Топличка академија струковних студија - Одсек за пословне

студије Блаце

Семинарски рад

Предмет: Менаџмент

SWOT анализа

Ментор: Студент:
Др Кристина Цветковић Ивана Антић

Јагодина, 2023. година

 Садржај

Увод...............................................................................................................................................................2
Анализа маркетинг ситуације.....................................................................................................................3
Метода и дефиниција swot анализе............................................................................................................4
Примена swot анализе..................................................................................................................................8
SWOT анализa предузећа „JKP Standard,,..........................................................................................11-14
Закључак.....................................................................................................................................................15
Литература..................................................................................................................................................16
 УВОД

Основа за дугорочни раст и профитабилност сваке организације, а посебно

пословних организација (предузећа) је квалитетно планирање будућих активности. Да бих
се могло ефикасно вршити планирање потребно је најпре сагледати тренутну ситуацију
предузећа, утврдити узорке које су условили тренутно стање, па тек онда правити планове
за будућност.
Салгедавање тренутног положајапословне организације на тржишту није посао који се
може једоставно провести. Потребно је прикупити и анализирати поуздане податке, како о
властитој организацији, тако и о конкурентима, затим податке о општем стању на
тржишту, потенцијалним шансама и претњама за предузеће, на основу тако добијених
показатеља вршити планирање пословних активности.
Податке о властитом предузећу је релативно лако добити из интерних извора унутар самог
предузећа, подаци о кронкуренцији, трендовима на тржишту су теже доступни и
захтевнији за прикупљање података. За анализу интерних и екстерних утицајних фактора,
користе се различите методе.
 Анализа маркетинг ситуације
У дефинисању и избору стратегије , менаџмент мора поштовати све захтеве у вези
са карактеристикама стратегије, проћи кроз неколико фаза, и то:

 Анализе,
 Компарација, а потом
 Селекције, избора стратегије.
Кључна етапа у одлучивању је избор стратегије , односно најповољније алтернативе која
је заправо оптимална у одређеним условима и времену којим се доприноси остварењу
планираних циљева. Будући да стратегија треба бити одговарајућа потенцијалном
предузећу и стању окружења, а експлицитна је у вези са активностима са циљем да се
задрже и предубију нови купци.
Анализа маркетинг ситуације треба да одговори на питање везана за предузеће да ли су у
могућности и које су реалне шансе опстанка у будућности. Анализа маркетинг ситуације
је посебно важна данас с обзиром да је највећи део привреде изван пословне активности, а
да менаџмент није у могућности да пружи валидан одговор у некој ситуацији која се
десила у неком предузећу и који су могући путеви изласка из тог стања.
При анализи маркетинг ситуације предузећа користе се различите методе и технике, неке
од њих су намењене анализи интерних фактора окружења, као што је на пример анализа
ресурса док друге обухватају екстерних фактора.
Када је у питању анализа окружења потребно је истаћи да се она мора усмерити на
анализу оних области које су довољно значајне и које ће имати значајан утицај на
стратегију. На тај начин се избегава непотребно аналитичко мишљење о утицајима из
окружења и трендовима са којима се компаније суочавају.
Тржишна привреда подразумева пословање по критеријумима и правилима тржишта,
постојање више од једног произвођача и понуђача истог производа или услуге представља
чињеницу која се подразумева. Отвореност тржишта у смислу:

 Флуктације понуте и тражње производа,

 Флуктације могућности извоза и увоза,
 Избора између мноштва у истој категорији производа,
 Избора између различитих степена квалитета у истој категорији производа,
 Изостајања заштићености,
 Изостајање монополског понашања на тржишту,
 Изложености дистрибутивности производа и услуга,
 Потреба праћења и предвиђања промена у трендовима,
 Потребе праћења трендова који на први поглед имају мало везе са пословањем.
 Сам процес старетегијског менаџмента укључује и три међусобно повезана сегмента
активности предузећа:
1) Стратегијску анализу која обухвата анализу и предвиђање општег окружења и
конкурентског окружења компаније, ово је уствари анализа могућности компаније
у погледу њених ресурса, као и анализа ресурса и потенцијала главних
стејкхолдера.
2) Стратегијски избор који подразумева идентификовање, опис и оцену, али и избор
стратегијских опција, чиме долази до формирања стратегије компаније.
3) Стратегијску имплементацију која се односи на детектовање постојећих и
стварање потребних услова за превођење дефинисане стратегије за коју се топ
менаџмент одлучио у акцији.

