Glava 10 Alati i tehnike u inenjeringu

10.1.

Uvod

U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraivanja usmeren je ka razvijanju pragmatinih tehnika i alata koji se koriste za reavanje posebne klase problema uspostavljenje upravljanjem sloenim projektima i sistemima. Ovi projekti i sistemi su odreeni zahtevima i ciljevima koje je mogue ostvariti jedino ako se raslane na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako razbijanje projekata i sistema na elementarne delove, te njihovo ponovo sistemsko grupisanje, da bi se mogli pratiti preko razliitih parametara kao to su performanse, vreme, trokovi i sl., mogue je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet, inenjering i menadment. Pored ovoga u procesima inenjeringa koriste se razne metode, tehnike i alati i to u opsegu od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces. Alati koje se koriste u denisanju strategije, utvrivanju ciljeva inenjeringa, denisanju zahteva za razvoj novih sistema, za kreiranje procesa, za utvrivanje uzroka problema, za statistiku obradu podataka, za upravljanje projektima itd., mogu da se podele u sledee grupe: alati za strateki menadment, alati za menadment inenjeringa i alati za menadment procesa.

10.2.
10.2.1.

Alati za strateki menadment

SWOT analiza

Uspeh zavisi od mnogo inilaca, na neke od njih inenjer moe da utie, na neke ne, a puno puta se umea i srea. Meutim, jedna od velikih, ako ne i najvea, prednost je poznavanje svojih mogunosti. Ako inenjer zna koliko moe i koliko je spreman i dokle moe da ide, onda ima prednost ne samo na privatnom, nego i na poslovnom planu.

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Upoznavanje samog sebe i svoje linosti nije lak posao, ali sa puno samoanalize, razmiljanja i iskustva inenjer moe da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. Meutim, posao i/ili kompaniju moda ne poznaje uvek toliko, niti je toliko vremena proveo upoznajui je, a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiu na njen potencijal. Ipak, znati prednosti i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta moe da bude presudno za uspeh. I ta vie, ak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje, uvek treba periodino izanalizirati postojee stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo blje razumeju, ne zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji tzv. SWOT analiza. ta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili odeljenju. Pomou nje moe da se utvrdi gde je kompanija najjaa, tj. koje su joj vrline; gde je najslabija i koje su joj mane; koji potencijal ima tj. gde postoji slobodan prostor za rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj taki je najslabija. Na ovaj nain inenjer moe bolje da razume i svoju okolinu. Podatke koje dobije ovom analizom moe da koristi za odluke koje su strateki vane, za formulisanje misije i vizije preduzea, utvrivanje prioritetnih akcija u daljem periodu i slino. SWOT analizu je uvek dobro da radi vie ljudi iz rme/sektora za koji se radi analiza i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena, jer analiza zahteva razmiljanje i vie ljudi e obino biti pametniji od jednog. Takoe, neophodno je da inenjer u ovoj analizi bude uvek objektivan - nemogue je da bilo koja rma nema mane ili opasnosti na koje treba da obrati panju. SWOT analiza predstavlja akronim engleskih rei: S - snaga (eng. Strengths) - U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi, oznaava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SWOT analiza radi za odeljenje marketinga, ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Generalno gledano, ovo polje se odnosi na sv ono u emu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono to radi dobro. Ovom stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju. Podaci koji se dobiju znaie odeljenju (kompaniji) samo ako su izvrioci realni i ako tee da ostanu realni. Inenjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog klijenta, jer e mu to biti od pomoi. W - slabosti (eng. Weaknesses) - Ove karakteristike mogu da ukau na sve ono to se ne radi dobro, na lou produktivnost, lo timski rad ili bilo koji drugi aspekt posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da se bude realan i ovde vai, kao i prednosti koje se mogu dobiti postavljajui se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika. Treba izbegavati situacije "nije tako strano", a zapravo jeste. Treba popisati greke i treba ih pretvoriti u planove na kojima e inenjeri raditi i postepeno smanjivati njihov broj (ispravljajui ih). O - prilike (eng. Opportunities) - Analiza spoljnih faktora (okoline) moe da ukae na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje prota preduzea. To moe da bude bilo ta, povoljna situacija na tritu, novi proizvod, naprednija tehnologija, pa ak i neki novi radnik koji moe da pokrene stvari. Treba obraati panju na

Alati i tehnike u inenjeringu

svoju okolinu, na svoju konkurenciju jer i na tuim grekama se ui, a to je, svakako, doba prilika da greke manje kotaju. T - pretnje (eng. Threats) - Promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i pretnje za rast i razvoj preduzea, te njegov opstanak na tritu. Pretnje, takoe, mogu biti razne - ulazak nove konkurencije, ukidanje donacije za vrstu projekta koji se radi, donoenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i drugo. Analize snaga (S) i slabosti (W) predstavljaju internu analizu preduzea, dok analiza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu, tj. analizu okoline u kojoj preduzee deluje (slika 10.2.1-1).

Slika 10.2.1-1. SWOT analiza Radei SWOT analizu preduzea treba stalno imati na umu kako se (i da li se) odreene slabosti preduzea ili pretnje iz okoline mogu pretvoriti u snagu ili prilike koje ono moe iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tritu. Izrada SWOT analize samo jednim delom predstavlja sagledavanje injenice, dok se drugim delom svodi na procenjivanje trenutne i budue situacije u kojoj se poslovni sistem nalazi ili moe nai. Sledi spisak nekih od moguih povoljnih i nepovoljnih uslova u kojima se poslovni sistem moe nai: Snaga: veliko preduzee, dobar imid, dobri kadrovi, iskustvo, strunost, trino liderstvo, dobri ostali resursi - tehniki, nansijski, marketinki, proizvodna eksibilnost, niski trokovi, inovativnost itd. anse: otvaranje novih trita, poveanje trinog uea, uvoenje novih proizvoda, rast tranje, interes inostranih partnera itd. Slabosti: nepoznavanje savremenih metoda menadmenta, lo imid na tritu, mnogo zaposlenih bez iskustva, nedostatak nansijskih sredstava, loi tehniki resursi, nedovoljna eksibilnost, mali asortiman proizvoda, visoki trokovi itd. Pretnje: jaanje snage konkurenata, restriktivna politika drave, visoke kamatne stope, jaka pregovaraka pozicija kupaca ili dobavljaa, uvoz po niskim cenama itd.

10.2.2.

Kritini faktori uspeha

ta je to Critical Success Factor? Kritini faktori uspeha (CSF) su kritini faktori ili aktivnosti potrebni za obezbeivanje uspenosti poslovanja. Izraz je u poetku korien

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

u svetu analiza podataka i poslovne analize. Bitno je da se identikuju kritini faktori uspeha ili nekoliko kljunih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila uspena. Po deniciji, kritini faktori uspeha odnose se na "ogranieni broj oblasti u kojima e se obezbediti zadovoljavajui rezultati i omoguiti uspene konkurentne performanse za pojedinca, odeljenja ili organizacije". Postoje etiri osnovna tipa CSF-a i to su: 1. Industrijski CSF proizlazi iz specinih karakteristika industrija, 2. Strategijski CSF proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija, 3. CSF okruenja proizlazi iz ekonomskih i tehnolokih promena, i 4. Vremenski CSF proizlazi iz unutranjih potreba i organizacionih promena. Stvari koje su merene deavaju se ee od stvari koje se ne mere. Svaki CSF treba biti merljiv i povezan sa eljenim ciljem. Menaderu ne trebaju tane mere da bi upravljao. Primarne mere koje treba da budu navedene ukljuuju kritine nivoa uspeha (kao to je broj transakcija po mesecu) ili, u odreenim sluajevima kada su merenja tea, opti ciljevi treba da budu navedeni (kao to je korisniki servis anketa u industriji). Postoji pet kljunih izvora CSF-a. Osnovni aspekti kritinih faktora uspeha i njihovo korienje u analizi CSF-a su prilagoeni posebnim situacijama unutar rme ili za menadere, kao i razliitim situacijama i mogu dovesti do razliitih kritinih faktora uspeha. Rockart i Bullen predstavili su pet kljunih izvora CSF-a: Industrija. Postoje neki faktori koji su zajedniki za sve rme koje rade u istoj industriji. Razliite industrije e imati specine faktore. Razliite industrije e tako imati razliite faktore, na primer istraivanje CSF-a za Call centar, proizvodnja, maloprodaja, poslovne usluge, zdravstvo i obrazovanje. U stvarnosti svaka organizacija ima svoj sopstveni jedinstveni. Konkurentna strategija i pozicija (poloaj) industrije. Prirodni poloaj na tritu ili usvojena strategija za sticanje udela na tritu raa CSF faktore razliite strategije i pozicije imaju razliite CSF faktore. Nee sve rme u industriji imati isti CSF u odreenoj grani industriji. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu na druge konkurente u industriji, kao i lider na tritu), svoju strategiju, resursi i sposobnosti e denisati CSF faktore same organizacije. Okolinski faktori (faktori okruenja, promene okoline). Ekonomske, politike, regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. Oni su u odreenim odnosima sa ekolokim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije, ali koje organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a. Vremenski faktori. Oni se odnose na kratkorone situacije, esto krize. Ovi CSF faktori mogu biti vani, ali obino su kratkog veka.

