STRATEGIJSKI MENADŽMENT

- Prvi kolokvijum –

1. Šta je koncept strategijskog menadžmenta?

- Predstavlja holistički pristup posmatranja organizacije kao jedinstvenog sistema, koji se sastoji iz delova i koji
je u interakciji sa okruženjem. Tokom svog postojanja, preduzeća se suočavaju sa različitim tržišnim
situacijama i eksternim faktorima, koji utiču na rezultate preduzeća.

Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta

je da kroz različite metode i tehnike pomogne preduzeću da analizira okruženje i planira pravac poslovanja koji
će biti u najboljem odnosu sa eksternim kretanjima.

Cilj strategijskog menadžmenta

je donošenje efektivnih odluka o budućim načinima poslovanja, kako bi se poboljšala konkurentska pozicija i
ostvarila konkurentska prednost. Strategijski menadžment se definiše i kao integracija menadžmenta,
istraživanja i razvoja, proizvodnje, marketinga, finansija i inf. tehnologija u cilju ostvarenja organizacionog
uspeha preduzeća. Do željenog cilja je moguće doći putem formulisanja i izbora adekvatne strategije i
implementacije strategije.

Funkcionalni pristup u definisanju strategijskog menadžmenta?

Glavnu ulogu u strategijskm menadžmentu imaju stratezi ali i menadžeri ostalih funkcionalnih jedinica. Stratezi
su odgovorni za formulisanje adekvatne strategije, dok su svi ostali uključeni u proces realizacije putem njene
implementacije. Efektivna primena strategije utiče na razliku između uspešnih preduzeća i onih koja nisu
uspela da opstanu na tržištu i bankrotirala su.

2. Atributi koncepta strategijskog menadžmenta

1.) usmeravanje preduzeća ka ostvarenju ciljeva – mora da postoji balans između ciljeva funkcionalnih
jedinica kako bi se ostvarili sinergetski efekti. Takođe je neophodna usklađenost između ciljeva na nivou
strateških poslovnih jedinica i funkcionalnih jedinica, kao i njihova usklađenost sa korporativnim ciljevima.
Ostvarenje jednog cilja mora podržavati ostvarenje drugog cilja.
2.) uključivanje stejkholdera – od stejkholdera zavisi da li će preduzeće ostvariti ciljeve i da li će
uspešno poslovati na izabranom tržištu. Dele se na interne i eksterne stejkholdere.

Ko su interni i eksterni stejkholderi?

U interne spadaju vlasnici i zaposleni, a u eksterne dobavljači, potrošači i celokupno društvo, odnosno lokalna
zajednica i država. Interesi stejkholdera ne treba da budu konfliktni, već treba da se obezbedi simbioza
interesa svih grupa stejkholdera kako bi preduzeće bilo uspešno.
3.) implementacija kratkoročne i dugoročne perspektive – kratkoročna analiza obuhvata analizu
trenutne situacije u preduzeću i na tržištu, dok dugoročna obuhvata predviđanje o budućim kretanjima, kako
unutar preduzeća, tako i na tržištu. Kratkoročno uspešno korišćenje tekućih kapaciteta omogućava trenutan
opstanak ili status quo situaciju. Dugoročno inoviranje postojećeg poslovanja omogućava ostvarenje
dugoročnog rasta i razvoja.
4.) odnos efikasnog i efektivnog poslovanja – pod efikasnim poslovanjem podrazumeva se da
preduzeće radi prave stvari na pravi način (veza utrošenih resursa i ostvarenih autputa). Efektivno poslovanje
podrazumeva da preduzeće radi prave stvari (akcenat na krajnjem autputu).

Šta je outside-in i inside-out perspektiva u strategijskom menadžmentu?

Klasifikacija mogućih teorija kao korena savremenog strategijskog menadžmenta sprovodi se na osnovu toga
da li se primat daje eksternoj (outside-in) ili internoj perspektivi (inside-out). Preduzeća koja daju primat
eksternoj perspektivi, polaze od analize eksternog okruženja pa onda internog i obrnuto.

1
 3. Objasnite teorije strategijskog menadžmenta:

1.) teorija industrijske organizacije (strukturalni pristup) – zasniva se na eksternoj perspektivi. Prema ovoj
teoriji, strategijski menadžment predstavlja proces reakcije preduzeća na promene nastale u industrijskom
okruženju. Cilj strukturalnog pristupa je da se ostvari održiva konkurentska prednost. Ovde se akcenat stavlja
na tehniku Michaela Portera, a to je model 5 sila koji obuhvata:
1.) rivalstvo,
2.) ulazak novih konkurenata,
3.) pregovaračku snagu kupca,
4.) pregovaračku snagu dobavljača i
5.) pojava supstituta koje opredeljuju uspeh preduzeća.
On definiše i strategije za ostvarivanje konkurentske prednosti a to su: strategija vođstva u troškovima,
strategija diferenciranja, strategija fokusiranja i kombinovana strategija (hibridna strategija) koja
povezuje najniže troškove i izvore za diferenciranje u okviru jedne strategije.
2.) teorija zasnovana na resursima – nadopunjava nedostatke prethodne teorije, u fokus stavlja raspoložive
resurse, sposobnosti i kompetencije preduzeća radi ostvarenja uspešnog poslovanja. Bitna tehnika ove teorije
je VRIO okvir koji ističe da se preduzeće razlikuje od konkurenata ukoliko poseduje vredne, retke, teške za
imitiranje resurse kao i organizacionu kulturu koja podržava kreativnost i inovativnost.
3.) teorija dinamičkih sposobnosti - predstavlja nadogradnju teorije zasnovane na resursima. Polazi od
interne perspektive prilikom sprovođenja aktivnosti u okviru strategijskog menadžmenta i to u brzomenjajućem
poslovnom okruženju. Na osnovu ove teorije preduzeće može da ostvari dugoročnu konkurentsku prednost
jedino ukoliko kontinuirano vrši preformulaciju seta svojih kompetencija u skladu sa promenama i tako kreira
inovacije.
Šta je kreativna destrukcija?
Zasniva se na premisama J. Schumpetera, koji ističe značaj preduzetničke orijentacije, konstantnih inovacija i
tzv. kreativne destrukcije, koja podrazumeva obezvređivanje starih proizvoda i kompetenciju preduzeća
uvođenjem novih, savremenijih proizvoda. Dinamičke sposobnosti podrazumevaju sposobnost adaptacije,
integracije i rekonfiguracije internih i eksternih org. veština, resursa i funkcionalnih sposobnosti.
4.) institucionalna organizaciona teorija - u fokus stavlja eksternu perspektivu iz ugla institucija koje kroz
društvene uticaje najviše utiču na uspeh preduzeća. Ova teorija je nastala jer druge teorije nisu uzimale u obzir
uticaj države i društva. Fokus je na uspostavljanju sličnosti kako bi se ostvarilo društveno prihvatanje.
Koja teorija kombinuje internu i eksternu perspektivu?
5.) teorija konkurentske dinamike – nadograđuje se na teoriju industrijske organizacije, jer se zasniva na
kombinaciji interne i eksterne perspektive. Teži se njihovom balansu, čija kombinacija utiče na krajnji cilj
preduzeća. Tehnika koja se koristi u okviru ove teorije je AMC okvir (awarenes, motivation, capability) koji
obuhvata kriterijume koji utiču na konkurentsko ponašanje preduzeća: svesnost menadžmenta preduzeća o
sprovedenim akcijama od strane konkurentskih preduzeća, motivacija menadžmenta i zaposlenih da se
odgovori na novonastalu situaciju na tržištu i sposobnost preduzeća da reaguje u zavisnosnosti od org. znanja
i raspoloživih resursa. Ova tehnika se koristi u hiperkonkurentskom okruženju gde je uvek prisutan visok
stepen rivalstva.

4. Faze procesa strategijskog menadžmenta?

Pre sprovođenja strateške analize neophodno je sprovesti preliminarnu aktivnost, a to je definisanje misije i
vizije preduzeća kako bi se stekla slika o tome čime se preduzeće bavi i koji joj je željeni put.
Obuhvata četiri ključne faze:
1.) Strateška ili situaciona analiza – predstavlja prvi korak i obuhvata analizu eksternog i internog
okruženja. Strateška analiza eksternog okruženja zasniva se na analizi opšteg okruženja, uz
identifikovanje trenutnih stanja i predviđanje budućih kretanja u okviru ekonomskih, političkih,
društvenih i drugih faktora. Pored analize opšteg okruženja, sprovodi se i analiza industrijskog
okruženja koja ima za cilj analizu konkurencije i potrošačkih namera. Strateška analiza internog
okruženja identifikuje raspoložive resurse na osnovu kojih se utvrđuju interne sposobnosti
preduzeća. Rezultat celokupne strateške analize treba da bude postavljanje optimalnih ciljeva
vezanih za budućnost organizacije.

2
 2.) Formulisanje strategije – je proces donošenja odluka na osnovu informacija o internom i
eksternom okruženju, u skladu sa ciljevima. Cilj je da se prevaziđe gep između mogućih i željenih
ciljeva. Zbog raznih neizvesnosti i imperfektnih informacija, moramo se osloniti i na intuiciju
menadžera. Adekvatna strategija mora biti usklađena sa eksternim šansama i opasnostima, i sa
internim snagama i slabostima, uz minimiziranje rizika i maksimalno korišćenje snaga i šansi. Ovde
se moraju dobiti odgovori na sledeća pitanja:
- Kojim novim poslom se baviti?
- Koji posao eliminisati iz poslovnog portfolija?
- Na koja nova tržišta izaći?
- Sa kojih tržišta se povući
- Da li uvesti nove proizvode i koje?
3.) Implementacija strategije – obuhvata transformaciju planirane u ostvarenu strategiju.
Implementacija strategije podrazumeva niz akcija od adekvatne komunikacije duž svih nivoa u
preduzeću, preko motivacije zaposlenih kako bi se na pravi način razumela formulisana strategija.
Ovde se sastavljaju detaljni planovi raspoloživih resursa (ljudskih i finansijskih) i njihov raspored na
poslovne akcije i postavljaju se targeti koje treba dostići.
4.) Strateška kontrola – je kontrola kvaliteta procesa strategijskog menadžmenta zbog donošenja
odluka o korektivnim merama. Obuhvata: ponovno razmatranje eksternih i internih faktora,
definisanje standarda kontrole, merenje ostvarenih performansi, sprovođenje korektivnih akcija.

Koristi od primene strategijskog menadžmenta?

 Kontinuiran monitoring okruženja – omogućava bolje razumevanje poslovnog ambijenta. Dovodi do
utvrđivanja novih mogućnosti i identifikovanje novih kretanja konkurentskih preduzeća i potrebe za
reaktivnim delovanjem
 Kreira se nova baza informacija na kojoj se formira novo znanje za donošenje odluka koje se tiču
rasta profita i interesnih grupa preduzeća.
 Smanjuje se otpor zaposlenih prema promenama kao i strah od nepoznatog jer se detaljno
analiziraju mogući scenariji.
 Povećava se usmerenost zaposlenih ka jednom zacrtanom pravcu poslovanja što omogućava
njihovu veću fokusiranost i veće zalaganje ka tom cilju.

5. Koji su fundamentalni pojmovi strategijskog menadžmenta?

1.) Strateško liderstvo i strateški lider – vode proces strategijskog menadžmenta.

2.) Strateško razmišljanje – karakteristično je za uspešne strateške lidere, koji se kategorišu kao
intuitivne vođe i vizionari.
3.) Strateško planiranje – potpomaže formulisanje uspešne strategije preduzeća primenom analitičkih
metoda i tehnika.
4.) Misija i vizija – definišu ih strateški lideri, predstavlja okvir za usmeravanje svih zaposlenih, kao i
ideju vodilju uspešnog budućeg poslovanja.
5.) Ciljevi – mesta i targeti koje preduzeće želi da postigne.
6.) Strategija preduzeća – definisanje načina kako stići do željene budućnosti.
7.) Strateško odlučivanje – izbor optimalne strateške alternative.