Метода и дефиниција swot анализе

Најчешћа анализа метода, је једно савремено аналитичко средство менаџмента,
стратешко управљања за анализу ситуација јесте такозвана swot анализе.
Swotанализа је анализа снага и слабости предузећа, прилика и претњи из окружења
заправо је скраћеница од енглеских речи:

 Strengths, снага предузећа, ( током тражења одговора на ова питања потребно је

пре свега бити реалан, велики системи имају често пре свега пар или понекад само
једну предност уграђену у саму срж предузећа, али је на разне начине стално
искоришћавају, и њихова стална борба са конкуренцијом састоји се у сталном
проналажењу нових начина за експлотацију ове кључне предности).
Листа питања за детектовање и израду анализе – снаге предузећа:
-Посебне способности?
-Одговарајући новчани извори?
-Добре конкурентске способности?
-Добро мишљење купаца?
-Признато вођство на тржишту?
-Могућност масовне производње?
-Отпорност од конкурентских притиска?
-Трошковне предности?
-Могућност иновације производа?
 Weaknesses, слабости предузећа,( По слабостима би требало разликовати кључне
недостатке које су већ присутни и могу да утичу на опстанак компаније и
 симтоматске слабости које могу да буду само маска неких књучних слабости,(дакле
нисмо детектовали узрок, већ говоримо о о последици, тј, испољавању правог
узрока) или су само недостаци које се могу премостити бољом организацијом
компаније.
Листа питања за детектовање и израду анализе слабости предузећа:
-Непостојање јасног стратегијског плана?
-Слабљење конкурентског положаја?
-Неодговарајућа опрема?
-Недостатак менаџерских и других способности?
-Високи трошкови пословања?
-Преоптерећеност унутрашњим проблемима?
-Немогућност финансирања?

 Opportunities, прилика предузећа, (да би утврдили шансе потребно је обратити

пажњу на промене које се дешавају у технологији и продаји, промене у државној
политици које се односе на поље банкарских делатности, социјална дешавања,
промене начина живота, шансе представљају предност компаније у односу на
окружење).
Листа питања за детекттовање и анализу прилике предузећа:
-Задовољити потребе додатних група купаца?
-Улазак на ново тржиште или његов сегмент?
-Проширити услужни програм?
-Пословна интеграција?
-Нове могућности раста тржишта?
 Threats,претња из окружења, ( опасности се могу приказати као тренутне и
опасности које могу настати у ближој или даљој будућности, људи могу имати
различите погледе на опасност, корисно је консултовати се са другим људима који
опасност могу посматрати из различите перспективе).
Листа питања за детектовање и израду анализе претње предузећа:
-Могућност уласка нових конкурената?
-Повећана продаја?
-Спор раст тржишта?
-Неповољна владина политика?
-Раст конкурентских притисака?
-Промене у потребама и укус купаца?
За избор стратегије предузећа је веома значајно схватање анализа ова четири кључна
значајна фактора важна за свако предузеће, јер снаге могу послужити као основа за
изградњу суштитне компетентности, а слабости то заправо спречавају. Различити су
облици фактора,а предузеће треба настојити да одржи своје снаге и исправи и слабости
будуће шсансе и спречи деловање претњи из окружења.
Swot анализа представља скуп аналитичких метода помоћу којих се омогућује приказ
позитивниох и негативних фактора тј. на бази добијених резултата , покушава се одржити
равнотежа између интерних ресурса и спољних шанси као могућности предузетничког
друштва који је у кризи.
Добијени резултати анализе требали би показати које су унутрашње слабости у односу на
спољне могућности, које би пословно и развоју политику и маркетинг стратегије требало
одабрати и имплементирати у систем пословања.
Swot анализа према томе треба да процени колико је предузетник конкурентски способан
да искористи видљиве шансе у маркетинг окружењу, односно да ли може зауставити или
преусмерити опасност да му тржиште преотме конкуренција.
У првом кораку се идентификује, а потом анализирају могућу појавни облици ових
стратешких фактора, који су зависни о специфичности предузећа. Интерна анализа
обухвата широку евалуацију потенцијалних снага и слабости интерног окружења у
области:

