Evropski univerzitet Brko Distrikt

Zdravstveni fakultet
Odsjek Radiologija

SEMINARSKI RAD
Iz predmeta Menadment

TEMA: Principi menadmenta i

karakteristike menadera

KANDIDAT: MENTOR:

Jasmina oli dr.sci. Hariz

Agi, van.prof.
Br.indeksa: 082/15 RA

Brko, decembar, 2016

1
 SADRAJ

UVOD...........................................................................................................4
1. Pojam i razvoj menadmenta...................................................................5
2. Principi menadmenta.............................................................................7
2.1. Princip ekonomije...............................................................................7
2.2. Princip pravovremenosti....................................................................8
2.3. Princip permanentnosti......................................................................8
2.4. Princip subordinacije..........................................................................8
2.5. Princip jedinstva komandi..................................................................8
2.6. Princip delegiranja ovlatenja............................................................9
2.7. Princip raspona menadmenta.......................................................9
2.7.1. Prednosti plitkog raspona menadmenta...................................10
2.7.2. Prednost dubokog raspona mendmenta...................................10
3. Fajolovi principi menadmenta..............................................................11
3.1. Ovlatenja i odgovornosti su povezani.............................................11
3.2. Jedinstvo komande...........................................................................12
3.3. Jedinstvo voenja.............................................................................12
3.4. Skalarni lanac komande...................................................................13
3.5. Podjela rada.....................................................................................13
3.6. Disciplina..........................................................................................13
3.7. Podreivanje individualnog optem interesu...................................14
3.8. Nagraivanje....................................................................................14
3.9. Centralizacija...................................................................................14
3.10. Red.................................................................................................15
3.11. Pravednost.....................................................................................15
3.12. Stabilnost zaposlenja.....................................................................16
3.13. Inicijativa........................................................................................16
3.14. Timski duh......................................................................................16

2
4. Veberovi principi menadmenta.............................................................17
5. Karakteristike menadera......................................................................17
5.1. Menader budunosti.......................................................................18
ZAKLJUAK.................................................................................................20
LITERATURA................................................................................................21

UVOD

3
Stalni rast i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskoj
dimenziji uslovljava poveanje uspjenosti ostvarivanja sve brojnijih,
raznovrsnijih i sloenijih ciljeva. Ograniene mogunosti pojedinaca u svim
oblastima ivota i rada, nameu potrebu da ljudi iznalaze nove naine i
organizacione forme, odnosno naine usmjeravanja, kako bi mogli da
poveaju svoju mo i uticaj u prirodnom i drutvenom poretku. Sve vei
uticaj na promjene stanja u prirodi i drutvu, omoguilo je ovjeku da
povea resurse i sa istim zadovoljava sve vee potrebe, koje se stalno
poveavaju. Tako se i smanjuje razlika izmeu ogranienih resursa na
jednoj strani i zadovoljavanje neogranienih ljudskih potreba na drugoj
strani.
Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje vie bila uvijek ista, ali su
odgovori u svakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugaiji i po pravilu
efikasniji, saglasno steenom iskustvu, vjetini, odnosno znanju koje je
ovjek sticao.

Prvi dio seminarskog rada odnosi se na pojam i razvoj menadmenta.

Menadment predstavlja proces predvianja, organizovanja,
komandovanja, koordinacije i kontrole. Pojavljuje se u tri aspekta: proces
upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima, posebna
grupa ljudi iji je posao da upravlja izvrenjem zadataka koje obavljaju
drugi ljudi i nauna disciplina koja se bavi istraivanjem problema
upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima.

Aktivnosti usmjerene na efikasno obezbjeivanje, rasporeivanje i

koritenje ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja datog cilja
predstavljaju funkcije menadmenta. Nosioci ovih aktivnosti su posebno
osposobljeni ljudi za obavljanje funkcije menadmenta menaderi. Pod
pojmom menadment u anglosaksonskoj terminologiji podrazumijeva se
upravljanje organizacionim sistemima u razliitim oblastima drutvene
djelatnosti.

Drugi dio rada odnosi se na principe menadmenta. Da bi ostvario svoje

ciljeve menadment se mora pridravati odreenih naela, odnosno
principa a to su princip ekonomije; princip pravovremenosti; princip
permanentnosti; princip subordinacije; princip jedinstva komandi; princip
delegiranja ovlaenja i princip raspona menadmenta.

U treem dijelu naveli smo Fajolove principe menadmenta, a etvrti dio

na Veberove principe menadmenta.

4
U zadnjem dijelu rada spomenuli smo koje su to sposobnosti potrebne za
uspjenost menadera, pored dobrog znanja.

1.Pojam i razvoj menadmenta

Ve due vremena u industrijski razvijenim zemljama, prije svega u SAD i

zemljama Zapadne Evrope, postoji dobro obraena teorija, poznata pod
nazivom nauno menaderstvo, kojoj je tejlorizam, posluio kao baza. Na
svim univerzitetima Zapada, nauka o menaderstvu zauzima znaajno
mjesto, jer priprema kadrove za menaderske funkcije. Osnovne postavke
ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti, bez svojine. To je za njih raanje
nove klase upravljaa ne samo u preduzeima, ve i u dravnim slubama,
i za vladanje zemljom. Menadment je disciplina koja se moe primijeniti
na razliite organizacije. Menadment primijenjen na preduzee
predstavlja menadment preduzea ili poslovni menadment. Menadment
preduzea treba da omogui preivljavanje i prosperitet preduzea kao
organizacije sa specifinim ciljevima.

