deo na njihovim
segmentima tržišta. Tokom vremena, kada se stopa rasta tržišta uspori, zvezde postaju zrele
organizacione jedinice koje će ostvarivati dodatnu gotovinu, potrebnu za ulaganja u sledeću
generaciju problematičnih organizacionih jedinica, kojima se predviđa uspešna budućnost.

3.ORGANIZACIONI MODELI

Pod organizacionom strukturom podrazumevamo problem rada unutar preduzeća, podelu

na pojedine delove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se realizuju određene
funkcije i zadaci. Da bi preduzeće moglo da funkcioniše kao sistem, kroz njega moraju da
protiču materija, energija i informacije. Protokom materije i energije tehničko - tehnološkom
strukturom obezbeđuje se odvijanje osnovne delatnosti preduzeća, a strukturom obezbeđuje se
odvijanje osnovne delatnosti preduzeća, a informacije obezbeđuju normalno odvijanje
poslovanja kroz proces upravljanja.12
Reč struktura (lat. structura, - slaganje, sklapanje, zidanje) ima više značenja. Struktura
predstavlja sastavni deo svake organizacije, a ujedno je i njen najvažniji deo. Svaka organizacija
ima svoj, sistem unutrašnjih veza i odnosa, tj. određenu organizacionu strukturu koja jasno
pokazuje ko je kome podređen. Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan
element koji prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Uticaj
unutrašnjih i spoljašnjih činilaca organizacije veoma je važan za oblikovanje organizacione

11
Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997.str.249.
12
Charles W. Hofer i Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts , St. Paul: West Publishing,
izdanje 2005.str.96.

10
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

strukture preduzeća, tako da će preduzeće koje deluje u nestabilnoj okolini, znatno češće morati
da menja svoju organizacionu strukturu nego u slučaju kada je ta okolina stabilna. Istraživanjem
organizacione strukture bavili su se mnogi teoretičari.
Peter Drucker: Da bi svi organizacioni delovi preduzeća mogli usklađeno i homogeno
delovati, moraju biti međusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem
organizacionih delova preduzeća zovemo organizacionom strukturom.
William Scot: Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i
područja funkcija koji omogućava uspešno ostvarivanje ciljeva preduzeća.
A. Chendler: Organizaciona struktura je sredstvo za integrisanu upotrebu postojećih
resursa u organizaciji.
Iz različitih definicija organizacione strukture proizilaze i elementi koji čine tu
strukturu:13
- operativni deo, koji čine svi izvršni radnici;
- strateški deo, koji čini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management;
- srednji deo, koji čine menadžeri srednjeg nivoa, tzv. Middle Management;
- tehnostruktura, (stručne organizacione jedinice) koju čine stručnjaci sa velikim nivoom
znanja i stvarnim autoritetom;
- štabni deo, (osoblje za podršku) koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.

13
Charles W. Hofer i Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts , St. Paul: West Publishing,
izdanje 2005.str.96.

11
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

Slika.5.Organizaciona struktura preduzeća prema H.Mintzbergu.

Da bi svi činioci poslovanja u preduzeću funkcionisali, potrebno je objediniti ih na
realizaciji zadataka preduzeća, a isto tako i obezbediti koordinaciju na svim nivoima.
Koordinacija svih aktivnosti u preduzeću, može se uspešno odvijati samo ako se prethodno
utvrdi pravilan vremenski redosled odvijanja poslova. Na osnovu svega ovoga, možemo reći da
organizacionu strukturu preduzeća čine sledeći elementi:14
Organizacija materijalnih činilaca obuhvata organizaciju materijalnih ulaza (sirovina i
materijala) kao i organizaciju opreme;
Organizacija ljudskih činilaca obuhvata sve probleme vezane za organizaciju ljudi, izbor
i popunjavanje radnih mesta kao i integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini;
Rasčlanjivanje zadataka obuhvata podelu ukupnog zadatka preduzeća na posebne i
pojedinačne zadatke;
Organizacija upravljanja i menadžmenta obuhvata problematiku organizacije
upravljanja i organizacije menadžmenta kao i ostalih međusobnih odnosa;
Organizacija vremenskog redosleda poslova obuhvata istraživanje vremenske
usklađenosti svih činilaca proizvodnje i čitavog toka proizvodnje i poslovanja.
Optimalna organizaciona struktura preduzeća podrazumeva veze i odnose u okviru
svakog elementa posebno.
4.IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Izbor odgovarajuće vrste organizacione strukture preduzeća, predstavlja jednu od