 Организацијска структура,
 Култура организације,
 Оперативни капацитети и њихова ефикасност,
 Финансијски ресурси,
 Људски ресурси и кадрови, посебно руководни тим,
 Имиџ,
 Тржишно учешће,
 Ексклузивни уговори...
Екстерна анализа обухвата и широку еваолуцију потенцијалних прилика и претњи из
екстерног окружења, а везана је за:

 Тржишне трендова,
 Потрошаче,
 Добављаче,
 Партнере,
 Pest факторе (политичке, економске, социјалне, технолошке) екстерног окружења.
Приликом утврђивања снага и слабости у интерном окружењу најбоље је да предузетник
пође од самог себе и да сагледа реалне снаге са којима предузеће располаже и које су то
слабости које га спречавају да успешно обави постављене задатке и да ефикасно
искористи видљиве и конкретне шансе као могућност у спољном окружењу.
Анализа властитих снага и слабости треба да обухвати истраживања менаџмента,
маркетинг, финансије, кадрове, производњу, истраживање и развој. Код анализе се полази
од основних премиса, а то су да не постоји нити једно предузеће које је у потпуности
одлобођено слабости, али исто тако да не постоји предузеће које нема неке јаке стране.
Успешно је оно предузеће које има пуно јаких страна и врло мало недостатака, а да би
предузеће било успешно треба да се развија, расте и своје пословање заснива на
предности, вођено менталитетом победника на тржишту.
Главне стране предузећа су:

 Постајање лидерства и корпоративне културе, добар корпоративан идентитет,

 Јасна визија и мисија,
 Јасни циљеви, развојне и пословне политике и стратегије,
 Способан менаџмент,
 Добре конкурентске вештине,
 Дуготрајна лојалност купаца,
 Потврђено тржишно лидерство,
 Поседовање на тржишту,
 Добро позициониране марке производе,
 Одговарајући извори финансирања,
 Економија обима,
 Изолованост од јаких конкурентских притисака,
 Сопстевна технологија,
 Предност у трошковима,
 Иновациона способност,
 Присуство духа победника...

Главне слабости предузећа:

 Одсутво лидерства и корпоративне културе,

 Недостатак корпоративног идентитета,
 Одуство визије и мисије,
 Нејасност циљева, развојне пословне политике и стратегије,
 Неспособан менаџмент,
 Лоше конкурентске вештине,
 Непостајање лојалних купаца,
 Присуство оперативних проблема,
 Подложност притисцима,
 Лош тржишни имиџ,
 Одуство такмичарског духа,
 Неспособност за промене,
 Стално решавање проблема уместо креирања могућности.
 Примена swot анализе
SWOT анализа је ефикасан и једноставан начин путем којег можете установити
реално стање ваше организације, као и прилике и опасноти које вребају у околини, једино
што треба направити је објективно сагледати све своје врлине и мане, па на темељу тога
закључити којим путем кренути.
SWOT анализа је реална процена предузећа и представља брз и лаган алат за одређивање
укупног положаја предузећа. Потребно је одредити не било какве предности, слабости,
прилике и претње, већ оне које су повезане са стратегијом. Оквир за истраживање и
питања пи спровођењу анализе, при извођењу закључака из аналите пописа треба имати у
виду, нека својства су важнија, нека су неважна, неке стратегијске слабости могу бити од
изузетне важности, неке неважне или лако исправљиве. Неке прилике су привлачније од
осталих.
SWOT анализа је алат за упознавање ситуације, тренутног и будућег стања у фирми, делу
фирме или одељења у односу на окружење. Помоћу ње се може утврдити:

 Где је предузеће најјаче (које су му снаге и врлине),

 Где је најслабије (које су му слабости и мане),
 Који потенцијал има (где постоје ресурси, слободан простор за раст и развитак),
 Које му опасности прете (који су то правци из којих може очекивати угрожавање
своје позиције)
SWOT анализа је један од најчешће коришћених метода, која омогућава да се изврши
дијагноза постојеће пословне ситуације у кратком року, на концизан и веома ефикасан
начин. Разлози због којих се често користи;