Transformacioni procesi u industrijskom preduzeu od ulaznih resursa

(ljudi, energije, materijala, maina, i dr.) omoguava dobijanje proizvoda
kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. Upravo je zasienost tranje
glavni razlog za pojavu planiranja jo pedesetih godina u razvijenim
industrijskim zemljama, prvenstveno u SAD. U tom smislu, mogu se
razlikovati:
1. Doba masovne industrijske proizvodnje
2. Doba masovnog marketinga
3. Postindustrijsko doba.

Svako od navedenih doba stavlja preduzee u posebne uslove kojima

preduzee mora da odgovori adekvatnim ponaanjem i mendment
sistemom. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900. 1930.),
karakterie sa orijentacijom menadera na efikasnost proizvodnog
mehanizma i operativnim nainom ponaanja koji postaje dominantan, uz
izbjegavanje rizika ulaenja u nove poduhvate, a poboljavana je
realizacija postojeih. U tom periodu preduzae koje je nudilo standardan
proizvod po najnioj cijeni bilo je predodreeno za pobjedu.

Doba masovnog marketinga nastupa poetkom tridesetih godina 20. vijeka

kada potroai poinju da trae mnogo vie od zadovoljenja osnovnih

5
potreba. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne
na trinu orijentaciju, a to znai da su promocija, reklama, prodaja i ostali
oblici uticaja na potroae postali od najvee vanosti za menadment.
Pomjeranje ka marketing orijentaciji karakterie razvoj novih proizvoda
vie nego procesa proizvodnje.

Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. vijeka u

kojem se preduzea suoavaju sa novim i neoekivanim izazovima , koji
nemaju nieg zajednikog sa prolou. Organizacije su primorane da se
okreu svom okruenju i prihvatanju promjene iz poznatog svijeta
marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svijetu novih tehnologija , novih
konkurenata, novih stavova potroaa, novih dimenzija konreola, i
preispitivanju svoje uloge u drutvu. Taj period karakteriu etiri specifina
podruja brige organizacije za drutvenu odgovornost:
1. Briga za potroae
2. Briga za zaposlene
3. Briga za ivotnu sredinu
4. Briga za drutvo u najirem znaenju.

Veoma brz razvoj infrastruktura, a prije svega komunikacija i transporta,

omoguavaju iri pristup zainteresovanim proizvodima, stvorilo se trino
okruenje. Poslovna sredina organizacije postaje dinaminija, razliita u
odnosu na prolost, a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog
planskog menadment sistema, predstavlja mnogo tei zadatak u odnosu
na ranije situacije. Prema tome u organizaciji kao instituciji,
instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadmenta za
cjelishodno oivotvorenje organizacije kao strukture odnosa, uloga i
aktivnosti. Operativno strategijski menadment kao koncept upravljanja
promjenama je relativno novijeg datuma. U skladu sa razliitim nivoima
turbulencije i kompleksnosti sredine, odnosno okruenja organizacije,
razvijeni su i razliiti menadment sistemi, koji su bili sve detaljniji i
kompleksniji. Tako su se razvile dvije vrste menadment sistema:
1. Pozicionirani sistemi
2. Pravovremeni sistemi

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ije se

okruenje i budunost mogu predvidjeti, a kao predstavnici takvih sistema
se navode:
Dugorono planiranje
Strategijsko planiranje

6
 Strategijsko upravljanje.

Pravovremeni sistemi (vievarijantno planiranje, upravljanje iznenaenjima

I dr.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u
uslovima u kojima su mnoge znaajne promjene razvijaju izuzetno brzo da
bi dozvolile klasino vremensko predvianje. U tom smislu strategijski
menadment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promjenama,
koji se sastoji u:
1. Pozicioniranju preduzea kroz strategiju i planiranje mogunosti
2. Pravovremeni strategijsi odgovor kroz odluke menadmenta
3. Sistematsko upravljanje otporima za vrijeme implementacije
strategije.

Strategijski menadment je jedna strana medalje, tj. odgovornosti koja

pripada generalnom menadmentu. Druga strana medalje - odgovornosti
predstavlja operativni menadment. Dok se strategijski menadment bavi
kreiranjem strategijske pozicije koja obezbjeuje budui ivotni vijek
organizacije, operativni menadment se bavi iskoritavanjem trenutne
strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. U
poslovnim preduzeima strategijski menader se brine o profitnim
potencijalima, a operativni se brine da pretvori potencijal u stvarni profit.
Aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera esto su konflikti, ali, na
drugi rok gledano, ukoliko je efektivan strategijski menadment, onda se
stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menadmenta.