najvažnijih odluka preduzeća, jer ukoliko se usvoji organizaciona struktura koja ne odgovara
situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona će usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog
sistema. Način strukturisanja organizacije je specifičan za svaku organizaciju i svojstven samo
njoj, te se ne može govoriti o jedinstvenom načinu strukturisanja organizacije. Mogući su veoma
različiti pristupi u strukturisanju odnosno modelovanju organizacije preduzeća, ne samo zato što
su preduzeća međusobno razlikuju jedna od drugih, već i zato što pojedini činioci organizacije
različito utiču na preduzeća. U zavisnosti od toga projektant organizacije uvek treba da upotrebi

14
Charles W. Hofer i Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts , St. Paul: West Publishing,
izdanje 2005.str.97.

12
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

neki od teorijski mogućih pristupa modelovanja organizacije preduzeća ili kombinaciju dva ili
više pristupa. Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala da bude organizovana odozgo prema
dole, tj. po tzv. top down sistemu.15 Zbog toga bi menadžment preduzeća trebao prvo da izabere
globalne organizacione jedinice (sektore, službe, odseke ili odeljenja), a tek na kraju da dizajnira
specifične zadatke. Jedino na taj način je moguće uspešno dizajnirati organizacionu strukturu, s
obzirom da je makroorganizacija osnova za projektovanje mikroorganizacije preduzeća.
Jedan od problema sa kojim se suočava svaki projektant organizacije preduzeća je
postizanje ravnoteže između stabilnosti i fleksibilnosti organizacije, odnosno organizacione
strukture preduzeća. Stabilnost strukture omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja
kao i snižavanje troškova, a fleksibilnost omogućava brzo prilagođavanje organizacije
promenama okruženja.16 Izbor organizacione strukture preduzeća obično je zadatak najvišeg
menadžmenta u preduzeću koji mora pronaći ravnotežu između te dve krajnosti. Menadžment
ima zadatak da izabere onu strukturu koja će biti najprimerenija konkretnom preduzeću, a koja
će biti zasnovana na strategiji i ciljevima preduzeća. Struktura, baš kao i organizacija je,
dinamična kategorija koja se stalno menja, dopunjava i aktuelizuje. Prema istraživanjima J.
Kottera17, većina kompanija došla je do zaključka da moraju preduzeti umerene organizacione
promene najmanje jednom godišnje ili mnoge promjene svakih 4-5 godina da bi uspešno
poslovale i opstale na tržištu. Dinamika promena organizacione strukture preduzeća uslovljena je
i rastom, odnosno razvojem preduzeća. Izgradnja organizacione strukture mora da obezbedi:
ostvarivanje ciljeva organizacije; optimalnu podelu rada, posebno onih zadataka koji se dodeljuju
menadžerima; punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji i jasno utvrđivanje odgovornosti;
racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i specijalističkih znanja; zaposleni moraju da rade u
efikasnim timovima, a njihov rad mora se zasnivati na adekvatnom sistemu informacija i
komunikacija. U procesu organizacione izgradnje stvara se formalna organizaciona struktura
koja se javlja kao rezultat procesa organizacione izgradnje i predstavlja osnovu (kostur) svake
organizacije, te je njom unapred utvrđen raspored poslova i sistem međusobnih veza u
organizaciji propisuju pravila i norme ponašanja.
15
www.lekcija-info.com/forum/index.ph...organizaciona_struktura, pristup sajtu 20.12.2010, vreme pristupa
21.35:00.
16
www.lekcija-info.com/forum/index.ph...organizaciona_struktura, pristup sajtu 20.12.2010, vreme pristupa
21.35:00.
17
Kotler. P.,: Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice-Hall,. London, 2000.str.145.