Uspešno sprovođenje procesa strategijskog menadžmenta u velikoj meri zavisi od stratega i njegovog
razumevanja fundamentalnih pojmova.
Strateg predstavlja osobu koja ima jedinstven mentalni sklop koji se zasniva na primeni strateškog načina
razmišljanja, analize okruženja, nalaženja novih mogućnosti, predviđanja itd. Njegov osnovni zadatak je da
formuliše optimalnu strategiju preduzeća.

3
 6. Strateško liderstvo i njegovi zadaci

Strateško liderstvo podrazumeva uticaj na zaposlene da konstantno sprovode aktivnosti usklađene sa

vizijom, misijom i ciljevima. Ukazuje na ponašanje i stil lidera koga mogu da čine vlasnici, izvršni direktori, bord
direktora ili članovi top menadžmenta.

Lider je osoba koja ima sposobnost da sagleda širu sliku poslovanja i da na pravi način reaguje na strateške
izazove. On vodi druge ljude, grupe i celo preduzeće od tačke A do tačke B.

Osnovni zadaci strateškog liderstva su:

1. Definisanje dugoročnih ciljeva
2. Maksimalno iskorišćenje sposobnosti preduzeća i istraživanje novih
3. Upravljanje humanim kapitalom i društvenim odnosima
4. Podsticanje održive organizacione kulture
5. Podsticanje etičkih vrednosti tokom poslovanja
6. Uspostavljanje sistema kontrole
7. Obezbeđenje stabilnosti poslovanja.

Šta je transformacioni stil liderstva?

U savremenom svetu se sve više ističe transformacioni stil liderstva koji podstiče kreiranje proaktivne i
inovativno orijentisane org. kulture. Ova vrsta liderstva nosi sa sobom određeni stepen rizika usled kreiranja
novih proizvoda, novih industrija ili ulaska na nova tržišta. Transformacioni lider treba da poseduje sledeće
osobine: inspirativnu motivaciju (optimizam i entuzijazam kroz zajednički rad), idealizovan uticaj (ponašanje
lidera se posmatra kao ideal koji se poštuje), individualizovano razmatranje (potpuno razumevanje potreba
zaposlenih) i intelektualnu stimulaciju (trening i obuka zaposlenih da bi se podstaklo problemsko razmišljanje i
inovativno ponašanje).

Razlike između liderstva i menadžmenta?

Prema Kotter-u liderstvo predstavlja upravljanje promenama, dok menadžment predstavlja upravljanje
kompleksnošću.

Liderstvo je usmereno na:

- Definisanje vizije preduzeća,
- Izbor odgovarajuće strategije,
- Moć uticaja na zaposlene da viziju preduzeća prepoznaju kao zajedničku,
- Kreiranje poželjnog mentalnog modela zaposlenih, koji će se ponašati u skladu sa
interesima i vizijom preduzeća.

Menadžeri se bave planiranjem, organizovanjem, kadrovanjem, budžetiranjem i kontrolom.

4
 7.Strateško razmišljanje kroz proces strategijskog menadžmenta

Strateško planiranje predstavlja proces analize koji treba da obezbedi neophodne podatke i informacije, dok
strateško razmišljanje predstavlja proces sinteze starih i novih informacija i znanja. Danas je strateško
razmišljanje neophodna komponenta upravljačkog procesa, jer se smatra preduslovom za ostvarenje
konkurentske prednosti.
Strateško razmišljanje je koncept koji ide izvan strateškog strateškog planiranja jer uključuje u sebi i kreativni
proces i intuitivni pristup donošenju budućih odluka, kako bi se implementiralo nešto sasvim novo.
- Predstavlja sintezu dosadašnjih znanja i informacija, novih ideja, povezuje prošlost,
sadašnjost i budućnost u okviru definisanja strateških namera;
- Kombinacija je racionalnog i intuitivnog rešavanja problema.

Osnovne karakterike strateškog razmišljanja:

1.) Individualna aktivnost pojedinca
2.) Primena različitog mentalnog načina procesuiranja informacija koji se zasniva na konceptualnosti,
sistemskom pristupu, usmerenosti i optimističnosti
3.) Obuhvata set aktivnosti kao što su: skeniranje, anketiranje i testiranje
4.) Koristi se za identifikovanje nameravane strategije ili novih strateških inicijativa kako bi se formulisala
uspešna strategija.

Sistemsko i vizionarsko razmišljanje?

Strateško razmišljanje iz ugla kompetencija se deli na:
1.) Sistemsko – razmišljanje o celini problema (ne samo o pojedinim delovima),
2.) Vizionarsko,
3.) Kreativno – vizionarska i kreativna razmišljanja su intuitivne prirode i teže ka budućnosti i ponudi
nečeg novog.

Značaj strateškog planiranja se odnosi na donošenje efektivnijih i efikasnijih odluka i samim tim ostvarenju
boljih poslovnih performansi, što je jedan od uslova za održavanje održive konkurentske prednosti. Treba da
se primenjuje prilikom redefinisanja org. ciljeva i strategija da bi se išlo u susret promenama. Ovaj način
razmišljanja bi trebali primenjivati svi zaposleni. Da bi se podstaklo strateško razmišljanje u preduzeću, koriste
se tehnike kao što su: brainstorming, analiza trendova, scenario planiranje itd.

8. Definicije strateškog planiranja

Neke od tradicionalnih definicija strateškog planiranja su:

 Sistematičan proces formulisanja koherentnog plana koji ukazuje na detaljne akcije u okviru
strategijskog menadžmenta, u cilju realizacije strateških namera definisanih putem dugoročne vizije i
izabranih ciljeva.
 Transformacija dugoročnih u kratkoročne operativne i administrativne planove, putem org. akcija
neophodnih za njihovu uspešnu implementaciju.
 Detaljno razvijen proces planiranja koji se odnosi na komunikaciju, implementaciju i kontrolu
realizovanih planova.

Vrste strateškog planiranja

U zavisnosti da li je plan suviše rigidan i detaljan, opravdan jedino u predvidivom okruženju; ili se radi o
generalnom okviru za realizaciju dugoročnih ciljeva u turbulentnom poslovnom okruženju:
1.) Detaljno komprehesivno planiranje – sprovodi se na svim nivoima u preduzeću sa detaljnom
razradom ciljeva i aktivnosti,
2.) Komprehesivno planiranje bez detaljnog navođenja aktivnosti,
3.) Fokusirano planiranje – usmereno na pojedinačne funkcionalne jedinice, podrazumeva detaljnu
analizu načina kako ostvariti ciljeve,
4.) Minimalno planiranje – obuhvata definisanje godišnjih korporativnih planova, uz formulisanje šire
definisanih dugoročnih ciljeva, bez detaljne razrade načina ostvarenja.
5
 Delovi strateškog plana
Strateški plan je krajnji rezultat planiranja i on treba da ukaže kako doći iz postojeće pozicije do željene
budućnosti, odnosno kako ostvariti strateške ciljeve. Sastoji se iz tri dela:
1.) Izjava o misiji i viziji iz kojih se mogu utvrditi inspirativni organizacioni ciljevi.
2.) Strateške inicijative kojim teži preduzeće (npr razvoj novog proizvoda, izlazak na nova
internacionalna tržišta itd). Strateška inicijativa treba da bude u skladu sa internim mogućnostima
preduzeća i eksternom situacijom na tržištu.
3.) Konvertovanje strateških inicijativa u željene rezultate.

9.Scenario planiranje

Od čega zavisi primena scenario planiranja?

U Industrijama koje su u nastajanju, gde ne postoje tačno definisana pravila poslovanja, gde su česte
turbulencije i manja je verovatnoća pouzdanog predviđanja, sve je izraženija primena scenario planiranja. Ono
omogućava pripremljenu reakciju preduzeća na iznenadne situacije.

Podrazumeva detaljan plan o budućem razvoju poslovnog okruženja, koji se formuliše na osnovu grupisanja
činjenica i pretpostavki o ključnim faktorima okruženja i pokretačima promena. Koristi istorijske podatke, vizije i
intuicije kako bi se dobio odgovor na pitanje „šta ako?“. Osnova scenarija je skeniranje eksternog okruženja.

Da li će preduzeće primeniti scenario planiranje zavisi od:

 Turbulentnosti okruženja
 Dužine planskog perioda
 Vrste industrije iz ugla kapitalne intenzivnosti.

Funkcije scenario planiranja?

1. Tradicionalna funkcija – integrisanje različitih informacija na konzistentan način, identifikovanje
moguće budućnosti na osnovu prethodnih informacija, kao i glavnih promena i strateških problema u
budućnosti.

6
 2. Savremena funkcije obuhvataju dodatne zadatke, pomoć menadžerima da postanu svesni
neizvesnosti iz okruženja.

Karakteristike scenario planiranja:

 Analiza različitih perspektiva i pogleda na budućnost
 Primena organizacionog učenja i sistemskog razmišljanja
 Otvorenost prilikom analize konkurencije i okruženja
 Kritični i kreativni pristup strateškom razmišljanju

Prednosti i nedostaci scenario planiranja?

Prednosti:
 Dobijanje bolje baze za donošenje poslovnih odluka,
 Identifikovanje potencijalnih rizika koji nastaju usled nepoznatih događaja,
 Sastavljanje planova za ublažavanje negativnih uticaja rizičnih događaja,
 Identifikovanje alternativnih poslovnih strategija.

Nedostaci:
 Potrebno je puno vremena da bi se prikupile neophodne informacije,
 Poteškoće kod izbora eksperata,
 Formulisanje suviše širokog scenarija,
 Otežana primena kod malih i srednjih preduzeća.

Proces scenario planiranja

Prvi model scenario planiranja:

 Prvi korak – identifikovanje neizvesnih faktora okruženja primenom PEST analize.
 Drugi korak – identifikovanje mogućih budućnosti za svaki neizvestan faktor.
 Treći korak – kreiranje od sedam do devet mini scenarija na osnovu neizvesnih faktora. Svakom
scenariju treba dati naziv koji je lako pamtljiv.
 Četvrti korak – detaljna analiza prethodno definisanih scenarija, koja obuhvata njihovu verovatnoću
nastanka, finansijski uticaj na neto profit, cash flow, strateške implikacije. Nakon toga oni se grupišu u
optimistične, neutralne i pesimistične scenarije.
 Peti korak – formulisanje strategije za svaki scenario.
 Šesti korak – evaluacija primenjene strategije, kontrola efekta poslovanja, identifikovanje odstupanja.

Drugi model:
 Prvi korak – identifikovanje problema i njegovog konteksta. U okviru konteksta scenarija identifikuje se
scenario tim, vremenski period primene i obim analize.
 Drugi korak – obrazloženje trenutne situacije i identifikovanje uzročnih faktora (konstantni,
predodređeni i neizvesni) primenom SWOT analize. Konstantni faktori se ne menjaju tokom vremena,
predodređeni se mogu predvideti primenom teorije verovatnoće, a neizvesni ne mogu.
 Treći korak – klasifikacija, vrednovanje i selekcija scenario elemenata.
 Četvrti korak – konstrukcija scenarija, utvrditi potrebne resurse i sposobnosti.
 Peti korak – analiza, interpretacija i selekcija.
 Šesti korak – podrška donošenju strateških odluka.

Svaki proces sprovođenja metode scenarija se može podeliti u tri ključne faze: fazu analize, formulacije i
implementacije.