 Релативно једноставна техника анализе,

 Ефектан, концизан метод за презентацију резултата,
 Може се применити за предузеће у целини, поједине делове или поједине
функције.
На овај начин се може боље разумети и околина предузећа, податке који се добију овом
анализом могу се користити за одлуке стратешки важне, за уобличавање начина рада и
визије предузећа, за утврђивање приоритета у предстојећем периоду или слично.
Основне смернице за сачињавање SWOT анализе су:

 Анализу вршити на основу података и спровођења интервјуа са кључним

стекхолдерима (интерним и екстерним),
 Током интервјуисања обухватити све кључне стекхолдере,
 У SWOT анализи учествују менаџери који добро познају организацију,
  Препоручује се сарадња са консултантским кућама које имају специјализована
знања, вештине, и независно гледање на средину у којој компанија или њени
делови обављају своју пословну и ширу мисију,
 Прилагодити сврси за предузеће у целини, поједине делове, за поједине функције,
 Бити конкретан, а избегавати генерализацију,
 Што су бројке и описи конкретнији, то је и анализа прецизнија,
 Када се набрајају све оно што су снаге, слабости, прилике и претње, листа треба да
буде поређана по проритетима,
 Треба се концентирсати на кључне факторе од којих зависи успех пословања у
датом времену, делатности и предузећу,
 Да би промене постале шансе за развој предузећа SWOT анализа мора бити трајна
менаџерска активност истраживања и мониторинга,
 Уврстити само оне информације које ће се и у будућности користити, како би били
у позицији да правимо временске пресеке остварености циљева,
 Спровођење анализе подразумева проверу и оцену бројних фактора и аспеката
пословања (оцену досадашње развојне стратегије, управљања производњом,
маркетинга, финансијама, развојем, управљања кадровима..).
Израду анализе је увек добро да ради више људи из предузећа или одељења, за које се
ради анализа и треба издвојити довољно времена јер анализа захтева размишљање и више
људи може боље и квалитетније да сагледа више ствари. Неопходно је да приступ у овој
анализи увек буде непристрасан, односно објективан.
Могући потенцијални облици стратешких фактора су приказани у следећој табели:

Могуће властите снаге: Могуће властите слабости:

-суштинске компетенстности у -нејасан стратешки правац деловања,

кључним областима,
-снажан финснијски положај,
-висок квалитет производа,
-тржишно лидерство,
-могућност приступа економији обима,
-добар имиџ предузећа,
-способност менаџмента,
-други квалитетни кадрови напредне
производне и друге способности,
-добра локација и повољан асортиман..
-слаб финансијски положај, недостатк
капитала,
-слаб квалитет производа,
-недостатак стратешког размишљања,
-високи трошкови,
-слабости због лошег обављања
активности маркетинг микса,
-недостатак знања и способности
запослених,
-неквалитетан менаџмент,
-неповољна локација.

Могуће прилике у околини:

Могуће претње из околине:
 -висок степен раста тражње на
постојећем тржишту,
-појава нових тржишта или сегмената,
-ширење делатности (нове групе купаца
или увођење нових производа),
-ширење делатности,
-ширење делатности вертикалним
интеграцијама,
-улазак на страна тржишта због
смањења улазних баријера,
-отвореност за нове технологије.
-смањење раста тражње на постојећем
тржишту,
-раст продаје,
-промена навика и захтева потрошача,
-појава привредне кризе, рецесије,
-улазак у нових и јаких конкурената у
грану,
-јачање снаге купаца и добављача,
-претња од страних конкурената,
-неповољни девизни курс или царински
прописи који отежавају извоз,
-неповољне демографске промене,
-повећање трошкова због нових
регулација.

Спровођење анализе олакшано је приказивањем стратешких фактора помоћу

матрице. Стратешки фактори, специфични за поједина предузећа, рангирани према
значају утицаја у предузећу, исказују се ради олакшања у анализирању.
SWOT матрица омогућава систематску анализу стратешких фактора, а из комбинације
ових фактора произилазе одређена могућа стратешка опредељења.
Најповољније стратешко опредељење са којим менаџмент жели да порази конкуренцију
мора бити добро прилагођено свим неповољним спољашним факторима. Предузеће би
требало да тражи нова, повољна тржишта и гране, слично би требало поступити и са
унутрашњим факторима и приликама.
Резултат такве анализе требало би од стране менаџмента бити подстицај за предузимање
свих потребних активности са циљем да се исправе властите слабости.