13
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

U trenutku stvaranja (izgradnje) organizacione strukture preduzeća stvarna organizaciona

struktura odgovara formalnoj. Do raskoraka između formalne i stvarne organizacione strukture
dolazi usled promena svakog od elemenata organizacione strukture i on je veći što je duže vreme
trajanja nove formalne organizacije. Neformalna organizacija se vezuje za ljude i njihovo
delovanje u organizaciji i predstavlja skup relativno trajnih odnosa među ljudima koji su se
razvili tokom njihovog zajedničkog rada. Pojava neformalne organizacije obično se vezuje za
delovanje neformalnih grupa u preduzeću i može da bude usmerena na ostvarivanje ciljeva
organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih užih, parcijalnih interesa određenih neformalnih
grupa u organizaciji, i u slučaju da su ti ciljevi u koliciji sa ciljevima i interesima preduzeća kao
celine, govorimo o njenom negativnom delovanju na rezultate poslovanja preduzeća.

4.1.Dimenzije organizacione strukture

Organizacionu strukturu svakog preduzeća, određuju tri ključne dimenzije organizacije i

to:18 složenost, formalizacija i centralizacija. Na ključne dimenzije organizacije, utiče i
primenjena tehnologija proizvodnje. Ako preduzeće koristi tehnologiju pojedinačne ili procesne
proizvodnje, tada će ono biti manje složeno, formalizovano i centralizovano, za razliku od
tehnologije masovne proizvodnje, koja će zahtevati visok stepen složenosti, formalizacije i
centralizacije u organizaciji. Ako preduzeće posluje u uslovima jednostavnog i stabilnog
okruženja, ono može biti u većoj meri složeno, formalizovano i centralizovano, za razliku od
onih preduzeća koja posluju u vrlo složenom i nestabilnom okruženju, zbog čega će njihova
organizaciona struktura biti u manjoj meri složena, formalizovana i centralizovana, baš zbog toga
da bi bila prilagodljiva promenama u okruženju. Iz tog razloga zaključujemo da tri ključne
dimenzije organizacije opredeljuju izbor organizacione strukture svakog preduzeća.
- Pod složenošću organizacije podrazumieva se nivo horizontalne i vertikalne
diferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podelu zadataka u
organizaciji, na različite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj. podelu zadataka po širini
organizacij i može biti uža ili šira, u zavisnosti od toga da li je formiran manji ili veći broj
organizacionih jedinica na istom organizacionom nivou. Što je horizontalna diferencijacija veća,

18
Kotler. P.,: Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice-Hall,. London, 2000.str.147.

14
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

to je organizacija složenija i obrnuto. Vertikalna diferencijacija predstavlja podelu organizacije

po dubini, tj. po nivoima menadžmenta u organizaciji. Dublja je organizacija ona koja ima veći
broj nivoa menadžmenta, od top menadžmenta do najnižeg nivoa menadžmenta, pa je i složenija,
za razliku od pliće koju će biti puno lakše i jednostavnije organizovati.
- Pod formalizacijom organizacije porazumeva se stepen propisa organizacije, odnosno
nivoa standarda, pravila i procedura kojima je određeno funkcionisanje organizacije kao i
ponašanje članova organizacije. Stepen formalizacije organizacije u najužoj je vezi sa složenošću
organizacije pa su složene organizacije u znatnoj meri i formalizovane, za razliku od manje
složenih organizacija koje će u manjoj meri biti formalizovane. Nivo formalizacije određuje i
nivo fleksibilnosti organizacije. Formalizovane organizacije u manjoj su meri fleksibilne i sporo
odgovaraju na izazove okruženja, za razliku od neformalizovanih organizacija koje su fleksibilne
i dobro reaguju na izazove okruženja. To znači da će formalizovane organizacije biti bliže
birokratskim organizacionim strukturama za razliku od neformalizovanih organizacija kojima će
odgovarati organske strukture.
Treća bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije u organizaciji. Pojmovi
centralizacija i decentralizacija imaju različita značenja, i uglavnom podrazumevaju mesta
odnosno nivoe odlučivanja u preduzeću. Pitanja stepena i nivoa centralizacije odnosno
decentralizacije u preduzeću vrlo je teško utvrditi, s obzirom da preduzeća nisu više potpuno
centralizovana, ali ni totalno decentralizovana. O centralizaciji odlučivanja u preduzeću
govorimo u onom slučaju kada glavna uprava donosi sve najvažnije odluke, dok kažemo da su
decentralizovana mnoga preduzeća u kojima je odlučivanje distribuisano na niže organizacione
nivoe. Osnovno pravilo organizacije je napraviti najmanji mogući broj nivoa menadžmenta i
izmisliti najkraći mogući lanac komandi. Za dvadeset godina tipična kompanija će imati upola
manje nivoa menadžmenta nego danas i ne više od jedne trećina menadžera. 19 Decentralizacije je
neophodna kod velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno, daje autoritet
odlučivanju onim nivoima u organizaciji koji su najbolje upoznati sa situacijom i koji najviše
znaju o njoj, stimuliše inicijativu izlažući mlade menadžere donošenju važnih odluka.