7
 Vrste scenario planiranja:
1. Deduktivni scenariji – su rezultat postavljenog opšteg logičkog okvira iz koga se izdvaja pojedinačni
scenario, koji je specifičan. Primenjuje se princip od opšteg ka posebnom, odnosno od gore ka dole.
2. Induktivni scenariji – se dobijaju nakon prikupljanja i analize svih raspoloživih podataka i ideja o
budućnosti kako bi se formirao opšti scenario. (Od dole ka gore)
3. Istraživački scenariji (deskriptivni ili mogući) – nastaju na osnovu analize prošle ili tekuće situacije. Ide
se od sadašnjosti ka budućnosti, i traži se odgovor na pitanje: Šta se može desiti? Deli se na eksterni
(podrazumeva budućnost situacije na tržištu) i na strateški (podrazumeva budućnost unutar
preduzeća).
4. Predviđački scenario – sastavlja se na osnovu vizije o budućnosti koja može biti optimistična,
pesimistična ili neutralna. Ide se od budućnosti ka sadašnjosti. Daje odgovor na pitanje: Šta će se
desiti? Rezultat su „šta ako“ scenariji.
5. Kvalitativni scenario – predstavlja kombinaciju dijagrama, slika i fraza.
6. Kvantitativni scenario – formira se na osnovu numeričkih informacija koje predstavljaju input i
rezultiraju dolasku do autputa.
7. Interni scenariji – definisani su od strane zaposlenih, često su opterećeni subjektivnošću.
8. Eksterni scenariji – sastavljaju ih angažovani eksterni eksperti, objektivniji su.
9. Kombinovani scenariji – u njihovoj razradi učestvuju zaposleni i eksterni eksperti da bi se obezbedio
balans.
10. Subjektivni scenariji – definišu se na osnovu subjektivnog iskustva i dosadašnjeg znanja.
11. Objektivni scenariji – definišu se na osnovu raspoloživih podataka iz ranijih perioda o kretanju
određenih faktora iz okruženja.
12. Globalni, regionalni, nacionalni i industrijski – su scenariji u zavisnosti od širine oblasti koju
pokrivaju.

10. Vizija i misija preduzeća

Prvi korak u strategijskom menadžmentu je formulisanje vizije, misije i vrednosti preduzeća, gde se postavljaju
sledeća pitanja:
- Koja je naša vizija, odnosno šta želimo da ostvarimo u budućnosti?
- Koja je naša misija, kako ćemo ostvariti ciljeve?
- Koje su naše vrednosti, kako legalno ostvariti viziju i misiju?

Vizija se formuliše kroz strateško razmišljanje i predstavlja odredište koje preduzeće želi da dostigne.
Predstavlja idealnu sliku budućeg poslovanja u periodu od 5 do 10 godina. Definišu je osnivači ili top
menadžment. Vizija mora biti jasno formulisana i mora ukazuje na prioritetne aktivnosti.
Da bi preduzeće ostvarilo viziju neophodno je obezbediti potrebne resurse i izgraditi adekvatne sposobnosti
zaposlenih.

Šta su kompetencije preduzeća?

Kako bi preduzeće ostvarilo viziju, potrebni su joj adekvatni resursi i adekvatne sposobnosti zaposlenih. Na taj
način se kreiraju kompetencije preduzeća, tj profesionalno obavljanje poslovanja uz najviši stepen
efektivnosti i efikasnosti. Kompetencije ne predstavljaju samo znanje, ekspertizu i iskustvo, već i jedinstvenu
kombinaciju svih raspoloživih resursa. Ako su kompetencije preduzeća teške za imitiranje, velika je
verovatnoća da će se ostvariti održiva konkurentska prednost.

Na osnovu vizije formuliše se misija. Misija preduzeća opisuje svrhu postojanja preduzeća, tj daje odgovore na
pitanja: zašto preduzeće postoji, čime se bavi, koje proizvode i usluge nudi, na koji način i na kom tržištu.

Elementi misije preduzeća:

 Potrošači
 Proizvodi i usluge
 Tržište (na kom tržištu preduzeće konkuriše)
 Tehnologija
8
  Opstanak, rast i profitabilnost
 Filozofija (koje su vrednosti, uverenja i aspiracije preduzeća)
 Distinktivne kompetencije (šta je konkurentska prednost preduzeća)
 Imidž preduzeća (da li preduzeće zagovara ostvarenje društvenih i ekoloških ciljeva)
 Zaposleni (da li su zaposleni značajna imovina za preduzeće).

Smatra se da misija treba da stavi u fokus potrošače, jer to dovodi do privlačenja novih potrošača, veće
satisfakcije postojećih i njihovo zadržavanje. Na taj način olakšava se ostvarenje konkurentske prednosti.

11. Organizacioni ciljevi

Organizacioni ciljevi predstavljaju poziciju koju preduzeće želi da ostvari u budućnosti i daju odgovor na
pitanje „šta?“. Predstavljaju organizacione autpute kojima svi teže i predstavljaju merilo za analizu uspešnosti.
Zavise od politike, strukture i prakse preduzeća, od ciljeva izvršnih direktora, borda direktora i top menadžment
tima, od grupa, individua (ličnih ciljeva zaposlenih). Željeni autputi organizacionih ciljeva su:
 Na nivou preduzeća – organizaciono ponašanje i organizacione performanse,
 Na nivou grupe – grupno ponašanje, kolektivna motivacija, odgovornost i performans grupe,

9
  Na nivou individue – motivacija, odgovornost i performanse zaposlenih kao što su radna angažovanost,
produktivnost i kreativnost.

Šta su strateški ciljevi?

Oni se postavljaju na osnovu misije i vizije preduzeća. Da bi preduzeće formulisalo adekvatne strateške ciljeve
neophodno je sprovesti ekstenzivno strateško planiranje i stratešku analizu internog i eksternog okruženja.

Formulisanje ciljeva odozgo na dole?

Prilikom formulisanja ciljeva na svim nivoima treba da se primenjuje princip odozgo na dole, odnosno da top
menadžment postavi strateške ciljeve i orijentire za menadžere na nižim nivoima, i da sve bude usklađeno sa
korporativnim ciljevima. Uglavnom se formuliše od dva do sedam ključnih ciljeva kako ne bi došlo do gubitka
fokusa, a postavljeni ciljevi moraju biti merljivi.

Pod strateškim ciljevima podrazumevaju se:

- Poboljšanje konkurentske sposobnosti,
- Povećanje tržišnog učešća
- Sprovođenje inovativnih aktivnosti
- Poboljšanje reputacije preduzeća
- Tehnološko liderstvo itd.

Postoje i drugi strateški ciljevi koji se dele prema određenim kriterijumima:

1. Prema kriterijumu prioriteta – prioritetni i sekundarni ciljevi. Prioritetni ciljevi su primarni, odnose
se na preduzeće kao celinu i predstavljaju korporativne ciljeve. Mogu biti finansijske i nefinansijske
prirode. Finansijski ciljevi ukazuju na poziciju gde je preduzeće bilo, orijentisani su više na prošlost
nego na budućnost. Najčešća merila finansijskih performansi su ROA (stopa prinosa sredstava) i ROE
(stopa prinosa kapitala). Sekundarni ciljevi se sastavljaju da bi se ostvario primarni cilj.
2. Po kriterijumu hijerarhije - opšti i specifični ciljevi. Opšti ili generalni ciljevi su oni koji tangiraju sve
u preduzeću, pa se formulišu na najvišem nivou i strateškog su karaktera. Specifični se formulišu na
nižim nivoima.
3. Prema vremenskom kriterijumu – kratkoročni, srednjoročni i dugoročni. Kratkoročni – do godinu
dana, obuhvataju tekuća poboljšanja koja će dovesti do ostvarenja rezultata. Mogu biti formulisani na
svim nivoima, strateškom, poslovnom i funkcionalnom (operativnom). Njihova uspešna realizacija
omogućava realizaciju dugoročnih ciljeva. Dugoročni ciljevi – od tri do pet godina. Podrazumevaju
trenutno sprovođenje aktivnosti uz rezultate vidljive tek u budućnosti.

SMART metodologija formulisanja ciljeva

Principi SMART metodologije:

 S – specific – specifičnost cilja ukazuje na njegovu tačnu određenost, šta treba da se ostvari?
Podrazumeva da su ciljevi jasno formulisani i da se javljaju u pisanoj formi
 M – measurable – merljivost cilja kvantitativno izražavanje putem određenih merila koja ukazuju da li
je cilj ostvaren, koliko je ostvaren ili nije ostvaren.
 A – attainable – dostižnost cilja – podrazumeva realnost njegove realizacije u skladu sa internim
mogućnostima preduzeća.
 R – relevant – relevantnost cilja – mora biti u skladu sa misijom i vizijom.
 T – timed – vremenski okvir cilja – vreme za realizaciju cilja.

BHAG metodolofija formulisanja ciljeva

Koristi se prilikom postavljanja vizionarskih ciljeva koji imaju 50% do 70% šansi za uspeh. Oni su način da se
preduzeće izdvoji iz mase konkurentskih preduzeća i ostvari lidersku poziciju.

10
 Tri karakteristike BHAG metodologije:
 Dugoročni okvir od 10 do 30 godina – ključni cilj treba da bude nešto što će dovesti do dramatičnih i
fundamentalnih promena u preduzeću. Ciljevi moraju biti izazovni kako bi zaposleni bili motivisani za
ostvarenje istih.
 Formulisan cilj treba da bude jasan, uverljiv i lak za shvatanje.
 Cilj treba da bude u skladu sa ključnim vrednostima preduzeća i svrhom poslovanja.
Preduzeća koja se vode ovom metodologijom uspešno stimulišu sve zaposlene na promene, inovacije i
konstantna poboljšanja.

Koraci BHAG metodologije:

1. Definisati ambiciozne ciljeve koji će se realizovati u dužem vremenskom periodu.
2. Sastaviti listu ograničenja i prepreka.
3. Definisati prelazne ciljeve koje treba ostvariti kako bi se prepreke prevazišle.
4. Definisati detaljan plan implementacije uz prevazilaženje prepreka.
5. Definisati merila za analizu prelaznih ciljeva.

SMART i BHAG se mogu kombinovati, jer SMART ukazuje na osnovne principe prilikom sastavljanja org.
ciljeva, dok BHAGs ukazuje na specifične principe sastavljanja inovativnih ciljeva.

Šta je konkurentska prednost?

Podrazumeva bolje i uspešnije obavljanje poslovnih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. To je i glavni cilj
preduzeća jer takvo poslovanje omogućava ostvarenje većeg profita ili manjih troškova.
Da bi se dobio odgovor na pitanje da li preduzeće ima konkurentsku prednost, mora se uporediti sa
performansama najboljeg konkurentskog preduzeća u industriji. Da bi preduzeće ostvarilo konkurentsku
prednost mora kreirati veće ekonomske vrednosti za potrošača, što podrazumeva ponudu boljeg i kvalitetnijeg
proizvoda ili postprodajnih usluga (duža garancija, servisna podrška). Time se povećava zadovoljstvo
potrošača, povećava se obim prodaje itd.

Strategije za ostvarenje konkurentske prednosti?

Neke od osnovnih strategija za ostvarenje konkurentske prednosti (generičke strategije) prema Michaelu
Porteru su:
1. Strategija vođstva u troškovima – efikasnije poslovanje uz manje troškove,
2. Strategija diferenciranja – jedinstveno i efektivnije poslovanje ponudom inovacija,
3. Strategija fokusiranja – uska specijalizacija na izabran tržišni segment kako bi se maksimalno
odgovorilo na potrebe potrošača.
4. Hibridna strategija – kombinacija jedinstvene ponude i niskih troškova.

