UVOD

Strateški menadžment postaje ključan u savremenom poslovnom okruženju koje karakteriše

stalna promenljivost, brz tehnološki napredak, i sve veća očekivanja potrošača. Tradicionalni
pristup planiranju i upravljanju preduzećem, koji je dobro funkcionisao do sedamdesetih godina
dvadesetog veka, više nije dovoljan u suočavanju sa savremenim izazovima. Veličina preduzeća
više nije ključna; umesto toga, značaj dobija brzina prihvatanja inovacija i spremnost na
promene.

Intenzivan razvoj novih proizvoda i tehnologije, otvaranje novih tržišta, te sve izraženiji zahtevi
potrošača za inovacijama, ukazuju na potrebu za prilagodljivim poslovnim strategijama.
Strategijski menadžment postaje ključan proces upravljanja svim resursima, kako internim tako
i eksternim, radi ostvarivanja konkurentske prednosti i dugoročnih performansi preduzeća.

U savremenom poslovanju, dinamika promena u okruženju zahteva od preduzeća ne samo

blagovremeno prepoznavanje tih promena već i prilagođavanje. Primeri propadanja preduzeća
zbog neprilagođavanja novim uslovima jasno pokazuju važnost strateškog menadžmenta. On
omogućava usmeravanje resursa prema ostvarivanju dugoročnih ciljeva, razvoj konkurentske
prednosti i odgovor na dinamična tržišta.

Strateški menadžment ne samo da obezbeđuje pravac delovanja, već i uključuje menadžere svih
nivoa u proces planiranja, omogućavajući im bolje razumevanje poslovnih planova i doprinoseći
efikasnijoj realizaciji ciljeva preduzeća. Kroz svoj holistički pristup, strateški menadžment
postaje ključni faktor uspeha u savremenom poslovanju, doprinoseći dugoročnoj održivosti i
konkurentsvoj prednosti preduzeća.

OSNOVI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Definisanje menadžmenta

Definicija menadžmenta po autorki Folet – Menadžment je sposobnost da se posao obavi

preko ljudi.Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne.
Deskriptivna teorija nastoji da opiše fenomen, događaj, funkciju ili posao.
Normativna teorija opisuje način rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).
Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objašnjenje prošlosti i predviđanje budućnosti.

Efektivnost i efikasnost

Draker je doprineo da se u literaturi pravi jasna razlika između efikasnosti i efektivnosti

poslovanja preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave u

1
odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se
realizovanjem dobiti na tržištu prila gođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje.

RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

Četiri etape

Menadžment sistemi su evoluirali kroz četiri ključne etape: budžetsko planiranje, planiranje
zasnovano na predviđanju, strategijsko planiranje i strategijski menadžment.

U prvoj fazi, budžetsko planiranje, naglasak je bio na ostvarivanju godišnjeg finansijskog plana.
Zatim, u drugoj fazi, preduzeća su se fokusirala na predviđanje budućnosti, koristeći
višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju resursa.

Treća faza donosi strategijsko planiranje, gde menadžment analizira konkurentske situacije,
dinamiku grane i prilagođava kapacitete, tehnologiju i proizvodni program prema domaćem i
međunarodnom tržištu.

Konačno, u četvrtoj fazi, pojavljuje se potreba za strategijskim menadžmentom, gde

menadžment aktivno kreira budućnost, reaguje na promene u okruženju i stvara konkurentske
prednosti. Ova faza naglašava proaktivni pristup upravljanju, posebno važan u dinamičnom i
nepredvidivom poslovnom okruženju.

2
Strategijski i operativni menadžment

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. Aktivnosti

strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi
se ostvarili ciljevi poslovanja.

Razlika između operativnog i strategijskog menadžmenta: Operativni menadžment se bavi

transformacionim procesom (slika 4). Operacije su proces promene inputa u outpute i
dodavanja vrednosti nekom predmetu. Aktivnosti strategijskog menadzmenta usmerene su na
uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi preduzeća.

Dva su rada postavila temelj za stvaranje nove paradigme. Prvi je Strategija i struktura
Čandlera koji je publikovan 1962. godine, a drugi Strategija preduzeća Ansofa koji je
publikovan 1965. godine.