Унутрашњи фактори Унутрашње снаге: Унутрашње слабости:

Истакнуте могуће Истакнуте могуће
стратешке снаге из стратешке слабости из
претходне табеле претходне табеле
 Спољашни фактори

Спољашње прилике: SO стратегија maxi/maxi VVO стратегија

стратегија: mini/maxi стратегија:
Истакнуте могуће стратешке
прилике из претходне табеле

Спољашње претње: ST стратегија maxi/mini WT стратегија mini/mini

стратегија: стратегија:
Истакнуте могуће стратешке
претње из претходне табеле

SWOT матрица за формулисање стратегија

Одређена комбинација стратешких фактора даје основу да се издвоје четири основне

могућности за вођење стратегије, те могућности имају свака посебно одређену препоруку
за предузеће.
SO стратегија (max – max)– ова стратешка опција претставља и упућује на коришћење
прилика у окружењу уз помоћ интерних предности које предузеће има, а заправо је
препорука предузећа да предузме један агресиван напад на конкуренцију и да се постегне
лидерска позиција.
WO стратегија (min – max) – ова стратешка опција упућује на умањивање властитих
слабости кроз коришћење одређених спољашних прилика.
ST стратегија (max – min)–ова стратешка опција подразумева и упућује на коришћење
властитих предности како би се умањиле претње из околине.
WT стратегија (min – min) – заснивана је на максималном смањењу штете која може
нанети заједничким деловањем претњи из спољашњег окружења и властитих слабости, а
представља препоруку за стратешку одбрану посотојећег тржишног учешћа предузећа.

SWOT анализа предузећа „ЈКП СТАНДАРД“

Техника стратегијског менџмента путем које се уочавају стратегијски избори
довођени у вези снага и слабости предузећа са шансама и претњама у окрежењу.
SWOT анализа је алат за упознавање ситуације у предузећу или одељењу. Помоћу ње
можете утврдити где је предузеће:
  најјаче тј. које су му врлине,
 где је најслабије и које су му мане,
 који потенцијал има тј. где постоји слободан простор за раст и развитак и
 које му опасности прете и у којој тачки је најслабије.
На овај начин можете боље разумети и своју околину. Податке које добијете овом
анализом можете користити за одлуке које су стратешки важне, за уобличавање рада и
визије предузећа, утврђивање поља првенства у даљем раздобљу или слично.

О Предузећу

Назив предузећа : Јавно комунално предузеће “Стандард”

Адреса : Краља Петра 1 бр. 4
Телефон, mail – 035/231-455, jpstandard@ptt.rs
Правни статус, власничка структура
Јавно предузеће, државна својина
Број и структура запослених

 Руководство 20
 Администрација 80
 Производња,услуге 374

УКУПНО 474

Делатност предузећа : Комуналне услуге

Најважнији производ-услуге : Водоснабдевање и све врсте комуналних услуга.
Тржиште на које пласираmo своје производе, пружати услуге: Домаће
Локација : Јагодина

У циљу што адекватнијег обављања комуналне службе, општина је 1948. године основала
Градско комунално предузеће, претечу данашњег Јавног комуналногпредузећа "Стандард".
Почетак рада предузећа био је тежак јер није било материјалних средстава за рад, чишћење и
превоз смећа. Током 1953. године Градско комунално предузеће мења назив у Привредно
комуналну установу која већ наредне године прераста у Комунално предузеће које је први пут
регистровано код Привредног суда у Крагујевцу. Крајем 50-тих година у Јагодини је извршена и
дефинитивна подела Зелене и Сточне пијаце која је 1958. године пресељена на периферију града,
између старог "Јухора", железничке пруге и корита реке Белице. Сточна пијаца у Јагодини била је
у то време једна од најмодернијих у Србији.
Исте године је започета, а 1960. завршена модернизација Зелене пијаце бетонирањем пијачног
платоа, постављањем бетонских тезги, изградњом Управне зграде и простора за продају млека,
меса и рибе. Почетком 60-тих година кренуло се у изградњу савремене водоводне и канализационе
мреже у Јагодини Формирано је предузеће "Водовод и канализација" и до 1963. године избушени
су бунари на изворишту у селу Рибаре, изграђена два резервоара на ђурђевом брду, а градска
водоводна мреже се проширила на веће стамбена насеља, школе и болницу. Крајем 1963. године
започети су радови на изградњи канализационе мреже у граду. Урађен је и систем мањих
канализационих водова у центру града који су гравитирали препумпној станици број 1 код
Аутобуске станице.