12.Strategija preduzeća

Predstavlja kreiranje puta gde preduzeće želi da stigne. Strategija treba da se zasniva na viziji, a ne samo na
istorijskim podacima. Može se posmatrati kao kontigentan plan, kao način kako se preduzeće nosi sa
promenjenim poslovnim okolnostima. Ukazuje šta preduzeće želi da postigne, kako da izgradi ključne
kompetencije i strateške sposobnosti kako bi dugoročno opstalo na tržištu.

Dve ključne definicije strategije:

1. Strategija predstavlja način, odnosno set akcija koje treba sprovesti da bi se na efikasan i efektivan način
ostvarili postavljeni organizacioni ciljevi (faza formulisanja strategije).
2. Strategija je usklađivanje aktivnosti preduzeća sa promenama iz okruženja, odnosno uparivanje raspoloživih
organizacionih resursa i sposobnosti sa šansama i opasnostima iz okruženja (faza implementacije).

Šta je nameravana (planska) strategija?

- Rezultat tradicionalnog pristupa posmatranja, koji se zasniva na primeni formalnog planiranja. Ona treba da
bude racionalna, precizna i detaljno formulisana od strane najvišeg nivoa menadžmenta. Koriste je preduzeća

11
koja posluju u stabilnom okruženju gde se mogu sprovesti precizna predviđanja. Zbog turbulentnog okruženja,
danas se ova strategija sve manje realizuje.

Šta je realizovana strategija?

Ona stalno evolvira tokom vremena, konstantno se menja. Nastaje kao kombinacija namera top menadžmenta
i neplaniranih strateških inicijativa, koje su predložene od strane zaposlenih. Pod neplaniranim strateškim
inicijativama podrazumeva se slučajno uočavanje promena i novih potreba. Često neplanirane strateške
inicijative dovode do formiranja novog proizvoda, novog tržišta ili poslovnog modela.

Šta je kišobran strategija?

Strategija koja se nalazi između planirane i realizovane strategije. Ona predstavlja generalni strategijski okvir,
koji može da se primeni u zavisnosti od nastale situacije. Treba da bude fleksibilna i podložna izmenama, kako
bi preduzeće maksimalno odgovorilo na nastalu situaciju na tržištu. U okviru nje, preduzeće definiše
ograničenja kako treba da se ponaša. Ova strategija funkcioniše tako što se definišu različiti scenariji.

Kriterijumi uspešne strategije?

 Mora biti usmerena na operativnu izvrsnost samog procesa proizvodnje, kako bi se obezbedilo efikasno
i efektivno poslovanje (smanjenje troškova, eliminisanje transakcionih troškova, smanjenje koraka u
okviru procesa proizvodnje, optimizacija poslovnih procesa. Krajni rezultat mora biti ponuda proizvoda
po adekvatnoj ceni i karakteristikama.
 Da bude usmerena na one aktivnosti koje će obezbediti konkurentsku prednost konstantnom ponudom
novih proizvoda (podržavanje kreativnosti, predlaganje velikog broja ideja, njihova brza realizacija,
potpuna komercijalizacija itd).
 Moraju se predložiti oni proizvodi koji maksimalno odgovaraju potrošačima i koji će obezbediti punu
uslugu.

Elementi uspešne strategije?

1.) Dijagnoza konkurentskih izazova koja se sprovodi putem strateške analize, obuhvata analizu
internog i eksternog okruženja. Daje odgovor na pitanje kako da preduzeće ostvari proizvodno
liderstvo.
2.) Poslovna politika – usmerava formulisanje optimalne strategije na korporativnom, poslovnom i
funkcionalnom nivou. Daje odgovor na pitanje kako da preduzeće zaradi?
3.) Set koherentnih akcija – kako bi se uspešno implementirala poslovna politika i sama strategija,
kako bi potrošači prepoznali preduzeće proizvodnog lidera na tržištu koje je uspostavilo željenu
empatiju sa lojalnim potrošačima.

Pet definicija strategije

Formulisao ih je Henry Mintzberg (5P strategije):
1. Plan – Strategija kao plan – podrazumeva detaljno definisanje željenih organizacionih ciljeva, listu
aktivnosti koje je neophodno realizovati, neophodne resurse i njihovu alokaciju. Zahteva primenu strogo
formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta, gde se tačno znaju koraci, odgovornosti i ograničenja.
Predstavlja tradicionalan način poimanja.
2. Pattern - Strategija kao šablon, odnosno obrazac, podrazumeva ustaljeno konzistentno ponašanje
preduzeća prilikom konkurisanja na izabranom tržištu. U današnjem poslovnom ambijentu, gde je prisutan
veliki broj konkurenata, koji su sposobni i spremni za imitaciju, primena ovakve strategije može da dovede do
ranjivosti preduzeća.
3. Position – Strategija kao pozicija podrazumeva izbor adekvatnog strateškog prostora u kojem preduzeće
može uspešno da se nadmeće sa konkurentima. Bira se ono tržište na kom će preduzeće uspešno poslovati.
Akcenat se stavlja na konstantnu kontrolu okruženja i češće menjanje strateške pozicije, kako bi se
maksimalno iskoristile šanse koje nude različita tržišta.
4. Play or ploy – Strategija kao trik ili igra zahteva kreativnost i na taj način zavaravanje i prestizanje
konkurentskih preduzeća.
5. Perspective – Strategija kao perspektiva – poistovećuje se sa osobom koja je formuliše i njegovim
mentalnim sklopom. Ovakvo definisanje ukazuje na različite reakcije preduzeća na iste situacije. Optimistični
12
stratezi mogu uvideti šansu gde je drugi ne vide, dok se pesimisti boje agresivnog poslovanja u današnjem
rizičnom okruženju. Strategija kao perspektiva daje dobre rezultate ako je strateg vizionarska osoba, koja
uspešno primenjuje strateško razmišljanje i intuiciju.

13. Strateško odlučivanje

Objasnite donošenje odluka na različitim hijerarhijskim nivoima?

Donošenje odluka predstavlja metodološki i struktuiran proces analize kompleksnih situacija sa
pronalaženjem različitih alternativa i seta posledica. Eliminišu se neadekvatne akcije i bira se optimalno
rešenje. Da bi se donela optimalna odluka, moraju se ispuniti sledeći uslovi:
 Jasni ciljevi i rezultati koji se žele ostvariti
 Prikupljanje što više informacija
 Oslanjanje na dosadašnja iskustva ili na iskustva drugih preduzeća
 Intuicija; šta će se desiti ako se donese određena odluka.

Svi nivoi rukovodioca učestvuju u procesu odlučivanja ali se vrste i značajnosti njihovih odluka međusobno
razlikuju.
Rukovodioci najvišeg nivoa usmeravaju proces odlučivanja, putem donošenja odluka o svrsi postojanja i izboru
strategije.
Rukovodioci srednjeg nivoa odlučuju o realizaciji strategijskih odluka, budžetu, alokaciju resursa itd.
Rukovodstvo na najnižem nivou donosi odluke vezane za svakodnevne operacije.

Razlika strateških, taktičkih i operativnih odluka?

Strateške odluke su najznačajnije jer utiču na celo preduzeće i na ostvarenje dugoročnih poslovnih
performansi. One treba da bude usmerene na razmenu kratkoročnih i dugoročnih razmatranja koja će
omogućiti maksimizaciju profita. Strateške odluke moraju u potpunosti podržavati viziju, misiju i organizacione
vrednosti preduzeća.
Njihov cilj je da se maksimalno iskoriste šanse a da se minimiziraju opasnosti.

Proces donošenja strateških odluka?

Faze donošenja strateških odluka su: definisanje problema, identifikovanje mogućih strateških alternativa i
izbor optimalne.

Strateške odluke se donose na osnovu portfolio razmišljanja, a najpoznatije portfolio matrice su:
 BCG matrica (4 strateške alternative)
 McKinsey matrica (3 strateške alternative)
 Arthur D Little matrica (10 strateških alternativa).
Bira se ona odluka, koja donosi max-max ili win-win situaciju. To podrazumeva maksimalno iskorišćenje
eksternih šansi i snage preduzeća.

Karakteristike strateških odluka?

 Donosi ih top menadžment jer su veoma kompleksne i značajne.
 Donose se na osnovu analize internog i eksternog okruženja.
 Orijentisane su na budućnost, imaju dugoročan efekat.
 Često su neizvesne i rizične.
 Glavni su izvor organizacionog učenja i kombinovanja različitih mentalnih modela.
 Imaju velik uticaj na sve poslovne funkcije i akademsku disciplinu.

Taktičke odluke se donose od strane srednjeg nivoa menadžmenta i imaju uticaj na pojedinačne funkcije u
preduzeću, imaju kratkoročan efekat, i manje su rizične.

Operativne odluke su svakodnevne poslovne odluke koje se donose od strane menadžera na nižim nivoima i
često su rutinskog karaktera.

13
 14. Proces donošenja strateških odluka u kompleksnom okruženju

Jedan od modela koji je značajan prilikom izbora korporativne strategije je model pod nazivom Cynefin okvir –
Cynefin Framework. Razvijen je 1999. godine od strane autora Davida Snowdena. Primenjuje se u okviru
kompleksnih poslovnih sistema. Ukazuje na pet mogućih situacija koje su nastale na osnovu relacije uzrok –
posledica. U okviru svakog postoji protokol kako doneti efektivne strateške odluke, koji stil liderstva primeniti
kako bi se minimizirale greške:
1.) Jednostavna situacija – nastaje u stabilnom internom i eksternom okruženju gde ne
dolazi do nepredviđenih promena. U ovakvoj situaciji, uzroci i potencijalni efekti su
relativno poznati. Menadžer ima široku bazu znanja i veću sigurnost da će doneti
ispravnu odluku. Da bi se donela ispravna odluka, menadžeri moraju dobro opisati
problem i povezati ga sa situacijom iz prošlosti. Postoji rizik da menadžeri ne uoče na
vreme potrebu za promenom, tako da se jednostavna situacija može transformisati u
haotičnu, koja je njen ekstrem.
2.) Komplikovana situacija – ukazuje da postoji nekoliko strateških rešenja nastalog
problema. Radi se o problemima koji zahtevaju inovativna i kreativna rešenja. Pošto se
radi o komplikovanim situacijama, odluke će donositi bord direktora, tim menadžera ili
tim eksperata. Najčešća tehnika prilikom izbora najboljeg rešenja je brainstorming.
3.) Kompleksna situacija – odlučivanje u uslovima neizvesnosti. Ovakva poslovna
situacija puna je strateških izazova i potencijalnih mogućnosti koje nije lako uočiti,
zbog toga se lideri ne mogu osloniti na uspešne obrasce odlučivanja iz prošlosti.
Akcenat se stavlja na kolektivnom procesu odlučivanja. Karakteristike kompleksnog
sistema su: obuhvata veliki broj elemenata koji su u međusobnoj interakciji koja nije
linearnog karaktera; nemoguće je sprovoditi predviđanja jer se okolnosti u okruženju
konstantno menjaju; rešenja problema nisu prethodno planirana. Odlučivanje u
kompleksnim situacijama obuhvata: testiranje mogućih rešenja, naslućivanje događaja
i reagovanje na nastalu situaciju
4.) Haotična situacija – odlučivanje u potpunoj neizvesnosti, gde se ni najmanje
promene ne mogu predvideti (npr na početku poslovanja, na novim tržištima, u novim
industrijama itd). Cilj je minimizirati negativne efekte koji su nastali i zaustaviti dalje
propadanje preduzeća. Tek kada se situacija stabilizuje, menadžment može doneti niz
odluka kako haotičnu situaciju transformisati u kompleksnu, gde je moguće
prosperirati.
5.) Situacija bez ikakvog reda.

15. Strateška analiza i tehnike za sprovođenje

Strateška analiza je prva faza u procesu strategijskog menadžmenta i predstavlja početni korak u kreiranju
konkurentske prednosti preduzeća. To je sistemski pristup, jer posmatra preduzeće kao nerazdvojivi deo
eksternog okruženja.