Alati i tehnike u inenjeringu

Menaderske pozicije (ako se posmatraju iz individualne take gledita). Pojedinane uloge mogu da generiu CSF faktore kao performance u odreenim menaderskim oblastima i mogu se smatrati kritinim za uspeh organizacije. Upravljanje poloajima. To je vano ako CSF faktori posmatraju iz individualne take gledita. Na primer, menaderi proizvodnje koji obino imaju sledee CSF faktore: kvalitet proizvoda, kontrolu inventara i kontrolisanje novca. U organizacijama sa odeljenjima odnos je fokusiran na klijenta, a CSF za menadere u tim odeljenjima moe biti upravljanje odnosa sa kupcima. Kako napisati dobar CSF faktor? U pokuaju da se napie dobar CSF, nekoliko principa bi moglo pomoi kao vodi. Ovi principi su: Obezbediti dobro razumevanje okoline, industrije i preduzea. To je pokazalo da CSF ima pet primarnih izvora, a tu je vano imati dobro razumevanje okoline, industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. Ovi faktori su prilagoeni za preduzea i pojedince i prilagoavanje rezultata jedinstvenosti organizacije. Unapreenje znanja takmaca u industriji. Iako ovaj princip moe biti obuhvaen u prethodnom, on je vredan naglaavajui kako je posebno kritino imati dobro razumevanje konkurenata, kao i pri utvrivanju CSF faktora organizacije. Znajui gde su takmaci pozicionirani, koji su im resursi i sposobnosti, mogu imati uticaja na organizacione strategije i rezultirajui CSF. Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom. Kljuni podsticaj za razvoj CSF-a bio je pojam da je verovatno da e pre biti postignut mereni faktor, naspram faktora koji se ne meri. Dakle, vano je da se denie CSF koji je primetno merljiv ili eventualno u nekim aspektima, tako da bi bilo lake fokusirati se na te faktore. Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada. Po deniciji, CSF-ovi su "veina kritinih" faktora za organizacije ili pojedince. Kako bi se zaista imao uticaj zamiljen kao CSF kada su razvijeni, vrlo je vano da se na taj nain identikuju stvarni CSF-ovi, tj. oni koji bi imali najvei uticaj na uspenost organizacije (ili pojedinca).

10.2.3.

Scenario

Scenario se denie kao hipoterian redosled dogaaja konstruisan u svrhu stavljanja u fokus panje uzronih procesa i take odluivanja. Odgovara na dve vrste pitanja: 1. Kako precizno dolazi do neke hipotetike situacije korak po korak? 2. Koje alternative postoje za svakog uesnika, na svakom koraku da sprei, preusmeri ili odri proces? U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se stvori kompetentan stav o buduim uslovima sredine relevantnim za preduzee. Scenario je dobrim delom ematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i akcije kada slede iz odreene situacije. Metod pokazuje opisno korelativni odnos razliitih

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme deavanja. Scenario je interno konzistentan pogled na oekivanu budunost. Vrednost scenarija je to omoguava kombinovanje meusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strategijsku poziciju preduzea u budunosti. Omoguava potrebnu imaginaciju menadmenta u identikovanju mogunosti i opasnosti u sredini, to olakava sagledavanje dobiti i rizika u preduzimanju alternativnih pravaca akcije u budunosti. Scenario omoguava stvaranje razliitih gledanja na promene u strukturi, uticaj konkurencije i najbolji nain da se stvori konkurentska prednost koja ima trajniji karakter. Scenario projektuje naine na koje strategijske odluke dolaze u meuodnos sa dogaajima koji vode specinim poslovnim ishodima u budunosti. Scenario u fokusu, kao to naziv kae, ima scenu odnosno poseban strategijski problem objanjavajui logian razvoj strategijskog problem od njegovog sadanjeg stanja prema projektovanom buduem stanju. On pomae da se sagledaju vizije onoga to se moe desiti u moguim budunostima. Poetna taka u pisanju scenarija je sadanjost. Pravi se serija pretpostavki o sadanjem stanju stvari preduzea i o mehanizmima koji generiu budunost. Scenario govori o budunosti svakog alternativnog seta pretpostavki. Scenario se razlikuje od drugih metoda predvianja u dve stvari. Prvo, on obino daje vie kvalitativnu i optu deskripciju evolucije sadanjosti u budunost nego precizne cifre. Drugo, scenario obino nastoji da identikuje set moguih budunosti od kojih se svaka moe desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna. Scenario nije jedna slika budunosti ili vrlo precizno predvianje rezultata odreenih poslovnih akcija. On pomae da se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji e nain ta promena uticati na rezultate poslovanja. U literaturi se obino istie da on kao metod znai odstupanje od pretenog oslanjanja na analitike metode predvianja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaeno je da konvencionalne tehnike predvianja, koje se baziraju na analizi prolih zadataka, nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta odnosno u situacijama bez istorije. Scenario omoguava da se smanji broj moguih budunosti za preduzee na prihvatljiv broj, a svaka budunost reektuje odreeni set varijabila. Koristei set moguih alternativnih budunosti preduzee moe da stvori plan koji se zove scenario. Predvianje postaje kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budunosti. Scenario opisuje (slika) neka naizgled prihvatljiva ili verovatna stanja budunosti, pri emu se identikuju kritina pitanja ili osnovne varijabile denisanja stanja na logian i interno konzistentan nain. Za preduzee je od interesa da ima vie scenarija koji slikaju vie alternativnih budunosti. Svaki od ovih scenarija (slika budunosti) kvalitativno i kvantitativno objanjava budua deavanja i njihove implikacije na rezultate poslovanja preduzea. U scenarijima se budunost moe opisivati sa vie ili manje verovatnoe deavanja upravo na taj nain, sa razliitim ocenama ansi i opasnosti za preduzee, sa razliitim stavom (optimistikim ili pesimistikim) prema budunosti. Veoma je za kvalitet scenarija znaajna njegova interna konzistentnost - da se vidi jasno kako varijabile utiu jedna na drugu. Naime, bitno je za preduzee da se vidi uzrono posledini odnos i redosled toka dogaanja.

Alati i tehnike u inenjeringu

Scenario stimulira strategijsko razmiljanje u preduzeu i poboljava njegovu sposobnost reagovanja na promene u sredini. Scenario kao deskripcija budue situacije i kursa dogaaja omoguava preduzeu da se kree od postojee do budue situacije. Postoje dva osnovna tipa scenarija: eksploratorni koji poinje od prolosti i sadanjosti i vodi u verovatnu budunost i anticipativni ili normativni koji se stvara na osnovu razliitih vizija budunosti. Za sada ne postoji opte prihvaena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i njihovo korienje u procesu strategijskog planiranja. Iako se govori o poeljnosti izrade scenarija za period od deset i vie godina u preduzeima se koriste i za period od pet godina. Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzea kada rade u stabilnim i predvidivim sredinama. Praksa je pokazala da se scenario moe koristiti kao informaciona osnova u proveri alternativnih strategijskih opcija. To je od posebnog znaaja u situacijama kada postojee metode predvianja nisu adekvatne svrsi. To je u situaciji kada je prisutna povelika neizvesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera. Izrada alternativnih scenarija daju preduzeu ire mogunosti za testiranje strategijskih opcija. Oni daju iru viziju altemativnih dogaaja, sagledavaju se bolje stvari koje treba podrati ili izbei. Preduzee se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se previdele u sluaju pravljenja samo jedne projekcije budueg toka dogaaja. Kod menadmenta se stimulira razmiljanje o buduim dogaajima na nain da se bolje identikuju mogunosti i opasnosti za preduzee koje se esto teko predviaju. Planovi za sluaj iznenaenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzee koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzee priprema da preduzme specinu akciju ako se dogaaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne deavaju na planirani nain. Svrha je da se preduzee nae u boljoj poziciji kada se suoi sa neoekivanim dogaajem nego to bi to bilo ako se dogaaj doeka nespreman. Ukoliko se takve situacije ne predvide preduzee nee moci brzo da reaguje kao to je to potrebno u kritinim situacijama. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzee reaguje ne samo bre i sa manje tete po svoju strategijsku poziciju u privredi ve i racionalnije. U odsustvu ove vrste planova mora se ii na inprovizacije. Kritinost i verovatnoa dogaaja moraju se sagledati. To je upravo podruje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u privrednoj praksi. Metod scenarija omoguava da se formuliu ne samo prilagodljivi planovi ve i prilagodljive strategije. To se radi na nain to se konstruiu scenariji za najverovatniju, optimistiku i pesimistiku budunost. Kada se odlui u prilog strategije za najverovatniju budunost onda se ono testira u optimistikom i pesimistikom scenariju. Sagledava se da li eksibilnost moe da se ugradi u strategiju da se omogui preduzeu da ostvari formulisane ciljeve u najverovatnijem sluaju, a da bude relativno efektivna i u pesimistikom i u optimistikom sluaju. Ukoliko je preduzee stvorila dva scenarija (optimistiki i pesimistiki) potrebno je razmotriti oba mogua ishoda "najbolji sluaj" i "najgori sluaj" (slika 10.2.3-1).