Делатност Комуналног предузећа се знатно унапређује изградњом Расадника у оквиру погона

"Градског зеленила". Нови расадник са стаклеником од око 300 квадрата омогућио је производњу
садног материјала, украсног шибља и цвећа. На Градском гробљу извршено је проширење на
локацију Новог гробља, уз истовремено ограђивање старог дела и уређење Руског гробља са
спомен костурницом бораца Црвене Армије.

Почетком седамдесетих година, због наглог развоја града, општина је одлучилла да се уједине све
комуналне службе у граду у јединствено предузеће под именом "Стандард" које је почело са радом
1. јула 1973. године и овај датум важи као званичан Дан предузећа.

Средином септембра 1981. године "Стандард" је изградио репрезентативну пословну зграду у

улици Краља Петра Првог која је била и остала симбол напретка овог комуналног предузећа.
Почетком 70-тих година наметнула се потреба дугорочног решавања проблемаводоснабдевања
Јагодине. Донета је стратешка одлука да се прошири капацитет изворишта у Рибару и изгради
постројење за уклањање вишка гвожђа и мангана у води за пиће по немачкој методи "СУБ-
ТЕРА".Радови на изградњи и проширењу водовода започели су 1982. године, а завршени крајем
1986. године када је први пут потекла хемијски и бактериолошки потпуно исправна вода за пиће.
Изградњом главног цевовода до града и нових бунара на изворишту који су завршени до 1993.
године, остварен је данашњи капацитет од 300 литара воде у секунди што задовољава потребе
града и околних насеља.Одлуком Скупштине општине Јагодина од септембра 1988. године,
градски водовод је поверен на управљање комуналном предузећу "Стандард" које већ наредне
године прераста у јавно предузеће у ком облику постоји и данас.

У Јагодини је 1990. године започета, а до октобра 1995. завршена изградња прве фазе Централног
постројења за пречишћавање отпадних вода. Постигнути степен пречишћености воде од 96 до 98
одсто представља врхунску технологију за 21. век. Овим постројењем управља ЈП "Стандард".

Тиме што је под својим окриљем објединило све делатности везане за производњу воде, одвођење
и пречишћавање отпадних вода, одржавање јавне хигијене у граду и зелених површина, Јавно
предузеће "Стандард" је постало носилац развоја комуналне инфраструктуре у граду.

До средине 60-тих година прошлог века сахрањивање се обављало на старом гробљу,а затим је
донета одлука да се изгради Ново гробље у продужетку старог. Због повећаног обима посла РЈ
„Гробље“ придружује се на испомоћ део РЈ „Изградња“, како би се на време постигао обавити
планирани обим производње. РЈ „Гробље“ поседује и продавницу свећа и цвећа као и продавницу
погребне опреме. Поседује погребно возило за превоз покојника.

Основна делтност РЈ „Гробље“

 изградња гробница
 изградња гробних места
 одржавање гробних места
  пружање погребних услуга.

Пошто се неколоко година уназад, није радило ништа на радовима око уређења гробних места, тј
производња надгробних терацо плоча је скроз запостављена, менаџмент фирме је хтео да се уради
пројекат се кроз мала улагања производња оживи. Добит би била обострана, јер би се кроз израду
терацо надгробних плоча оживела запуштена производња, а и само градско гробље би добило
један уређенији изглед. У понуди услуга које врши РЈ „Гробље“ додата је ставка израда терацо
надгобне плоче. Циљно тржиште би били сви садашњи и будући корисници гробљанских услуга,
тј закупци гробних места који немају решен проблем надгробне плоче или који за живота желе тај
проблем да реше.

Производ планирамо да продајемо свим грађанима, како корисницима наших услуга тако и
странкама са стране, са могућношћу превоза и уградње на другој локацији уз одређену надокнаду.
То би рецимо у новом ценовнику постојала као додатна опција. Производња као и продаја би се
вршила на нашој локацији. За производњу поседујемо све потребне машине, од калупа, вибро
стола, машине за глачање, малог ручног виљушкара и сталаже за одлагање плоча.

