MARKO Upravljanje Promenama

UNIVERZITET UNION
FAKULTET ZA POSLOVNO
INDUSTRIJSKI
MENADŽMENT
Seminarski rad
Predmet: UPRAVLJANJE PROMENAMA
Student: Profesor:
Br. Indeksa
SADRŽAJ
Upravljanje promenama
UVOD................................................................................................................................................3
1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I DEFINICIJE.............................................4
1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA..........................................................................4
2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA TRŽIŠNOM USPEHU..................5
2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA PROMENAMA.................................5
2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA..........................................................................6
2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA............................................................................6
2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH PROCESA...............................7
2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA..............................................7
2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA......................................................8
3. PROCESI PROMENA.....................................................................................................................10
3.1 KARAKTER PROMENA............................................................................................................11
3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA.................................................................................................12
3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA..................................................................................12
4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE PROMENAMA...........................14
5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN POSLOVNI RAZVOJ.......................................15
5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI RAZVOJ.............................15
5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE KOMPONENTE ORGANIZACIONIH PROMENA...15
6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU...................................................17
6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU PROMENA.........................................17
6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA......................18
6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?..........................................................................................................20
7. KONKURENTSKA PREDNOST.......................................................................................................21
7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI................................................21
7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI......................................................21
7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA).......................................................................................................22
7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE......................................................................................................23
7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST...................................................................................24
7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST...........................................................................................24
7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)...............................................................................25
7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA...................................26
7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG USPEHA................................27
7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I KONKURENTNOST.............30
7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA KONKURENTSKU PREDNOST...............31
7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG DOBA............................31
7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA IZVORA
KONKURENTSKE PREDNOSTI.......................................................................................................32
7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST...............................................................................35
7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST...............................................37
ZAKLJUČAK......................................................................................................................................38
LITERATURA....................................................................................................................................39
Marko Savić Strana 2

UVOD
Promene su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do

političkih, od malih do upečatljivih i suštinskih, sastavni su deo svake organizacije i
zahtevaju stalno prilagođavanje zaposlenih i resursa poslovanja. Prilagođavanje samo po
sebi nije dovoljno da bi organizacija išla u željenom pravcu razvoja i uspeha, zato što
svaka promena ne mora biti, i obično nije sama po sebi promena na bolje.
Potrebno je inicirati konstruktivne promene i znati upravljati njima, ovo zahteva
proaktivan pristup rada i razmišljanja koji podrazumeva predviđanje budućih događaja,
stvaranja potrebne klime za promene, i odgovarajuće okruženje koje može da omogući da
se promene odvijaju u željenom pravcu. Sve su to zahtevi koji se stavljaju pred
menadžment organizacije. Međutim karakteristika modernog poslovanja ukazuje na
činjenicu da samo delovanje menadžmenta ma kako uspešan bio nije dovoljno u velikom
broju uočenih promena. Sposobnost menadžmenta neke organizacije ogleda se u
mogućnosti prenosa pozitivne energije prema promenama na sve strukture zaposlenih i
podrške koju tom prilikom dobijaju.
Uspeh kroz ostvarivanje promena sadrži ogromnu uloženu energiju zaposlenih
fokusiranu na pronalaženje i ostvarivanje najboljeg načina da se na promene utiče i da se
od njih izvede što veća korist za organizaciju.
Ovaj zadatak nije ni malo lak. Poznata je činjenica da su ljudi u opštem smislu
rezervisani prema velikom broju promena a naročito prema onima čiji im je cilj nepoznat,
nejasan ili najblaže rečeno sumnjiv i opasan po egzistenciju. Otpor prema promenama
raste i sa godinama staža kao i sa rastom birokratizacije odnosno sa starošću organizacije.
Odgovornost menadžera za pravilan prikaz ideja i vizija time je veća i zahteva od
ove kategorije ljudi visoke etičke i intelektualne sposobnosti, zahteva kompletno
zaokruženu zrelu ličnost koja zna šta hoće, može i sme; puno poštovanje prema
saradnicima, veštinu komuniciranja i stvaranje klime poverenja među zaposlenima,
korisnicima i stejkholderima.
Jednostavnost u objašnjavanju osnovnih ideja i njihove primene u svakodnevnim
situacijama samo su rezultat dugotrajnog plodonosnog i napornog rada na proučavanju
organizacionih i psiholoških aspekata uspešnog upravljanja promenama.

1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I

DEFINICIJE
Nove promene poslovanja podstaknute sa tržišta usmerene su: na razvoj preduzeća i

celokupne privrede, na stvaranje, unapređivanje i raspodelu kvalitetnih informacija u cilju,
objedinjavanja kvalitetnog društva u kome dominiraju multidisciplinarna znanja i gde se
organizacijske promene vezuju za razvijanje i unapređivanje kvaliteta života i rada.
1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA
PROMENA: Pod promenom se podrazumeva delovanje svih faktora iz okruženja -

internog i eksternog, koji će da doprinesu poboljšanju sposobnosti i moći preduzeća da
nadmaše konkurenciju.
Promene mogu biti slabe na koje preduzeća reaguju plitko, i radikalne na koje
preduzeća reaguju duboko, a jedne i druge se tretiraju kao ’’imperativ promena’’.
MENADŽMENT: Pod menadžmentom se podrazumeva efikasno ostvarivanje
visokog rasta stepena organizovanosti u cilju, osposobljavanja preduzeća da prevaziđe sve
prepreke nastale usled promena iz okruženja.
Osnovne aktivnosti menadžmenta su:
1) planiranje,
2) organizovanje,
3) upravljanje ljudskim resursima i
4) kontrolisanje svih procesa.
PARADIGMA: Paradigma ili obrazac za definisanje vrednosti temelji se na:
mentalnom nač inu funkcionisanja sistema ili skupa pretpostavki koje determinišu
određeno ponašanje kroz: uverenja, vrednosti i postupke.
Paradigma je način ostvarivanja ciljeva u preduzeću. To je skup pravila koja
determinišu ponašanje preduzeća u tržišnom okruženju.
Preduzeće koncipira sledeće osnovne elemente paradigme, i to:organizacija,
strategija, inovacije, okruženje - konkurentnost.
KONKURENTNOST: Konkurentnost se definiše kao: način na koji preduzeće bolje
zadovoljava potrebe i želje kupaca od konkurencije.
KONKURENCIJA: potiče od latinske reči concurrentia, i ima značenje takmičenja,
nadmetanja, suparništva .
Suparništvo – takmičenje, sprovodi se između učesnika u ponudi robe s ciljem, da
svako od učesnika što više, proširi svoje tržište robe, na račun tržišta ostalih učesnika.
Konkurencija se ispoljava kroz dve kategorije, i to:
1. Lojalna konkurencija – nastaje kada se konkurent u izboru sredstava
konkurencije kreće u svojim realnim okvirima tržišnih mogućnosti i ne bira sredstva čiji je
isključivi cilj, da ekonomski naškodi i uništi svoje konkurente.
2. Nelojalna konkurencija – ispoljava se kada učesnik u ponudi koristi
sredstva konkurencije koja su izvan okvira njegovih realnih mogućnosti čiji je cilj, da se

naškodi ili uništi konkurencija. To se radi kroz:

1) nuđenje cene ispod svoje cene koštanja,
2) reklamiranje kvaliteta svoje robe koga uopšte nema,
3) kuđenje robe konkurenta itd.
KONKURENTSKA PREDNOST za kompaniju znači: privlačenje kupaca, i
razlikovanje od konkurencije.
CHANGE MANAGEMENT (UPRAVLJANJE PROMENAMA):
Upravljanje promenama je strukturirani proces koji promenjuje skup različitih alata
za vođenje poslova i za rukovođenje ljudima da bi se postigao željeni ishod.
Osnovni zadatak menadžmenta je da anticipira - izvršava obaveze pre formalnog
roka nastajanja promene.
Kod upravljanja promenama uvek treba naglašavati najvažniji resurs, a to su
"Ljudi".Oni u najvećoj meri utiču na sprovođenje promena kako bi se ostvario strategijski
cilj.Svaka promena kod ljudi mora da bude decidirana, naročito u stavovima:
Kada žele da brže shvate značaj ostvarenih sopstvenih prednosti i ostvarenih
visokih poslovnih rezultata kod konkurencije.
2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA

TRŽIŠNOM USPEHU
Sposobnost menadžera i menadžmenta se ogleda u efikasnom prihvatanju tih

promena za dalji rast i razvoj sopstvenog preduzeća ili u suprotnom, u potpunom
nestajanju iz privrednog sistema.
Stvarno stanje u velikom broju preduzeća govori, da su ljudi prihvatili i navikli se na
određeni obrazac poslovanja, pa im teško pada da ga menjaju.
Nasuprot tim shvatanjima menadžment shvata potrebu za sprovođenjem neophodnih
transformacija.
Proizilazi, da UPRAVLJANJE PROMENAMA znači upravljanje ponašanjem
ljudske prirode. Ali to ne znači, da ljudsko ponašanje mora ljude da kontroliše.
To govori, da su pobede nad nelikvidnošć u moguće samo, ukoliko se menadžment
neprestano prilagođava svim potrebnim promenama i sprovodi ih uspešno.
2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA

PROMENAMA
Organizacija ili organizovanje ima zna čenje procesa koji menadžment i menadžeri
sprovode u jednom preduzeću. Poslovi se delegiraju i integrišu u jednu homogenu celinu
poslovnog sistema.
Nastali faktori iz okruženja su pokazatelji uspešne organizacije. Faktore iz
okruženja determiniše:
 vrsta delatnosti kojom se kompanija bavi, tehnika i tehnologija rasta i razvoja,
 organizacijska kultura i kultura svih zaposlenih,
 stil, etika, estetika, multidisciplinarnost, know-how i dr.
2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA
Preduzeća se prilagođavaju nastalim promenama. Adaptiraju se na sve događaje iz

okruženja kako bi opstala na tržišnoj sceni.
Osnovna karakteristika današnjeg okruženja je: neizvesnost, turbulentnost,
dinamičnost, složenost i sl. što govori da nekada nije dovoljno samo adaptirati se na
promene, jer takva interakcija preduzeća i okruženja može da dovede do dugoročnog
opstanka, praćen stagnacijom rasta i razvoja.
Koliko je preduzeće sposobno da se prilagodi takvom načinu poslovanja, toliko će
biti uspešno.Posmatrano sa strategijskog aspekta to znači, da preduzeća treba da
primenjuju dva pristupa, i to:
1) budućnost posmatrati sa aspekta sadašnjosti – reaktivni pristup
2) sadašnjost posmatrati sa aspekta budućnosti – proaktivni pristup.
Dati pristupi omogućuju predviđanje promena slično, kao predviđanje tražnje i
prodaje.
Kontinualno unapređenje je najznačajnija promena.
Ona predstavlja deo svakodnevne aktivnosti menadžera kod upravljanja promenama.
Važno je, poznavati prirodu promena, njenu veličinu i dinamiku nastajanja.
Radikalna promena je složena i zahteva promenu svih osnovnih faktora jednog
preduzeća.
Suština je, da se tradicionalni način zameni novim načinom poslovanja.
Za realizaciju ciljeva poslovanja potrebno je okruženje koga determinišu glavni
faktori:grane industrije, konkurenti, kupci, glavni faktori internog okruženja:
 kompetentnost,
 materijalni i ljudski resursi,
 staceholderi i drugi.
Najefikasnija je ona strategija koja se realizuje na osnovu dva principa, i to:
Prvi princip, ne odgovarati na trenutne zahteve tržišta po svaku ceni, što praktično
znači, razvijati nove proizvode koje ne prodaju drugi i
Drugi princip, treba imati stalno na umu da su ljudi u poslovnom sistemu najveća
vrednost. Oni razvijaju inovacije, tehnologiju, interne procese, efikasne usluge, oni žele da
budu na tržištu jedinstveni.
2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA
Inovacije su najvažniji faktori promena i predstavljaju glavnu paradigmu današnjeg

poslovanja jednog preduzeća koje je preduzetnički i tržišno opredeljeno.
Preduzeća su kreativna, imaju misiju i viziju konkurentskog poslovanja.
Da li je inovacija rizična?
U praksi sve inovacije mogu da donose uspeh uz odre đenu dozu rizika. Uspešni
menadžeri su fokusirani na šanse koje prepoznaju kroz inovaciju.