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Slika 10.2.3-1. Verovatnoa deavanja za tri alternativna scenarija Sve strategijske opcije mogu se uslovno svrstati u etiri: 1. uobiajeno poslovanje da se ne menja postojea strategijska orijentacija), 2. reorganizacija postojeih poslova u preduzeu (realokacija izvora), 3. prilagoavanje nivoa integracije (vie ili manje vertikalne ili horizontalne integracije) i na kraju 4. diversikacija u nova poslovna podruja. Potrebno je u sadanjosti proceniti ishode razliitih strategija pretpostavljai prvo optimistiki, a zatim pesimistiki scenario. Svaka strategija treba da se rangira u poreenju sa drugom strategijom. Rangiranje se vri sa stanovita poeljnosti ishoda od strane preduzea. Ta procena se prenosi u matricu (slika 10.2.3-1).

Slika 10.2.3-1. Matrica strategija Klju je da se oceni irina poeljnosti za svaku strategiju izmeu optimistikog i pesimistikog scenarija. Tako strategija uobiajeno poslovanje ima najveu irinu i najviu neizvesnost. Ona je najrizinija, ima veoma negativan ishod ako se ostvari pesimistiki scenario. Strategija vie integracije je bolja od strategije uobiajeno poslovanje (ima isti optimistiki rezultat, ali bolji pesimistiki ishod), a reorganizovanje je bolje od strategije manje integracije. Ako preduzee ne prihvata skroman negativan rizik strategije vie

Alati i tehnike u inenjeringu

integracije ostaju samo reorganizovanje i diversikacija. To su tzv. "robusne" strategije poto su ishodi povoljni pri svim scenarijima. Ipak, strategija diversikacije je povoljnija od strategije reorganizacije i izgleda najboljom opcijom za preduzee u datoj situaciji. Metod scenarija je doprineo poboljanju kvalietata strategijskog planiranja. Prevazilaze se uoeni nedostaci uobiajenih metoda predvianja na osnovu kojih se formuliu planske pretpostavke. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokruen set planskih pretpostavki na osnovu kojih je mogue stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja. U jednom velikom preduzeu cilj korienja scenarija je: da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzee relevantan okvir, da se identikuju prelomne take, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suoavanje preduzea sa njima, stvaranje okvira za prevoenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugorono predvianje, obezbeenje osnove za analizu okvira moguih ishoda iz interakcije izmeu razliitih sredina sa jedne strane i razliitog rasta grane i trita kao i politike preduzea sa druge strane, da se testiraju rezultati razliitih strategija preduzea i konkurenata u razliitim sredinama. Scenario pomae onome ko odluuje da formalizuje mogunosti i sagleda viziju onoga to se moe desiti u moguim budunostima. Strategija koja se gradi na jednom scenariju je rizina, dok je strategija stvorena da osigura uspeh prema svim scenarijima skupa. Trebalo bi napomenuti da su strategije za razne scenarije kontradiktorne. Mogunosti su: prihvatiti najverovatniji scenario za stvaranje strategije, ii na najbolji scenario za koji preduzee moe da ustanovi najpovoljniju poziciju dugorono posmatrano pri datoj situaciji i izvorima, ii na strategiju koja daje najpovoljnije rezultate pri svim scenarijima, odrati eksibilnost da se prilagodi scenariju koji se deava i koristiti izvore da se doe de scenarija koji je poeljan. Analiza viestrukih scenarija mora, nezavisno od postupka koji koristi pojedinano preduzee, da ukljui: stvaranje dva ili vie scenarija koji daju sliku budue sredine i stvaranje strategijskih planova koji uzimaju u obzir varijabile budunosti koje su date u scenariju.

10

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Najbitnija stvar u konstruisanju scenarija je izbor kljunih varijabila koji e uticati na rezultate poslovanja preduzea. Potrebno je sagledati osetljivost preduzea i videti osnovne linije odnosa sa sredinom. Identikovanje kljunih varijabila (dogaaja) ili udarnih varijabila, kako internih tako i eksternih je od posebnog znaaja. Sledi sagledavanje uzajamnih odnosa izmeu ovih varijabli koji postoje sada ili mogu postojati u budunosti sa akcentom na uzajamnim uticajima meu kljunim varijablama (posebno unakrsnog uticaja). Sloen e problem, u sledeoj fazi konstruisanja scenarija, odrediti verovatnou deavanja kljunih dogaaja. Potrebno je sagledati uslove verovatnoe za deavanje zavisnih dogaaja i sagledavanje optih ishoda. U itavom postupku od posebnog je znaaja razumevanje strukturnih odnosa. Kriterijumi za pisanje i proveru najpouzdanijih su, pre svega, njihova interna konzistentnost i koecijent verovatnoe. Ukoliko se ustanovi interna nekonzistenost i postojanje paradoksa onda se mora vriti revizija scenarija. Visok koecijent verovatnoe stvara oseaj uverljivosti kod onih koji ga itaju.

10.2.4.

Portfolio

S obzirom na znaaj koji imaju istraivanja upravljanja razvojem, savremena teorija nastoji da preduzee posmatra kao skup razliitih stratekih poslovnih podruja koja nude razliite mogunosti razvoja preduzea. Iz tih istraivakih poduhvata radi pronalaenja savremenih pristupa denisane su dve osnovne strategije koje ukazuju na mogue pravce i naine stratekog razvoja preduzea. One se zovu portfolio i kompetetivna strategija. Karakteristika portfolio strategije jeste u tome to ona vri izbor podruja poslovnih aktivnosti kojim preduzee ima namere da se bavi u budunosti. Istovremeno, kompetetivna strategija ima zadatak da iznae puteve ili postupke koji e preduzee koristiti za poslovanje u odreenom podruju poslovnih aktivnosti. Krae reeno, portfolio strategija daje odgovor kojim e se aktivnostima preduzee baviti, a kompetetivna kako e poslovati u ovim podrujima. Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao BCG portfolio model. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta trita i trinog uea i na formiranju, na toj osnov razliitih alternativa poslovanja preduzea. Sam postupak denisanja portfolio strategije preduzea svodi se na odreivanje skupa karakteristinih podruja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi razliite uslove razvoja a rezultat toga su razliiti nivoi protabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju portfolio startegije mora se izvriti prethodno odrediti podruje poslovnih aktivnosti, kao i nain meusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti. Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem znaaja trita i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzea. Da bi povealo svoj prot, preduzee mora da investira u razvoj proizvoda i razvoj trita. Time ono obezbeuje poveanje proizvodnje, obim prodaje i poveava svoj uticaj na tritu. Ova poveanja obezbeuju nie trokove i vei prot po jedinici proizvoda.

Alati i tehnike u inenjeringu

11

Po osnovu portfolio strategije prot od svake investicije zavisi od stope rasta trita i relativnog uea na tom tritu. Na osnovu iznetih elemenata mogue je denisati portfolio strategiju. Prema miljenju Ansofa portfolio strategiju kontroliu etiri osnovne komponente: Prvu komponentu predstavlja vektor rasta, koji oznaava pravac budueg poslovanja preduzea. Druga komponenta je konkurentska prednost. Treu komponentu ini zajedniko delovanje, koje bi preduzee trebalo da trai unutar podruja buduih poslovnih aktivnosti. etvrtom komponentom obezbeuje se strategijska fleksibilnost. Ovo je izuzetno znaajna komponenta koja se realizuje na dva naina. Prvim nainom preduzee vri promenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu aktivnost, promenu tehnologije, promenu naina zadovoljenja potreba itd. Time preduzee stie otpornost ukoliko nastupe neke promene u okruenju koje direktno utiu na preduzee. Drugi postupak obezbeenja strateke eksibilnosti ogleda se na baziranju preduzea na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako promenljivi u domenu podruja poslovnih aktivnosti. Moda denisanje portfolio strategije na prvi pogled izgleda jednostavno, meutim, samo korienjem svih navedenih komponenti i izborom podruja poslovne aktivnosti koje preduzeu obezbeduje najvee razvojne mogunosti mogu se ostvariti strateki razvojni ciljevi. Prvobitno, osnovna primena portfolio analize bila je u domenu donoenja odluka o raznovrsnosti proizvodnog programa. Novije portfolio matrice proirile su svoju primenu na oblasti planiranja resursa, investicija, analizu konkurentnosti cene i kvaliteta. Unekoliko im je izmenjen izgled, a razvila se i oblast dinamike analize - formiranje scenarija na bazi analize trajektorije portfolia proizvoda . BCG - bazina portfolio matrica, koju je razvila Boston Consalting Group, ima dimenzije "relativno trino uee", na x osi, i "rast trita", na y osi: RTU = RT = UOPP UOPVK UPnTuP(t + 1) UPnTuP(t) UPnTuP(t)

gde su oznake u gornjim obrascima sledee: RTU - relativno trino uee, UOPP - ukupni obim prodaje preduzea, UOPVK - ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta, RT - rast trita,

12

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu UPnTuP(t + 1) - ukupna prodaja na tritu u periodu t + 1, UPnTuP(t) - ukupna prodaja na tritu u periodu t.