3
STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Neohodnost strategijskog planiranja

Plansko reagovanje podrazumeva preduzimanje akcija unapred na osnovu dijagnoze situacije i

procene alternativnih načina reagovanja. Kroz strategijsko planiranje, preduzeće može smanjiti
uticaj promena u okolini, umanjiti zakašnjenje u reagovanju i smanjiti troškove reagovanja.

Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se nosi s "šokom budućnosti", koji opisuje

situaciju kada su promene i brzina dešavanja iznad kapaciteta organizacije da im se prilagodi. To
se dešava kada vrsta promena i brzina događaja premaše sposobnost pojedinaca i organizacija
da se prilagode.

Svaka industrija nosi inherentne rizike koje preduzeće mora da prihvati kako bi ostalo
relevantno. Postoje rizici koje preduzeće može kontrolisati, poput korišćenja postojećih resursa
za proširenje na nova tržišta. Complementalne mogućnosti uključuju promene u strukturi
poslovanja i nose veći stepen rizika. Takođe, postoje "probojne" mogućnosti koje bitno menjaju
fundamentalne ekonomske karakteristike i obim poslovanja preduzeća, a neka preduzeća nisu
spremna preuzeti takve rizike.

Stav menadžmenata prema budućnosti

Postoje četiri pristupa ili filozofije planiranja prema budućnosti preduzeća: neaktivistički,
reaktivistički, preaktivistički i interaktivistički.

Neaktivistički pristup podrazumeva mirno prihvatanje trenutnog toka događaja, planiranje na

osnovu postojećih mogućnosti i izbegavanje rizika.

Reaktivistički pristup karakteriše izbegavanje problema i rešavanje izazova na već poznate

načine, suprotstavljajući se promenama.

Preaktivistički pristup usmeren je na budućnost s fokusom na prilagođavanje okolini, uz

pretpostavku da se budućnost može donekle predvideti.

Interaktivistički pristup zastupa orijentaciju ka budućnosti, aktivno stvaranje mogućnosti za rast

i razvoj, težnju eksperimentisanju i rešavanju problema inovativnim pristupima.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Definisanje i svrha strategijskog menadžmenta

Strategijsko planiranje je redovna aktivnost koja pomaže preduzeću da se nosi sa promenama

u okruženju. Strategijski menadžment, s druge strane, predstavlja kontinuirani proces koji
obuhvata donošenje strategijskih odluka i sprovođenje strategijskih akcija radi promene
postojeće strategijske pozicije.

4
Karakteristike strategijskog menadžmenta

Karakteristika strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu,

što ulogu strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje.

Smatra se da je za racionalnost strategijskog menadžmenta bitno da preduzeće sagleda

faktore koji bitno uslovljavaju rezultate njegovog poslovanja i da ih po mogućnosti klasifikuje
na one koje može i na koje ne može da utiče.

Proces upravljanja osposobljava preduzeće da se suoči sa problemima u sredini i da ih uspešno

rešava.

Postoji shvatanje da promene u sredini mogu biti operativne, konkurentske i strategijske.

Operativne promene u sredini ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine.
Konkurentske promene dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća.
Do konkurentske promene dolazi pojavom novog proizvoda koji menja odnose na tržištu, ili
pojavom novog proizvođača u grani. Strategijske promene odražavaju suočavanje oreduzeća
sa novom vrstom problema za koje ne postoje rutinski odgovori, npr. pojava radikalno nove
tehnologije.
Postoje 4 vrste barijera koje sprečavaju preduzeće da se uskladi sa sredinom:
1. prva barijera je strategijska predizspozicija, ugrađena u ppostojeću strategiju
preduzeća.
2. druga barijera se javlja kod vodećih preduzeća u grani – ova preduzeća, po pravilu,
imaju ozbiljne teškoće u uslovima tranzicije.
3. treću barijeru čine arhaična shvatanja menadžmenta preduzeća.
4. četvrta barijera je nesklad između pojačavanja postojeće aktivnosti i pogrešno
korišćenih izvora koji su upravo neophodni za preorijentaciju preduzeća.

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća.

Taktičko (konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmena učini rentabilnom –
poboljšava se efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljša učešće na postojećem tržištu.