2.Principi menadmenta
Da bi ostvario svoje ciljeve i ispunio zadatke postavljene od strane vlasnika
ili organa upravljanja menadment se mora pridravati odreenih principa,
u koje spadaju:
1. princip ekonomije;
2. princip pravovremenosti;
3. princip permanentnosti;
4. princip subordinacije;
5. princip jedinstva komandi;
6. princip delegiranja ovlaenja;
7. princip raspona menadmenta.

Svaki princip djeluje u odreenim uslovima i na sebi specifian nain.

7
 2.1. Princip ekonomije
Cjelokupna djelatnost menadmenta vezana je za odreenu ekonomsku
dimenziju. Menader mora da vodi kompaniju tako da obezbjeuje njen
permanentan rast i razvoj. Visina profita, uz obezbjeenje rasta i razvoja
kompanije, drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocjenjuje
ekonomija menadera. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj
odluci ili akciji menadera, pri emu ostvarenje to vee dobiti ne mora biti
uvijek primaran cilj. Manja dobit uz veu sigurnost u buduem poslovanju
je pozitivna ekonomska vrijednost menadera. Samo oni koji se tako
odnose prema profesiji menadmenta mogu postati lideri u efikasnosti.

Isto tako visina trokova je jedan od zadataka uspjenog menadera koji

ima za cilj da trokove svede na to je mogue manju mjeru. Trokovi su
uvijek prisutni, ali njihova veliina ini menadera manje ili vie uspjenim.

2.2. Princip pravovremenosti

Menaderski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao osnove za

efikasno upravljanje. U menadmentu brojni teoretiari i praktiari istiu
da se svaki posao treba obaviti to bre i to prije. Mnogi po tome
ocjenjuju uspjenost pojedinih menadera.
Princip pravovremenosti zahtijeva da se svaki posao obavi u pravo
vrijeme. Japanski i zapadnoevropski menadment esto primjenjuje
sintagmu just in time, tj. ni prije ni posle. To znai da se posao ne smije
zavriti ni prije ni posle odreenog roka, ve ba na vrijeme.

2.3. Princip permanentnosti

Princip permanentnosti u savremenom, a naroito u buduem

menadmentu dobie na znaaju. To je zahtjev da se u kompaniji uvijek
nalazi ovlateni menader za izdavanje odreenih naloga ili preduzimanje
drugih mjera za efikasno funkcionisanje odreenog poslovnog sistema.
Nepotovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije,
odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.

Potovanje principa permanentnosti zahtijeva da generalni ili bilo koji drugi

menader u svom odsustvu odredi lice koje e ga zamjenjivati.

8
 2.4. Princip subordinacije

Princip subordinacije rijetko se razmatra u literaturi, ali je on prisutan u

praksi menadmenta. Razloge takvom stanju treba traiti u tome to se
subordinacija esto povezuje sa sistemima van privrede, kao to su vojne
organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u tekoama.

Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim

sistemima. Pod subordinacijom treba podrazumijevati obavezu niih
upravljakih organa da izvravaju naloge i odluke viih organa upravljanja.
Subordinacija uvijek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu
drugih da te odluke izvravaju.

2.5. Princip jedinstva komandi

Princip jedinstva komandi je zahtjev da se profesija menadmenta

organizuje tako da svaki lan menaderskog tima sprovede one i onakve
radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Jedinstvenost
komande za svoj rezultat najee ima jedinstvo kolektiva i obrnuto.

Princip jedinstva komandi zahtjeva precizno razgranienje ovlatenja i

odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadera, kako se ne bi mijeale
nadlenosti i preplitala odgovornost. Princip jedinstva komande u
menadmentu se ostvaruje razliitim tehnikama. Najei nain
uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da
svaki menader, odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog
menadera.

2.6. Princip delegiranja ovlatenja

Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktina filozofija i vjerovatno jedna od

najvanijih vjetina menadera. Onog momenta kada posao poraste iznad
linog kapaciteta ovjeka, njegov uspjeh lei u njegovoj sposobnosti da
umnoi sebe putem drugih ljudi. Uspjenost njegovog rada zavisi od
njegove vjetine delegiranja, konstatovao je Alen.
Delegiranje znai dati ovlatenja nekom drugom da djeluje u njegovo ime.
Ovlatenje je suma povjerene moi i prava da bi neko mogao da obavlja
odreeni posao.

Koristi koje menader ima od dobrog delegiranja su:

9
 menader se oslobaa sitnih, rutinskih poslova i odluka, ime dobije
vie vremena i moe da se posveti vanijim poslovima i odlukama od
interesa za kompaniju;
donoenje odluka pribliava se mjestu na kojem i nastaju problemi, a
poveava se efikasnost u njihovom otklanjanju;
podstie se inicijativa saradnika i pojaava njihova odgovornost i
volja za rad;
poboljava meuljudske odnose izmeu menadera i saradnika, jer
saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrijednosti i vanost
u organizaciji.

Delegiranje je sloen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati ta i

koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje
opstanak kompanije. Menader prvo mora da ocijeni koje poslove moe, a
koje ne bi smio da delegira. Po pravilu, menader bi morao da delegira
rutinske i ponavljajue poslove, odnosno manje vane poslove. U isto
vrijeme, ne bi smio da delegira poslove od strategijskog interesa za
kompaniju i poslove ije se odluke dugorono odraavaju na interes
kompanije

2.7. Princip raspona menadmenta

U uskoj vezi sa delegiranjem ovlatenja je i pitanje raspona menadmenta.

Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasine kole organizacije, to
govori o aktuelnosti ovog pitanja.

Pod rasponom menadmenta treba podrazumijevati broj potinjenih kojima

moe jedan pretpostavljeni uspjeno da upravlja (rukovodi). Raspon
menadmenta ima ne samo teoretski ve i praktini znaaj, jer od njega
manje-vie zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem sluaju i uspjenost
poslovanja kompanije. Diskutabilnost raspona menadmenta proizilazi i iz
razliitog shvatanja ove praktine menaderske filozofije. Predstavnici
klasine kole menadmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovite da sve
organizacije treba da imaju isti raspon menadmenta. Taj idealan raspon
po predstavnicima ove kole, treba da iznosi etiri podreena na najviem
nivou hijerarhijske piramide, a na niim nivoima od osam do dvanaest
podreenih na jednog pretpostavljenog. Ui i iri raspon menadmenta
(plitki i duboki raspon). Imajui u vidu navedene i druge faktore, raspon
menadmenta moe se projektovati tako da ima uu ili iru dimenziju
raspona. U principu, to je raspon menadmenta iri, efekti su vei, jer je

10
izraenija tendencija ka decentralizaciji kojom se poveava broj ljudi, ali se
smanjuje mogunost kontrole rada ljudi. Najvei broj teoretiara slae se
sa stavom to je vii nivo, raspon menadmenta je ui odnosno, to je nivo
menadmenta nii, to je raspon menadmenta iri. Ukoliko je raspon
menadmenta ui, prisutniji su znaci centralizacije. Oni po pravilu
poveavaju mogunost kontrole rada potinjenih, ali se smanjuje
mogunost razvoja inovacija. Raspon menadmenta odreuje visinu
organizacione strukture.

2.7.1. Prednosti plitkog raspona menadmenta

Prednosti plitkog raspona menadmenta lee u:

uproenoj liniji komuniciranja;
postojanju manjeg broja stratuma, ime se ubrzava tok informacija i
smanjuje mogunost dezinformacije;
preferiranju ka veem stepenu decentralizacije, ime se poveava
kooperativnost izmeu lanova grupe i izmeu pojedinih nivoa
kompanije.
Nedostaci plitkog raspona menadmenta su u tome to njihova
horizontalna komunikacija moe biti oteana odsustvom autoriteta.

2.7.2. Prednost dubokog raspona mendmenta

Prednosti dubokog raspona menadmenta su sljedee:

omoguava vei broj kontakata niih menadera sa viim
menaderskim nivoima;
olakana je koordinacija i razumijevanje izmeu pretpostavljenih i
podreenih;
vii nivoi menadmenta su blii problemima i mogu ispoljiti vei
uticaj na njihovo rjeavanje.

Nedostaci dubokog raspona menadmenta su:

stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadera u cjelini;
naruava se autoritet vieg menadera i slabi odgovornost.

3.Fajolovi principi menadmenta

Henri Fajol je tvorac teorije o administrativnom upravljanju. Dok je Tejlor u

prouavanju organizacija polazio od rada i radnih operacija ka cjelini
cijelom preduzeu, Fajol je imao suprotan smjer u prouavanju, odnosno

11
on posmatra organizaciju kao cjelinu, njene ciljeve, strukturu, dijelove i
nain uspjenog ostvarivanja ciljeva. Takoe on je prvi sistematizovao
menadersko ponaanje vjerujui da se dobra menaderska praksa odvija
u nekoliko odreenih shema.1
Fajolovih 14 principa menadmenta predstavljaju najee koritenje
principa koje je on primjenjivao u svom radu. Ti principi su:

1. Ovlatenja i odgovornosti su povezani

2. Jedinstvo komande

3. Jedinstvo voenja

4. Skalarni lanac komande

5. Podjela rada

6. Disciplina

7. Podreivanje individualnog interesa optem dobru, odnosno

pojedinanih interesa optim

8. Nagraivanje osoblja

9. Centralizacija

10. Red (materijani i socijalni)

11. Pravednost

12. Stalnost zaposlenja

13. Inicijativa

14. Timski duh tj. jedinstvo osoblja.

Ovih 14 Fajolovih administrativnih principa, najdirektnije odreuju filozofiju

teorije o organizacijama. Prije njega vjerovalo se da se menaderi raaju,

1 https://estrategija.wordpress.com/principi-menadzmenta/

12
ali je on dokazao da je menadment vjetina kao i sve druge i da se
moe nauiti kada se shvate osnovni principi.

3.1. Ovlatenja i odgovornosti su povezani

Fajol je smatrao da ovlatenje proizilazi iz odgovornosti. Menaderi koji

imaju ovlatenja nad drugima moraju preuzeti obavezu za odluke, kao i za
rezultate. Fajol je smatrao ovlatenje, odnosno autoritet u korelativnoj vezi
sa odgovornou. Autoritet je zvanian, ali i lian. Zvanini autoritet
proizilazi iz menaderskog poloaja u organizacionoj hijerarhiji preduzea,
a lini iz spoja inteligencije, iskustva, moralnih osobina itd. Prema
Fajolovom principu, menaderu se ne bi trebalo dati ovlatenje bez
preuzimanja odgovornosti, a odgovornost koju je menader preuzeo ne bi
trebalo da bude manje od dobijenog ovlatenja.