Strateškom analizom treba da se:

- Proceni nivo usklađenosti preduzeća sa eksternim okruženjem,
- Identifikuju moguće pozicije preduzeća i
- Proceni održivost poslovanja u budućem periodu.

Rezultati ove analize koriste se za detaljno informisanje menadžmenta o mogućnostima i opasnostima iz

okruženja, kao i sposobnostima i slabostima samog preduzeća.

Obuhvata analizu eksternog i internog okruženja primenom različitih metoda, tehnika ili koncepata. Analiza
eksternog okruženja podrazumeva identifikovanje ključnih eksternih faktora i trendova od uticaja na poslovanje
preduzeća. Analiza internog okruženja obuhvata procenu internih resursa, sposobnosti i kompetencija
preduzeća da odgovori na tržišne situacije.

14
Tehnike za sprovođenje analize eksternog okruženja su:
1.) PEST analiza
2.) ETOP analiza
3.) Model pet sila
4.) Model vrednosnih mreža
5.) Mapa strateških grupa
Tehnike za sprovođenje analize internog okruženja:
1.) VRIO okvir
2.) Analiza lanca vrednosti.

Često se postavlja pitanje da li da se prvo sprovede interna ili eksterna analiza, odnosno da li primeniti princip
spolja ka unutra (outside-in) ili unutra ka spolja (inside-out). Iz ugla strategijskog menadžmenta kao discipline,
prvenstveno se sprovodi analiza eksternog okruženja jer preduzeće konstantno trpi uticaj eksternih faktora.
Interna analiza je bitna prilikom realizacije izabranog načina poslovanja i utiče na sposobnost dolaska do
željene buduće pozicije.

16. Analiza eksternog okruženja

Cilj analize eksternog okruženja?

Rezultat analize eksternog okruženja treba da bude predviđanje kretanja eksternih faktora kako bi se lakše
odabrala uspešna strategija poslovanja. To će omogućiti da preduzeće bude u korak sa promenama, ostvari
željene ciljeve i održi konkurentsku prednost. Krajnji cilj treba da bude da preduzeće u pravo vreme i na
efikasan način reaguje na iznenadne promene iz okruženja.

Dva nivoa eksterne analize okruženja:

 Analiza opšteg okruženja (makro okruženje)
 Analiza industrijskog, odnosno konkurentskog okruženja (mikro okruženje).

Proces rangiranja šansi i opasnosti iz okruženja

Generalni menadžer i njegov tim treba da rangiraju šanse i opasnosti kako bi se sprovela pravilna reakcija
preduzeća. Rangiranje se sprovodi iz više uglova:
- Na osnovu vremenske dimenzije odnosno brzine nastanka eksternih faktora – dolazi
do podele na urgentne eksterne faktore na koje treba odmah reagovati i na one na koje ne
treba odmah reagovati.
- Na osnovu dužine uticaja faktora – na kratkoročne i dugoročne eksterne faktore.
- Na osnovu širine uticaja – na eksterne faktore od opšteg uticaja, koji utiču na celo
preduzeće, i na faktore uskog uticaja, tj uticaja na delove preduzeća, kao što su pojedinačne
funkcije ili divizije.

17. Analiza opšteg okruženja kroz faze

- Ima za cilj blagovremeno uočavanje i identifikovanje novih tržišnih trendova u političkom, ekonomskom,
tehnološkom i socijalnom okruženju. Analiza opšteg okruženja obuhvata dve faze:
1.) Kontinuirano skeniranje makro okruženja – radi detektovanja slabih signala koji su u
nastajanju i koji će dovesti do promena u budućnosti. Tako preduzeća dobijaju značajne
informacije o mogućim promenama u nastajanju i to pre svih ostalih učesnika na tržištu, što im
omogućava da se proaktivno ponašaju, kako bi ostvarili lidersku poziciju.
2.) Detaljni monitoring makro okruženja – da bi se utvrdilo da li će prethodno identifikovani rani
signali uticati na industrijsko okruženje i na taj način dovesti do formiranja tržišnih trendova. Na
kraju ove faze potrebno je proceniti koliko će uočeni trendovi uticati na promene u
konkurentskom ambijentu.

15
 18. Analiza industrijskog okruženja

Cilj ove analize je dobijanje informacija o konkurentskoj inteligenciji, odnosno o njihovim obrascima ponašanja.

Šta je konkurentska inteligencija?

Konkurentska inteligencija podrazumeva skup informacija o kretanjima konkurenata, na osnovu čega se
unapred priprema plan odgovora, što omogućava bržu reakciju preduzeća. Izvori za dobijanje takvih
informacija su članci iz dnevnih novina, privredni žurnali, internet stranice, javno dostupni izveštaji preduzeća,
univerzitetska istraživanja, fakultetski časopisi itd.

Proces analize industrijskog okruženja?

Analiza industrijskog okruženja sprovodi se kroz nekoliko faza:
1.) Analiza primarne industrije (direktnih konkurenata),
2.) Analiza sekundarne industrije (indirektnih konkurenata),
3.) Procena tržišnog učešća ključnih konkurenata – odnos prosečnih prihoda od prodaje analiziranog
rivala i ukupnih prihoda od prodaje svih ključnih konkurenata.
4.) Identifikovanje kritičnih faktora uspeha KFU – predstavljaju ključne elemente uspešne strategije
rivala. Neki od KFU mogu biti konkurentska slabost, lokacija, karakteristike proizvodnog portfolija,
cenovna politika, brzine reakcije itd.
5.) Stepen razvoja industrije – faza u životnom ciklusu industrije od koje zavisi broj rivala, proizvidni
portfolio, tehnologija, potražnja, želje potrošača...

Rezultat analize industrijskog okruženja treba da bude identifikovanje strateških izazova kao što su rast
potrošnje, formiranje novih tržišta, akcenat na inovacije, uvođenje nove tehnologije itd.

19. Tehnike za analizu eksternog okruženja

Dele se u dve grupe:

1.) Tehnike za analizu opšteg okruženja (PEST i ETOP analiza),
2.) Tehnike za analizu industrijskog odnosno konkurentskog okruženja (model pet sila, mreže
vrednosti i mapa strateških grupa konkurenata).

20. Faktori PEST analize

Proces monitoringa opšteg ili makro okruženja sprovodi se primenom PEST analize. Tako se identifikuju
eksterni signali koji će dovesti do promena, kao i trendova koji mogu uticati na industrijsko okruženje.
Obuhvata četiri grupe faktora:
- Političke,
- Ekonomske,
- Socijalne i
- Tehnološke.
Neophodno je analizirati njihova trenutna kretanja na lokalnom, nacionalnom i globalnom nivou uz projekciju
budućih kretanja.

Politički faktori su rezultati:

 Državne politike,
 Pravnog okvira,
 Političkih odluka,
 Sudskih odluka,
 Odluka različitih državnih komisija i agencija.
Njihovo kretanje može dovesti do lokalnih ili internacionalnih konflikata, koji negativno utiču na gotovo sve
učesnike u industriji. Preduzeće mora konstantno da prati političke faktore da bi na vreme uočili šta će uticati
na industriju preduzeća.
16
Ekonomski faktori – njihovo kretanje ukazuje na poslovnu aktivnost države, tj da li dolazi do ekonomskog
buma odnosno ekspanzije poslovnih aktivnosti ili do recesije. Ovi faktori obuhvataju kretanje makroekonomskih
indikatora kao što su:
 Bruto domaći proizvod,
 Inflacija,
 Kamatna stopa,
 Javni dug,
 Investicije državnog i privatnog sektora,
 Stopa nezaposlenosti.

Socijalni faktori su:

 Društvene vrednosti,
 Društveni trendovi,
 Društveni trendovi u okviru obrazovanja odnosno stav prema obrazovanju i istraživanju,
 Društveni trendovi iz ugla preduzetničke orijentacije i prihvatanja rizika,
 Demografska kretanja,
 Tradicija,
 Religija.

Tehnološko faktori se ocenjuju na osnovu analize:

 Stepena tehnološkog razvoja,
 Izdvajanja za aktivnosti istraživanja i razvoja,
 Primenjenih inovacija,
 Raspoloživih prirodnih resursa,
 Različitih izvora energije.

Cilj PEST analize

Je utvrđivanje pozitivnog ili negativnog uticaja faktora na industrijsko okruženje preduzeća, odnosno formiranje
šansi i opasnosti. PEST analizom se identifikuju ključni pokretači promena, mogući izvori rizika, kao i moguće
šanse koje će stojati na raspolaganju preduzeću.

Faktori PESTLE i PESTLIED analize

Pestle analiza pored četiri osnovna faktora, obuhvata i pravni faktor (Legal) i ekološki faktor (Environmental).
Pestlied analiza je proširena verzija PEST analize, pored četiri osnovna faktora sadrži i:
 Pravni faktor – povezani su sa političkim faktorima koji utiču na izmene ili formiranje novih zakona,
regulativa, mandata, sudskih odluka itd. Novoformirani zakoni i regulative mogu imati uticaj na cele
industrije, pa samim tim i na poslovne rezultate preduzeća.
 Internacionalni faktori – podrazumevaju različite nestabilnosti u pojedinim delovima sveta koje utiču
na industriju i poslovanje preduzeća, kao što su ratna stanja ili pandemije zaraznih bolesti.
 Ekološki faktori – zagađenost, otpad, klimatske promene.
 Demografski faktori – starenje populacije, sve veća pojava migracija.

Potreba za proširenjem PEST analize je nastala zbog sve veće potrebe za zaštitom životne sredine (zeleno
poslovanje) i zbog uticaja globalizacije koji dovodi do sve većeg broja internacionalnih kompanija.

Nedostaci Pest analize se odnose na vremensku dinamiku, obuhvatnost same analize i ocenu faktora.
Potrebno je puno vremena za prikupljanje neophodnih informacija, a krajnji rezultati analize lako zastarevaju.
Nemoguće je obuhvatiti sve bitne eksterne faktore i veoma je teško proceniti koji su to ključni faktori koje treba
analizirati. Ocena faktora može biti subjektivna i nože doći do konflikata između članova tima u procesu
ocenjivanja.

17
 21. ETOP analiza i proces sprovođenja

- Predstavlja još jednu od tehnika koja se koristi kod analize opšteg okruženja i predstavlja analizu profila
eksternih opasnosti i šansi. Jednim delom zasniva se na PEST analizi jer obuhvata identifikovanje subfaktora
iz opšteg, makroekonomskog okruženja kao što su ekonomski, političko-pravni, tehnološki i socio-kulturni
faktori. Može biti proširena i uzimanjem u razmatranje faktora iz mikroekonomskog, industrijskog okruženja kao
što su konkurenti, dobavljači itd.

Nakon što se ovi faktori identifikuju, proverava se da li su oni opasnost za preduzeće (označavaju se minusom
- ) ili šansa ( + ). Nakon toga sledi kvalitativna ili kvantitativna analiza.

Kvalitativna i kvantitativna analiza u okviru ETOP analize

Pod kvalitativnom analizom opasnosti i šansi podrazumeva se procena koja se sprovodi u tri koraka:
1.) Kvalitativna procena značaja svake opasnosti i šanse koje se grupišu u ključne, minorne ili neutralne.
2.) Kvalitativna procena uticaja opasnosti i šansi na poslovanje preduzeća što dovodi do grupisanja
faktora na skali od visokog, srednjeg ili niskog uticaja.
3.) Kvalitativna procena implikacija odnosno donošenje opisnih zaključaka o opasnostima i šansama.