U ovom modelu su mogue etiri razliite strateke pozicije date u etiri kvadranta matrice (slika 10.2.4-1): Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji levi) oznaavaju se kao zvezde (engleski naziv je stars, a oznaka ). To su proizvodi sa visokim trini ueem, visokom stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja. Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) oznaavaju se kao upitnici (engleski naziv je question marks, a oznaka ?). Ovi proizvodi imaju nisko uee na tritu koje je sa visokom stopom rasta. To su proizvodi koji trae investiranje u razvoj. Proizvodi u III (donjem levom) kvadrantu su stvaraoci gotovine - krave muzare (engleski naziv je cash cows, a oznaka $). Ovi proizvodi imaju visoko trino uee na sporo rastuim tritima. Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se oznaavaju kao psi (engleski naziv je dogs, a oznaka X). Ovi proizvodi imaju nisko trino uee na sporo rastuim tritima.

Slika 10.2.4-1. Strateke pozicije u matrici Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode "pse", nansijska sredstva koja obezbeuju proizvodi iz III kvadranta usmeri ka najperspektivnijim "upitnicima", da bi oni doli u strateku poziciju "zvezda", koje obezbeuju dugoronu rentabilnost.

10.2.5.

Konkurentsko poreenje

Da bi marketing strategija preduzea bila ekasna, preduzee mora pratiti aktivnosti i prouavati postojee i potencijalne konkurente. Moraju prepoznati strategije, ciljeve, snage i slabosti, budue reakcije konkurenata. Oni moraju znati kako da oblikuju prikupljene informacije o konkurenciji, sa kojim se konkurentima upustiti u trku na tritu, koje konkurente treba izbegavati itd.

Alati i tehnike u inenjeringu

13

Proces benchmarking-a (konkurentsko poreenje) se ve dugo primenjuje u poslovnoj praksi mnogih preduzea u svetu, a kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kompanije Xerox i Ford. Postoje mnogobrojne denicije i tumaenja pojma benchmarking, i onoga to on obuhvata. Kod nas taj pojam nije ba adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi pojam benchmarking oznaava konkurentsko poreenje. Veina ljudi poistoveuje ga sa otkrivanjem strogo uvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne pijunae. Trina situacija danas moe se opisati kao bespotedna trka kompanija da osvoje to vei procenat trita, steknu lidersku poziciju i ostvare konkurentsku prednost. U dananjim uslovima liderska pozicija je veoma nesigurna. Dovoljan je jedan trenutak nepanje kompanije koja je u vostvu, i ve ih je konkurencija pretekla i ostavila za sobom. U tim uslovima jo vea greka je ne preduzeti nita. Nije redak sluaj da se menaderi kompanija odupiru promenama zbog negativnih iskustava iz prolosti, kada su bili prihvatili neku promenu, a da to nisu detaljno prouili. Menaderi moraju shvatiti da je jedan od kljueva uspeha i poboljavanja poslovanja prouavanje, prihvatanje, implementiranje i razvijanje svega onog to konkurenti (kompanije ili pojedinci) rade bolje od njih. Benchmarking kao poslovni proces je danas sve zastupljeniji u kompanijama irom sveta. Za ilustraciju iroke primenljivosti ovog procesa, posluie nam vie denicija razliitih autora, koje u osnovi imaju zajedniku pouku unaprediti poslovanje na bazi iskustva i reenja najboljih i postati bolji od najboljeg. Top menader kompanije Xerox, Dejvid Kerns, denie benchmarking kao "kontinuirani proces merenja proizvoda, usluga i postupaka prema direktnim konkurentima ili kompanijama koje su najbolje u delatnostima kojima se bave". Po njegovim reima to mora biti kontinuirani proces jer dok mi uvodimo promene i teimo poboljanju poslovanja, to u isto vreme rade i nai konkurenti. Benchmarking je kontinuirani proces identikacaije, razumevanja i prilagoavanja opreme, postupaka, proizvoda i usluga kompanija sa najboljim rezultatima u cilju poboljanja sopstvenog poslovanja. Proces ukljuuje: uporeenje kompanije i njenih organizacionih jedinica sa najboljima, ne ograniavajui se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja; uporeenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija iste delatnosti kako bi se denisali najbolji; uporeenje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodee rezultate; uporeenje tehnikih reenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specine vrste primene; primenu najbolje denisanog poslovnog procesa.

14

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

10.3.
10.3.1.

Alati za menadment inenjeringa

Gantogram i mreni dijagram

Gantogram Varijante i sinonimi naziva: Gantov dijagram, dijagram aktivnosti. Svrha alata: Alat slui kao pomo pri planiranju projekta. Opis alata: Gantogram (Gantt chart) kreiran je od strane Henry Gantt-a izmeu 1910. i 1915.-te godine. Gantogram predstavlja graki prikaz plana faza i aktivnosti projekta u vremenu, sa denisanim poetkom, trajanjem, zavretkom i neophodnim resursima potrebnim za njegovu realizaciju. Gantogram je tehnika za predstavljanje faza i aktivnosti koje su raslanjene primenom WBS alata. On omoguuje praenje stepena izvrenja pojedinih aktivnosti. Postupak kreiranja gantograma 1. Identikacija kljunih aktivnosti: identikacija neophodnih aktivnosti za komletiranje projekta, identikacija kljunih kontrolnih taaka projekta, identikacija zahtevanih vremena trajanja svake aktivnosti, identikacija odnosa sa drugim aktivnostima. 2. Crtanje horizontalnih linija koje odgovaraju poetku, trajanju i kraju svake aktivnosti. 3. Oznaiti kontrolne take na poetku, kraju ili delu aktivnosti. 4. Mogu se upisati imena nosilaca realizacije aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju.

Slika 10.3.1-1. Primer gantograma za projekat "X"

Alati i tehnike u inenjeringu

15

Na slici 10.3.1-1 dat je primer gantograma za projekat "X" koji ima 10 aktivnosti (od A do J), a svaka od njih ima denisan svoj poetak i kraj i trajanje izraeno u sedmicama. Osnova slabost gantograma je u nemogunosti preciznijeg denisanje aktivnosti, posebno njene vanosti, i istraivanja meuzavisnosti izmeu razliitih aktivnosti.

Mreni dijagram Varijante i sinonimi naziva: Pert-dijagram. Svrha alata: Alat slui kao pomo pri planiranju sa funkcionalnim vezama izmeu aktivnosti. Opis alata: Mreni dijagram (network diagram) je razvijen u drugoj polovini 1950-tih godina kao PERT (Program Evalution and Review Technique). Alat se zasniva na ideji grake prezentacije plana projekta pomou orijentisanog grafa ili mree iji su osnovni elementi: aktivnost, dogaaj, relacije prvenstva, trajanje, trokovi i resursi. Tehnika mrenog planiranja omoguava: Planiranje razliitih aktivnosti na integralnoj osnovi. Koordinacija razliitih faza. Kontrola izvrenja. Na slici 10.3.1-2 dat je primer mrenog dijagrama za isti projekat "X" .

Slika 10.3.1-2. Mreni dijagram za projekat "X" Kljuni faktori uspeha za gantogram i mreni dijagram: Upotreba softvera poveava efektivnost alata (MS Project, Primavera, Project Manager). Na slici 10.3.1-3, prikazan je primer hijerarhije planiranja sa jednim gantogramom na prvom nivou i dva mrena dijagrama na drugom i treem nivou planiranja.

16

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Slika 10.3.1-3. Hijerarhija planova sa jednim gantogramom i dva mrena dijagrama

10.3.2.

Razvijanje funkcije kvaliteta (QFD - Quality Function Deployment)

Varijante i sinonimi: Kua kvaliteta Svrha alata: 1. Prenosi potencijlne elje kupca u obavezujue, merljive zahteve za razvoj ili redizajn proizvoda. 2. Obezbeuje strukturu za viefunkcionalni tim za razvoj proizvoda i znaajno skraenje vremena razvoja. Opis alata: QFD je razvio Yoji Akao u Japanu 1966. godine kada je autor napravio kombinaciju svog rada u obezbeenju kvaliteta i upravljanju kvalitetom sa razvijanjem funkcija u inenjeringu. Uvezen je u zapadnu auto industriju 1980-tih godina. Svaki QFD projekat poinje sa analizom potreba kupaca, koji se simbilino naziva "glas kupca". Nakon kompletiranja glasa kupca, viefunkcionalni tim strunjaka kreira i analizira matricu, dobro poznatu kao kua kvaliteta, prikazanu na slici 10.3.2-1. Tim povezuje potrebe i oekivanja kupaca sa kompletom specikacija merljivih performansi proizvoda

Alati i tehnike u inenjeringu

17

simbilino nazvane glas kompanije. QFD pomae da se uspostave prioriteti, utvrde ciljevi i resursi prema najveim prioritetima, kako bi se razvio proizvod koji e poveati zadovoljstvo kupca.