2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH

PROCESA
Svako preduzeće kao poslovni sistem u određenom poslovnom periodu treba da
sprovodi određene promene koje vode ka poboljšanju stanja poslovanja.
Osnova je, da se iznese mišljenje i da se postepeno iznalazi pogodan pristup da se
iz toga izađe.
PRVI PRISTUP:
Svaka inicijativa za promene treba da se veže za jasno definisani cilj ,da se ne bi
energija rasipala bespotrebno.Najefikasnije je postaviti vrednosti do kojih se teži
procesima za sprovođenje promena.Zato je neophodno, uveriti ljude da je promena
neophodna i da ona vodi ka uspehu.
Konkurencija – želi da skrene pažnju drugima i da pošalje na neki način pretnje, tj.
znak upozorenja, koje bi donelo težak udarac ili propast druge konkurentske kompanije.
Zaposleni stiču utisak da konkurencija ide do te mere da spreči druge da prodaju
uspešno, odnosno, jednostavno želi da poklanja svoj proizvod.
DRUGI PRISTUP:
Zaposleni treba da budu maksimalno posvećeni poslu i sprovođenju novih
inicijativa.Nosioci promena su samo oni koji se bore za promene, koji prepoznaju ishod
problema i koji uč estvuju u svakom segmentu realizacije procesa. Nosioci promena treba
da budu menadžeri i svi zaposleni.
TREĆI PRISTUP:
Najteži posao za menadžment je: kako se postaviti prema onima koji pružaju otpor
potrebnim promenama, iako oni daju dobre rezultate u radu, i godinama su u toj kompaniji.
Oni su kvalifikovani i stručni za svoj posao.
Veliki broj poslovnih primera govori, da menadžment treba na vreme da shvatiti da
ni jedna osoba ne sme da stoji na putu razvojnih promena. Otvoreno i pravično,
menadžment mora da komunicira i da im skrene pažnju da jednostavno i bezbolno moraju
da odu.
ČETVRTI PRISTUP:
Menadžment posmatra kako mu poslovi propadaju, dok drugi koriste tržišne šanse.
Praktično to znači, kada konkurent propadne drugi prosto hrle da zauzmu njegovo mesto.
Preuzimaju kupce, proširuju nove tehnologije i tehnike koje su se pojavile nakon
drastičnih promena na tržištu.
2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA
Svako preduzeć e u svom životnom ciklusu rasta i razvoja treba da teži uvek ka top-
formi (Slika 1).
Na slici su prikazani stadijumi rasta i razvoja preduzeća. Kriva životnog ciklusa rasta
preduzeć a formira se zavisno od stanja poslovanja preduzeća, vrste delatnosti kojom se
preduzeće bavi i efikasnosti prelaska iz jedne faze rasta u drugu.

Slika1. Kriva životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća
Prema najuticajnijem guruu menadžmenta (Adižes, I. 2009), efikasno upravljanje

promenama i konkurentska prednost se ostvaruje, ukoliko se vrše redovne promene kod
organizacione strukture, kod stila upravljanja, strategije poslovanja, uloge ljudskih resursa
kod kreiranja forme i strukture, strateškog planiranja, nagrađivanja i dr.
Uspešnost organizacijske transformacije se meri ostvarenim profitom i zapaženim
mestom na tržištu. Top menadžment shvata da:
Ne treba se osloniti na rezultate ostvarene u prošlosti i razloge zbog kojih su oni
postignuti jer, to ne mora uvek da bude razlog uspeha kompanije u budućnosti!
2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA
Top menadžment ima preduzetničko opredeljenje i ne želi da mu organizacija stari.

U osnovi, važno je kontrolisati procese, postupke i pristupe prema konkurenciji. Na taj
način menadžment vodi dugoročno uspešno kompanije.
U cilju efikasnog delovanja organizacije i menadžmenta, potrebna je spremnost
na sprovođenje preventivnih i korektivnih mera za kontinuitet unapređenja poslovanja.
Ta spremnost se ogleda u mnogobrojnim proizvodnim i poslovnim procesima.
Parametri poređenja
Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analiza komparativnog
pristupa su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara. To je važno zbog mogućih
potencijalnih žarišta krize, koje mogu da nastanu kao posledica delovanja faktora
internog i eksternog okruženja, a koji u značajnoj meri mogu da utiču na tok kretanja i
evoluciju potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga.
Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta

Mnogi svetski i naši naučnici i pragmatičari su menadžment promena stavili u centar
pažnje modernog poslovanja.
Suština efikasnog menadžmenta je, ukoliko se želi uspešna kompanija ljude treba
voditi vispreno i istovremeno stvarati organizaciju koja će omogućiti vrhunsku efikasnost.
Na osnovu istraživanja nekoliko važnih kategorija poslovanja, rezultati pokazuju,
da top menadžment naših preduzeća treba da bude spreman na promene, odnosno poslovne
procese mora da podvrgne radikalnom reorganizovanju, redizajniranju i restrukturiranju.

Za japanske stručnjake i rukovodioce od posebnog značaja je, svakodnevno
stvaranje novih ideja, potpuna posvećenost radu u dugoročnom periodu i svakodnevno
poboljšanje strategije i organizacije koje ostvaruje ljudski faktor.
Upravljanje promenama u industriji

Upravljanje promenama u industrijskim granama kod kompanija, realizuje se na bazi
konsultantskih usluga, kod obuke zaposlenih u organizaciji, obrazovanju i upravljanja
promenama vezanih za konkretni proizvod.
Kompanije često koriste savete kod upravljanja promenama, vršenja usluga ili
razvoja proizvoda. One kontaktiraju velike i male konsultantske firme koje mogu da utiču
na prihvatanje promena za upravljanje razvoja proizvoda kod svih privrednih društava.
Vrste upravljanja promenama

Većina malih i velikih konsultantskih firmi nude upravljanje promenama u vidu
saveta, stručne pomoći za rešavanje složenih problema i svih problema za koje kompanija
nije u mogućnosti sama da reši.U suštini, usluge su obično strateške ponude, a ne
samostalna služba. Kompanije koje nude upravljanje promenama tj. usluge obuke kao
konsultantske usluge to učine na osnovu poznavanja ponašanja i specifičnosti klijenata.
Saveti konsultanata imaju za cilj, da doprinesu realizaciji kvalitetnog, atraktivnog i
konkurentnog proizvoda. To znači, da se menadžment ponudio da podrži konsultantske
angažmane.Sprovođenje promena svakog čoveka je njegov osnovni princip.
Stav mnogih naučnika i pragmatičara kad su u pitanju menadžerske promene i
konkurentska prednost da menadžeri:
 imaju energičnost probijanja znanja kao zajednički imenitelj svih promena,
 sprovode zakonitosti i primenjive, savremene tehnike upravljanja, realizuju
nove metode komunikacija,
 nova poslovanja shvate kao interakcija prognoziranja, planiranja,
organizovanja, razvijanja ljudskih resursa, rukovođenja, kontrole i dr.
Izbor dobrog programa menadžmenta promenama

Upravljanje promenama mora da sprovode sve organizacije koje prolaze promene
bez obzira na vrstu industrije.Promene se odnose ne samo na proizvode, opremu, alate, već
i na obuke zaposlenih koje imaju za cilj, da unaprede top menadžere i poslovne lidere,
konsultante kao izabrane grupe stručnjaka za upravljanje promenama.
Podaci istraživanja govore, da se organizacije češće odlučuju da kupe model dozvola
upravljanja promenama i potrebne alate.
Time organizacije brže postaju obučene u njihovoj teoriji i primeni u cilju razvoja
internih sposobnosti. Ova promena u izboru modela je dovela do povećane želje za veb-
based softvera i mobilnih aplikacija.
Značajni faktori upravljanja promenama
Da bi upravljanje promenama bilo efikasno, neophodno je da ih menadžment
prepoznaje, da je uveren da su one neophodne, da ih prihvata i sprovodi u praksu.

Značajne su 4 kategorije za prepoznavanje promena, i to:

 mora da zna svrhu prihvatanja i sprovođenja promena,
mora da shvati efekat koji će promena imati,
 mora da primenjuje svoje principe, pristupe i odluke i
 mora da razvija metodologiju koju je istražio, a koja se pokazala u praksi
ispravnom i koja je donela visoke uspehe kod konkurencije.
Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju promenama

Osnova je, da se upravljanje promenama sprovodi odgovorno, efikasno i kvalitetno.
Uobičajena praksa je stvaranje otpora promenama kod određenih zaposlenih kao i
njihove reakcije na sve što treba da se menja.Na menadžmentu je da:
 utvrdi razloge za ne prihvatanje promena u potpunosti,
 analizira posledice otpora promenama,
 odredi strategije za prevazilaženje otpora promenama kod zaposlenih,
 utvrdi načine na koje će bezbolno zaposleni da prevaziđu stres usled promena
(Slika 2).
Slika 2. Put primene i razvoja neophodnih promena
3. PROCESI PROMENA
Poboljšanje procesa promena je najvažniji princip ostvarivanja potrebnih visokih

rezultata.Menadžment razvija metode kojima poboljšava procese i koje utiču na one od
kojih zavisi ostvareni uspeh, a to su – ljudi.
S toga, je važno razvijati delotvorne i efikasne procese.
Sprovođenje novih procesa strategijskog poslovanja podrazumeva:
 promene organizacije i načina rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima;
 promene sadržaja rada: od jednostavnih poslova ka višedimenzionalnim, s ciljem da se

maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena;

 promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima;
 promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od „kako” ka
„zašto”);
 promene u merenju radnih performansi koje su očekivane, kao i promene u
kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima;
 promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima;
 promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za kupce koji su poznati,
odnosno za stare kupce, ili osvajati nove kupce i time se proširivati na nove tržišne
prostore - klijente;
 promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru;
 promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj sa manje hijerarhijskih
nivoa;
 promene odgovornosti izvršnih rukovodilaca: od kontrolora ka lideru i dr.
Osnova je, da se shvati uloga primene kongnitivnosti menadžerskog tima, odnosno
da svi zaposleni spoznaju dobre naučne i pragmatične metode ekonomski opravdane,
efikasne i kvalitetne.
Sve promene koje se uvode u procese poboljšanja stanja poslovanja na tržištu u
suštini, označavaju procesnu kategoriju.
Promene nastale pod uticajem prirodnim pojava

Promene u prirodi se dešavaju u rasponu, kao promene u kompanijama u
menadžmentu, što govori, da se ljudi, priroda i kompanije nalaze u procesu stalnih
promena.Tako i komunikacija u organizacijama karakteriše svakodnevne promene. To je
važna karakteristika poslovnih promena.Promene ne treba da budu diktirane, već
interpretirane ljudima na pravi način. Ljudi tako potpuno shvataju promene, one su im
jasne i u potpunosti razumljive.
3.1 KARAKTER PROMENA
Svaka promena koncipira rizik, neizvesnost i rast troškova. Uspešnost promene

valorizuje nekoliko ključnih faktora koji diktiraju novo stanje:
- okolina, znanje, motiv za promenom, menadžment promenama, preduzetništvo,
otpor promenama, poboljšanje kvaliteta kompanije i dr.
U nauci i praksi postoje nekoliko karakterističnih oblika promena i to:
1. Reaktivne promene - Suštinski ove promene se manifestuju tako, što eksterne
snage koje iniciraju te promene stavljaju preduzeće pod presiju da mora da se menja u meri
u kojoj to oni nalažu.
2. Proaktivne promene- Promene nastaju kada preduzeće ima moć i sposobnost da
menja postojeće stanje poslovanja.
3. Inkrementalne promene- Značajno je, da menadžment shvati da treba dodatno da
uloži napore da se poboljšaju ključne performanse preduzeća.
4. Radikalne promene- Implementiraju se uvek kada treba da se poboljša

strategijska pozicija preduzeća.