Pod kvantitativnom analizom podrazumeva se:

1.) Kvantitativna procena značaja svake opasnosti i šanse na skali od 1 do 10.
2.) Kvantitativna procena uticaja svake opasnosti i šanse na poslovanje preduzeća na skali od -3 do +3.
3.) Kvantitativna procena implikacija – donošenje zaključaka o analiziranim opasnostima i šansama.
Utvrđuje se krajnja ocena, tako što se pomnože ocene dobijene za značaj, sa ocenama dobijem za
uticaj.
Rezultati ETOP analize predstavljaju bazu za formulisanje alternativnih strategija i izbor optimalne, koja će
omogućiti da se maksimalno iskoriste šanse, a da se opasnosti minimiziraju.

Nedostaci PEST analize

Osnovni nedostatak ove analize odnosi se na veliku opterećenost subjektivnošću samog donosioca odluka koji
procenjuje i vrednuje eksterne opasnosti i šanse.

22. Porterov model 5 sila

Model 5 sila je definisao Michael Porter 1980. godine. To je tehnika koja se koristi prilikom analize mikro
okruženja, odnosno industrijskog okruženja, koje se još zove i konkurentsko okruženje. Predstavlja okvir za
identifikovanje sila iz industrijskog okruženja koje utiču na preduzeće. U te sile spadaju:
1.) Rivalstvo među konkurentima,
2.) Opasnost od ulaska novih konkurenata,
3.) Konkurentski pritisak supstituta,
4.) Pregovaračka moć dobavljača,
5.) Pregovaračka moć kupca.
Najčešći vremenski period koji se uzima za analizu je od 3 do 5 godina, ređe period od 10 godina. Za izabrani
vremenski period praćenja industrijskih kretanja proračunava se prosečna profitabilnost industrije, a ne
profitabilnost za svaku godinu pojedinačno.

Pored analize industrije, analizira se i konkurencija kako bi se utvrdio konkurentski pritisak, predvidela moguća
strateška kretanja u budućnosti, izabrala adekvatna konkurentska strategija i na osnovu toga sprovela
projekcija moguće konkurentske pozicije preduzeća.

Proces sprovođenja modela 5 sila?

Primena ovog modela sprovodi se kroz sledeće faze:

18
 1.) Identifikovanje specifičnog konkurentskog pritiska u okviru svake od 5 sila. Da bi se to utvrdilo
neophodna je kvantifikacija indikatora koji opisuju svaku silu.
2.) Evaluacija identifikovanog konkurentskog pritiska na skali jak (borba za udeo na tržištu je
agresivna, profitabilnost je niska), normalan (borba je zdrava i svima omogućava deo profita) i slab
(kada su svi učesnici zadovoljni svojom pozicijom, najprofitabilnija situacija).
3.) Procena uticaja identifikovanog konkurentskog pritiska na profitabilnost preduzeća davanjem
odgovora na pitanje: da li konkurentske sile kroz njihov konkurentski pritisak utiču na zarađivačku moć
preduzeća.
Sprovođenjem ovih faza dobija se odgovor na pitanje kakva je pozicija preduzeća na tržištu. Na osnovu toga
se donosi odluka da li će preduzeće ostati na tržištu ili će ga napustiti i kako poboljšati konkurentsku poziciju
(strategija vođstva u troškovima, strategija diferenciranja i strategija fokusa).

Rivalstvo kao centralna sila

Rivalstvo je centralna sila u modelu 5 sila, jer ostale četiri sile utiču na njeno kretanje. Rivalstvo nastaje
između kompanija koje posluju u okviru iste industrije, bore se za udeo na istom tržištu i zadovoljavaju istu
grupu potrošača. Predstavlja dinamičnu silu, menja se tokom vremena, i u velikoj meri zavisi od broja
konkurenata, njihove veličine i moći.

Pokazatelji za analizu koncentracije konkurencije:

1.) Racio koncentracije četiri vodeće firme u okviru industrije (CR4), koji predstavlja sumu njihovih
tržišnih učešća i kreće se od 0 do 100%. Ako je CR4 manji od 40%, smatra se da je industrija nisko
koncentrisana i obrnuto. Glavni nedostatak je što obuhvata samo četiri vodeće firme a ne celu
industriju.
2.) Herfindahl-Hirchman indeks (HHI) predstavlja sumu kvadrata tržišnog učešća svih firmi koje
konkurišu u okviru jedne industrije. HHI veći od 1800 ukazuje na veoma koncentrisanu industriju, a HHI
blizu 1000 na koncentraciju rivala koja nije visoka.

Nizak i visok stepen rivalstva zavisi od?

Rivalstvo može da raste ukoliko:

1.) Ulaze novi konkurenti na tržište,
2.) Konkurenti nude nove proizvode na tržištu, a ostala preduzeća ih imitiraju,
3.) Konkurenti imaju malu diferencijaciju proizvoda što dovodi do toga da potrošači postanu nelojalni.
4.) Potrošači smanjuju potražnju za proizvodima u okviru industrije,
5.) Potrošači imaju niske troškove zamene i lako mogu da zamene brend,
6.) Industrija beleži usporen rast pa preduzeće želi da poveća tržišno učešće i to čini na uštrb tržišnog
učešća drugih konkurenata.
Nizak stepen rivalstva je prisutan u obrnutim situacijama, ukoliko su visoke barijere za ulazak na tržište,
konkurenti nude visoko diferencirane proizvode, tražnja za proizvodima u okviru industrije raste, potrošači su
veoma lojalni, troškovi prelaska na drugi brend su visoki, kao i troškovi zamene.

Opasnost od ulaska novih konkurenata kao druga sila?

Ulaskom novih konkurenata u industriju dolazi do promena u okviru prve sile, tj rivalstva među konkurentima,
jer se povećava broj konkurenata. Ako u industriju uđu novi konkurenti koji nude inovativne proizvode dolazi do
narušavanja tržišne stabilnosti za postojeće učesnike, jer nastaje opasnost od preuzimanja njihovog tržišnog
udela. Dolazi i do narušavanja finansijske stabilnosti preduzeća usled smanjenja profitnih mogućnosti, jer se
postojeća tražnja za proizvodima deli na veći broj preduzeća. Kako bi preduzeće blagovremeno odgovorilo na
ulazak novih konkurenata i zaštitilo svoje tržišno učešće, neophodno je konstantno praćenje tih dimenzija.

Konkurentski pritisak supstituta, šta je i od čega zavisi?

Konkurentski pritisak supstituta dovodi do većeg izbora za potrošače i potrebu za promenom poslovnog
ponašanja preduzeća.

19
Pod supstitutima se podrazumevaju proizvodi koji su proizvedeni od strane preduzeća iz iste ili druge
industrije, zadovoljavaju sličnu potrebu potrošača ali se razlikuju po specifičnim karakteristikama.

Opasnost od supstituta zavisi od sledećih faktora:

1.) Funkcionalnost supstituta,
2.) Kvalitet supstituta,
3.) Cena,
4.) Trošak koji nastaje usled prelaska na korišćenje supstituta.

Kada je prisutan visok, a kada nizak pritisak supstituta?

Visok konkurentski pritisak supstituta znači manju sigurnost preduzeća da će zadržati sve potrošače i
veliku verovatnoću pada prihoda od prodaje i smanjenja tržišnog učešća.

Nizak konkurentski pritisak supstituta nastaje ako: ne postoji adekvatan supstitut ili supstitut nije lako
dostupan, viša je cena supstituta u odnosu na koristi koje nudi i postoje visoki troškovi prelaska na korišćenje
supstituta. Da bi preduzeća minimizirala opasnost od supstituta, treba da nude različite proizvode i da uvere
potrošače u prednosti njihove ponude u odnosu na supstitute.

Kada je velika, a kada mala, pregovaračka moć dobavljača?

Velika pregovaračka moć dobavljača se javlja ukoliko u industriji postoji mali broj dobavljača specijalizovanih
sirovina ili mali broj velikih dobavljača određenih inputa. To znači da dobavljači prilikom prodaje inputa imaju
moć da postavljaju prodajne uslove koji idu u prilog njima.

Dimenzije od kojih zavisi pregovaračka moć dobavljača?

Pregovaračka moć dobavljača zavisi od sledećih dimenzija:

1.) Koncentracije dobavljača – ukoliko ima nekoliko dominantnih dobavljača oni imaju veliki pritisak na
cene i kvalitet inputa, kao i na prodajne uslove, pa imaju veliku pregovaračku moć i obrnuto.
2.) Ponude inputa – ako postoji mala ili ograničena ponuda inputa, velika je pregovaračka moć dobavljača
koji imaju te inpute i obrnuto.
3.) Karakteristike inputa – dobavljači koji nude diferencirane inpute koji svoj kvalitet prenose na krajnji
proizvod imaju veliku pregovaračku moć i obrnuto.
4.) Karakteristike kupovine potrošača – ukoliko dobavljač ima velikog potrošača, koji često i u velikim
količinama kupuje inpute, pa samim tim ima veliko % učešće u ukupnoj prodaji dobavljača, tada je
njegova pregovaračka moć mala i obrnuto.

Dimenzije od kojih zavisi pregovaračka moć kupca?

Velika pregovaračka moć kupaca se javlja ukoliko postoji mali broj kupaca, a veliki broj proizvođača ili
ukoliko postoji veliki kupac koji može da postavlja sopstvene uslove prilikom kupovine. U ovoj situaciji
preduzeća produžavaju garancije ili nude dodatne usluge da bi se zadržali lojalni potrošači.

Pregovaračka moć kupca zavisi od nekoliko dimenzija:

1.) Obim kupovine – ukoliko kupac kupuje veliku količinu u odnosu na prodaju industrije tada on ima
veliku pregovaračku moć i obrnuto.
2.) Identitet kupca – što je kupac poznatiji, to je veća pregovaračka moć.
3.) Vrsta proizvoda – ukoliko kupac kupuje standardizovane proizvode koje nudi veliki broj proizvođača,
tada ima veliku pregovaračku moć i obrnuto.
4.) Potražnja kupca – ako se potražnja povećava, gubi se pregovaračka moć, a ako potražnja kupaca
stagnira tada je pregovaračka moć velika.
5.) Troškovi prelaska kod drugog dobavljača – ako su troškovi niski, veća je pregovaračka moć kupca.
6.) Informisanost kupca.

20
 Kako se sprovodi kvantifikacija u okviru modela 5 sila?

Objektivna procena konkurentskih sila zahteva njihovu kvantifikaciju. Ona se sprovodi iz dva ugla:
 Kakav je pritisak svake konkurentske sile? Ocenjuju se faktori koji opisuju konkurentsku silu na skali od
1 do 5.
 Koliko je značajan ispitivani faktor u okviru konkurentske sile za samo preduzeće na skali od 0 do 1?
(bliže nuli – manja značajnost)

Nedostaci (kritika) modela 5 sila?

1.) Smatra da se konkurentska prednost može ostvariti samo na uštrb ostalih učesnika. Ne uzima u obzir
interne sposobnosti preduzeća koje mogu biti osnov za ostvarenje konkurentske prednosti.
2.) Tržišta posmatra kao stabilna i time je analiza statična, a to je neodrživo u današnjem turbulentnom
okruženju.
3.) Fokusira se na velika preduzeća, a manje na mala i srednja preduzeća.
4.) Akcenat je na ostvarenju većeg profita, i time se isključuju neprofitna preduzeća.
5.) Model ne ukazuje na moguću interakciju između učesnika na tržištu, na kolaboraciju i kooperaciju već
se akcenat stavlja na samostalno konkurisanje.
6.) Sile ponuđene u okviru modela nisu jedine koje utiču na poslovanje, utiče i država, globalizacija,
digitalizacija, deregulacija itd.

Koje sile treba dodati modelu 5 sila?