Strategijsko reagovanje je iznalaženje novog odnosa proizvod – tržište čiji je potencijal dobiti
povoljniji za preduzeće, što se postiže prilagođavanjem proizvodnog programa novim
zahtevima i potrebama tržišta

STRATEGIJSKA VIZIJA I CILJEVI

Strategijska vizija

Misija (svrha) preduzeća

Misija ili svrha daje identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro definisane misije je da se
usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju
preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti ko je preduzeće
obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude.

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje
znanje o očekivanoj budućnosti. Uviđajući mogućnost konfuzije između ova dva pojma,
sugeriše se da se misija i vizija posmatraju kao dve strane istog novca i da ih treba fuzionisati.

Definisanje i svrha vizije

Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definsano
misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u
5
 buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost
preduzeća i da ona nije predodređena prošlošću. Strategijska vizija je mapa puta za budućnost
preduzeća.

Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator preduzeća. Po mnogima, sam
profit nije dovoljan da motiviše zaposlene. Potrebna su dva motivatora: profit i vizija.

Karakteristike strategijske vizije

Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i kordinira promenu transformacionog karaktera,

potrebne su strategije (kao logički način da se stigne do željenog stanja), planovi (koji
specifikuju i terminišu aktivnosti na sprovođenju strategija) i budžeti (kao finansijski izraženi
planovi).

Strategijska namera

Strategijska namera je proširenje internih izvora preduzeća, sposobnostii suštine

kompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji.
Strategijska namera je interno fokusirana i bavi se identifikovanjem izvora, sposobnosti i
suštine kompetentnosti na kojima preduzeće zasniva strategijsku akciju.

Strategijski ciljevi

Uloga ciljeva u strategijskom upravljanju

Ciljevi su željena stanja ili situacije kojima teži preduzeće kroz svoje poslovne akcije. Oni postaju
kriterijumi racionalnosti prilikom donošenja poslovnih odluka i standardi za procenu efikasnosti i
efektivnosti poslovanja. Ciljevi se mogu posmatrati iz dva aspekta: prvo, kao smernice pre
donošenja odluka (ex ante), gde pomažu usmeravanju poslovnih akcija preduzeća, i drugo, kao
mera uspeha nakon sprovođenja odluka (ex post), pružajući osnovu za procenu postignutih
rezultata. Zadaci, s druge strane, predstavljaju konkretne korake ka ostvarivanju ciljeva,
pružajući operativnu orijentaciju preduzeća.

6
Proces izbora i struktura ciljeva

Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva. Oni iniciraju redosled važnosti za

organizaciju. To je značajno zbog ograničenosti izvora, jer se svi ciljevi ne mogu simultano
ostvariti i mora se ići na balans (trade off) ili kompromis. Kompromis je supstitucija ostvarenja
jednog cilja za drugi. Prioritet znači da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja bitnije nego
ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da
alocira izvore na racionalan način.

Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. U preduzeću treba da postoji
struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno.

Karakteristike

Ideja za uvođenje pristupa upravljanja putem ciljeva (management by objectives) sa pravom

se pripisuje Drakeru. Svrha pristupa je da se omogući organizovano stvaranje kompletnog
sistema ciljeva u preduzeću, odnosno, da aktivnost svih pojedinaca i organizacionih jedinica
bude usmerena ka ostvarenju osnovno cilja poslovanja.

Osnovni ciljevi poslovanja

Samuelson je naglasio da je dobit ključna komponenta ekonomskog sistema, funkcionirajući kao

krvotok koji odražava rezultate poslovanja na ciljnim tržištima. U tržišnoj privredi, dobit
predstavlja sintezu poslovnih performansi, sposobnosti preduzeća da opstane i razvija se, te
načina korišćenja izvora.

Maksimizacija profita, iako često smatrana osnovnim ciljem, nije samo po sebi motivacija za
zaposlene, a takođe ne stvara konkurentske razlike između preduzeća. Sva preduzeća teže
maksimizaciji profita u dugom roku. Profit se može uporediti s kiseonikom i hranom koje
organizam zahteva - ne suština života, ali je život nemoguć bez njih.

Prihod, učešće na tržištu i rast i razvoj nisu sami sebi ciljevi, već se posmatraju kao sredstva
(sekundarni ciljevi) za postizanje profita (primarni cilj). Takođe, važno je napomenuti da rast i
razvoj nisu identični; mogu postojati situacije gde postoji rast bez stvarnog razvoja, i obrnuto.