5. Diskontinualne promene-Za diskontinualne promene od posebnog je značaja,
analiza sredine u kojoj funkcioniše preduzeće, proizvodi, vrše se usluge, razvijaju se
komunikacije i informacije.
3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA
Procesi promena koncipiraju sledeće radne zadatke:

 Strategijsko planiranje i razvoj programa promena
 Snimak stanja poslovanja
 Klasifikacija važnih od nevažnih procesa
 Definisanje koraka uvođenja novih promena
 Povećanje motivisanosti za promene,
 Eliminisanje svih otpora,
 Podržavanje istrajnosti u novom procesu
 Analiza rezultata kontrolisanjem, eksperimentalno, na tržištu.
3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA
Analitičari i istraživači u velikim preduzećima za to konsultuju stručnjake-

konsultante, odnosno:
Kako pažnju da usmere na one promene koje će doneti uspeh, naročito pri velikim
transformacijama kod velikih preduzeća?
Strateški planovi ne mogu imati vrednost samo po sebi, već se vrednost ostvaruje
kroz kolektivni rad svih koji učestvuju u projektu i koji su odgovorni za promene
poslovanja u internom i eksternom okruženju.
Promene koje se realizuju u organizacijskoj strukturi kompanije ima sledeće važne
karakteristike:
1) Nivo promena – skala promena koja se implementira u skoro svim
organizacijama.
2) Izmene koje mogu biti relativno male ili skoro zanemarljive, odnosno duže
se zadržava status qvo.
3) Dugoročne promene koje mogu da traju mesecima i godinama.
4) Strateški značaj je važan za kompanije koje žele da dele nagrade
najzaslužnijima ukoliko zadovolje promenama svakog pojedinačnog zaposlenog i svakog
kupca.
Osnovni principi kod upravljanja promenama, prikazuju sistemski i sistematski

pristup celokupne organizacije koja se uključuje u procese promena, sa akcentom na
zaposlene koji učestvuju u tom procesu:
Prvi princip
Ljudski faktor – čini sistemski okvir implementacije promena. Sprovodi
transformaciju stanja koje prethodno nije dalo dobre poslovne rezultate, da se brže ide u
novo, bolje stanje.
Drugi princip
Počinje se od hijerahije u piramidi rukovodeće strukture. Generalni direktor i top
menadžment imaju autoritet, moć, sistem i viziju da nešto urade za firmu.
Treći princip
U program promena se uključuju svi menadžeri. Potrebna transformacija počinje od
strategije, ciljeva, dizajna celokupne sadržine elemenata promena preko svih
organizacijskih jedinica.
Četvrti princip
Upravljanje promenama je složen posao koji od menadžmenta zahteva strukturiranje
forme promena u kome će svi biti racionalni.
Firme su usmerene na razvoj i tržište. Menadžment je okupiran efikasnošću i
optimalnim troškovima poslovanja.
Peti princip
Cilj je, da se definiše vlasništvo. Lideri moraju kod velikih programa tokom
transformacije promena da stvore kritičnu masu zaposlenih. Zato je važno kod realizacije
promena raditi na većem broju manjih programa u okviru celokupnog projekta.
Nekada može da nastane period pasivnog sporazuma sa zaposlenim povodom
realizacije promene čiji je pravac prihvatljiv.
Tako lideri – vlasnici, odgovorni za poslove, prihvataju odgovornost za ostvarivanje
promena u oblasti koje njegova firma realizuje. Takođe, pitanje praćenja razvoja poslova
je pod stalnom kontrolom lidera.
Šesti princip
Upravljanje promenama funkcioniše uspešno ukoliko su komunikacije na visokom
nivou. Dati princip je jedan od važnih principa za lidere:
1) da uspostave dobru komunikaciju sa zaposlenima,
2) da ne prave greške,
3) da su im razgovori sa zaposlenima edukativnog i motivišućeg karaktera,
4) da svi razumeju program rada,
5) da je promena potrebna da se menjaju loši procesi,
6) da svi shvate jasno novi pravac koji vodi ka cilju.
Sedmi princip
Ni jedna kompanija ne može biti uspešna ukoliko ne razvija kulturu. Kultura je
osnovni faktor svih promena i ključ razvoja organizacijskog dizajna.
Uspešni programi su oni koji se realizuju zahvaljujući dobroj organizacijskoj klimi i
kulturi. Upravljanje promenama je efikasno i sprovodi se brzo. Lideri razvijaju kulturu
odozdo na gore i obratno, interno i eksterno.
Osmi princip
Razvijanje nove oblasti proizvođenja determiniše jasna organizacijska kultura. To
omogućava razvijanje diversifikovanih programa proizvodnje, odnosno oblasti koja će biti
nova promena u programu upravljanja promenama.
Uloga lidera je da eksplicitno razmatraju i proučavaju sve vrednosti kulture kako bi

preneli znanja na sopstvenu kompaniju.

Deveti princip
Program je usvojen i sada se treba pripremiti za neočekivano.
Promene teku po planu, zaposleni su spremni da se uključe u promene na potpuno
nove načine koji koncipira poboljšanje.
Otpori se skoro ne javljaju, spoljašnje okruženje očekuje nov način poslovanja,
počinje da sarađuje i da se inkorporira u novo stanje koje ima uticaja na sve faktore,
konkretno na konkurente.
Deseti princip
Menadžment je u fazi uspešnog sprovođenja promena.
Ima dobar stil razgovara sa svakim učesnikom pojedinačno, kako bi se ostvarila
forma institucionalizacije promena.
Rad je rezultat zaposlenih timova i pojedinca. Svi su povezani u kompaktnu celinu u
kojoj svi brinu za svakog.
Cilj je, da svaki zaposleni bude na vreme upoznat sa novim predstojećim obavezama
u ciklusu trajanja promena koje se sprovode po fazama.
4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Poslovni primer: Veština rukovođenja

Jedna kompanija ima za cilj da prikaže u prvom planu rukovodstvo, za koga su
promene neizbežne, a veština rukovanja promenama stalno u razvoju.
Cilj je, dugoročna konkurentnost poslovne organizacije, u kontinuitetu i neprekidno.
To govori:
- koliko kompanija daje važnost naučnoj i praktičnoj doktrini,
- kakvo je upravljanje promenama i
- koliko se ono visoko kotira kod svih drugih vrsta organizacija.
Menadžeri imaju ulogu nosioca promena, koje za njih treba u svakom momentu da
predstavljaju izazove.
Osnova dobrog modela je: postavljanje ciljeva promena, kao prioritet nad svim
drugim aktivnostima.
Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja?

Upravljanje promenama je veoma važan i kompleksan posao koji donosi velike
izazove, uspehe, ali i prepreke u radu. Svaka organizacija je specifična za sebe i
predstavlja veoma komplikovan poslovni sistem.
U datom slučaju promene se dešavaju u tehnologiji i tehnološkom procesu, gde
menadžeri promene ugrađuju u procedure, koje se izrađuju u okviru tehnološke i
projektne dokumentacije.
Za istraživani poslovni slučaj kod upravljanja promenama, važnu ulogu ima
donošenje efikasnih odluka na svim nivoima organizacije, odnosno na nivou celokupne

organizacije.
Donošenje odluka se sprovodi u tri nivoa, i to:
I – Nivo – Strategijske odluke. Donose se na nivou celokupne organizacije.
Strategijski menadžment realizuje aktivnosti u tri pravca:
1. Predstavlja strategijsku nameru
2. Realizuje strategijsku procenu i
3. Donosi strategijski izbor.
II – Nivo – Taktičke odluke. Podržane su strategijskim odlukama. Sprovode se na
nivou odeljenja, organizacijskih jedinica, pogona ili sektora, kao i po svim funkcijama gde
promene treba da se realizuju.
III – Nivo - Komunikacione odluke
Kod komunikacionih odluka važno je naglasiti način na koji se saopštavaju i kako se
sprovode.
Liderstvo ima važan zadatak da doprinese uspešnosti i razvoju promena. Od
menadžera kompanija zahteva se profesionalnost, visprenost potrebne veštine,
kompetencije, da znaju da planiraju promene, da ih implementiraju i da sprovode kontrolu
nad svakim novim procesom promena.
Na poslovnom primeru, upravljanje promenama u kompanijama u 21. veku je
jedna od najvažnijih obaveza za prihvatanje, a ne za odbacivanje promena.
5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN

POSLOVNI RAZVOJ
U savremenom konceptu upravljanja promenama od velikog je značaja

znati: Kako da se zauzme konstruktivan stav prema tom sistemskom procesu?
To ne važi samo za posmatranje stanja iz perspektive kolektiva – jednog poslovnog
sistema, već je za tu celinu neophodno zauzeti stav na svakom individualnom nivou.
Ostvarivanje koncepcije tržišnog razvoja predstavlja važne ulazne komponente za
strukturalnu formu strategijskog ciklusa poslovnog razvoja.
5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI

RAZVOJ
Poslovni razvoj je najvažnija tržišna kategorija koju implementiraju, izučavaju i

razvijaju sve multidisciplinarne nauke u industrijskoj i drugoj poslovnoj delatnosti.
Imajući u vidu značaj ljudskog faktora promena u poslovnom okruženju, pažnju
potencijal izražen kroz sposobnosti da se pojedinačnog, timskog ili grupnog scenarija.

5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE KOMPONENTE

ORGANIZACIONIH PROMENA
U konceptu upravljanja promenama ključno mesto zauzima učenje, obuka i

obrazovanje zaposlenih. To su faktori koji determinišu moderne principe obrazovanja
zaposlenih bez kojih ne bi mogla da se ostvari poslovna uspešnost kompanija.
Organizacijska kultura jednog poslovnog sistema formira koncept efikasnog, lepog i
atraktivnog stila organizovanja.
Koncepcija učenja u procesu organizacijskih promena je strukturirana od velikog
broja različitih planova, programa, treninga, razrađene šeme učenja i dr.
Trening je važna veština za podsticanje učenja kroz spoznaju, shvatanje i
razumevanje određenih pojmova, važnih za rešavanje organizacijskih promena.
Obuka je razvijanje saznanja za nove projekte, inovacije, diversifikacije, metode,
tehnike i dr. po ugledu na razvijene metode obuke u svetu, Japanu SAD-u i dr.
Učenje ima posebnu ulogu i značaj kod realizacije složenih poslova kakve današnje
tržište zahteva.
Najveći učinak ima trening za uspešnost promena i za veću zaradu. Trening se
uspešno sprovodi kroz III kategorije, i to:
I - Naglašavanje psihoregulativne forme treninga kroz:
1. Mentalni trening
2. Verbalni trening
3. Opservativni trening.
II - Unutrašnja regulativa:
- verbalni trening i
- opservativni trening
- aktivni trening.
III - Kombinovani način obučavanja:
podeljeno učenje,
učenje kroz pomoć medija, plansko učenje.
Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju značajne promene u menadžmentu kako bi se
uspešno prilagođavao tržišnim uslovima i konkurenciji.
Procena rezultata uvedene promene je česta i ima obeležje agilnosti postavljenih
ciljeva promena.
Dobre ideje ljudi reflektuju u pravcu menadžment promena. Daju do znanja da:
1. Žele da stvari rade na bolji način
2. Žele česte konsultacije sa menadžmentom
3. Ističu dobre ideje
4. Daju priliku da se razume situacija
5. Treba brzo da se rešavaju loše stvari nakon neuspeha promena
6. Treba da eliminišu pogrešne pretpostavke.
Kod upravljanja promenama može da nastane ozbiljan problem ako se u kompaniji
ne rešavaju tri važne činjenice:
1. Ukoliko organizacije ne žele da ponovo procene stanje i usklade svoje ciljeve

sa visokim vrednostima ekonomije i tržišta.