19
www.lekcija-info.com/forum/index.ph...organizaciona_struktura, pristup sajtu 20.12.2010, vreme pristupa
21.35:00.

15
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

4.2.Vrste organizacionih struktura

Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća smatra se način sprovođenja unutrašnje

podele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacionih jedinica. Jedan od najstarijih načina
formiranja organizacionih jedinica, odnosno međusobne podele poslova, je podela pomoću
jednostavnih brojeva. To je bio najvažniji kriterijum u organizovanju, npr., plemena, klanova ili
vojske. To je posebno vidljivo u organizaciji vojske gde svaka formacija odnosno jedinica, kao
npr. četa, vod, baterija, divizija, puk, ima određeni broj vojnika i oficira. Ljudi se grupišu na
istim poslovima čiji rad organizuje, koordiniše i vodi jedan vođa.
Drugi, stari način organizovanja je na bazi vremena u kojem se neki posao obavlja,
organizuje se rad u smenama, bilo da je reč o preduzeću, školi, bolnici ili nekoj drugoj
organizaciji. U izboru odgovarajuće vrste organizacione strukture, polazi se od osnovnih načela
raščlanjivanja zadataka, što znači da se osnovne organizacione jedinice u preduzeću formiraju za
obavljanje pojedinih poslovnih funkcija ili za proizvodnju određenih proizvoda ili pružanje
određenih usluga. S obzirom na način raščlanjivanja ukupnog zadatka preduzeća i formiranje
užih organizacionih jedinica može se govoriti o dva osnovna modela organizacionih struktura.
- Funkcionalna organizaciona struktura, koja može imati oblik čiste funkcionalne
strukture, s većim ili manjim brojem formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica, ali takođe
i oblik procesno orjentisane funkcionalne strukture;
- Diviziona organizaciona struktura, koja se javlja u različitim modalitetima kao:
predmetna, teritorijalna, ali i kao podela zadataka i formiranje organizacionih jedinica prema
potrosačima odnosno korisnicima.
- Projektna organizaciona struktura
- Matrična organizaciona struktura
U svakoj od tih struktura potrebno je: horizontalno podeliti organizaciju na što šire
podjedinice, utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti među pozicijama i dizajnirati poslove
sadržane u određenom zadatku i delegirati zadatak. Postoje i druge klasifikacije organizacionih
struktura, koje kombinuju više različitih načela, a ne zasnivaju se isključivo na načelu funkcija:20

20
www.lekcija-info.com/forum/index.ph...organizaciona_struktura, pristup sajtu 20.12.2010, vreme pristupa
21.35:00.