3.2. Jedinstvo komande

Ovaj princip se svodi na to da zaposleni u organizaciji treba da ima samo

jednog pretpostavljenog (boss) i da samo od tog pretpostavljenog prima
naloge. Po njemu, sa zaposlenim neposredno treba da komunicira samo
njegov neposredni rukovodilac. Drugi rukovodioci to ne bi smjeli da ine,
pa ni onda kada se njihovi nalozi direktno odnose na posao zaposlenog,
poto nalozi razliitih rukovodilaca kod zaposlenog stvaraju konfuziju, u
smislu iji nalog prije da izvri. Ti rukovodioci mogu i treba da komuniciraju
sa zaposlenim samo posredstvom njegovog nadlenog linijskog
rukovodioca.

Ovaj Fajolov princip, koji je danas u irokoj primjeni u praksi, u direktnoj je

suprotnosti sa Tejlorovim principom brojnih funkcionalnih poslovoa u
pogonu, specijalista za pojedine vrste poslova u njemu, prema kome svi
oni mogu i trebaju da direktno izdaju naloge zaposlenim u pogonu, i to

13
svaki iz domena svoje specijalnosti. Tejlorov princip vie nadreenih
jednom podreenom nije izdrao proveru u praksi, tako da savremene
organizacije kod sebe uglavnom primjenju Fajolov princip jedinstav
komande.

3.3. Jedinstvo voenja

Ovaj princip odnosi se na objedinjavanje i voenje svih menaderskih i

drugih aktivnosti u preduzeu koje imaju isti ui cilj. Te aktivnosti, po
Fajolu, treba da imaju jedan plan i jednog rukovodioca. Na toj osnovi treba
da se grupiu sve meudobno povezane i uslovljene aktivnosti u
organizaciji. Pri tome nije bitno da li se te aktivnosti meusobno razlikuju,
da li pripadaju razliitim delatnostima u preduzeu. Vano je samo da
imaju isti ui( ili krajnji ) cilj ( primer ovakvog grupisanja ini svrstavanje
spoljnog transporta pod nadzor rukovodioca prodaj, ili pak, nabavke). Ovaj
princip, po Fajolu, obezbjeuje koordiniranje snage i fokusiranje napora.
Njegovo krenje ima za rezultat fragmentarne akcije i napore, kao i
rasipanje resursa.

3.4. Skalarni lanac komande

Ovo je, takoe, ne samo znaajan, ve i izuzetano aktuelan princip

menedemnta koji je formulisao Fajol. Sutinu ovog principa ini komandni
sistem organizacije koji se sastoji od lanca nadreenih i podreenih
postavljenog du itave organizacije, poev od njenog vrha pa do njenog
dna. Svi oni koji se nalaze u organizaciji, tanije koji rade u njoj meusobno
su povezani putem odnosa nadreenosti i podreenosti.

14
 3.5. Podjela rada

Ovo je princip koji zagovara specijalizaciju rada. Po Fajolu, njega treba

primijeniti u svim vrstama posla, i to kako onim menaderskim, tako i onim
tehnike i druge prirode u preduzeu da bi isti radnici uvijek radili na istim
operacijama, i da bi se menaderi uvijek suoavali sa istim sluajevima,
istim zahtjevima u pogledu znanja, sigurnosti i tanosti koji poveavaju
njihov uinak. Svaka promjena u radu zahtijeva njihovu obuku i adaptaciju,
to sa svoje strane umanjuje uinak.

3.6. Disciplina

Po ovom principu od lanova organizacije se zahtijeva da obavljaju svoje

zadatke i da meusobno kontaktiraju prema pravilima, normama i
obiajima organizacije. ud i kaprici pojedinca nisu dozvoljeni, niti
opstrukcije u izvravanju organizacionih ciljeva. Prema Fajolu, disciplina je
od velikog znaaja za nesmetano odvijanje posla. Ona se moe najbolje
postii putem obezbjeenja :

1. rukovodilaca na svim nivoima;

2. jasnih i fer sporazuma sklopljenih sa zaposlenim ili sindikatom i

3. odgovarajuih kaznenih mjera.

Fajol naroito istie potrebu sporazumnog odreivanja konvencija i pravila,

izmeu poslodavaca i radnika, na kojima poiva disciplina. U tome vidi
garanciju stvarnog prihvatanja i izvjesnog slobodnog potinjavanja, a to
znai da nije pristalica slijepe pokornosti, karakteristine za vojnu
organizaciju njegovog vremena, na ijem kritikovanju, on izgradjuje svoje
poglede o disciplini.