2. Organizacija svesno ulazi u krizu ignorišući date činjenice.
Kriza postaje sredstvo za novo usklađivanje vrednosti i ciljeva, efikasnije nego do
sada. Kriza menja svrhu, organizaciju, metode rada, ali ne menja ljude.
3. Organizacione promene su u centru spasavanja kompanije.
Nova koncepcija plana za promenu je od posebnog značaja i ljudi će biti ubeđeni da
je stvoreno za poboljšanje, i svi će ga sprovoditi.
Koji su skriveni faktori ljudi?

Što je veće razumevanje potreba menadžmenta i svih ljudi, time će se lakše
shvatiti njihove prednosti i slabosti.
Ne prihvataju promene svi ljudi. Potrebno je da menadžment odvoji vreme za
razgovore da bi ljude shvatio i razumeo. Tako se lakše analiziraju i spoznaju osećanja
ljudi.
Ukazuje im se potrebna pomoć pre njihovog otpoč injanja svakodnevnog rešavanja
zadataka. Kroz postavljanje pitanja važno je saslušati sve ideje zaposlenih.
Time se stvara teren za spoznavanje i razumevanje kod ljudi stepena efikasnih
faktora kulture: stila, navika, morala, umetničkih znanja, verovanja, običaja i sl.
6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU
Za uspešno prihvatanje promena važno je imati jasne stavove, i to:

1. Svaki menadžment mora da zna i da razume u kojem pravcu trenutno
ide organizacija
2. Definisati strategijski cilj preduzeća, u kojem pravcu želi da ide
3. Razvijati plan merenja rezultata u fazama razvoja
4. Angažovati sve zaposlene da potpuno prihvate promene
5. Komuniciranje da bude na najvišem nivou
6. Kvalitetno upravljanje promenama i odgovornost rukovodstva
7. Uspešan ishod inicijativa.
6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU

PROMENA
Svaka odluka koji se donosi u menadžmentu mora biti efikasna. Da li će ona biti
kratkoročno ili dugoročno efikasna zavisi od donešene odluke, odnosno bi će kratkoročna
ako su njene funkcionalne aktivnosti kratkoročne.
Odluka je funkcionalna ukoliko zadovoljava sve potrebe zbog kojih je donesena.
Kad god menadžment donese neku odluku on ima pred sobom neki cilj. Želja je da se
postigne određeni uspeh.
Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata.
Za kratkoročno i dugoročno donošenje efektivne odluke, moraju se zadovoljiti:
1. Neposredni razlozi delovanja jedne kompanije i

2. Dugoročne potrebe za faktorima efikasnih promena.
U okviru kompanije formiraju se više organizacionih jedinica koje ima svoje
klijente. Klijenti su pojedinci ili grupe pojedinaca, zbog kojih je nastala organizacija u cilju
zadovoljavanja njihovih potreba. Svaka organizaciona celina, čak i ako nema dodira sa
kupcima, ima svoje klijente.
Realno klijenti koji plaćaju nazivaju se kupcima. Odnosno, u prodajnim delatnostima
klijenti su kupci.
Unutar organizacije se obavljaju računovodstvena i marketinška istraživanja u koja
su uključeni kupci.
6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM

PROMENAMA
Svaka promena u organizaciji nastala iz internog ili eksternog okruženja treba da se

sprovodi po redosledu potrebnih aktivnosti u cilju prevođenja novog stanja poslovanja iz
jedne faze u drugu novu fazu .
Posmatrano na krivoj životnog ciklusa preduzeća te promene determinišu: fazu u
kojoj preduzeće posluje i shodno tome,
2) mere koje se primenjuju.
Sprovođenje potrebnih mera za poboljšanje organizacijskih faktora preduzeća
je glavni zadatak menadžmenta.
Efikasna metodologija promena podrazumeva promenu stila menadžera u vođstva
koji nije u stanju da obezbedi preduzeću top – formu.
Za menadžment to znači, da probleme treba eliminisati brzo onda kada se jave
neočekivano.
Tada treba da se razvije sopstveni model koji će da prikaže jedinstvene odgovore na
jedinstvene situacije sa kojima se suočavaju u svakodnevnom poslovanju.
Model efikasnog upravljanja organizacionim promenama
Današnji uslovi poslovanja zahtevaju kreiranje savremenog modela organizacijskih
promena koje menadžment treba da sprovodi i da efikasno upravlja (Tabela 4) .
Upravljanje promenama se naj češće u praksu inkorporira kod transformacije
određene organizacije.
Za pravilnu primenu organizacijskih promena neophodno je da preduzeća budu u

stanju da obavljaju više ključnih zadataka, i to:
- planiranje,
- obuka zaposlenih,
- ciklično poboljšavanje procesa i sistema,
- izrada poslovnika i procedura,
- upravljanje ljudskim resursima,
- određivanje ciljeva,

- uvođenje novog proizvoda ili usluge,

- poboljšanje poslovanja na postojećem proizvodu ili usluzi,
- povećanje svoje profitabilnosti,
- posvećenost menadžmenta i svih zaposlenih svom poslu,
- da zaposleni i menadžeri imaju kapaciteta za sprovođenje promena,
- da su zainteresovani da pravilno primenjuju poslovnik o kvalitetu,
- da postoji razumevanje rukovodećeg kadra za poslovanje svoje kompanije i za
društvenu odgovornost.
Organizacijska kultura - ključ promena za razvoj preduzeća
U okviru organizacijske strukture organizacije važno je izgraditi visok nivo
organizacijske kulture tako da se ostvaruju ciljevi i da na tržišnoj sceni organizacija
efikasno funkcioniše.
Promene iz eksternog ili internog okruženja ne dolaze same po sebi.
Za nastanak tih promena uvek postoje uzroci koji su je izazvali.
Menadžment i svi zaposleni treba da uoče uzroke, da ih jasno identifikuje i
klasifikuju.
Primenom adekvatnih kriterijuma treba da se odredi snaga pojedinih uzroka.
Značajni faktori razvoja organizacijske kulture prikazani su u funkciji promena iz
okruženja.
Polazne osnove odnose se na genezu svih uzroka tranzicionih problema i krize
poslovanja u kojoj se nalazi većina preduzeća, a koji su direktno ili indirektno
inkorporirani u organizacijsku kulturu.
A. Šire okruženje (svet)

Pod širim okruženjem podrazumeva se (svet) koji stvara adekvatne uslove za
funkcionisanje privrede globalno. Šire okruženje čini okvir u kome deluju preduzeća:
1. Svaka država ima svoje specifično društveno – ekonomsko uređenje.
Različita društveno-ekonomska uređenja u zemljama koje međusobno, ekonomski i
privredno sarađuju utiču na nivo i efekte te saradnje, ali i na efekte funkcionisanja
preduzeća, koja su u korelaciji sa društveno-ekonomskim uređenjem.
2. Tehnička i ekonomska razvijenost je glavna odrednica vrste, sadržine i
intenziteta privredne i trgovinske saradnje između preduzetničkih subjekata dve države.
3. Vremenom, vladajuće tržišne i upravljačke paradigme se menjaju.
Preduzeća se moraju prilagođavati aktuelnim paradigmama i moraju ih primenjivati, u
kontinuitetu. Te paradigme se prikazuju kroz sintagme, kao što su:
1) visoka produktivnost,
2) visok kvalitet proizvoda/usluga i svega što služi čoveku,
3) efikasno delovanje na principu just-in-time,
4) diversifikacija ponude i tražnje,
5) intelektualizacija proizvodnih procesa i sadržaja proizvoda i usluga.
B. Uže okruženje (Srbija)
Ključni faktori užeg okruženja koji imaju neposredni uticaj na organizacijsku kulturu
u preduzećima vezani su za:

1. Privredni sistem koji je pravno određen i propisuje mehanizme privređivanja,

kao i vrste i karakter privrednih subjekata, ekonomske i pravne okvire njihovog delovanja,
stepen i metode društveno - svesnog uticaja na njihovu delatnost i njihove međusobne
odnose.
2. Aksiološki ili vrednosni sistem može da presudno utiče na ponašanje i motive
ljudi. Od ključnog je uticaja na preduzetničke aktivnosti, na rad i stvaranje, na ostvarivanje
preduzetničkih ciljeva, efikasnosti i efektivnosti preduzetništva. Pored zakonskih propisa
ovaj sistem se propisuje etičkim normama.
C. Civilizacijske osobenosti
Postoje u praksi brojne civilizacijske osobenosti koje utiču na efikasnu
organizacijsku kulturu u preduzeću. To su:
1. Nauka – to je sistemsko i metodič ko istraživanje koje ima za cilj, generisanje
novih saznanja o pojmovima u životu i poslu koji nas okružuje. Nauka čini osnovnu
društvenu snagu i generator svakog progresa (razvoja). Samo je progresivno ono društvo,
koje ima razvijenu mrežu istraživačkih institucija i naučnika sa zadovoljavajućim naučnim
rezultatima.
2. Etika – je sve ono što se odnosi na običaje, navike i naravi. Ove osobenosti igraju
važnu ulogu u biznisu, pa je za kvalitetnu organizacijsku kulturu i za jedno društvo od
posebne važnosti, razvijanje etičkih vrlina, i to: običajnih, koja se stiču vaspitanjem i
ponašanjem uzora i dijanoetičkih (intelektualnih), koje se stiču rasuđivanjem i
obrazovanjem.
3. Estetika – je suštinski posmatrano, filozofska disciplina koja se bavi umetnošću,
odnosno stvaranjem ne čeg lepog. Kod čoveka se razvija osećaj o skladnom, ukusnom,
izvrsnom i sl. koje snažno doprinosi kvalitetu ljudskog života.
4. Socijalna politika – utiče na poboljšanje kvaliteta organizacijske kulture i
preduzetništva uopšte, kroz poboljšanja životnih i radnih uslova. Kategorije su: socijalna i
ekonomska sigurnost građana, zapošljavanje, radni uslovi, obrazovanje, zaštita zdravlja i
dr.
D. Znanja
Kao rezultat saznajnog procesa, kroz koji se misaono obuhvata realnost, poslednjih
godina znanja rastu u pogledu obima i kvaliteta. Aktuelna znanja koja treba razvijati su:
1. Prirodno – matematička znanja.
2. Tehničko – tehnološka znanja
3. Društvena znanja
5. Jezička znanja Informatička znanja
6. Umetnička znanja
6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?
Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji
od novog. Prema podacima analitičara, danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca,
nego osvojiti novog.

Prema podacima istraživanja, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje

nezadovoljstvo svojim kompanijama koje su ih snabdevale proizvodima, pa skoro 91%
reši da ode jer je nezadovoljan, i neprimetno prestane da posluje sa tim kompanijama.
Ako smo svi mi svakodnevno u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje,
zadovoljstvo, nezadovoljstvo da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini.
7. KONKURENTSKA PREDNOST
Upravljanje promenama je značajna muldisciplinarna doktrina i potreba koja u

industrijskoj ekonomiji obezbeđuje konkurentsku prednost.
To omogućava organizacijama da brzo i efikasno sprovode promene u cilju da se
zadovolje potrebe tržišta.
7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI
Strategija za konkurentsku prednost je u korelaciji sa menadžmentom koji mora

nedvosmisleno da precizira izbor o tome,
Prema velikom iskustvu i znanju jednog od najvećih američkih pragmatičara,
inovatora i uspešnog dugogodišnjeg generalnog direktora kompanije General Electric
(Velč, Dž. 2007), postoji plan koji svako može da koristi da bi postao istinski pobednik.
Za poslednih 85 godina ova američka kompanija je postala jedna od najuspešnijih na
svetskom tržištu. Naime, strategije ne moraju često da se menjaju, ukoliko se vode u
dobrom pravcu, ako su sveobuhvatne i ako se stalno i u kontinuitetu dopunjuju novim
idejama i rešenjima.
To govori, da ne treba po svaku cenu da se kompanija prilagođava trenutnim
zahtevima tržišta, već treba biti kreativan, težiti ka novim proizvodima i uslugama koje
konkurencija ne plasira. Pronalaženje najbolje prakse je važan faktor za konkurentsku
prednost. Prilagođavanje toj praksi i kontinualno unapređenje je siguran put kao novim
idejama i inovacijima.
7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
Kompanije se udružuju da bi se ostvarila korist.