Slika 10.3.2-1. Kua kvaliteta Redosled aktivnosti kod primene alata: 1. Formiranje multifunkcionalnog tima strunjaka koji uestvuju u razvoju proizvoda kroz razliite procese (marketing, razvoj, projektovanje, nabavka, izvoenje/proizvodnja, obezbeenje kvaliteta itd.). 2. Orijentacija tima prema procesu i ciljevima. Famijaliziranje lanova tima sa podacima potreba i kupca (glas kupca) koji predstavljaju levu (1) i desnu stranu (7) redova kue kvaliteta. 3. Kreiranje karakteristika proizvoda sa merljivim performansama (glas kompanije) koje se unose na kolone (2) na vrhu matrice. U timu se vodi debata o izboru karakteristika koje najbolje zadovoljavaju utvrene potrebe kupca. 4. Povezivanje performansi proizvoda sa potrebama kupca (glasa kupca sa glasom kompanije). Meusobne veze se mogu kategorizovati, na primer, u jednu od etiri kategorije: 4 - jake veze,

18

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

3 - srednje veze, 2 - slabe veze, i 1 - nema veza. 5. Utvrivanje meusobnih odnosa (3) izmeu razliitih performansi proizvoda u kui kvaliteta, na osnovu prethodno utvrenih veza. Odnosi se mogu kategorizovati, na primer, u jednu od etiri kategorije: 4 - jako pozitivni, 3 - pozitivni, 2 - negativni, i 1 - jako negativni. 6. Prioritizacija reenja - zavrna faza u QFD procesu ukljuuje izradu matrinih kalkulacija, identikaciju najviih prioriteta, razvoj specinih karakteristika, reenja, procesa i programa za njihovo unapreenje. Kljuni faktori uspeha: Precizne marketinke informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.

10.3.3.

Iikava dijagram (Ishikawa diagram)

Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost, poto izgledom podsea na skelet ribe. Svrha alata: Sistematino istraivanje svih moguih uzroka koji su mogle dovesti do odreenih posledica (efekata problema ili greaka). Opis alata: Dijagram uzrok-posledica ili riblja kost jedan je od mnogih alata za menadment i kvalitet koj je kreirao poznati japanski ekspert Kaoru Ishikawa. Kao i kod svake druge briljantne ideje, osnova riblje kosti je krajnje jednostavna i praktina. Dijagram uzrokposledica se koristi kao timski brainstorming alat za provokaciju i iznoenje to vie ideja moguih uzroka koje mogu dovesti do posledica koje se istrauju. Nakon nekoliko iteracija analiza, dijagram identikuje, u grakom obliku, primere svih moguih uzroka pojedinih greaka. Svi mogui uzroci se slau na razliite nivoe detaljizacije i spajaju se u grane. Nivo detalja raste kako se granjanje nastavlja, tako to je vanjska grana uvek uzrok za unutranju granu. To znai da su vanjske grane indikatori korena uzroka problema. Osnovne karakteristike alata su: Jasan vizuelni prikaz moguih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice njihovog dejstva.

Alati i tehnike u inenjeringu

19

Obezbeuje se mogunost analize meusobnog odnosa pojedinih uticaja - uzroka, njihovog znaaja za posmatranu posledicu i mesta u ukupnoj strukturi moguih uzroka - jedan uzrok se moe javiti na vie mesta u dijagramu (u vie razliitih grupa uzoraka) Veze uzroka i posledice - meusobne veze uzroka su, u optem sluaju, kvalitativnog i hipotetikog karaktera i slue kao podloga za ekasnije reavanje problema nekom drugom, odgovarajuom metodom. Redosled aktivnosti kod primene alata: 1. Definisanje problema - jasno denisati posledice problema ili greke. 2. Izbor osnovne strukture - nacrtati "riblju kost" koristei odgovarajue familije uzroka, npr. ljudi, oprema, metode... 3. Razrada dijagrama - razmotriti podfamilije uzroka (koristei metodu Brainstorming) i zabeleiti ih na dijagramu. 4. Postupak irenja - grananja - poveavati nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi. 5. Analiza dijagrama - analiza svih uzroka, utvrivanje nivoa njihovog uticaja i predlaganje korektivnih mera i redosleda primene za njihovo otklanjanje.

Slika 10.3.3-1. Primer Iikava dijagrama sa pet grupa uzroka Pet osnovnih preporuenih familija uzroka (bez ogranienja samo na njih):

20

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

menadment, organizacija/metode radna snaga, oprema i materijal. Iikava dijagram se obino primenjuje sa jo nekim od alata kao to su brainstorming, FMEA analiza, metod scenarija itd. Na slici 10.3.3-1 prikazan je ilustrativni primer dijagrama uzrok-posledica koji ima pet grupa-familija uzroka (5M). PRIMER - Primena Iikava dijagrama 1. Denisanje problema U ovom primeru razmotriemo uzroke koji dovode do problema preterane potronje goriva u vozilu (slika 10.3.3-2).

Slika 10.3.3-2. Denisanje posledica problema 2. Izbor osnovne strukture Usvajen je sistem sa etiri grupe uzroka (4M) gde se svi uzroci alociraju u jednu od grupa: uesnici (Manpower), materijali (Materials), postupci rada (Methods) i sredstva rada (Machines), kako je prikazano na slici 10.3.3-3.

Slika 10.3.3-3. Struktura od etiri osnovne grupe uzroka

Alati i tehnike u inenjeringu

21

3. Razrada dijagrama Mogui uzroci za preteranu potronju goriva se povezuju za odgovarajuu grupu na dijagramu prikazanom na slici 10.3.3-4.

Slika 10.3.3-4. Povezivanje uzroka za svaku osnovnu grupu 4. Postupak irenja - grananja Poveavamo nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi i granamo ih na manje granice tako to postavljamo seriju pitanja "Zato...?". P: Zato je voza koristio NEPRILAGOENU BRZINU? O: Voza nije mogao da uje motor. P: Zato voza nije mogao da uje motor? O: Radio u kabini je puten preglasno. O: Lo sluh. P: Zato su GUME ISPUMPANE? O: Nije proveravan pritisak u gumama. O: Neispravan ventil. P: Zato je ventil neispravan? O: Lo kvalitet. P: Zato je LOE ODRAVANJE? O: Nedostatak novca. O: Neopreznost. P: Zato se sipa POGRENO GORIVO? O: Ne zna se koje je propisano gorivo. P: Zato se ne zna koje je propisano gorivo? O: Nemanje uputstva za upotrebu od proizvoaa. Na dijagramu 10.3.3-5 prikazani su svi uzroci kao grane i perifrene granice.

22

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Slika 10.3.3-5. Struktura grananja svih moguih uzroka 5. Analiza dijagrama Nivo detaljnosti je optimalno izbalansiran; Uzroci se ne ponavljaju; "Loe odravanje" iskae kao uzrok za koji treba obezbediti kontrolisanje i merenje; Takoe, "Loe odravanje" se pojavljuje kao uzrok na koji treba delovati. On je zaokruen na dijagramu. Kljuni faktori uspeha: Rad u grupama. Izvriti takav izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok pripadne u nekoliko podfamilija.

10.3.4.

Konkurentni inenjering (Concurrent Engineering - CE)

Sinonimi i varijante naziva: Simultani, paralelni ili istovremeni inenjering. Svrha alata: Integracija razliitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa. Razvoj visokokvalitetnog proizvoda uz snienje trokova i skraenje vremena razvoja proizvoda. Opis alata: Kompanije nemju vie vremena da ponavljaju zadatke,jer svako prolongiranje vremena

Alati i tehnike u inenjeringu

23

usporava izlazak novog proizvoda na trite. CE je lozoja inenjerskog projektovanja koja se zasniva na meufunkcionalnoj saradnji u cilju znaajnog ubrzanje procesa razvoja. U ovakavom procesu razvoja kreiraju se proizvodi koji su bolji, jeftiniji sa brim izlaskom na trite. CE je skup principa, metoda, tehnika i alata koji omoguuje paraleleno odvijanje razliitih procesa, kako je prikazano na slici 10.3.4-1. On je fokusiran na optimizaciju i distribuciju resursa kompanije u procesu projektovanja i razvoja sa ciljem da se obezbedi efektivan i ekasan razvojni proces.