STRATEGIJA
Definisanje strategije

Temelje za razvoj koncepcije poslovne strategije položila su dva shvatanja. To su teorija

igara, Morgensterna i Nojmana i rad Forestera o industrijskoj dinamici. Prva definicija
strategije u teoriji menadžmenta data je početkom šezdesetih godina: „ostvarenje bazičnih
dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i prihvatanje pravaca akcije i alociranja izvora
neophodnih da se sprovedu ti ciljevi“.

Taktika se odnosi na odluke koje se donose tokom realizacije odluka strategijskog karaktera.
Njima se vrši razrada i prilagođavanje strategijskih odluka koje se donose pre otpočinjanja
poslovne aktivnosti.

Svrha strategije

Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orijentisana je na

izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava
konkurentska prednost u sredini. U procesu formulisanja strategije ključno pitanje je
određivanje poslovnog područja. Kreiranje i održavanje konkurentne prednosti znači da
preduzeće ima povoljnije poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u privrednom
poslovanju. Konkurentska prednost omogućava ostvarenje natprosečne dobiti preduzeću.

7
Osnovni elementi za definisanje poslovnog područja su: proizvod, tržište i tehnologija.
Poslovno područje je određeno, pre svega, kategorijom kupaca čije potrebe preduzeće
namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću.

Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzeća da na odgovarajući

način koncentriše izvore (obezbedi kritičnu masu) i obezbedi njihovu kombinaciju i način
upotrebe. Distinktivna kompetentnost izvora i sposobnosti je osnova za stvaranje relativno
trajne konkurentske prednosti.

Sinergija postoji kada su poslovno područje, alokacija i distinktivna kompetentnost

komplementarni i jedno drugo ojačavaju. Sinergija omogućava da ukupne performanse
raznovrsnih aktivnosti budu veće: celina je veća od zbira delova.

Strategija kao odluka kojom se određuju načini ostvarenja ciljeva poslovanja mora da
usklađuje svoje bitne elemente: poslovno područje, alokaciju izvora i distinktivnu
kompetentnost.

8
Strategijsko prilagođavanje

U savremenoj privredi, ključne sposobnosti za uspeh preduzeća su sposobnost prilagođavanja i

brzina prilagođavanja. Nije tačno verovanje da se velikim investicijama može brzo nadoknaditi
propušteni odgovor na talas promena u privredi. Umesto toga, pravilno usmerene i umerene
investicije u pravom trenutku mogu ne samo sačuvati, već i unaprediti strategijsku poziciju
preduzeća.

Sposobnost prilagođavanja se povećava kada preduzeće uči ne samo iz sopstvenog iskustva, već
i iz iskustva drugih. Razumevanje okoline je ključno za racionalno donošenje odluka. Strategija
se smatra uspešnom kada kontinuirano stvara izuzetnu vrednost za kupce, koja je jedinstvena u
odnosu na alternative zadovoljavanja potreba.

Karakteristike strategije

Strategija se oslanja na dve osnovne karakteristike - postojanje strategijske situacije i

strategijskog ponašanja. Strategijska situacija obuhvata konkurentske odnose između kupaca i
prodavaca u određenoj liniji proizvoda na određenom tržištu ili poslovnom području. S druge
strane, strategijsko ponašanje preduzeća je često usmereno pripadnošću određenoj strategijskoj
grupi, koja okuplja preduzeća sa sličnim ili istim strategijama u jednoj grani.

Strategija se često povezuje sa teorijom igara, koja se zasniva na pretpostavci racionalnog

ponašanja, iako konkurenti u stvarnom poslovanju ne moraju uvek delovati racionalno.
Strategijska situacija, iako sadrži elemente konflikta, ima svoje specifičnosti u odnosu na
pretpostavke teorije igara u privredi.

Strategijska pozicija preduzeća određena je njegovim mestom na glavnim tržišnim segmentima,

relativnim obimom poslovne aktivnosti, proizvodnim programom, učešćem na tržištu i odnosom
sa programima drugih preduzeća u grani. Posmatranje strategije kao ekologije naglašava
kompleksnost i međusobnu povezanost različitih elemenata strategijske pozicije.