Konvergentnost u tom smislu znači uzajamno približavanje, ili težnja ka
zajedničkom cilju, ili ka zajedničkom funkcionalnom zadatku.
Na primer, manje konkurentna kompanija povezuje se sa konvergentnom industrijom
da bi ostvarili prihod na osnovu sinergetskih efekata.
Uspeh je lakše ostvariti integracijom kada se smanjenju troškovi, a ostvareni prihod
je čista korist.
Cilj je, da kompanije investiraju u inovacije koje pokreću razvoj.
Kupci su uvek najbolji slušaoci koji znaju da osluškuju tržište i da shvate koji
proizvođač ima najbolje proizvode. Karakteriše ih to, što znaju da postavljaju mnogo

pitanja. Znaju da slušaju. Prikupljaju mnogo informacija i različitih mišljenja u okruženju,

jednom rečju imaju važnu ulogu u odlučivanju kako da se dve kompanije udružuju
Na osnovu sakupljenih podataka kupci donose odluke o korporativnoj kulturi,
organizacijskoj strukturi, ljudima.
U suštini, spajanje može da donese profitabilnost i razvoj, dobru stratešku poziciju,
produktivnost.
7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA)
Šest sigma doprinosi konkurentskoj prednosti kroz poboljšanje operativne

efikasnosti kompanije, smanjenje troškova i podizanje produktivnosti.
Metodologija 6 sigma je realizovana u kompaniji General Electric. Program je
zasnovan na statistici i omoguć ava visok kvalitet proizvoda i usluga – odnosno koncept
TQM-a, koji je planiran dugoročno. Poseban respekt treba imati prema kontrolnoj
funkciji koja se u praksi većine kompanija teško postiže.
Koncept 6 sigma omoguć ava uspešno vođstvo u poslovanju. U pitanju je primena
matematike koja doprinosi smanjenju troškova i poboljšanju procesa i proizvoda.
Za konkurentsku prednost 6 sigma je koncept koji podrazumeva velike inovacije kod
menadžmenta. To je paradigma koja unosi energiju, razvija konkurentnost i nalazi primenu
u kompanijama širom sveta.
Proces 6 sigma uključuje 5 važnih aktivnosti:
1. Proces definisanja važnih poslova u proizvodnom procesu
2. Proces merenja
3. Proces analiziranja
4. Proces poboljšavanja i
5. Proces kontrolisanja.
Cilj je, da se ovim konceptom smanjuju ukupni troškovi, gubici i neefikasnost.
Kupcima se ispunjavaju želje, oni dobijaju proizvod kakav su očekivali. Cilj je, da kupci
budu zadovoljniji od konkurencije.
Kako se ostvaruje proces TQM-a?

Novi pristup sistemu kvaliteta upravljanja promenama na globalnom nivou,
karakterišu nove promene determinisane transformacijom jednog sistema kvaliteta u drugi,
počev od tradicionalnog razvoja sistema kvaliteta, gde je dominirala završna kontrola
kvaliteta preko razvoja koncepta ISO 9000, pa sve do primene i razvoja TQM koncepta
poslovne izvrsnosti .
Za ostvarivanje visokog nivoa sistema kvaliteta privrednog okruženja kod nas i u
svetu, glavnu ulogu ima menadžment organizacije od koga u najveć oj meri zavisi
efikasnost, ekonomič nost, sistemski i sistematski razvoj kvaliteta na bazi kreativnih
inovacija, znanja, metoda, tehnologija i tehnika, unapređenja i razvoja kvaliteta proizvoda,
procesa i usluga i sl.
Svaka aktivnost u procesima se kontroliše u cilju efikasnog ostvarivanja visokog
kvaliteta radnih zadataka, od strane svih zaposlenih.

Koncept Totalnog upravljanja kvalitetom – TQM (Total Quality Management)

Stanje kod nas
Razvoj integrisanih sistema kvaliteta i sistema kvaliteta Međunarodnih standarda
ISO 9000 u našim organizacijama je osnova za ostvarivanje koncepta TQM - poslovne
izvrsnosti.
Put kojim može da obezbedi vrhunski kvalitet proizvoda i usluga zahteva: razvoj
stila rukovodilaca i organizacijske i TQM kulture za čiju realizaciju je potrebno veliko
angažovanje rukovodstva i svih zaposlenih.
Ostvarivanje koncepta TQM u kompanijama zahteva naporan i dugotrajan rad
menadžmenta i svih zaposlenih u kontinuitetu, uspešno poslovanje u dugoročnom periodu
i potpuno ispunjavanje svih zahteva kupaca, tj. razvijanje poslovnog partnerstva i uspešan
nastup na tržištu u oštroj konkurentskoj utakmici i dr.
Stanje u zapadnim zemljama
Kompanije na Zapadu koriste efikasne koncepte razvoja i obezbeđenja koncepta
TQM.
Na primeru nemačkih kompanija, suština sadržaja ovih koncepata obuhvata:
1. intenzivno ispitivanje ključnih faktora povećanja kvaliteta,
2. uvođenje efikasnog sistema utvrđivanja kvaliteta proizvoda,
3. primenu Statističke kontrole procesa,
4. razvoj kvaliteta kroz tehniku,
5. realizaciju koncepta TQM širom kompanije.
Stanje u Japanu
Ključna strategija ostvarivanja TQM koncepta u japanskim kompanijama
koncipirana je kroz:
1) razvoj organizacijske kulture,
2) podržavanje procesa promena od strane svih zaposlenih,
3) na bazi kontinualnih unapređenja sistema kvaliteta.
Cilj je, ostvarivanje svetske klase kvaliteta proizvoda i potpuno osvajanje kupaca
širom sveta.
Prema podacima istraživanja, još 1995. godine, 15 japanskih kompanija se već
nalazilo na svetskom nivou:
- poslovne izvrsnosti i
- liderstva u kvaliteta proizvoda i usluga širom sveta.
Svrha poslovanja kompanija ovog tipa je:
Unapređivanje svih performansi kvaliteta proizvoda i usluga koje ispunjavaju
očekivanja i zadovoljstvo kupaca.
7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE
To je plan prihoda i rashoda kompanije. Donosi ga generalni direktor za jednu

budžetsku godinu.
Cilj je, da se stalno istražuje: zašta je kompanija sposobna. Ne treba potencirati

proračune, statistiku, finansijske mere i dr. koje traže vreme i koje su složene, a ponekad i
monotone. Efikasnost je ići na što mekše vrednosti.
Svaki uspeh koji kompanija postiže je uprkos budžetu, a ne zbog njega. Cilj
zaposlenih svodi se na ispunjavanje paradigme:da se smanji rizik na najmanju moguć u
meru, a da se pri tome maksimalno poveća korist.
Svaka promena uslova poslovanja se sprovodi kroz operativni plan.
U jednoj kompaniji operativnih planova može biti više.
Cilj je, da se postigne potpuni kompromis sa poslovnim partnerima.
Imajući u vidu ostvarivanje fleksibilnog poslovanja, budžetski dokumenti predstavlja
irelevantnost zbog promena uslova na tržištu.
Sve nadoknade za zaposlene nisu povezane sa rezultatima rada u odnosu na budžet.
7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST
Za veću konkurentnost kompanija na tržištu potreban je sofisticiraniji i ozbiljniji

pristup upravljanju organizacijskim promenama.
Menadžeri, naročito na najvišim nivoima – top menadžeri, treba da primene
efikasnije koncepte modela strateškog menadžmenta i upravljanja promenama.
Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta je da se usredsređuje u prvom
planu na one promene koje su neophodne.
Kad je u pitanju uvođenje promena u jednom preduzeću, njihovo prihvatanje od
strane zaposlenih je posebno važno.
Mnoge promene koje treba sprovesti u organizaciji se pojavljuju iznutra. To su
svakodnevne promene, male ili velike:
 male promene potiču od zaposlenih, poslovođa, šefova u pogonima i dr.
koje treba svakodnevno realizovati za normalan ciklus proizvodnje i
 velike promene, kao na primer, restrukturiranje organizacije koje potiču sa
najvišeg nivoa i koje nisu očekivane.
7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST
Okruženje i konkurentnost je paradigma poslovanja koja selektuje inovacije.

Konkurencija deluje efikasno kod korišćenja svih resursa.
U preduzetničkom smislu, difuzija (širenje) inovacija je povezano sa rizikom
poslovanja. Naime, preduzetnici plasiraju inovacije, ideje, kapital
– materijalne i ljudske resurse – znanje, know-how itd. kako bi proizveli neku
vrednost.
Cilj je, da se na tržištu ostvaruje visoka vrednost nematerijalnih resursa informacija,
znanja, i dr. kao značajna merila ukupnih performansi.U fokusu je saradnja sa kupcima.
Preduzeće ostvaruje integrativnu i interaktivnu - sinergijsku vezu sa konkurentskim
okruženjem u kome dominiraju komponente.
Lideri su vođe koji moraju svoju rukovodeću ulogu da shvate profesionalno, tržišno i
ozbiljno i moraju da utič u da menadžeri na svim nivoima u preduze ću budu profesionalci,

vredni i kvalitetni i da postižu izuzetne rezultate – poslovnu izvrsnost.

Lideri jedne kompanije imaju manje uticaja na radnike sa prve linije u odnosu na
menadžere, što je i posebna karakteristika trenda uspostavljanja sinergetskog efekta
između zaposlenih i lidera, ali je blisko posvećen korporativnoj misiji na vrhu.
7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)
U osnovi vođstvo - liderstvo je uspešno onoliko koliko to determinišu lične osobine

pojedinaca. Liderstvo je u osnovi karakterisano sredinom.
Naime, shvatanje pojma vođstvo je u funkciji ljudskog faktora i ponašanja ljudi u
radnoj sredini:
1. Vođstvo ima uticaj na zaposlene kako bi oni doprineli
ostvarivanju organizacionih i grupnih ciljeva.
2. Vođstvo je proces usmeravanja ili vršenja uticaja na
menadžment i zaposlene.
3. Vođenje je motivisanje saradnika da obavljaju poslove i zadatke
neophodne za postizanje ciljeva organizacije.
4. Vođenje je jedna od centralnih funkcija upravljanja.
Danas se vođstvo transformiše iz statič kog, stereotipnog modela u fleksibilni model
vođenja poslovnih strategija kompanije.
Lideri sa vizijom traže menadžere za podršku u čijem procesu stvaranja treba da
učestvuju sve grupe koje imaju viziju i uspešnu poslovnu politiku.
Ko su lideri?
Vođa ili lider je u organizaciji ličnost koja treba da stalno unapređuje poslovanje na
relaciji sopstveno preduzeće – tržište.
Raspoloživim mogućnostima, visprenošću i znanjem lider oblikuje viziju, misiju,
ciljeve, poslovnu politiku i strategiju poslovanja na najbolji način, koji treba da pokazuje
kvalitet u specifičnim poslovima koje obavlja preduzeće.
Za razliku od lidera, menadžer mora dobro da poznaje svoje kadrove i njihove
mogućnosti, tehnologiju i organizaciju proizvodnje, konkurenciju, strategiju, taktiku
osvajanja tržišta itd.
Dobar menadžer treba da zna da optimalno koordinira ljudske i materijalne resurse.
Jedan od najvažnijih zadataka lidera jedne organizacije je da u poslovanju spoznaje
prateće svakodnevne probleme koje treba da rešava ad hoc.
To znači da treba odrediti efikasnu i modernu strukturu kompanije:
1) koja je uvek spremna da se bori,
2) u kojoj vlada visok moral,
3) koja zna kako da se ponaša,
4) u kojoj ljudi veruju jedni drugima znajući da bez poverenja u poslovanju
nema uspeha.
Značajne karakteristike uspešnog vođstva u procesu promena