Slika 10.3.4-1. Serijsko i paraleno odvijanje procesa kod razvoja novog proizvoda Uspenost implementacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti izmeu razliitih funkcija i procesa kompanije, u prvom redu razvoja i proizvodnje, kroz viefunkcionalne projektne timove. lanovi projektnih timova moraju dobro da razumeju prioritete projekta i procesa, da prave proraunate rizike i kompromise kroz bolje upravljanje. Projektni tim je sastavljen od strunjaka iz inenjeringa, proizvodnje/izvrenja, marektinga, kvaliteta i drugih funkcionalnih podruja koja imaju interes u razvoju projekta. Rotacja lanova tima iz jedne funkcije u drugu, u cilju kompletiranja njihovih sposobnosti predstavlja dugoroni cilj unapreenja procesa CE. Korienje CE sadri sledee potencijalne prednosti: Skraenje vremena za izlazak proizvoda na trite. Unapreenje kvaliteta razvijenog proizvoda. Porast efektivnosti u transferu tehnologije.

24

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Porast zadovoljstva kupca. Skraenje procesa projektovanja i razvoja sa ubrzanjem izvrenja projekta. Mogunost da se prepoznaju neophodne izmene u projektovanju ranije u procesu razvoja. Porast inovacija uz ukljuivanje svih projektanata u fazi koncipiranja proizvoda. Porast kohezije unurat rme i spsobnosti za paralelno odvijanje poslova. Unapreenje komunikacija izmeu pojedinaca i odeljenja unutar rme. Skraenje vremena odziva na brze trine promene. Snienje trokova procesa razvoja i izvrenja. Kljuni faktori uspeha: Timski rad i denisan proces razvoja.

10.4.
10.4.1.

Alati za menadment procesa

Dijagram aktivnosti i Dijagram toka

Dijagram aktivnosti je pojednostavljen prikaz onoga to se dogaa za vreme operacije ili procesa. Pokazuje korake u operaciji ili procesu, koji su nazvani aktivnosti, ali i take odluke (decision points) i grane. Koristi se, na primer, za prikazivanje poslovnog procesa ili operacije. Dijagram aktivnosti je ekstenzija (nastavak, dodatak) dijagrama stanja o kojem je veina ula. Dijagram stanja pokazuje stanje objekta i aktivnosti prikazuje kao strelice koje povezuju stanje, dok dijagram aktivnosti istie ba aktivnosti.

Slika 10.4.1-1. Elementi dijagrama aktivnosti

Alati i tehnike u inenjeringu

25

Svaka aktivnost je predstavljena zaobljenim pravougaonikom. Kad se zavri odvijanje jedne aktivnosti, automatski se prelazi na odvijanje druge aktivnosti. Strelice predstavljaju kretanje od jedne aktivnosti do sledee. Kao i dijagram stanja, dijagram aktivnosti ima poetnu taku prikazanu kao bikovo oko (bulls eye, krunice sa manjim ispunjenim kruiem unutar njega), kao to je prikazano na slici 10.4.1-1. Kad usled odvijanja aktivnosti doe dotoke u kojoj jedan skup uslova vodi na jednu stazu, a drugi skup uslova na drugu stazu treba prikazati grananje (slika 10.4.1-2).

Slika 10.4.1-2. Take odluke i grananja

Slika 10.4.1-3. Spajanje paralelnih staza Taka u kojoj dolazi do grananja se naziva decision point (taka odluke) i moe se prikazati na dva naina. Jedan nain je da mogue staze izlaze (dolaze) direktno iz aktivnosti. Drugi

26

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

nain je da imamo tranziciju (prelaz) aktivnosti do "malog dijamanta" i onda mogue staze iz tog simbola. U oba sluaja uslov koji vodi za odreenu stazu je u uglastim zagradama blizu odgovarajue staze. Paralelne staze su staze koje kreu u isto vreme, a kasnije se opet spajaju u jednu stazu. Odvijaju se paralelno. Odvajanje staza se prikazuje podebljanim linijama normalnim na tranziciju (smer u kojem se prikazuje odvijanje operacija/e ili procesa). Spajanje paralelnih staza prikazuje se podebljanom poprenom linijom, kao to je to prikazano na slici 10.4.1-3. Za vreme sekvence aktivnosti mogue je poslati signal. Kad si primi signal, posledica je da aktivnost zauzima svoje mesto (slika 10.4.1-4).

Slika 10.4.1-4. Slanje signala Simbol za slanje signala je konveksni petougao. Simbol za primanje signala je konkavni petougao. Konveksni poligon simbolizira output - izlazni dogaaj. Konkavni poligon simbolizira input - ulazni dogaaj. Sve je ovo prikazano na slici 10.4.1-4, na primeru iz svakodnevnog ivota. Dijagram toka daje detaljno objanjenje svih faza u realizaciji nekog procesa pomou prikazivanja protoka informacija, proizvoda, rada itd. Dijagram toka podataka predstalja i graki prikaz algoritma. Takav nain zapisivanja ima nekoliko prednosti pred pseudokodom.

Slika 10.4.1-5. Osnovni simboli dijagrama toka

Alati i tehnike u inenjeringu

27

Zapisivanje se vri meunarodno dogovorenim simbolima i ne zavisi od govornog jezika onoga koji sastavlja algoritam. Graki prikaz je jednostavan, pregledan, lako se pronalaze greke. Nadalje, problem se moe jednostavno analizirati, uporediti sa nekim drugim problemom, skratiti vreme pronalaenja rjeenja. Osnovni simboli dijagrama toka prikazani su na slici 10.4.1-5, a njihova objanjenja su ispod slike. Objanjenje simbola sa slike: 1. poetak; 2. kraj; 3. deklaracija varijabli i konstanti; postavljanje na poetnu vrijednost; obrada podataka; 4. spojna taka, radi lakeg praenja toka podataka obino se u spojnu taku upisuju brojevi koji su veze izmeu razliitih delova algoritma; 5. ulaz i/ili izlaz podataka; 6. mesto grananja unutar dijagrama toka.

Slika 10.4.1-6. Proces projektovanja proizvoda

28

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Simboli za ulaz i izlaz podataka su istog oblika. Kod jednostavnih algoritama ulaz i izlaz su odmah uoljivi. Meutim, kod vrlo sloenih algoritama dobro je u paralelogram koji simbolizuje ulaz pri dnu povui vodoravnu crtu i ispod nje napisati re ulaz. Isto to je dobro uiniti i za izlaz podataka. Simboli dijagrama toka se povezuju strelicama koje pokazuju tok podataka. Na slici 10.4.1-6 prikazan je proces projektovanja proizvoda. Na slikama 10.4.1-7 i 10.4.1-8 prikazani su jedan jednostavan dijagram toka koji prikazuje situaciju iz svakodnevnog ivota i drugi koji predstavlja sloeniji prostorni dijagram toka.

Slika 10.4.1-7. Dijagram toka svakodnevne situacije Prednosti dijagrama toku su: funkcionie kao komunikacioni alat, funkcionie kao alat za planiranje i poboljavanje kvaliteta, daje pregled sistema, uklanja nepotrebne detalje,

Alati i tehnike u inenjeringu

29

denie uloge, prikazuje meusobne odnose, stimulie loginosti, smanjuje nesporazume i dokumentuje sistem.

Slika 10.4.1-8. Prostorni dijagram toka

10.4.2.

IDEF

ta je IDEF? IDEF je skraenica od engleskog naziva Integrated Denition for Function Modeling i predstavlja metod (jezik) modelovanja baziran na kombinaciji grake i teksta koji su predstavljeni na organizovan i sistematian nain da bi se poveala razumljivost. Sastoji se od hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve vie detalja o funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalim delovima sistema. Postoje tri glavna razloga koji su motivisali nastanak IDEF metoda: potreba za dokumentovanjem kompleksnih poslovnih procesa;

30

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

sprovoenje brzih organizacionih promena; i potreba za prototipskim pristupom funkcionalnom modelovanju, gde se na brz i jednostavan nain proveravaju alternativne metode. IDEF se koristi za sledee aktivnosti: analizu, projektovanje, unapreenje i integraciju, a kao alat koristi se za dokumentovanje, razumevanje, projektovanje, analizu, planiranje i integraciju. IDEF familija metoda obuhvata: IDEF0 - za modelovanje funkcija (u ovom delu re je o ovom metodu); IDEF1 - za informaciono modelovanje; IDEF1x - za modelovanje podataka; i IDEF3 - za modelovanje procesa. IDEF0 omoguuje: izvrenje funkcionalne dekompozicije na svim nivoima, stvaranje dokumentacije, paralelno sa reinenjeringom poslovnih procesa, bolju komunikaciju izmeu projektnog tima, korisnika i menadera, upravljanje velikim i sloenim projektima, obezbeenje potrebnih elemenata za informaciono modeliranje (IDEF1x metodologija). Komponente IDEF0 semantike su pravougaonici, strelice, pravila i dijagrami. Pravouganici predstavljaju aktivnosti denisane kao funkcije, procesi i transformacije. Na slici 10.4.2-1 je prikazan primer pravougaonika.