15
 3.7. Podreivanje individualnog optem interesu

Po Fajolu interes organizacije mora da bude iznad interesa pojedinaca i

grupa u njoj, to se moe postii samo kad menaderi na visokim
pozicijama u organizaciji daju primjer potenja, integriteta, pravednosti,
itd. To e stvoriti duh i osjeaj njihove spremnosti da rtvuju svoje
sopstvene interese u korist interesa organizacije kad god oni dou u
koliziju sa ovim posljednjim. Tada e i zaposleni biti spremni da to isto
urade.

Razne individualne slabosti kao neznanje, egoizam, ljenost, i drugo,

navode se kao uzronici negiranja potrebe podreenosti pojedinanih
optim interesima. Ovaj princip za Fayol-a toliko jasan da ne smatra da ga
treba posebno razraivati i objanjavati. Meutim, ostaje otvoreno veoma
znaajno pitanje na kojim osnovama su izgraeni opti interesi, ime se
umanjuje neospornost principa.

3.8. Nagraivanje

Ovo naelo pretpostavlja da nagraivanje treba da bude poteno i

srazmjerno. Razlike u nagradama treba da budu bazirane na razlikama u
poslovima izraenim u vidu kvaliteta zaposlenih u radu, odgovornosti u
radu, radnih uslova i sloenosti posla. One treba, takoe, da uzmu u obzir
takve faktore kao to su trokovi ivota, opte ekonomske stanje, zahtjevi
za radnom snagom i ekonomski poloaj preduzea.

16
Fajol-ova shvatanja o nagraivanju mogla bi se interpretirati kroz sljedee
dvije osnovne karakteristike:
diferencira osoblje na radnike i nie, odnosno, vie efove
participiranju u dobiti preduzea za sve nivoe klasifikuje kao
nemogue.

U razmatranju pojedinih izolovanih aspekata problematike nagraivanja

naroito slabosti i prednosti plaanja po vremenu i komadu, zapaaju se
primjedbe koje su i danas aktuelne. Meutim, osnovni stav determinisan je
drutveno- ekonomskim poretkom u ijim okvirima Fajol ne nalazi
adekvatno rjeenje, ali ne uvia prave uzroke poloaja u kome se nalazi.

3.9. Centralizacija

Fajol se zalagao za dentralizaciju. Iako nije smatrao da sve funkcije i odluke

u organizaciji treba locirati na nivou organizacije, on je, ipak, zagovarao
visoko centralizovanu upravljaku strukturu.
Po njemu centralizacija ne iskljuuje decentralizaciju, koja takoe treba da
se sprovodi u preduzeu. Primjena ova dva naela u praksi je, u stvari,
pitanje mjere. Decentralizacija dolazi u obzir u velikim preduzeima u
kojima su radnici odvojeni od glavnog rukovodioca dugim skalarnim
lancem i u kojem je, stoga, komunikacija meu njima oteana.U tavim
poslovnim sistemima ovlatenja za donoenje odluka mogu i treba da se
prenose narazliite menadere i to u razliitom stepenu. Uporedo sa
prenosom ovlaenja, potrebno je ojaati i centralizovati kontrolu u
preduzeu.

3.10. Red

Red, odnosno, poredak, mora postojati materijalni i socijalni red.

Objanjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana
stava:
a) za materijalni red- jedno mjesto za svaku stvar i svaka stvar na
svom mjestu. Pri tome se naglaava sutinski znaaj stvarnog,
osmiljenog reda nasuprot formalnom poretku, koji nije zasnovan na
adekvatnim unutranjim odnosima.
b) za socijalni red- jedno mjesto za svaku osobu, svaka osoba na
svom mjestu. Ovu postavku Fayol posebno istie jer je njeno
sprovoenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. Kao
17
 formalni izraz adekvatne primjene, ove postavke navodi organi i
gram, ime naglaava njegovo mjesto i ulogu u organizaciji
preduzea. Ovim svojim stavovima Fayol se opredeljuje za formalnu
organizaciju, pridajui joj veliki znaaj, gotovo iskljuivo, mada u
dijelu postavke- svaka osoba na svom mjestu, ima elemenata koji
odraavaju potrebu respektovanja, specifinih svojstava pojedinaca,
ali se to nedovoljno razrauje.

3.11. Pravednost

Pravednost znai da potinjeni treba da budu tretirani na pravedan i

ljubazan nain. Potovanje ovog naela je kljuno za osiguranje njihove
portvovanosti i lojalnosti preduzeu. Stoga je, prema Fajolu, dunost
glavnog rukovodioca da stvori osjeaj pravednosti u svim dijelovima
organizacije i na svim nivoima skalarnog lanca.

3.12. Stabilnost zaposlenja

Po ovom principu menaderi treba da osiguraju kod zaposlenih osjeaj

razumne sigurnosti posla. Primanje i otputanje personala treba da zavisi
ne od udi nadreenih ve od dobro osmiljene personalne politike.2

3.13. Inicijativa

Inicijativa svih zaposlenih je sposobnost da se neto smisli i sprovede u

djelo na osnovu samopouzdanja. Inicijativa na svim nivoima je veoma
poeljna i znaajna komponenta u radu, ali u okviru predviene discipline i
pod kontrolom menadera. Na efovima je da na neto rtvovanog
samoljublja, izgrauju atmosferu, koja podsie i razvija inicijativu
pojedinca.