Veliki broj kompanija danas ima za cilj, da implementira i razvija efikasnu poslovnu

strategiju lidera i menadžera. Cilj je, da se doprinese globalno, većoj sposobnosti

organizovanja za praćenje velikih promena u okruženju.
Za kvalitetno vođstvo treba sprovoditi nekoliko značajnih koraka:
1. Da bi lideri i menadžeri mogli spremno da učestvuju u tržišnoj utakmici i
turbulencijama kod poslovanja koje izgleda haotično, pre svega moraju da spoznaju
’’pretnje i šanse’’ sopstvenog preduzeća.
2. Postavljanje ciljeva za unapređenje produktivnosti
Ekonomika poslovanja uspešnog vođstva je determinisana optimalnim poslovima
koje svode troškove na prihvatljivu meru, koji definišu pristupačnu cenu za kupce i
obezbeđuju visok nivo sistema kvaliteta proizvoda i usluga.
3. Razvoj liderskih kadrova
Razvoj lidera kroz inovativnost je najvažniji zadatak svih kompanija koje su
usmerene ka tržištu. Lider treba da zna da analizira podatke dobijene na eksperimentalnom
planu, da ih dijagnostikuje, da traži rešenja, da posmatra kupce da bi ocenio stvarne
vrednosti koje oni traže i da proceni njihova očekivanja od kompanija.
Vođstvo i krizne situacije

Postavljanje strategije uspešnog poslovanja kompanija u kriznim situacijama,
zahteva od vođstva (liderstva) i menadžmenta da sprovode nove postupke u strategijskom
radu koji će im obezbediti postizanje uspeha.
Pažnju treba usredsrediti na dve alternative, i to:
Prvo, Nerešeni mali problemi u kompanijama rastu velikom brzinom. Nije poželjno
da oni na kraju ponište sve najbolje pokušaje postizanja rezultata.
Drugo, Nerešeni veliki problemi u kompanijama dovode do ne konstruktivnih
odnosa među ljudima iz čega proizilaze grupne nesuglasice u kompaniji i time proizvode
još jednu dodatnu prepreku za ostvarivanje postavljenih ciljeva, odnosno poslovanja ka
visokim rezultatima
7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG

OKRUŽENJA
Koncepcija faktora u okruženju koji determinišu konkurentnost u korelaciji su

sa:
1. Profitabilnošću i
2. Konkurentskom pozicijom u grani.
Cilj, kome sve kompanije teže je da ostvare najbolje strategije, da postignu atraktivnost
grane i da ostvare relativno prihvatljivu poziciju na tržištu.
To govori, da preduzeća mora da budu pod stalnim uticajem dinamičnih promena.
Neposredni konkurenti preduzeću su ona preduzeća koja pripadaju istoj grani.
Ako se istražuje širi koncept, moraju se uključiti i:
1) partneri kao konkurenti tih preduzeća,
2) preduzeća iz drugih grana,
3) preduzeća koja proizvode supstitute.

Fundamentalne aktivnosti koje sprovodi menadžment su:

1. Orijentacija na potrebe kupaca
Menadžment sprovodi aktivnosti u smislu intenziviranja razvoja proizvoda i usluga
za zadovoljavanje potreba kupaca.
Procene strategijskog menadžmenta su obrazložene činjenicom, da je potrebno
strategiju razvoja menjati u zavisnosti od grane industrije i uslova koje nameće
konkurencija na tržištu.
Suština je, da se razvijaju nova znanja i da se ta znanja implementiraju u praksi
industrijskih i drugih poslovnih i proizvodnih preduzeća.
Analize u okviru industrije pokazuju, da ti faktori dominiraju kad je u pitanju:
Obezbeđivanje konkurentske prednosti
To je strategijska namera menadžmenta jednog preduzeća zasnovana na akcijama,
koje treba da preduzeće učini konkurentnim. Realizacija tih aktivnosti ima za cilj da se one
prepoznaju i da se efikasno upravljaju.
To govori, da je strategija: oblikovana forma aktivnosti koju kompanija realizuje.
Strategija nije samo vizija, već je to kreiranje puta koji vodi ka konkurentskoj
prednosti.
Zato je orijentacija na potrebe kupaca prva važna karakteristika strategijskog
poslovanja, veoma je snažna i orijentisana je samo na razvoj.
7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG

USPEHA
Promene na tržištu u pogledu opadanja poslovnog uspeha dovode kompanije u

složenu situaciju. Strategijski menadžment ima važnu ulogu kada se odlučuje o strategiji u
fazi opadanja poslovanja.
On razmatra strategiju dezinvestiranje ili „žetve“.
Postoji čitav niz strategijskih alternativa koje stoje na raspolaganju u ovakvim
situacijama.
Strategije koje se koriste u fazi opadanja, mogu se svrstati u četiri osnovne
kategorije. Preduzeća mogu upotrebljavati strategije pojedinačno, ili u nekim slučajevima i
uzastopno.
U praksi, razlika između strategija retko je u potpunosti jasna, ali postoje značajne
razlike u ciljevima i implikacijama.
Na primer, kod strategije „žetve“ i strategije ’’napuštanja posla’’, osnovni ciljevi su
dezinvestiranje što predstavlja klasični cilj strategija koje se primenjuju u fazi opadanja.
Kod strategije lidera i strategije niše preduzeća treba da ulažu u jačanje sopstvene
pozicije na opadajućem tržištu.
I - Efikasna strategija lidera na tržištu treba da bude usmerena na iskorišćavanje
prednosti koje imaju preduzeća u granama, a koja su u fazi lošeg poslovanja, tj. u opadanju
poslovnog uspeha.
Najčešće struktura ovih preduzeća ostvaruje ispod prosečnu profitabilnost, a
konkurenti su jasno vidljivi.

Glavna karakteristika ove strategije je: kada preduzeće postigne lidersku poziciju
postaje uspešnije, superiornije u odnosu na druga u istoj grani.
Za ostvarivanje strategije kompanije - lidera potrebno je zauzeti nekoliko taktičkih
koraka koji doprinose efikasnoj implementaciji ove strategije. To su:
 Agresivno ulaganje u aktivnosti koje će biti konkurentske, posebno u
oblasti cena i marketinga ili u druge oblasti koje doprinose rastu tržišnog učešća i utiču na
povlačenje kapaciteta od strane drugih preduzeća u grani.
 Povećavanje tržišnog učešća pripajanjem konkurentskih firmi po cenama
nižim od mogućih. To ima efekat smanjivanja izlaznih prepreka za konkurenta.
 Nabavljati kapacitete od konkurenata, što opet smanjuje izlazne prepreke
konkurenta.
 Smanjivanje konkurentskih izlaznih barijera i drugim načinima,
dobrovoljna proizvodnja rezervnih delova za njihove proizvode, preduzimanje dugoročnih
ugovora i sl.
 Iskazivanje jake želje da se ostane u poslu i da se bude prepoznatljiv u
javnosti.
 Jasno pokazivanje superiornih snaga preduzeća kroz konkurentske poteze.
 Doći do značajnih informacija koje bi umanjile neizvesnost oko budućeg
pada u grani, što smanjuje verovatnoću da će konkurenti preceniti pravu situaciju u grani i
ostati u njoj.
 Podići uloge za ostale konkurente u biznisu ubrzavajući potrebu za
reinvestiranjem u nove proizvode ili procese.
I - Strategija niše
Cilj ove strategije jeste identifikacija onih tržišnih segmenata u opadajućim granama
na kojima tražnja ostaje stabilna (ne beleži se pad tražnje), odnosno segmenata čije su
strukturne karakteristike takve da dozvoljavaju visok prinos na investicije.
Nakon identifikacije takvih grana, preduzeća investiraju u izgradnju sopstvene
pozicije na tim segmentima. Treba primeniti i pojedine aktivnosti strategije lidera sa
ciljem, da se redukuje konkurencija, smanje izlazne barijere konkurenata i ublaži
neizvesnost u pogledu ovih segmenata. Preduzeća mogu preći na strategiju žetve ili brzog
napuštanja posla.
II - Strategija „žetve“
Primenom ove strategije preduzeće nastoji da optimizira novčani tok iz određenog
biznisa. Ovo se postiže smanjivanjem novih investicija, ograničavanjem izdataka za
održavanje objekata i iskorišćavanje prednosti preostalih snaga preduzeća, podizanjem
cena, ubiranjem koristi od goodwill-a iz prošlosti. Izdaci za marketing i istraživanje su
znatno ograničeni.
Primena ove strategije u praksi, znači usredsređivanje pažnje na pretpostavke da je
preduzeće u prošlosti ispoljilo određene snage, na osnovu kojih može ostvariti uspehe u
ovoj fazi i da je okruženje u grani takvo, da ne dolazi do žestokih sukoba između
konkurenata.
Ukoliko preduzeće nema značajne snage, tada podizanje cena, smanjivanje kvaliteta,
ograničavanje reklama i sve druge taktike neće biti uspešne i vodiće samo ka padu prodaje.

III - Strategija brzog napuštanja

Ova strategija se zasniva na premisi da preduzeća mogu maksimizirati ulaganje
investicija, tako što će određeni biznis prodati u ranoj fazi procesa opadanja. Preduzeća će
radije primeniti ovu strategiju nego strategiju žetve, i ukoliko se odluče za prodaju u ovom
slučaju će uraditi kasniju prodaju biznisa.
Pripreme za fazu opadanja – ključni zadatak promena

Pripreme preduzeća za fazu opadanja podrazumeva spremnost da uspešno predvidi i
proceni stanje u grani. Tako stvara mogućnost da poboljša svoju poziciju na
konkurentskom tržištu preduzimanjem određenih aktivnosti još u fazi zrelosti.
Sve aktivnosti poboljšanja sopstvene pozicije imaju određenu cenu, tj. koštaju
preduzeće mnogo manje kada se sprovode u fazi zrelosti, a ne kada već nastupi pad.
Osnovne karakteristike pripreme preduzeća za te procese su:
Definisanje zamki u fazi opadanja
Istraživanja pokazuju da mogu da postoje brojne potencijalne zamke za preduzeća,

kada se grana nalazi u fazi opadanja, i to usled:
1. Nepriznavanja slučaja pada poslovanja preduzeća
2. Kada su iscrpljujući i naporni procesi
3. Kada je primena strategije žetve bez značajnih snaga
Spremnost menadžmenta promena za potencijalne strategijske zamke

Prema istraživanjima, jedinstveno strukturno okruženje u kome postoji diferenciranje
ili tzv. komadanje jedne grane industrije, dovodi do brojnih zamki.
Neke od najčešćih zamki koje se inkorporaju u analizu strategijskih alternativa su
sledeće:
Kompanije teže ka dominaciji
Forma strukture koja dovodi do komadanja grane je takva, da je bilo koja težnja ka
postizanju dominante pozicije u njoj promašena i besciljna. To ne bi bio slučaj ako se
rasparčavanje može prevazići otklanjanjem njenog uzroka.
Glavni ekonomski razlozi poboljšanja stanja poslovanja dovode do toga, da se firma
izlaže neefikasnosti, odnosno gubitku proizvodne diferenciranosti, promeni dobavljača,
kupaca i sl.
Nedostaje disciplina u sprovođenju strategije
U grani u kojoj nema načina da se problemi prevaziđu, neophodno je pažnju
posvetiti razvijanju pomenutih strategijskih koncepata. To zahteva hrabrost lidera da se ne
bi važni biznisi ugasili i da se ne bi odbacili oni modeli poslovanja koji odgovaraju
tržišnom poslovanju.
Zaobići preveliku centralizaciju
U mnogim granama gde je ključ uspeha: servisiranje, dobri lokalni kontakti, kontrola
operacija, sposobnost da se reaguje i menja centralizacija, autoritativna centralizacija
odgovornosti i ovlašćenja može negativno da deluje na ove sposobnosti.