Slika 10.4.2-1. Predstavljanje aktivnosti Strelice predstavljaju podatke ili objekte koji su "vezani" za funkcije. Strelica se sastoji od jednog ili vie segmenata linije, sa vrhom strelice na jednom kraju. Kao to je to prikazano na slici 10.4.2-2 segmenti strelice mogu biti pravolinijski ili krivolinijski i mogu imati razgranatu (ravastu ili udruenu) konguraciju. Semantika ukazuje na znaenje sintaksne komponente jezika i olakava korektnost interpretacije. Odnos izmeu aktivnosti i strelica odreena je stranom pravougonika na koju je strelica naslonjena (slika 10.4.2-3).

Alati i tehnike u inenjeringu

31

Slika 10.4.2-2. Strelice i grananje Prednosti i kvaliteti IDEF tehnike su: IDEF0 modeli obezebuju apstrakciju iskljuujui detalje koji se odnose na trajanje, rasporeivanje, upravljaku logiku i, takoe, obezbeuju jasan opis sistema. Hijerarhijska priroda IDEF0 dozvoljava da sistem bude detaljno predstavljen po nivoima.

Slika 10.4.2-3. Pozicije strelica i uloge Slabosti i nedostaci IDEF tehnike su: IDEF modeli mogu biti toliko koncizni da ih samo eksperti odgovarajueg domena mogu razumeti. IDEF modeli se nekada pogreno interpretiraju kao graka predstava niza aktivnosti.

10.4.3.

EPC

Event-driven Process Chains - EPC je tehnika modelovanja poslovnih procesa, uglavnom se koristi za analizu procesa u svrhu odgovarajue implementacije. EPC predstavlja narueni graf dogaaja i funkcije. Prua razne konektore koji omoguavaju alternativno i paralelno izvravanje procesa. Nadalje je specicirano upotrebom logikih operatora, kao to su OR, AND i XOR. Glavnu snagu EPC predstavlja njegova

32

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

jednostavnost i lako razumljiv zapis. To ini EPC iroko prihvatljivom tehnikom za oznaavanje poslovnih procesa. Na slici 10.4.3-1 prikazan je uobiajen EPC dijagram, oznake su objanjene unutar slike.

Slika 10.4.3-1. EPC dijagram Dogaaji su pasivni elementi u EPC. Oni opisuju pod kojim okolnostima funkcija ili proces radi ili kakvo je stanje funkcije ili procesa u rezultat. Primeri dogaaja su "zarobljeni zahtev", "materijal na skladitu" itd. U EPC grafu dogaaj se predstavlja kao estougao. U principu, jedan EPC dijagram mora da pone sa dogaajem i zavrava se dogaajem. Funkcije su aktivni elementi u EPC. One modeluju zadatke ili aktivnosti unutar kompanije. Funkcije opisuju transformacija od poetnih stanja do zavrnih stanja. U sluaju da se pojave razliita zavrna stanja, izbor odgovarajueg stanja moe biti eksplicitno modelovano kao funkcija odluivanja pomou logikih konektora. Funkcije se mogu pretvoriti u drugi EPC. U ovom sluaju to se zove hijerarhijska funkcija. Primeri funkcija "uhvaen ili zarobljen zahtev", "provera materijala na skladitu" itd. U EPC grafu funkcija je prikazana kao pravougaonik zaobljenih okova. Organizaciona jedinica odreuje koja osobe ili organizacija unutar strukture preduzea je odgovorna za odreenu funkciju. Primeri su "prodaja", "menader prodaje", "menader nabavke" itd. To je zastupljeno kao elipsa sa po dve vertikalne linije, uz levu i desnu kvadrantnu taku. U EPC, informacije, materijali ili resursi podraavaju objekte u stvarnom svetu, na primer poslovne objekte, subjekte itd, koji mogu biti ulazni podaci i slue kao osnova za funkciju, ili izlazni podaci proizvedeni od strane funkcije. Primeri su "materijal", "narudbina" itd. U EPC grafu takav objekat je prikazan kao pravougaonik. U EPC logian odnos izmeu elemenata u kontroli toka, gde su dogaanja i funkcije

Alati i tehnike u inenjeringu

33

opisane pomou logikih konektora. Uz pomo logikih konektora mogue je razdvojiti kontrolu protoka toka iz jednog do dva ili vie tokova i da se sinhronizuje kontrola protoka sa dva ili vie tokova u jedan tok.

10.4.4.

Petrijeve mree

ta su Petrijeve mree? Petrijeve mree predstavljaju sredstvo za modelovanje dinamikih sistema u svrhu analize njihovih ponaanja u razliitim okolnostima. Ime su dobile po svom izumitelju pod imenom Carlo Adams Petri. Petrijeve mree se upotrebljavaju za prikaz, modelovanje i analizu dinamikih sistema. Njihov najvei razvoj uoava se na podruju modelovanja i provere funkcionalnosti informacionog sistema. Postoji vie varijanti Petrijevih mrea. Svima je zajednika osnova, na temelju koje se grade. Tu osnovu ine: tranzicije (prelazi iz jednog stanja u drugo), pozicije (stanja sistema) i strelice (usmereni elementi koji povezuju pozicije i tranzicije). Petrijeve mree imaju svoje prednosti, kao na primer: mogunost denisanja i simuliranja razliitih stanja i procesa u posmatranom sistemu i mogunost opisivanja toka informacija i objekata kroz sistem. Uz prednosti, naravno dolaze i nedostaci. Glavni nedostaci Petrijevih mrea su: nepreglednost i veliki broj varijanti. Petrijeve mree su metoda za apstraktni prikaz svih tipova procesa (na primer, upravljanje mainama, proizvodna traka...). Bitno je to da kod opisa procesa treba tano denisati vremenske i uzrone meuodnose. Formalno se Petrijeve mree deniu kao ureena estorka (S, T , F, K, W , M0 ), pri emu je: S - neprazan konaan skup pozicija; S = {s1 , s2 , . . . , sS } T - neprazan konaan skup tranzicija; T = {t1 , t2 , . . . , tT } F - neprazan skup strelica; K - kapacitet pozicija; S N/{0} W - teine strelica; F N/{0} M0 - poetni poloaj marki; S N

34

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Jednostavnije; razlikujemo poziciju (skup S) od tranzicije (skup T ). Niti jedan objekt se ne moe nalaziti u oba skupa, te izmeu dva objekta (koji se nalaze u razliitim skupovima) moe postojati relacijski tok (strelica F). Pozicijama se dodeljuju dva prirodna broja K i M0 , a strelicama prirodni broj F. U primeni se koriste pozicije koje mogu sadrati jednu ili vie marki. Koliko marki moe sadrati pozicija govori kapacitet K, a koliko stvarno sadri pokazuje broj marki M. Za razliku od pozicija, tranzicije nemaju dodatne parametre. One predstavljaju aktivne elemente, jer njihovom aktivacijom menja se raspored marki u pozicijama, to se naziva okidanje. Uz strelice navodi se broj, tj. faktor koji kod prekidanja utie na tok marki, a naziva se teina strelice.

Slika 10.4.4-1. Graki prikaz Petrijevih mrea Krugovi predstavljaju pozicije, a marke su oznaene takama unutar kruga. U sluaju velikog broja marki upisuje se njihova koliina brojkom, takoe, unutar kruga. Kapacitet se zapisuje kod kruga, a ako on nije naveden onda se radi o negranieno velikom kapacitetu. Pozicije mogu da se imenuju i radi jednostavnijeg razumevanja i rukovanja. Za naziv moe da se koristi redni broj pozicije ili opis onoga to se modeluje pozicijom. Pravougaonici predstavljaju tranzicije i ispod njih se nalazi njihov naziv. Pozicije i tranzicije su povezane pomou strelica, pri emu te strelice ne moraju biti ravne. Vrh strelice se nalazi na onom kraju koji je drugi naveden u relaciji F. Strelica ima svoju teinu i ona se upisuje uz strelicu. Ako teina nije navedena njena pretpostavljena vrednost iznosi 1. Tekstualno, graki prikaz gorenavedenog iskaza, bi izgledao ovako: S = { s1 , s2 } T = {t1 } F = {(s1 , t1 ), (t1 , s2 )} K = {(s1 , 20), (s2 , 20)} W = {((s1 , t1 ), 1), ((t1 , s2 ), 1)} M0 = {(s1 , 10), (s2 , 0)} Petrijeve mree su jedna od grakih metoda konceptualnog simulacijskog modelovanja. Njihovom upotrebom i pridravanjem precizno deniranih pravila, moe se izgraditi konceptualni model odreenog sistema ije se ponaanje eli simulirati. Petrijeve mree poseduju sve bitne karakteristike koje metode konceptualnog modelovanja trebaju imati: jednostavnost, laka razumljivost, nedvosmislenost, modularan i eksibilan prikaz... One imaju tri razliita elementa pomou kojih se grade: tranzicije, pozicije i strelice. Takoe, Petrijeve mree su matematiki dobro denisana metoda. Zbog svoje dvodimenzionalnosti omoguavaju ovekovu vizualizaciju modelovanog sistema.