Autori Brandenburg i Nalebuff su 1996. predložili dopunu modela sa šestom silom koja se odnosi na
komplementarna preduzeća koja mogu imati pregovaračku moć. Formulisali su svoj model pod nazivom Mreže
vrednosti. Time su pokušali da eliminišu prvi nedostatak i istakli su da preduzeća kroz saradnju mogu ostvariti
poslovni uspeh. Preduzeća postaju svesna da nisu u potpunosti sama u ostvarivanju poslovnog uspeha u
hiperkonkurentskom okruženju i time se eliminiše još jedan nedostatak Porterovog modela.

Prema autoru Martyn Jonesu, model treba dopuniti sa ulogom države, jer njeni zakoni mogu ići u korist jednih
konkurenata, a na štetu drugih.

2014. godine je Qeis Kamran predložio novu dopunu modela i to uključivanje kompleksnosti kao šeste sile koja
utiče na konkurentnost preduzeća. Sa ovom silom se prevazilazi nedostatak statičnosti modela.

Međutim Porter nije prihvatio date predloge dopune modela, ističući da su to samo faktori koji utiču na sile.

23. Mreže vrednosti i njeni elementi

Model mreže vrednosti nastao je kao odgovor na nedostatke modela 5 sila. Analizira ponašanje i međusobne
veze preduzeća sa:
 Konkurentima,
 Potrošačima,
 Dobavljačima,
 Komplementarnim preduzećima.

21
Na vertikalnoj osi pozicionirani su dobavljači – preduzeće – potrošači. Njihov odnos je ključan prilikom kreiranja
dodate vrednosti, imajući u vidu da cena sirovina, troškovi same proizvodnje, kao i prodajna cena proizvoda
utiču na visinu prinosa koji se može ostvariti.
Na horizontalnoj osi pozicionirani su konkurenti – preduzeće – komplementarna preduzeća. Njihov odnos
dovodi do promene dodate vrednosti tako što konkurenti utiču na njeno povećanje. Komplementarna
preduzeća zajedno mogu da ponude krajnji proizvod veće vrednosti za potrošače. Komplementi utiču na
povećavanje potražnje za primarnim proizvodom i samim tim na profit preduzeća.

Proces sastavljanja mreža vrednosti

Obuhvata sledeće faze:

1.) Identifikovanje učesnika u industriji – pravljenje liste učesnika i njihova kategorizacija. Daju
se odgovori na pitanja ko su naši krajnji potrošači, ko su naši dobavljači, ko su naša
komplementarna preduzeća i ko su naši konkurenti.
2.) Utvrđivanje mogućih budućih interakcija između identifikovanih učesnika. Daju se odgovori
na pitanja sa kojim preduzećima možemo da ostvarimo partnerske odnose, sa kojim
preduzećima možemo da formiramo strateške alijanse ili druge oblike kooperacije.

22
 3.) Predviđanje mogućnosti kreiranja veće dodate vrednosti na osnovu interakcije preduzeća i
drugih učesnika u industriji. Koja je trenutna dodata vrednost naših proizvoda i kako može da se
poveća?
4.) Donošenje odluke o mogućim optimalnim strateškim akcijama i analiza kako će prethodno
izabrane strateške akcije uticati na potrošače, dobavljače i ostale konkurente.

Poslovni principi u okviru mreže vrednosti

U mreži vrednosti akcenat se stavlja na zajedničko poslovanje više učesnika. Na osnovu toga izdvojeni su
sledeći poslovni principi:
 Princip fleksibilnosti (prilagodljivost promenama na tržištu),
 Princip dinamičnosti (brža zajednička reakcija na promene),
 Princip deljenja informacija,
 Princip razmene znanja,
 Princip konstantnog razvoja,
 Princip orijentacije na budućnost (orijentisanost ka implementaciji inovacija),
 Princip fokusa na potrošače,
 Princip kreiranja veće vrednosti (podsticanje veće kupovine potrošača i poboljšanje poslovanja).

24. Mapa strateških grupa konkurenata

Industrija se sastoji iz strateških grupa ili klastera koji formiraju ponudu na tržištu. U jednu takvu grupu ili
klaster spadaju sva preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode, imaju iste ili slične sposobnosti i
primenjuju istu ili sličnu strategiju, na sličan način zadovoljavaju potrebe potrošača, slično reaguju na
konkurentske poteze.

Rivalstvo u odnosu na strateške grupe

Prilikom analize poslovanja preduzeća i planiranja budućih poteza, veoma je bitno kreirati mapu strateških
grupa konkurenata. Te grupe čine direktne konkurente i karakteriše ih visok stepen rivalstva, dok je rivalstvo
između preduzeća koja pripadaju različitim strateškim grupama manje.

Koje informacije nudi karta strateških grupa?

Postoje razlike između strateških grupa iz ugla profitabilnosti, jer su neke strateške grupe i preduzeća u okviru
njih profitabilnija od drugih strateških grupa. Iz toga se može zaključiti da profitabilnost preduzeća nije samo
pod uticajem industrije, već i pod uticajem strateške grupe u kojoj se nalazi.
Mapa strateških grupa konkurenata predstavlja konceptualni okvir koji ukazuje na razlike u poslovnim
performansama između direktnih konkurenata u okviru iste strateške grupe. Njenim kreiranjem dobijaju se
sledeće informacije:
 Stepen rivalstva u okviru industrije,
 Ko su direktni konkurenti koji se bore za iste potrošače,
 Koliko su ostali konkurenti udaljeni od našeg tržišnog učešća,
 Koje barijere postoje i onemogućuju prelazak iz jedne u drugu stratešku grupu,
 Kako novi industrijski trendovi utiču na strukturu strateških grupa u industriji?

Koje se dimenzije mogu analizirati na x i y osi kod mape strateških grupa?

Grupisanje preduzeća u stratešku grupu i pozicioniranje na dijagramu koji predstavlja tržište zavisi od
dimenzija koje se analiziraju na x i y osi. Dimenzije koje se mogu uzeti u obzir su: cena/kvalitet (visoko,
srednje, nisko); proizvodna ponuda (široka ili uska); novacije (radikalne ili inkrementalne); tehnologija
(tradicionalna ili savremena); geografska pokrivenost (lokalna, nacionalna, internacionalna, globalna).

23
 25. Analiza internog okruženja

Da bi se dobio odgovor na pitanje zašto neka preduzeća posluju bolje od drugih, iako su u istoj industriji i
dostupni su im isti resursi, sprovodi se analiza internog okruženja koja obuhvata analizu organizacionih
resursa i sposobnosti preduzeća.

Uloga menadžmenta u analizi internog okruženja?

Rezultat analize je identifikovanje snaga i slabosti preduzeća. Ključnu ulogu u analizi ima menadžment koji
treba da prepozna snage preduzeća, kao što su superiorne tehnologije i proizvodne veštine, i da ih konvertuje
u ključne kompetencije. Slabosti treba uočiti na vreme kako bi se smanjile ili eliminisale.

Tehnike u okviru analize internog okruženja?

1.) VRIO okvir ukazuje sa kakvim resursima raspolaže preduzeće, da li su vredni, retki, teški za imitiranje i
podržani od strane organizacije. Ako jesu, oni mogu obezbediti dugoročnu konkurentsku prednost.
2.) Analiza lanca vrednosti – da bi se odredio nivo efikasnog i efektivnog korišćenja internih resursa sa
ciljem kreiranja veće dodate vrednosti.

U zavisnosti od identifikovanih internih faktora i njihove procene, zavisi i nivo performansi koje preduzeće
može da ostvari. Krajnji cilj analize internog okruženja je usklađivanje ključnih kompetencija sa eksternim
promenama, kako bi se što duže održala konkurentska prednost.

26. Analiza organizacionih resursa i kompetencija

Vrste kompetencija preduzeća?

Analiza organizacionih resursa i sposobnosti zasniva se na konceptu njegovih kompetencija. Kompetencije
preduzeća predstavljaju interne aktivnosti koje preduzeće dobro sprovodi kao što su na primer: efikasna
proizvodnja, efektivno korišćenje informacionih tehnologija, timski rad, kreativnost zaposlenih, adekvatno
liderstvo itd.

Resursi preduzeća se nalaze na dnu hijerarhije koncepta kompetencija i predstavljaju inputre u kreiranju
kompetencija. Resursi se dele na:
1.) Opipljive resurse:
- Finansijski
 Gotovina i gotovinski ekvivalenti,
 Sposobnost obezbeđenja potrebnog kapitala,
 Sposobnost zaduživanja
- Fizički:
 Moderna infrastruktura i objekti,
 Dobra lokacija proizvodnih pogona,
 Savremena oprema.
- Tehnološki:
 Trgovinske tajne,
 Inovativni proizvodni proces,
 Patenti,
 Registrovani zaštitni znaci.
- Organizacioni:
 Efektivan proces strateškog planiranja,
 Dobar sistem evaluacije i kontrole.
2.) Neopipljive resurse:
- Ljudski (iskustvo i sposobnosti zaposlenih, poverenje, upravljačke sposobnosti, specifična
praksa),
- Inovacije i kreativnost (tehničke i naučne veštine, inovativni kapacitet)

24
 - Reputacija (brend, reputacija kvaliteta, reputacija odnosa od poverenja sa dobavljačima).

3.) Organizacione sposobnosti:

- Kompetencije preduzeća u procesu transformacije inputa u autput,
- Kombinovanje opipljivih i neopipljivih resursa.

Razlika između ključnih i distinktivnih kompetencija?

Kompetencije se dele na:
 Bazične,
 Ključne i
 Distinktivne.

Ključne kompetencije su značajnije od bazičnih, jer predstavljaju preduslov za ostvarenje veće profitabilnosti
i konkurentske prednosti. One razlikuju jedno preduzeće od drugih, pošto se zasnivaju na intelektualnom
kapitalu, raspoloživoj ekspertizi i znanju. Moraju obuhvatati set od 5 do 15 ekspertiza kako ih druga preduzeća
ne bi mogla imitirati. Ključne kompetencije moraju imati vrednost za krajnje potrošače, mogućnost da se
primene na različitim tržištima i da diferenciraju preduzeće od drugih konkurentskih preduzeća. Različite forme
ključnih kompetencija su: superiorni tehnološki know-how, adekvatni poslovni procesi koji se zasnivaju na
kreiranju dodate vrednosti za potrošače, blizak odnos sa eksternim učesnicima putem akvizicija ili drugih oblika
partnerstava.

Pod distinktivnim kompetencijama podrazumevaju se interne aktivnosti od velike vrednosti za ostvarenje

superiorne konkurentske prednosti, jer ih preduzeće bolje obavlja u odnosu na druga konkurentska preduzeća.
Jedinstvene su i teško se imitiraju.

Piramida kompetencija

Na slici je prikazana piramida kompetencija preduzeća i povezanost različitih kompetencija sa mogućnostima

ostvarenja konkurentske prednosti i poslovnih rezultata. Svako preduzeće teži da poseduje distinktivne
kompetencije kako bi obezbedilo održivu konkurentsku prednost uz dugoročan rast i razvoj.

Princip dinamičnosti u okviru teorija kompetencija?

Kako bi se što duže održala konkurentska prednost neophodno je da preduzeće posmatra kompetencije i sa
vremenskog aspekta, odnosno da obezbedi njihovu dinamičnost. Dinamičnost omogućava redefinisanje,
odnosno dopunjavanje kompetencija u skladu sa zahtevima tržišta. Preduzeća koja u pravo vreme mogu da
promene svoju bazu resursa, sposobnosti i kompetencije mogu da postanu pioniri na tržištu jer sami kreiraju
promene na koje druga preduzeća treba da odgovore.