Proveriti, da li se ciljevi i troškovi koje imaju konkurenti slažu sa sopstvenim

ciljevima
Imajući u vidu činjenicu, da u ovim granama postoji veliki broj malih preduzeća,
pogrešno je ako se misli da sve one imaju iste ciljeve, a posebno iste troškove. U velikom
broju slučajeva su u grani iz neekonomskih razloga.
Preveliko iniciranje ka novim proizvodima
U rasparč anoj grani kupci su u fokusu. Oni imaju veliku moć. U takvoj situaciji
novi proizvodi u svojoj ranoj fazi pojavljivanja na tržištu mogu biti pravi spas od
konkurencije.
Razlozi za rasparčavanje industrijskih grana

Postavlja se pitanje: Da li taj problem leži samo u njihovoj ekonomiji ili i u drugim
faktorima tržišnog poslovanja?
Razlog treba tražiti u sledećem:
U to stanje zapadaju kompanije koje nemaju resurse za neophodne strateške
investicije, niti liderske veštine.
Na primer, može postojati u kompaniji veliki potencijal za svetsku ekonomiju i za
sve obime u proizvodnji, ali nedostaje kapital ili projekti za konstrukciju većih postrojenja
ili za potrebne investicije za horizontalnu i vertikalnu organizaciju rada.
Primeri u praksi - Uloga lidera u konkurentskim strategijama istih

industrijskih grana
Poslovni primer: Strategija kompanije Majkrosoft?

Realnost poslovanja sa velikim uspehom u svetu.
Lider kompanije Bil Gejts svoju poslovnu strategiju deklariše kao:
Strategiju mirnog inovatora.
Drugi lideri kompanija u svetu su podjednako uspešni samo u različitim formama i
sadržajima svog poslovanja, odnosno u specifičnostima poslovanja.
U suštini, svi načini vođenja strategijskih planova i projekata mora da funkcionišu
normalno i u slučajevima kada preduze ća imaju probleme u poslovanju, odnosno kada je
izražena organizacijska kriza.
7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I

KONKURENTNOST
Poslovanje kompanija u 21. veku je diktirano isključivo paradigmama koje nastaju

na svetskom tržištu. Konkurencija je velika i zahteva oštre kriterijume prilikom nastupanja
kompanija na tržišnoj sceni.
Ljudski potencijal zavređuje punu pažnju. Ima ključnu ulogu u kreiranju
strategijskog plana, ciljeva i politike poslovanja.

Upravljanje promenama je u korelaciji sa delovanjem ljudskog faktora kao

generatora svih promena u industrijskoj i drugoj proizvodnji.
Kvalitet koji ljudski potencijala je od izuzetnog značaja za razvoj i opstanak
kompanija danas na tržištu.
To su: znanja, ideje, kompetencije, inteligencija, visprenost, know-how, sposobnost
za dizajn, inovacije, invencije i sl.
7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA

KONKURENTSKU PREDNOST
Mišljenje naučnika, preduzetnika i kupaca je da svaki proizvod koji je napravljen pre

3 godine postaje zastareo. Nova poslovna revolucija to fokusira kao centralno pitanje.
Danas je značajno izraditi nešto novo, brzo i kvalitetno. Zahvaljujući poslednjim
tehnološkim inovacijama i informatičkim tehnologijama to se očekuje od proizvođača.
Virtuelne korporacije reflektuju nove sadržaje zašta su predviđene obuke,
obrazovanja edukacije, treninge i dr. U pitanju je potreba za velikim brojem visoko
obučenih obrazovanih radnika, proizvodnih i rukovodećih kadrova.
Savremeni pristup podrazumeva zaposlenog čoveka kao stručnjaka koji može da
koristi nove informacije koje su značajne i prilagodljive promenama.
Virtuelni tehnološki sistem (VTS)

Pripada konceptu upravljanja koji se odnosi na promene savremene prakse, na
tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima.
Osnova je, da se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatima veštačke
inteligencije.
Na ovaj način VTS postaju izraženi u primeni kao inteligentni tehnološki sistemi koji
omogućuju da se svi tehnološki procesi ocene pre realne proizvodnje.
7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG

DOBA
Pojam inteligentne organizacije je novo otkriće za industrijsko poslovanje, koje je u

poslednjoj deceniji sve više dobilo na značaju kako u naučnom tako i u pragmatičnom
otkriću.
Smatra se da su inteligentne organizacije one organizacije koje ovu hipotezu mogu
da potvrde kao tačnu:
1. Ukoliko spoznaju sopstvenu sposobnost uključivanja u konkurentsku
utakmicu kao i opstanak na tom tržištu u dugoročnom periodu
2. Ukoliko su svesne sopstvene građe koju čine resursi
3. Ukoliko imaju sposobnost interakcije sa okruženjem da pronađu povoljan
teren gde će da nastupaju i dr.
Cilj, inteligentnih organizacije je: uspeh na tržištu i konkurentnost.
Na (Slici 3) prikazan je sadržaj rada menadžmenta u kontekstu inteligentnih

organizacija .
Slika 3. Menadžment za savremene izazove
7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA

ISTRAŽIVANJA IZVORA KONKURENTSKE PREDNOSTI
Benčmarking (Benchmarking) je tehnika modeliranja i poboljšanja poslovnih

procesa koja se danas veoma široko primenjuje u praksi, kako bi se unapredila
produktivnost i ostvarila konkurentska prednost.
Polazi se od činjenice da poslovanje započinje uspostavljanjem modela realnog
sveta, i da je u tim slučajevima jedan od mogućih načina da se unapredi poslovanje i
upoznavanje sa ''najboljom praksom'' koja postoji u određenoj delatnosti u tom trenutku.
Ključna uloga ove tehnike u upravljanju promenama i konkurentskoj prednosti je: da
omogući preduzeću da dođe do kreativnih rešenja za redizajn svojih procesa i da ostvari
visok kvalitet performansi.
Primena benčmarkinga je od posebnog značaja ukoliko se preduzeća neprekidno
prilagođavaju ciljevima, aktivnostima i organizaciji promena koje se javljaju kod kupaca.
Benčmarking ili poboljšanje - poređenjem sa najboljima u klasi je menadžerski
alat koji služi za definisanje ostvarenih ciljeva promena.
Predstavlja kontinualno ocenjivanje ciljeva poslovanja i poređenja sa ''najboljima u
klasi'' ili sa standardom, zasnovanim na merljivim karakteristikama.
Ključne faze benčmarking procesa su:
1) detaljno analiziranje poslovnog procesa;
2) merenje adekvatnosti realizovanja tog procesa u sopstvenoj
organizaciji;
3) poređenje načina na koji se ova tehnika realizuje i dostignutog
nivoa njegove realizacije u odnosu na konkurente odnosno, kompanije sa najboljim
pragmatičnim iskustvima u okviru sopstvene kompanije ili kompanije ''svetske
klase'';
4) poboljšanje sopstvenog procesa i poslovnog učinka do nivoa

''svetske klase''.
Iskustva razvijenih kompanija govore, da se efikasni benčmarking sadrži u strategiji
postati ''najbolji'' kopiranjem drugih proizvođača.
Naime, jednostavnim kopiranjem najboljih praksi drugih preduzeća nije dovoljno.
Potrebno je u potpunosti razumeti svoje sopstvene strategijske procese, da bi se stvorila
sigurnost, koji od njih će dostići toliko važnu granicu.
Ključni korak za postizanje uspešnog ishoda je utvrditi:
Koje poslovne procese treba upoređivati benčmarkingom?
Prvi korak je, stvoriti ''model procesa'' poslovanja, odnosno prikazati ono što
organizacija radi, a ne kako izgleda.
Kada se procesi prouče i prihvate stiče se utisak da organizacija radi samo dve stvari:
1) kreira i razvija nešto što pravi i prodaje; i
2) pravi i prodaje nešto što je kreirala i razvila.
Kada organizacija jednom napravi model procesa i shvati kako procesi teku, tokom
poslovanja može da započne pojednostavljenje i ukidanje viškova (inženjering poslovnog
procesa).
Međutim, od menadžmenta promena zahteva se sposobnost da se izdvoje prioriteti tj.
ključni procesi za konkurentnost.
Drugi prioritet modela procesa je što on ustanovljava vlasnika procesa, odnosno
vlasnika skupa repera benčmarkinga koji će biti odgovoran za njihovu primenu.
Pred menadžment i lidere se postavlja pitanje:
Koji procesi treba da se benčmarkuju?
Kada se definiše model i upoznaju poslovni procesi tog modela u kompaniji,
organizacija treba da pronađe najpovoljniji način da izabere gde da započne sprovođenje
benčmarkinga.
Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti tržište na
kome se nalazi preduzeće u smislu zahteva kupaca i pritiska konkurencije, da li ti ciljevi
mogu da se ispune.
Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu reinženjeringa

Za benčmarking kao značajnu tehniku za poboljšanje procesa i ukupnog učinka
organizacije na tržištu značajno je pitanje:
Koji tip benčmarkinga treba primeniti?
To se razmatra u dva slučaja, i to :
Prvo, analizira se interni benčmarking koji se sprovodi unutar preduzeća.
Analiziraju se slični tokovi rada u različitim odeljenjima (oblastima) i shodno tome,
njihove vrednosti se upoređuju jedna sa drugom. Prednosti ovog tipa su:
- brz uspon i učinak organizacije,
- efikasno prikupljanje informacija i povećanje broja podataka,
- primena u srednjim i velikim preduzećima, ređe u malim preduzećima.
Drugo, razmatra se benčmarkinga koji se odnosi na konkurenciju u branši.
Suština je, da se identifikuju i upoređuju jaka i slaba mesta neposredne konkurencije.
Ova strategija se razlikuje od klasične analize konkurencije.

Benčmarking: tako se to radi

Put koji obezbeđuje uspešno sprovođenje benčmarkinga je sledeći:
1. Postavlja se cilj
 Pri tome se ima u vidu sopstvena pozicija na tržištu.
Ključno pitanje je: Koju snagu sopstvenog preduzeća kupci najviše cene?
 Da li je potrebno, i da li je moguće upoređivati proizvodnju? Ključno
pitanje je: Gde se nalaze problemi? Gde nastaju deficiti?
 Izvesti ciljeve, npr. skratiti vremena isporuke. Sačiniti spisak prioriteta.
 Uspostaviti benčmarking proceduru: definisati šta se želi da se
benčmarkinguje (postupak, proces, proizvod, strategiju).
 Definisati kako na najefikasniji način sprovesti benčmarking (interno - u
odnosu na konkurenciju, funkcionalno) i predstaviti benčmarking projektnom timu kao i
odgovornost i zadatke.
2. Sprovodi se interna analiza
 Sprovodi se analiza radi postavljanja benčmarkinga u proizvodnim
procesima. Definiše se ko šta radi, kako i zašto, u kom vremenu i sa kojim rezultatima?
 Definiše se tržište na koje se odnosi benčmarking. Definišu se merne
veličine (npr. utvrđivanje troškova izrade po jedinici, troškovi na promet, reklamaciona
kvota i roba na zalihama).
Razvija se katalog pitanja koji služi kao osnova za upoređenje sabenčmarking
partnerom.
3. Sprovodi se upoređivanje
Izabrati odgovarajućeg partnera. Definisati koja preduzeća iz kojebranše
raspolažu sa željenom kompetencijom?
Utvrditi da li se mogu dobiti u datim okolnostima anonimni podaci od onih
preduzeća koja su najbolja u praksi?
Razvijen katalog pitanja uporediti sa benčmarking partnerom
Podatke benčmarking partnera shvatiti po mogućstvu kao predispitivanje
Uporediti podatke sa podacima sopstvenog preduzeća:
- Analizirati uzroke za opadajuće rezultate.
-Utvrditi da li se mogu isključiti merne greške.
- Utvrditi da li su procesi koji se upoređuju identični, kako se ne bi
upoređivali procesi koji nisu istovetni.
- Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.
4. Mere za poboljšanje
Mere za poboljšanje utvrditi iz određenih deficita snage iz ciljeva sopstvenog
preduzeća i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mere sa najvećim dejstvom.
Napraviti plan akcije, šta treba, šta se može i kako proceniti?(Važno je pri tome
znati da ne treba kopirati najbolje praktične postupke benčmark partnera, već ih treba
optimizirati, odnosno to znači ne prenositi proizvod već preneti cilj
Utvrditi zadatke i odgovornost: ko, šta i do kada treba da uradi? Definisati granice

kako bi time brzo uočio uspeh u prometu.