Alati i tehnike u inenjeringu

35

Petrijeve mree omoguavaju i istovremeno odvijanje aktivnosti, te opisuju problem "takmienja" procesa za resurse. Uz to, omoguavaju i prikaz dinamikih diskretnih dogaaja koji svoje stanje menjaju tokom vremena, tj. prikazuju dinamiku sistema. Simulacijski modeli imaju mogunost denisanja i simuliranja razliitih stanja i procesa u promatranom sistemu.

10.4.5.

SPC - Statistiko upravljanje procesom (SPC - Statistic Proces Control)

Varijante i sinonimi naziva i svrha alata Statistiko upravljanje procesom (SPC) predstavlja primenu statistikih metoda i tehnika za: Otkrivanje i evidentiranje problema u procesu tamo gde oni nastaju. Ukazivanje na puteve njihovog otklanjanja pre nego to oni postanu skupi i teko reivi. Opis alata SPC su zasnovane su na teorijama verovatnoe i matematike statistike i prilagoene su zahtevima savremenog poslovanja. U okviru upravljanja kvalitetom ove metode su izvrile pravu revoluciju stvarajui od nje integralni deo poslovnog procesa. Sistem SPC zapoinje prikupljanjem podataka o samom procesu ili jednom njegovom delu kojim upravljamo. Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu. Na slikama 10.4.5-1 do 6 su prikazani najei alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka. Kontrolne karte Slue za svakodnevno praenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces pree utvrene granice. Kontrolne karte se koriste u sledeim sluajevima : Dijagnoza: ocenjivanje stabilnosti procesa. Kontrola: odrediti kada je proces potrebno korigovati (podesiti) ili kada ga je, u postojeem obliku, potrebno napustiti. Potvrda: potvrditi da li je, nakon izvrenih zahvata - korekcija, dolo do poboljanja procesa. Svaka kontrolna karta je graki predstavljena kao dijagram. Na horizontalnoj osi nanesen je redosled merenja parametara procesa po vremenu, a na vertikalnoj osi daje se skala jedinice mere ije variranje se prouava. Postoji vie vrsta kontrolnih karata. Svaku kontrolnu kartu karakterie centralna tendencija i kontrolne granice. Kada se variranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica - to se potvruje poloajem take unutar tih granica za svaki pojedinni uzorak koji se proverava - onda se za proces kae da je

36

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

stabilan ili da je pod kontrolom. U suprotnom, proces nije stabilan, pa i kad vrednost za samo jednu meu desetinama uzoraka pada izvan kontrolnih granica. Primer grakog dijagrama jedne kontrolne karte, koji pokazuje broj proizvedenih proizvoda tokom svakog dana u smeni, data je na slici 10.4.5-1.

Slika 10.4.5-1. Kontrolna karta Bar dijagram Predstavlja sumarno istivrsne podatke na jednostavan i razumljiv nain u obliku grakih kolona. Na slici 10.4.5-2 prikazan je primer bar grakona odsistva sa posla po danima u sedmici. Dijagram rasipanja Dijagram rasipanja se primenjuje za : Utvrivanje postojanja meuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju izvesno zajedniko obeleje Ocenjivanje intenziteta meuzavisnosti ta dva skupa podataka Dijagram rasipanja je graki prikaz rezultata statistikih metoda (regresione i korelacione analize) pri utvrivanju veza izmeu promenljivih. On prikazuje parove podataka (veliina) dva skupa, kao "oblak taaka" u pravouglom koordinativnom sistemu. Karakter

Alati i tehnike u inenjeringu

37

korelacije (meuzavisnost) utvruje se na osnovu izgleda dijagrama prikazanog. Ukoliko postoji korelacija dva skupa veliina, ona moe biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) i nelinearna (krivolinijski oblik dijagrama rasipanja).

Slika 10.4.5-2. Bar dijagram Na slici 10.4.5-3 prikazan je dijagram rasipanja sa linearnom (pravolinijskom) korelacijom, a na slici 10.4.5-4 prikazan je dijagram rasipanja sa nelinearnom (krivolinijskom) korelacijom.

Slike 10.4.5-3. i 10.4.5-4. Dijagram rasipanja - linearna i nelinearna korelacija

38

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Intenzitet veze, ukoliko postoji, ocenjuje se na osnovu poloaja oblaka taaka u dijagramu. Da bi smo izbegli slobodnu interpretaciju, za sagledavanje intenziteta veze izme|u dve linearno meuzavisne promennljive X i Y , primenjuje se koecijenat korelacije (r), dobijen analitikim putem pomou formule: r= gde su: Xi , Yi - parovi taaka skupova veliina (podataka) X i Y i n - broj parova taaka. Koecijent korelacije uzima vrednost iz intervala (1, 1) u zavisnosti od oblika veze: pozitivan koecijent korelacije r (0, 1) - veza izmeu promenljivih je direktno proporcionalna; negativan koecijent korelacije r (1, 0) - veza izmeu promenljivih je obrnuto proporcionalna; u potpunom odsustvu meuzavisnosti koecijenat korelacije je jednak nuli r = 0 i dato stanje oznaava nezavisnost jedne promenljive od druge. Histogram Histogram se koristi za : Prikazivanje strukture distribucije podataka. Komunikaciono - vizuelnu informaciju o ponaanju procesa. Donoenje odluke o tome gde fokusirati napore za poboljanje sistema ili procesa Xi Yi Xi
Xi Yi n

Xi Yi n

Yi n

Slika 10.4.5-5. Histogram

Alati i tehnike u inenjeringu

39

Histogram ine podaci prikazani u obliku serije pravougaonika jednakih irina i razliitih visina, prikazanih na slici 10.4.5-5. irina pravougaonika predstavlja irinu intervala izabranog opsega podataka, dok visina pravougaonika prikazuje broj podataka u datom intervalu. Struktura varijacija visina pokazuje nivo distribucije posmatranih podataka, koji moe biti u okviru utvrenih grnica ili izvan njih. Pareto dijagram Najee korieni statistiki alat za analizu problema, koji je poznat kao ABC metoda. On graki sumira podatke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge pojave odreenog rezultata i utvrivanje odnosa izmeu uzroka i posledice. Vilfredo Pareto (1848-1923) je otkrio da: 80% bogatstva u Italiji je dralo oko 20% ljudi; 20% kupaca obavi 80% kupovina; 20% delova kota 80% cene nekog proizvoda itd. Ova zapaanja su potvrena od strane Joseph-a Jurana (1960) i rezultirala su u dobro poznatom Pareto principu koji glasi: "Ne pojavljuju se svi uzroci odreenog fenomena sa istom frekvencijom i istim uticajem." Na osnovu ovih karakteristika kreiran je Pareto dijagram koji se koristi za : Prikazivanje udela (zastupljenosti) svih podataka posmatranog problema, poreanih po vanosti. Jasnu selekciju problema i uticajnih inilaca. Rangiranje mogunosti poboljanja postojeeg stanja.

Slika 10.4.5-6. Pareto dijagram

40

Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu

Pareto dijagram je jednostavna graka tehnika za rangiranje podataka po njihovoj zastupljenosti u procesu. Zasnovan je na Paretovom principu koji kae da samo nekoliko elemenata procesa ima odluujui uticaj na odvijanje procesa. Ovaj princip je opti i vai za sve poslovne aktivnosti: proizvodnja, odravanje, transport, kontrola, skladitenje, kadrovi, nansije... U primeni su dva oblika prikazivanja Pareto dijagrama: pojedinani i kumulativni. Karakteristika pojedinanog oblika, prikazanog na slici 10.4.5-6, je da su elementi poreani po opadajuoj (u ovom sluaju broj poslova prepravki po odeljenjima). Prvi element je uvek onaj iji je uticaj najznaajniji, u ovom sluaju odeljenje sa najveim brojem prepravki, a prva tri (A, B i C odeljenja) sadre najvei deo poslova prepravki. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize i ona pokazuje kumulativnu distribuciju dogaaja u procentima (ukupan procenat dogaaja je 100%). Kumulativni oblik Pareto dijagrama se pravi tako to se na vrednost, izraenu procentima, dodaje vrednost drugog elementa. Na slici 10.4.5-7 prikazan je Pareto dijagram sa kumulativnom krivom istog primera sa slike 10.4.5-6. Prema Pareto principu napore je potrebno usmeriti prema najuticajnijem elementu, u ovom sluaju prema odeljenju A, u kome se obavi preko 35% prepravki. Prva tri odeljenja uetvuju sa oko 80% prepravki.

Slika 10.4.5-7. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Kljuni faktori uspeha: Korienje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakava posao. MS Oce Excel prua mogunost za sakupljanje podataka i graku statistiku obradu.