Konkurentska prednost

Osnovni elementi konkurencije

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata:

1. učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu (uključuje sve učesnike u poslovanju
– potrošače, investitore, distributere, dobavljače, proizvođače supstituta,
komplementarna preduzeća)
2. dodajna vrednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji (da
bi se izmerila prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se
proceni koliko bi se ona smanjila ako se eliminiše to preduzeće)
3. pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili
nepisana)
4. taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku
prednost. Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje.
Pravi se razlika između ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog
karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi već preuzima inicijativu i kontrolu
konkurentske situacije (predupređenje i napad). Defanzivne – štiti status quo ili
preduzeće reaguje na događaje koji su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje).
5. širina – granice konkurencije.

9
Relativno trajna konkurentna prednost

Razmatrano je mišljenje da grana evoluira duž četiri različite trajektorije - radikalnu,

povezujuću, kreativnu i progresivnu. Tip promena u grani se može razumeti posmatranjem dve
dimenzije: suštine aktivnosti, odnosno onoga što preduzeća rade kako bi zadržala kupce i
dobavljače, i suštine aktive, koja omogućava preduzećima efikasno obavljanje suštine svojih
aktivnosti. Ako promene ugrožavaju i suštinu aktivnosti i suštinu aktive, neophodne su radikalne
promene. Progresivne (korak po korak) promene su potrebne ako promene ne ugrožavaju ni
suštinu aktivnosti ni suštinu aktive. Kreativne promene su neophodne ako promene ugrožavaju
suštinu aktive, ali ne i suštinu aktivnosti. Povezujuće (osrednje) promene se dešavaju kada
promene ugrožavaju suštinu aktivnosti, ali ne i suštinu aktive.

Izvori trajne konkurentske prednosti mogu uključivati veličinu na ciljnom tržištu, superioran
pristup izvorima ili potrošačima, i restrikcije na opcije konkurenata. Michael Porter konstatuje da
je konkurentna strategija traženje povoljne konkurentske pozicije u grani kao areni gde se
odvija konkurentska aktivnost.

Pri izboru strategije, dva su bitna pitanja - atraktivnost grane za dugoročnu rentabilnost i
konkurentska pozicija relativne konkurentske prednosti u grani. Postoje dva tipa konkurentske
prednosti: poziciona (definisanje pozicije koja vodi boljim performansama) i kinetička (akciono
orijentisana sposobnost koja omogućava efikasnije i efikasnije funkcionisanje preduzeća u
odnosu na druge u grani). Poziciona i kinetička prednost se često uzajamno podržavaju.

Komparativna prednost

Matrica konkurentske pozicije pokazuje devet mogućih pozicija koje preduzeće može imati
relativno prema konkurentima. Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije: relativni
izvori - proizvedena vrednost za neke segmente (mala, jednaka i superiorna) i relativni
troškovi izvora (niski, jednaki i visoki) sve relativno u odnosu na konkurentska preduzeća.

Konkurentska prednost je izražena u strategijskoj poziciji koju preduzeće ima u svojoj grani,
procesima koje koristi, ili fizičkoj aktivi koju poseduje.

10
Smisao strategijske akcije

Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri različita izvora koji nisu izolovani, već se prekrivaju:
1. Prvo je pozicioniranje zasnovano na varijetetu.
2. Druga osnova za pozicioniranje je opsluživanje najvećeg dela ili svih potreba posebne
grupe potrošača.
3. Treća osnova je segmentacija potrošača.

Postoji šest principa strategijskog pozicioniranja:

1. Početi sa pravim ciljem – superiornim dugoročnim prinosom na investirani kapital.
2. Strategija preduzeća treba da omogući ponudu vrednosti ili set koristi različit od
ponude konkurencije.
3. Strategija treba da se reflektuje u distinktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi
održiva konkurentska prednost preduzeće.
4. Jake strategije uključuju balansiranje.
5. Usklađenost svih elementa sa kojima preduzeće raspolaže.
6. Strategija uključuje kontinuitet usmeravanja.