2 https://www.scribd.com/doc/68899058/Principi-menadzmenta

18
Menaderi moraju da kreiraju radni ambijent koji pokree njihove
potinjene da preduzimaju inicijativu i da prihvataju odgovornost. Oni
treba sve dauine, pa ak i da suzbiju svoju sujetu, da bi osigurali ovakvo
ponaanje svojih podreenih, poto ono kod potinjenih razvija jak oseaj
zadovoljstva. Pri tome, moraju da imaju u vidu da inicijativa potinjenih
treba da se kree u granicama ovlatenja i organizacione discipline. 3

3.14. Timski duh

Ovo je posljednji, ali ne i manje znaajan Fajolov princip menadmenta. On

se svodi na podsticanje kohezije i timskog duha meu zaposlenima. Na to
upuuje sama priroda organizacije u kojoj veliki broj radnika radi grupno u
tijesnoj kooperaciji i saradnji radi ostvarivanja zajednikih ciljeva. Stoga u
organizaciji treba stvoriti takav ambijent koji e navesti ljude da doprinose
meusobnim naporima i da kombinovanim akcijama svih njih osiguravaju
ostvarivanje ciljeva preduzea kao cjeline.

4.Veberovi principi menadmenta

Veber je, kao i Fajol, dao vie znaajnih principa menadmenta, ili kako se
oni esto zovu birokratakih principa. Ti principi su sljedei:
1. Treba da postoji stalna grupa pravila i da se sav organizacioni posao
obavlja u skladu sa njima
2. Na bazi podjele rada potrebno je utvrditi odreena nadlena mjesta
u organizaciji, na kojima, zatim, treba delegirati adekvatna
ovlatenja za obavljanje organizacionog posla
3. Hijerarhija pozicija treba da obezbijedi nadzor svake kancelarije od
strane vieg autoriteta
4. Imenovanja i unapreenja treba da se ine na bazi univerzalnih
kriterijuma dokazane kompetentnosti. Nadalje, ljude, stavljene u
pozicije nadzora, treba obuavati, odnosno upuivati u pravila i
zahtjeve tih pozicija.

3 http://www.seminarski-diplomski.co.rs/MENAZMENT/PrincipiMendzementa.html

19
 5. Sva administrativna akta, akcije i odluke treba da budu data
napismeno da bi se pruila mogunost provjere budueg
permanentnog izvjetavanja.

5.Karakteristike menadera

Za uspjenost menadera pored dobrog znanja potreban je niz razliitih

sposobnosti (obino se stiu obrazovanjem i razvijaju praktinim
iskustvom). Neke sposobnosti nije mogue nauiti, kao npr. potreba za:
1. Upravljanjem ispoljava se kao elja da se utie na ponaanje drugih
ljudi. Oni koji osjeaju zadovoljstvo, zadovoljenjem ove potrebe
mogu da budu uspjeni menaderi.
2. Dominacijom ispoljava se u elji da se utie na druge ljude. Uspjeni
menaderi ostvarenje te elje ostvaruju na superiornom znanju i
sposobnostima, a ne na autoritetu sa pozicije koju imaju u
preduzeu.
3. Saoseajnost je sposobnost razumijevanja i savladavanja nejee
neoekivanih emotivnih reakcija drugih ljudi. Menaderi sa ovom
sposobnou mogu pridobiti ljude za saradnju.

Sve navedene sposobnosti menadera su povezane i uslovljene, a

potrebno je da ih ima svaki menader, ukoliko eli da bude uspjean.
Posjedovanje datih osobina iskljuivo zavisi od nivoa koji zauzimaju u
preduzeu i podruja kojim upravljaju. U ostale sposobnosti menadera
spadaju: sposobnost predvidjanja buduih dogadjaja, retorike sposobnosti
kojima se izraavaju sopstveni stavovi, sposobnost razlikovanja bitnog od
nebitnog i analitike sposobnosti koje podrazumijevaju razdvajanje
sloenih problema na manje probleme.4

5.1. Menader budunosti

Profil menadera preduzea sutranjice treba posmatrati u dinaminom

razvoju privrede i drutva. Osnovni mu je zadatak da predviajui budui
tok razvoja, strategijski primijeni dostignua, tehnolokih inovacija,
stvarajui nove prilike za povoljnije poslovne transformacije.
Voenje i organizovanje poslovanja preduzea sutranjice ostvaruje se na
temelju koncepcija, strategijskih naela, preduzetnike filozofije,

4 http://www.seminarski-diplomski.co.rs/MENAZMENT/Menadzeri.html

20
savremenih metoda i tehnika bioenergetskog organigrama i
informatikog algoritma u procesima tehnolokih i drutvenih inovativnih
promjena.

To su procesi automatizicije i kibernetizacije privreivanja koji zahtijevaju

inovirani profil menadera preduzea. Odluujui elementi tog inoviranog
profila menadera su cjelovitost karakternih svojstava, visok nivo
menaderskih i organizacionih znanja (presjek tipinih crta profesije), visok
stepen strategijskog preduzetnitva i marketinkog rizika, te sposobnost
aplikacije inovacija.