16
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

- jednostavnu strukturu, koja je karakteristična za mala preduzeća;

- nefleksibilnu birokratiju, koja je tipična birokratska struktura u kojoj je sve do detalja
propisano zbog čega je i nefleksibilna;
- profesionalnu birokratiju, koja je slična nefleksibilnoj birokratiji, ali se oslanja na
visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu zaposlenih;
- divizionu organizacionu strukturu, koja predstavlja decentralizovani oblik organizacije;
- adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira na projektnim
timovima.
Mintzbergova klasifikacija organizacionih struktura kombinuje više načela oblikovanja
organizacije, i u tipologiji organizacionih struktura polazi od složenosti preduzeća, delatnosti
koje obavlja, načela objekta kao kriterijuma za formiranje organizacionih jedinica u preduzeću i
vremenskog trajanja organizacione jedinice.

ZAKLJUČAK

U novonastalim uslovima preduzeće mora da pravovremeno predviđa i reaguje na

diskontinuelne promene. U ekonomijama bez rasta, preduzeća, takođe, moraju da prilagođavaju
svoje akcije, sigurno više nego u normalnim uslovima. Period nestabilnosti i turbulencije
primorava privredne subjekte da pažljivo formulišu svoju strategiju (seta strategija).
Naime od preduzeća do preduzeća postoje specifičnosti koje su svojstvene samo njemu,
kako u pogledu raspoloživih resursa, tako i u shvatanju njegovog menadžmenta o pravcima
razvoja preduzeća i njegovih ciljeva. Zbog toga glavna strategija preduzeća je rezultat njegovih
specifičnosti i kreativnih sposobnosti sopstvenog menadžmenta.

17
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

Tek u fazi formulisanja strategije, menadžment (uprava) spoznaje i kvalifikuje izazove i

osmišljava pravce i načine delovanja preduzeća, te se tada faktički i oblikuje prepoznatljiva
strategija. Za uspešnost poslovanja preduzeća neophodno je da ono ima sopstvenu strategiju
razvoja i da ima profesionalni menadžment koji će je primenitiimplementirati.
Preduzeće mora pri donošenju ključnih planskih odluka (niz odluka) izabrati onu koja je
najprikladnija za njega. Ono mora raspolagati sa relevantnim informacijama o stanju u
okruženju, o mogućnostima preduzeća, o misiji, o ciljevima i dr.
Navedeni aspekti mogu stratezima dati dobru osnovu za koncipiranje strategijskih opcija
u svojim organizacijama. Posledično, uloga profesionalnog menadžmenta je u tom procesu
odlučujuća - ključna jer su oni pozvani od strane kolektiva da formulišu i inplementiraju
(sprovedu) strategiju.
Dakle, samo proaktivan i kompetetntan profesionalni menadžment može svojim znanjem,
veštinama i preduzimljivošću obezbediti ostvarenje poslovnog uspeha.

LITERATURA

1.Avakumović, Č., Avakumović, J.,:Marketing, Beograd. VŠPEP, 2010.

2.Charles W. Hofer i Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts ,
3.St. Paul: West Publishing, izdanje 2005.
4.Drucker, P., Management, 1973, New York.
5.Đorđević, B.,:Strategijski menadžment, Univerzitet Union Beograd, Sven Niš, 2009.
6.Đorđević, B.,: Osnove menadžmenta, agencija List, Niš, 1995. str.271-273.
7.Kotler. P.,: Marketing Management, The Millenium Edition, Prentice-Hall,. London, 2000.
8.Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid Beograd, Beograd, 1997.

18
Seminarski rad Marketing strategija i struktura

9.Todorović, J., Đuričin, D. i Janošević, S.: Strategijaski menadžment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 1998.

Internet sajtovi:

10.www.link-elearning.com/lekcija-Market..., pristup sajtu 20.12.2010, vreme pristupa 11.50:00.

11.www.vesti.rs/Blogovi/Kako-znati-da-li..., pristup sajtu 19.12.2010, vreme pristupa 23:05:00.
12.www.rs.com/2010/02/organiz...struktura....marketing...., pristup sajtu 19.12.2010, vreme
pristupa 19:05:00.
13.www.lekcija-info.com/forum/index.ph...organizaciona_struktura, pristup sajtu 20.12.2010,
vreme pristupa 21.35:00.

19