25
 27. VRIO okvir

Definisao ga je Jay Barney. Primenjuje se nakon analize internog okruženja i daje odgovor na pitanje: Koji
resursi, sposobnosti i kompetencije su ključni u ostvarenju konkurentske prednosti? Resursi se analiziraju na
osnovu četiri kriterijuma:
 V – da li resurs, sposobnost ili kompetencija nudi vrednost za kupca? Ovaj kriterijum je zadovoljen ako
je potrošaču omogućena veća dodata vrednost.
 R – da li resurs, sposobnost ili kompetencija predstavlja retkost? Mogu se okarakterisati kao retki ako
ih poseduje samo par konkurentskih preduzeća.
 I – da li se resurs, sposobnost ili kompetencija može lako imitirati? Ako su zadovoljena ova tri
kriterijuma, preduzeće će obezbediti održivu konkurentsku prednost.
 O – da li uspostavljena organizaciona struktura i kultura podržava efikasno korišćenje resursa,
sposobnosti i kompetencija? Tek kada se zadovolje sva četiri kriterijuma može se govoriti o resursu,
sposobnosti ili kompetenciji koja se klasifikuje kao distinktivna, tj ona koja omogućava održivu
dugoročnu konkurentsku prednost.

28. Analiza lanca vrednosti

Analiza lanca vrednosti se sprovodi kako bi se utvrdili interni načini za ostvarenje boljih poslovnih performansi.
Ovom analizom se utvrđuju kretanja troškova i izvori kreiranja vrednosti u okviru svake aktivnosti. Treba
odgovoriti na pitanje koliko svaka akcija preduzeća košta i podstiče kreiranje veće vrednosti krajnjeg proizvoda
ili usluge. Dobijaju se informacije koje se aktivnosti dobro obavljaju a koje ispod proseka i šta se treba menjati.
Krajnji rezultat ove analize treba da bude procena konačne ekonomske vrednosti koju može da ostvari
preduzeće. Ekonomska vrednost predstavlja razliku ukupne vrednosti koju preduzeće može da dobije od
analiziranog proizvoda i ukupnih troškova neophodnih za proizvodnju tog proizvoda. Visina ove razlike zavisi
od značaja proizvoda za potrošača i visine troškova proizvodnje.

Lanac vrednosti se sastoji iz dve grupe aktivnosti, a to su:

1.) Primarne aktivnosti,
2.) Podržavajuće aktivnosti ili aktivnosti podrške.

Primarne aktivnosti
To su aktivnosti koje su direktno uključene u proces proizvodnje i direktno dodaju vrednost krajnjem proizvodu.
U primarne aktivnosti spadaju:
 Ulazna logistika – obuhvata prijem inputa (materijali, poluproizvodi, komponente), njegovo skladištenje
i distribuciju do proizvodnih pogona. Faktori koji utiču na efikasnost ulazne logistike su: lokacija
distributivnog centra, dizajn skladišta, kontrola zaliha primenom koncepta Just-In-Time.
 Proizvodne operacije – obuhvataju sve aktivnosti koje su neophodne da bi se input transformisao u
gotov proizvod. Tu spadaju automatizacija proizvodnje, korišćenje mašina i alata, mašinska obrada,
kontrola kvaliteta, montaža, testiranje, pakovanje, zaštita životne sredine.
 Izlazna logistika - obuhvata skladištenje i upravljanje gotovim proizvodom, sistem poručivanja i
distribuciju.
 Marketing i prodaja – analiza tržišta, kreiranje imidža i formiranje brenda, oglašavanje, promocija,
definisanje cena, izbor kanala prodaje...
 Postprodajne usluge – servisiranje, obuka potrošača, popravke, dostava delova, prijem žalbi i
reklamacija, zamena proizvoda itd.

Aktivnosti podrške
One su indirektno uključene u transformaciju inputa u autput. Ove aktivnosti obuhvataju poslovne procese,
politike i procedure koje podržavaju sprovođenje primarnih aktivnosti u lancu vrednosti i to uzimajući u obzir
princip efikasnosti i efektivnosti. U aktivnosti podrške spadaju:

26
  Proces nabavke – obuhvata nabavku inputa i potrebnih materijala i alata za funkcionisanje preduzeća.
Proces nabavke obuhvata izbor više dobavljača, uspostavljanje poslovnog odnosa sa dobavljačima po
principu win-win itd.
 Razvoj tehnologije – obuhvata know-how preduzeća, način korišćenja same tehnologije, korišćenje
laboratorija za razvijanje novih proizvoda.
 Upravljanje ljudskih resursima – selekcija, zapošljavanje, obuka, razvoj, motivacija, nagrađivanje
zaposlenih.
 Infrastruktura preduzeća – obuhvata menadžment, planiranje, finansije, računovodstvo, upravljanje
kvalitetom, formiranje strateških alijansi i partnerskih odnosa, organizacione strukture, rutina
poslovanja, organizaciona kultura itd.

29. Proces upravljanja lancem vrednosti

Sprovodi se kroz sledeće faze:

1.) Identifikovanje primarnih i pomoćnih aktivnosti, i pojedinačnih i specifičnih aktivnosti u okviru
ulazne logistike, proizvodnih operacija, izlazne logistike, marketinga, prodaje i postprodajnih
aktivnosti.
2.) Utvrđivanje značajnosti svake aktivnosti posmatrajući njihove udele u ukupnim troškovima i
udele u kreiranju nove vrednosti.
3.) Poređenje troškova aktivnosti i dodate vrednosti sa troškovima i dodatom vrednosti
konkurentskih preduzeća.
4.) Identifikovanje pokretača troškova i dodate vrednosti. Pokretači troškova se dele na strukturni,
izvršni i operativni. Strukturni pokretači obuhvataju suštinu poslovanja i mogu da dovedu do
rasta ili pada troškova. Tu spada obim i širina poslavanja, iskustvo, tehnologija itd. Izvršni
pokretači vezuju se za proces upravljanja, kao što mogu biti upotreba kapaciteta, dizajn
proizvoda, kontinuirano učenje itd. Operativni pokretači obuhvataju kriterijume za sprovođenje
operativnih aktivnosti kao što su: broj komponenti u okviru gotovog proizvoda, broj proizvoda u
portfoliju, broj porudžbina, broj žalbi i reklamacija.
5.) Identifikovanje uticaja aktivnosti na ukupne troškove i kreiranu vrednost po principu integrisanog
posmatranja svih aktivnosti u lancu vrednosti. Pod integrisanim posmatranjem podrazumeva se
utvrđivanje međusobnog uticaja između aktivnosti, tako da rast troškova u okviru jedne
aktivnosti direktno prouzrokuje rast troškova u okviru druge aktivnosti i obrnuto.
6.) Utvrđivanje načina za smanjenje troškova i povećanje vrednosti. Smanjenje troškova se može
sprovesti na više načina: kroz ekonomiju obima, primenom većeg iskustva na osnovu koncepta
krive iskustva, optimizacijom proizvodnih aktivnosti, logistike ili marketinških aktivnosti,
vertikalnom integracijom unazad, kako bi preduzeće samostalno proizvodilo neophodne sirovine
itd.

Tri koncepta upravljanja u okviru lanca vrednosti:

1.) Upravljanje vrednošću – ovde je neophodna konstantna kontrola troškova i profita, primena
računovodstva i koncepta upravljanja putem vrednosti. Računovodstvena analiza daje odgovor na
pitanje: kako se troše resursi, koje vrste troškova nastaju, kako se distribuiraju troškovi na aktivnosti,
nivo performansi svake aktivnosti. Pod kontrolom troškova i profita podrazumeva se dobijanje
informacija o poslovnom rezultatu (EBIT) i drugim finansijskim indikatorima. Cilj kontrole troškova i
profita je da se dobije odgovor na pitanje gde može doći do smanjenja troškova i koji su najveći izvori
ostvarenja profita. Upravljanje putem vrednosti ubuhvata donošenje odluka na osnovu informacija
dobijenih sprovođenjem računovodstvene analize i kontrole troškova i profita. Takođe podrazumeva
izračunavanje indikatora o rentabilnosti i profitabilnosti: ROA (stopa prinosa sredstava), ROCE (povrat
od ukupnog angažovanog kapitala) i EVA (dodata ekonomska vrednost). Cilj je eliminisati aktivnosti
koje ne doprinose stvaranju dodate vrednosti.
2.) Upravljanje tražnjom – odnosi se na dobijanje informacija o tražnji i prodaji. U tu svrhu sprovodi se
mikroekonomska (analiza kretanja cene) i marketinška analiza (analiza marketing miksa) i analiza

27
 menadžmenta prihoda (prikupljanje i obrada informacija, projekcija buduće prodaje, kontrola i
optimizacija prodaje).
3.) Upravljanje ponudom – zasniva se na primeni sledećih koncepata: upravljanje logistikom, nabavkom,
proizvodnjom, lancem snabdevanja.

Upravljanje lancem vrednosti podrazumeva integraciju sva tri koncepta, upravljanje vrednošću, tražnjom i
ponudom. To se ostvaruje kroz proces planiranja, primenu adekvatne strategije i operativnih procesa. Pod
strategijom lanca vrednosti podrazumeva se donošenje odluke o poslovnom dizajnu koji obuhvata izbor
strateških lokacija skladišta, proizvodnih pogona, distributivnih centara i prodajnih mesta, kao i donošenje
odluka o pravilima poslovanja. Na osnovu definisane strategije lanca vrednosti sprovodi se planiranje obima i
kreirane vrednosti u oblasti nabavke, proizvodnje, distribucije i prodaje. Na kraju se definišu operativni procesi
koji se odnose na rasporede nabavke, proizvodnje, distribucije i prodaje.

30. Sistem lanca vrednosti

S obzirom da su aktivnosti u okviru lanca vrednosti međusobno integrisane i zajedno utiču na ostvarenje
rezultata, veoma je bitno utvrditi odnos i uticaj između tih aktivnosti.

Lanac vrednosti preduzeća predstavlja samo jednu kariku u okviru sistema vrednosti, koji obuhvata lance
vrednosti svih učesnika na tržištu. Neophodno je izvršiti i poređenje aktivnosti preduzeća sa aktivnostima u
okviru lanca vrednosti dobavljača, konkurenata i potrošača. Cilj poređenja aktivnosti izvan preduzeća ogleda
se u identifikovanju snaga i slabosti preduzeća u odnosu na konkurente, i u iznalaženju novih načina za
unapređenje aktivnosti u okviru lanca vrednosti.

Kako bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost neophodno je da postoji saradnja između lanca vrednosti
preduzeća, dobavljača i kupca.

Najintenzivnija veza između aktivnosti u lancu vrednosti preduzeća postoji sa aktivnostima marketinga i
prodaje dobavljača i aktivnostima nabavke kupca. Ako dobavljač može u svakom momentu da obezbedi inpute
proizvođaču, onda on može primeniti princip Just In Time, čime se smanjuju troškovi pa se proizvod može
prodavati po nižoj ceni. Sa druge strane, ako dobavljači prodaju visokokvalitetne inpute, taj kvalitet će se
preneti na krajnji proizvod.

Prednosti i nedostaci lanca vrednosti

Prednosti:
1.) Mogućnost praćenja kretanja troškova, da bi se identifikovale aktivnosti koje dovode do visokih
troškova i treba da se redefinišu,
2.) Moguće praćenje kretanja vrednosti duž celog lanca vrednosti,
3.) Detaljna analiza svake aktivnosti,
4.) Mogućnost integrisanog posmatranja svih aktivnosti,
5.) Mogućnost integrisanja lanca vrednosti sa lancima vrednosti drugih učesnika, kako bi se analizirala
konkurentska prednost.

Nedostaci:
1.) Otežana primena kod uslužnih preduzeća,
2.) Potreba za kvantitativnim podacima i analizama kretanja troškova i vrednosti,
3.) Potreba za primenom računovodstvene analize.

28