Savremeni profil menadera karakterie

liderstvo,

kreativnost,

preduzetnitvo i

rizinost. 5

Uspjean menader mora poznavati:

podruje rada (djelatnost, branu, preduzee),

specijalistike elemente poslovanja (monetarni, devizni, porezni,

obrazovni i cjelokupno ekonomsko-finansijski sistem), te sredine u
koje se preduzee nalazi.

On mora biti sposoban :

kreirati strategiju,

definisati i rjeavati probleme,

5 http://www.seminarski-diplomski.co.rs/MENAZMENT/Principi-menadzmenta-i-
karakteristike-menadzera.html

21
 voditi timove, komunicirati

ophoditi se s ljudima, odluivati,

uvjeravati,

dokazivati i pregovarati,

delegirati,

kontrolisati, u poslu

riskirati i preuzimati odgovornost.

Da bi menader besprijekorno obavljao iroki i raznoliki dijapazon

djelokruga rada, on mora biti:

emotivno stabilan,

strategijski kreativan,

praktino mudar,

brz logiar,

samouvjeren i nepokolebljiv,

kada je re o odabranoj metodi i poduzetnikom predlogu,

vrsni voa i koordinator timova u procesima rada,

moralan,

kulturan u ophoenju i

demokratski nastrojen.

22
 Z A K LJ U A K
Postoje brojni principi ili naela menadmenta koji se navode u literaturi i
preporuuju od njihovih autora kao opta pravila u vrenju menaderske
funkcije u preduzeima i drugim slinim organizacionim sistemima. Te
principe su formulisali mnogi autori, pripadnici raznih kola i pravaca
organizacije i menadmenta tokom proteklih 70-ih godina.

Tako je, na primjer, Tejlor formulisao princip Upravljanja putem

izuzetaka, ija se sutina svodi na to da menaderi svoju panju
usmjeravaju samo na one sluajeve ili one poslovne segmente u kojim se
postavljene norme ne ostvaruju ili se, pak, prebacuju iznad odreene
granice i u kojim se propisane politike i procedure ne slijede ili ne mogu da
slijede. Slino je postupio i Fajol, s tom razlikom to je on formulisao 14
principa upravljanja preduzeem, od kojih su mnogi i sada veoma aktuelni
i pimjenljivi u praksi. Ova dva autora slijedio je i Veber postavljajui svojih
5 principa upravljanja birokratskim organizacijama. Svi su oni nastojali da
dou do odreenih optih pravila menadmenta, onih koja bi bila
primjenljiva i korisna za rad menadera u svim organizacijama i u svim
uslovima privreivanja.

Menader prije svega mora posjedovati elju za upravljanjem i voenjem

ljudi sa kojima e prije svega ostvariti jedan humanitaran i ljudski odnos,
ne zatvaravi oi pred odreenim problemima, bilo da se tie samog

23
ovjeka ili nekog od bitnih materijalnih resursa preduzea. Kao motiv za
humanost u radu, moe posluiti izreka Stefena Rodersa Ko ne voli ljude
ne moe biti menader.

Zajednikim ciljevima ovaj struan ovjek sa cjelokupnim kolektivom,

uloenim naporom u psihikom radu, kao i materijalnom smislu, moe kroz
odreeni period doi do vrlo uspjenog razrjeenja svih nadolazeih
problema i ostvariti ono to mu je zapravo bio cilj, a to je profit.

Ukoliko ta uspjenost u radu i kontinuirani rad budu unosniji, utoliko e i

samo preduzee ostvariti maksimiziran profit. Niz optih sposobnosti kao
to su upravljake, organizacione, liderske, sposobnosti u donoenju
pravnih odluka, kao i sposobnost produktivnosti koritenja vremena,
predstavljaju veliki preduslov za formiranje dobrog menadera - uspean
menader.
Kvalitet preduzea, ugled i autentinost se ne mogu ostvariti ukoliko takvo
preduzee nema pravog menadera koji e njime upravljati. Sa razvojem
drutva stil i inovacije koje se gotovo neprekidno mijenjaju u svim sferama
ivota, navode dananjeg menadera da se pored svog obrazovanja,
strunosti pa i iskustva, nadograuje i usavrava u domenu svog posla.
Savremeni menader treba da posjeduje iroko opte obrazovanje, kao i
kulturu jer oni predstavljaju pretpostavke za razumijevanje i snalaenje u
sve sloenijem poslovnom svijetu.

LITERATURA
1. Jovanovi, P., Menadment teorija i praksa Beograd, 2007.

2. Eri, D., Principi menadmenta, FABUS, 2007.

3. Mai, B., Strategijski menadment, Beograd, 2005.

4. Stefanovi, V., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za

menadment Zajear, 2005.

5. https://estrategija.wordpress.com/principi-menadzmenta/

6. https://www.scribd.com/doc/68899058/Principi-menadzmenta

24
7. http://www.seminarski-
diplomski.co.rs/MENAZMENT/PrincipiMendzementa.html

8. http://www.seminarski-diplomski.co.rs/MENAZMENT/Menadzeri.html

9. http://www.seminarski-diplomski.co.rs/MENAZMENT/Principi-
menadzmenta-i-karakteristike-menadzera.html

25