Dva ključna modela

Prva grupa modela strategijskog menadžmenta naglašava eksterne uslove i karakteristike

okoline kao ključne inpute za formiranje strategije preduzeća, a to je osnov za ostvarivanje
nadprosečne dobiti. S druge strane, druga grupa modela ističe da su interni izvori i sposobnosti
preduzeća ključni faktori koji oblikuju strategiju i doprinose kreiranju vrednosti. Ovi modeli
pružaju različite perspektive na to šta preduzeća smatraju ključnim u procesu razvoja
strategije.

11
STRATEGIJSKI PRISTUP UPRAVLJANJU LJUDSKIM
RESURSIMA

Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa transformiše odnos preduzeća prema

ljudskim resursima, integrišući procese upravljanja ljudskim resursima u strategiju preduzeća.
Ovaj pristup obuhvata niz menadžerskih odluka i aktivnosti s ciljem sistematičnog razvoja
ljudskih potencijala, radi stvaranja konkurentske prednosti i postizanja strategijskih ciljeva
organizacije u odgovoru na izazove okruženja. Ključna karakteristika ovog koncepta je primena
principa strategijskog planiranja, koji polazi od analize faktora organizacione okoline (šanse i
pretnje), usklađujući ih sa internim snagama i slabostima ljudskih resursa.

Primena principa strategijskog planiranja

Strategijski pristup upravljanju ljudskim resursima zahteva primenu principa strategijskog

planiranja, sa fokusom na zaposlene od samog početka, u misiji ili izjavi o zadatku. Ključno je
sagledati faktore organizacione okoline, poput tržišta rada, obrazovnog sistema, zakonske
regulative, i identifikovati šanse i pretnje koje utiču na ljudske potencijale u skladu sa
strategijskim ciljevima. Analiza unutrašnjih snaga i slabosti organizacije, uključujući broj,
kvalifikacije, motivaciju zaposlenih i organizacionu kulturu, takođe je od suštinskog značaja.
Situaciona (SWOT) analiza se može koristiti kao integralni okvir za sagledavanje konkurentske
sposobnosti organizacije. Dugoročni ciljevi uključuju optimalan broj i strukturu zaposlenih,
razvoj njihovih potencijala i motivaciju za postizanje ključnih rezultata. Kratkoročni ciljevi imaju
motivacioni karakter i služe kao osnova za odluke o zaposlenima i praćenje razvoja i radnih
rezultata.

12
Pri formulisanju strategije upravljanja ljudskim resursima treba imati u vidu da ona ima
prevashodni cilj da pomogne organizaciji u sprovođenju odabrane poslovne strategije i da
unapredi njene kompetitivnosti. U vezi s tim može se govoriti o nekoliko činilaca bitnih za
implementaciju strategija:

 Faktor volje, što znači da je potrebno ljude u organizaciji podsticati da ulože svoju
energiju za uspešno ostvarivanje strategijskih ciljeva;
 Faktor znanja, koji upućuje na blagovremeno prilagođavanje postojećih znanja u
organizaciji potrebama realizacije strategija i ciljeva;
 Faktor vrednosti, koji upućuje na eventualnu potrebu promene vrednosnih orijentacija
radi prihvatanja i efikasnije realizacije ciljeva;
 Faktor obima, koji se odnosi na potrebu usklađivanja broja zaposlenih sa strategijskim
planovima.

Na osnovu ovih ključnih stategijskih faktora koji se odnose na ljudske resurse, mogu se
identifikovati područja aktivnosti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

Strategijska orijentacija i menadžment ljudskih resursa

Strategijski menadžment ljudskih resursa znači i pažljivo izbalansirane aktivnosti organizacija
u okviru menadžmenta ljudskih resursa, kojim se podržavaju odabrane strategijske opcije.
Tako svaki od tri osnovna tipa organizacionih strategija: globalna (grand) strategija,
adaptivna i konkurentska (kompetitivna) poslovna strategija ima određene karakteristike
menadžmenta ljudskih resursa.

Grand strategija se odnosi na ostvarivanje ciljeva preduzeća kao celine, a ne na proizvode,

divizije ili tržišne segmente. Ova strategija ima tri opsnovne opcije: stabilnost, rast i
smanjenje troškova.