Тренутно не постоји јака конкуренција, уствари скоро и да не постоји. Ради се о пар радника који
приватно погађају послове. Они да их назовем конкуренцијом, раде по застарелој технологији,
продају по доста већим ценама. Плаћање се врши искључиво готовински до 50% а остатак након
извршеног посла. Ми нудимо нешто другачије, нудимо изузетно квалитетан производ, уз доста
нижу цену уз плаћање на неколико месечних рата. Приликом закључења уговора нагласио би се
крајни рок испоруке производа, не дужи од 15 дана, и план отплате. Менаџмент фирме би одлучио
на колико рата би се производ продавао.

На основу свих прикупљених података урадила сам SWAT анализу коју сам проследила
менаџменту фирме на даље разматрање.

SWAT анализа
 S W
 Дугогодишње искуство  Нестручно руководство
 Висок квалитет производа  Лош маркетинг
 Квалификовани кадар  Неприлагођеност тржишту
 Услови рада
 Цена производа
 Начин плаћања
A T
 Оживљавање активности  Непостојање стратегије
 Пораст коришћења производа  Платежна моћ грађана
 Боља уређеност околине  Неповољни трендови
 Пуњење буџета фирме

Из наведеног се јасно види да би пројекат био пун погодак како за ЈКП „Стандард“, тако и за саме
грађане, кориснике услуга. Већ после првог месеца од нето добити могло би се поред набавке
репроматеријала за следећи месец, могло већ и вратити почетно улагање. Пошто се плате радника
финасирају из буџета локалне самоуправе, нето добит би и те како помогла самој радној
организацији да организује улагања у неке сегменте предузећа које нису могли да планирају због
ограничења у буџету. Тако да би корист била за све, како за предузеће које би оживело једну
неактивну делатност, тако и за саму локалну самоуправу. Само предузеће би од нето добити могло
да поради мало више на хтз опреми радника, на побољшању услова рада, као и на обнови старих
алата, машина или возног парка.

Могућности су велике којима би могао да се бави менадџмент предузећа, моје је било само да
урадим анализу.

Највећа опасност после вршења SWОТ анализе јесте непредузимање ништа што би променило
затечене карактеристике и особине. Многи изврше анализу свог предузећа, али касније нису у
могуцности или немају средстава да било шта промене у свом пословању и позицији на тржишту.
SWОТ анализа пре може да се дефинише као свеобухватан опис карактеристика, него што је
анализа у правом смислу те речи. Она може да буде део аналитичког одлучивања. Код нас се
најчешце користи као метода припреме и анализе у сврху доношења стратешких планова.

При овоме треба имати у виду да, као и вецина анализа у области менаџмента, SWОТ анализа не
даје никакве специфичне одговоре. Али, она представља наћин ефикасне организације
информација и осетљивих карактеристика као база за изградњу пословне стратегије и оперативних
планова. Она је релативно брза, јасна и ефективна.
 Закључак

У савременом, маркетинг пословању , главна преокупација предузећа је

орјентисање према спољном окружењу. У овом окружењу се дешавају брзе економске и
социјалне промене које утичу и на само предузеће.
Да би било у стању да одговори на ове промене и ефикасно се прилагоди истим, упрва
предузећа мора прво реално да сагледа своју позоцију у новонасталим околностима, а
затим да донесе одлуке о будућим активностима.
За сагледавање и процену своје позиције могу се користити неке од метода изложеним у
овом семинарском раду, међутим увек треба имати на уму да ни једна од ових метода не
даје решење проблема пословне организације. Њихова примена само помаже реалнијем
сагледавање позиција на тржишту и у односу на конкуренцију.
На основу овако добијеним информација могуће је ефектиније доношење пословних
одлука. У данашњем динамичном окружењу потребно је стално изнова пимењивати ове
инструменте како би увек ишли у корак са променама.

Литература
 Машић Б. „Менаџмент“, Универзитет Сингидунум, Београд 2010.год
 Станковић Ј., Ђоковић Ф. „Стратегијски менаџмент“, Београд 2019.год
 Ожеговић Л., Игић С, „Менаџмент“, Факултет за економију и индустријски
менаџмент, Нови Сад 2011.год
 Интерна књига „ЈКП Стандард“, 1998. год
 https://mojadigitalnaakademija.com/swot-analiza-trzista/