5. Transfer i kontrola benčmarkinga
Preispitati primenu mera tako da se utvrdi:
1. Da li su granice utvrđene i da li su dostignuti ciljevi?
2. Da li je povećan uspeh?
3. Da li su poboljšanja ekonomična?
7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST
Uvođenje promena u cilju poboljšanja konkurentske prednosti u kompanijama znači

otpočinjanje nečeg novog što konkurenti nemaju.
Postavlja se pitanje:
Koje alate treba koristiti da se kompanije brzo transformišu iz nepovoljnog stanja –
nekonkurentnog stanja poslovanja u konkurentno stanje.
Konkurentske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije, virtuelna
trgovina, ekonomija lanca snabdevanja i sl. samo su neke odrednice o kojima danas govore
stručnjaci – gurui konkurentskog poslovanja.
Reinženjering poslovnih procesa

Reinženjering poslovnih procesa za konkurentsko poboljšanja je jasno definisana.
Smatra se jednostavnom metodom i alatom ukoliko se odabere pravi izbor za njegovu
realizaciju.
Zato je potrebno uključivanje svih entiteta u kompaniji.
Praktično, treba tražiti više načina kako se izboriti sa konkurencijom. Efikasno je
primeniti sledeće pristupe:
Prvi pristup:
Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica.
Drugi pristup:
Šta konkurencija želi da ostvari:
Treći pristup:
Šta je za menadžment važno, šta je njegova strategijska namera da uradi:
Četvrti pristup:
Šta se krije kod konkurencije:
Peti pristup:
Šta je pobednički potez:
Autentični razvoj i reinženjering proces

Autentični razvoj znači da se želi, da se počne nešto što odslikava jasno stanje, nešto
realno, verodostojno, novo što ć e biti prepoznatljivo po novim karakteristikama. Poslovno
preduzetništvo ne može biti uspešno ukoliko ne stvara uvek nešto novo.
Reinženjering je dinamičan proces koji koncipira nove promene.
Za organizaciju i menadžment je značajno da se reinženjering promenama ostvare
poboljšanja ako preduzeća:

1. Investiraju veliki deo unapred i postave najbolje ljude, najambicioznije i

najstrastvenije, na liderske pozicije.
2. Plasiraju što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata.
3. Daju novom poduhvatu više slobode nego što bi se to želelo.
Novi pristupi rešavanja problema u svim procesima poslovanja preduzeća izvodi se
danas veoma uspešno, reinženjering tehnikom.
Ako se ne želi da se napravi greška, menadžment mora da bude sposoban da nauči i
da shvati da treba prvo da razlikuje komplikovanost od kompleksnosti.
Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo integrisanih delova i operacija u lancu
događaja, od kojih se neke često ponavljaju.
Kompleksnost je mera razlike između reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo
rešavati – one se moraju značajno pojednostaviti i urediti.
Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj, da utemelji osnove za razjašnjavanje i
razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite za trenutak i prebrojte koliko
različitih proizvoda i usluga nudite.
Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža, može se kategorisati
značajni ciljevi reinženjeringa poslovnih procesa, na sledeći način:
1.Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspešnog zaokreta poslovanja,
usmeren je u pravcu postizanja zavidnog konkurentskog položaja koji može biti ostvaren
jedino, snabdevanjem kupaca na način na koji ne uspevaju ostali akteri na tržištu.
2. Efektivnost kao značajna kategorija, determiniše kakva je efektivnost proizvoda ili
usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako je taj proizvod ili usluga uspešno
plasiran, onda će kupac želeti da ga ponovo kupi, jer isto to, ima oličenje simbola
pouzdanosti.
3. Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra problematiku, kakva
je efikasnost proizvodnje proizvoda pre nego što se isti uvede na tržište sa aspekta
minimiziranja troškova?
Reinženjering procesi – vizija uspeha
Bussines Process Reeingeneering – BPR - Reinženjering poslovnih procesa,
predstavlja novu praksu razvijenih kompanija. Bazira se na primeni novih tehnologija,
metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment okruženja. Cilj je, da se modifikuje
postojeći sistem, proizvodi, procesi, korporativna klima i kultura i dr. radi postizanja većeg
stepena efikasnosti, efektivnosti, već e brzine davanja odgovora na postavljene planove i
zahteve kupaca sa tržišta.
U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji je tok obrnut od
procesa inženjeringa.
Stanje kod nas – opšti stav za uspeh

Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u cilju dostizanja
uspešnih svetskih kompanija treba da se odvija planski, optimalno i visokog nivoa
kvaliteta prema zahtevima i propisima međunarodnih standarda.
Prema podacima svetskih naučnika i pragmatičara, analiza uspeha poslovanja u
svetskim kompanijama pokazuje je da najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu

7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST
Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa kompanija

predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa.
Uvođenjem ove metode poboljšanja stanja poslovanja teži se ka viskom kvalitetu
procesa, uspehu i konkurentnosti na globalnom tržištu.
Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu
1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i upravljanja

poslovnim promenama. Razvijen je u SAD –u 90-ih, u cilju usklađivanja poslovnih
rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima poslovanja. Sve promene
rukovodeće, organizacione i proizvodne strukture sprovode se u proizvodnim pogonima
hijerarhijski, odozgo na dole, i horizontalno međufunkcijski.
2. Organizacijski pristup -Podrazumeva sprovođenje reinženjeringa na nivou
kompanije kao celokupnog sistema poslovanja.
Ključne determinante koje se inkorporiraju u procesu reinženjeringa su:
organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva, definisanje
poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca, racionalizacija troškova,
dokumentovanost, ekologija, obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija
rada, standardi kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.
Primena REINŽENJERINGA u poslovnim FUNKCIJAMA organizacija ima
poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija koje su
postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura.
ZAKLJUČAK
Poznate teorije menadžmenta uviđaju neophodnost promena sa kojima se suočava

organizacija kako bi opstala uprkos različitim ćudima tržišta. Pri tom se bave
formulisanjem strategije promena kroz stvaranje vizije i zadatka preduzeća. Predlažu
definisanje poslovnih ciljeva kroz analizu okruženja. Zagovaraju brzo donošenje odluka
usled jake konkurencije, sugerišu agresivniji marketing ili prodaju, vode računa o
motivaciji zaposlenih, uvođenje nove tehnologije, promenu organizacione strukture i
uvođenje stručnih timova. Pri tom se uvek navodi da promene u preduzeću moraju biti
dobro osmišljene, još kao ideje prikazane svim zaposlenima, i da se obezbedi efikasan
sistem vođenja promena. Sve je ovo potrebno uraditi ali se iz ovih navoda ne vidi jasno
kako to i uraditi.
Agresivni marketing i brzo donošenje odluka nisu osnovni činioci uspeha bilo koje
organizacije. Vrednost i uspeh donose ljudi. Način na koji oni sarađuju i prilagodljiva
organizaciona struktura glavni su ulog u trajnost i kvalitet organizacije kao i njenih
proizvoda ili usluga.

Poseban akcent metodologije je fokusiran na čoveka, na to kakav treba biti obzirom

da se raznovrsni “know how”može kupiti. ”Biti” je mnogo teže. Vođenje promena zahteva
zrelu i kompletnu ličnost koja je sposobna da se menja i nije nametljiva. Pojam
komplementaran tim je osnova za donošenje i efikasno sprovođenje odluka. Nema dobrih
odluka ako se one donose na brzinu, s tim, da se pomoću jednostavnih pravila ponašanja
koja doprinose stvaranju klime međusobnog poverenja i poštovanja, omogući potrebna
dinamika rešavanja problema nastalih iz promena.Međusobno poverenje i poštovanje su
osnovni preduslovi punog uspeha u borbi protiv poteškoća izazvanih sve brojnijim
promenama i brzom ritmu njihovih smenjivanja.Proučavanje Adižes metodologije i
njegova duboka implementacija u mnogome bi doprinela širenju klime poverenja i
poštovanja u tradicionalno birokratskom sistemu i omogućila da se prevaziđe inertnost
sistema kao i da se on organizaciono promeni kroz nove preraspodele moći, vlasti i uticaja
koje ga mogu učiniti jačim i otpornijim na izazove tržišta.
Proces ne podrazumeva investiciju kapitala i s tog aspekta je savršeno prihvatljiv.
Ono što proces zahteva mnogo više vredi od novca i bolno je za mnoge kao i svaka prava
promena.
LITERATURA
1 Prof. Dr. Isaak Adizes,  UPRAVLJANJE PROMENAMA : moć uzajamnog

poštovanja i poverenja u privatnom i porodičnom životu, poslu i društvu, Novi Sad,
ASEE 2008. god.
2 Prof. Dr. Vujadin Vešović,  Menadžment u saobraćaju , Univerzitet u Beogradu

Saobraćajni fakultet, 1996. god.
3 Prof. Dr. Vuksan Bulat:  Teorija organizacije i menadžment , Industrijski

menadžment, Kruševac, 1995. god.
4 Petković, M., Janićijević, N, Milikić, B (2010)., Organizacija – dizajn, ponašanje,
ljudski resursi, promene, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u
Beogradu, str. 559
5 Živanović, N. (2008)., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet

proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis

6 ’Poslovna politika’’ad, Časopis međunarodnog karaktera, Izdavačko i konsalting

preduzeće, Beograd, str. 63
7 Živanović, N. & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za

poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 79

MARKO Upravljanje Promenama

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MARKO Upravljanje Promenama

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET UNION

Predmet: UPRAVLJANJE PROMENAMA

Marko Savić Strana 2

Promene su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do

Marko Savić Strana 3

1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I

Nove promene poslovanja podstaknute sa tržišta usmerene su: na razvoj preduzeća i

1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA

PROMENA: Pod promenom se podrazumeva delovanje svih faktora iz okruženja -

Marko Savić Strana 4

naškodi ili uništi konkurencija. To se radi kroz:

2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA

Sposobnost menadžera i menadžmenta se ogleda u efikasnom prihvatanju tih

2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA

 stil, etika, estetika, multidisciplinarnost, know-how i dr.

2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Preduzeća se prilagođavaju nastalim promenama. Adaptiraju se na sve događaje iz

2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Inovacije su najvažniji faktori promena i predstavljaju glavnu paradigmu današnjeg

Marko Savić Strana 6

2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH

2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA

Marko Savić Strana 7

Slika1. Kriva životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća

Prema najuticajnijem guruu menadžmenta (Adižes, I. 2009), efikasno upravljanje

2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA

Top menadžment ima preduzetničko opredeljenje i ne želi da mu organizacija stari.

Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta

procese mora da podvrgne radikalnom reorganizovanju, redizajniranju i restrukturiranju.

Upravljanje promenama u industriji

Vrste upravljanja promenama

Izbor dobrog programa menadžmenta promenama

Marko Savić Strana 9

Značajne su 4 kategorije za prepoznavanje promena, i to:

Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju promenama

Slika 2. Put primene i razvoja neophodnih promena

Poboljšanje procesa promena je najvažniji princip ostvarivanja potrebnih visokih

Marko Savić Strana 10

maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena;

Promene nastale pod uticajem prirodnim pojava

3.1 KARAKTER PROMENA

Svaka promena koncipira rizik, neizvesnost i rast troškova. Uspešnost promene

Marko Savić Strana 11

strategijska pozicija preduzeća.

3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA

Procesi promena koncipiraju sledeće radne zadatke:

3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA

Analitičari i istraživači u velikim preduzećima za to konsultuju stručnjake-

Osnovni principi kod upravljanja promenama, prikazuju sistemski i sistematski

Marko Savić Strana 13

preneli znanja na sopstvenu kompaniju.

4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO

Poslovni primer: Veština rukovođenja

Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja?

Marko Savić Strana 14

5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN

U savremenom konceptu upravljanja promenama od velikog je značaja

5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI

Poslovni razvoj je najvažnija tržišna kategorija koju implementiraju, izučavaju i

Marko Savić Strana 15

5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE KOMPONENTE

U konceptu upravljanja promenama ključno mesto zauzima učenje, obuka i

Marko Savić Strana 16