Stabilnost kao strategijsku opciju karakteriše:

 Usmerenje na motivaciju i zadržavanje talenata i

 Ulaganje u obuku i razvoj

13
 Opredelenje za rast kao strategijsku opciju za menadžment ljudskih resursa znači:

 Zapošljavanje novih radnika

 Usmerenje na selekciju i izbor
 Kreiranje privlačnih sistema nagrađivanja
 Trening za zaposlene koji komuniciraju sa kupcima
 Socijalizaciju i integraciju zaposlenih iz kompanija koje su kupljene ili na drugi način
spojene
 Prevazilaženje kulturnog šoka, podsticanje komunikacije sa zaposlenim iz pripojenih
organizacija
 Savladavanje konflikata i strahova nastalih usled integrisanja i akvizicije
 Ujednačavanje struktura i sistema nagrađivanja, napredovanja i razvoja
 Moguća otpuštanja i penzionisanja radi izbegavanja “dupliranja” poslova

Smanjenje troškova pretpostavlja usmerenje organizacije na:

 Smanjenje svih troškova vezanih za zaposlene

 Identifikovanje ključnih stručnajka
 Restrukturiranje motivacionog sistema
 Programe skraćivanja radnog vremena i penzionisanja
 Utvrđivanje kriterijuma za smanjenje broja zaposlenih
 Pomoć i savetovanje za otpuštene
 Podsticanje motivacije onih koji su ostali u preduzeću

Strategija prilagođavanja (adaptibilna strategija) usmerena je prvenstveno na poslovne

jedinke unutar preduzeća. Ova strategija sadrži tri osnovne opcije: proaktivna, defanzivna i
analitička.

Nove uloge i zahtevi

Strategijski menadžment ljudskih resursa donosi značajne promene u ulogama rukovodilaca i

stručnjaka u ovoj oblasti. Više se ne radi samo o funkcionalnoj oblasti već o menadžment
aktivnostima sa strategijskim značajem koji utiče na sve preduzetničke funkcije.
To podrazumeva aktivnosti na najvišem nivou rukovođenja, integraciju mera u srednji i niži
menadžment, kao i novu ulogu stručnjaka za ljudske resurse.

Njihova uloga uključuje partnerstvo s menadžmentom, ekspertnost za organizaciju i upravljanje,

zastupanje interesa zaposlenih i agente promena. Menadžeri se očekuje da se fokusiraju na
"mekše" aspekte, definišu očekivane rezultate od stručnjaka za ljudske resurse, ulažu u
inovativne metode, i posvete pažnju kvalifikacijama i uslovima rada u ovoj oblasti.

Strategijski menadžment ljudskih resursa postaje integralni deo upravljanja ljudskim resursima,
sa naglaskom na strateškom razmišljanju i prilagođavanju politika ljudskih resursa prema
izabranim strategijskim opcijama. Očekuje se od menadžera i stručnjaka da razvijaju nove
orijentacije, sposobnosti i veštine kako bi se integrisano pristupilo kompleksnim izazovima u
ovom području.

14
ZAKLJUČAK

Strateški menadžment zauzima posebno mesto u poslovnoj i razvojnoj politici preduzeća. S

obzirom na to da svako ulaganje u nova tehnološka dostignuća i budućnost nosi sa sobom
određena trošenja, važno je pravilno shvatiti strateški menadžment. Svaki menadžer igra
ključnu ulogu u tom lancu, stoga je važno pristupiti svim predinvesticionim i inovacionim
radnjama s posebnom pažnjom.

Propusti i promašaji u ovom području mogu imati dalekosežne posledice, pa je analiza budućih
proizvoda predviđenih strateškim planovima od suštinskog značaja. Pristup ovim analizama
treba biti studiozan, a posebna pažnja posvećena analizi ostvarenja strateških planova s
detaljnom razradom taktičkih planova.

Cilj izrade i primene strateškog plana je određivanje šta će se raditi, pod kojim uslovima, i
provera ekonomske i tehničke opravdanosti. Pri donošenju odluka, treba razmotriti alternative s
najnižim ulaganjima i najvećim efektima.

15
LITERATURA

1. “MENADŽMENT ELEKTRONSKOG POSLOVANJA” , Autor: Igor M. Novaković

2. “STRATEGIJSKI MENADŽMENT” , Autori: Todorović J. – Đuričin D. – Janošević S.
3. “STRATEGIJSKI MENADŽMENT” – Izvor:www.scribd.com
4. “STRATEGIJSKI MENADŽMENT” – Prof. dr Nada Zivanovic

16