POSLOVNI I PRAVNI FAKULTET

BEOGRAD

SEMINASRKI RAD

Menažment ljudskih resursa

- Motivacija zaposlenih –

mentor student

Prof. dr. Nada Živanović Nataša Stevanović 115/2018

Kragujevac, januar 2019

Seminarski rad Motivacija
zaposlenih

SADRŽAJ

Uvodna razmatranja...............................................................................................................................................3
1. POJAM, PRINCIPI I CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA........................................................................4
2. OSNOVNE ULOGE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA....................................................................................6
3. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA.............................................................................................7
4. MOTIVACIJA – karakteristike, uloga i značaj.......................................................................................................7
5. TEORIJE MOTIVACIJE........................................................................................................................................10
5.1. Sadržajne teorije motivacije.................................................................................................................10
5.1.1. Teorija hijerarhije potreba............................................................................................................11
5.1.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba ili ERG model...................................................................12
5.1.3. Teorija motivacije postignuća.......................................................................................................12
5.2. Procesne teorije motivacije..................................................................................................................13
3.2.1. Vroomov kognitivni model motivacije..........................................................................................13
3.2.2. Teorija pravičnosti u socijalnoj razmeni........................................................................................14
3.2.5. Teorija pojačanja...........................................................................................................................14
6. UPRAVLJANJE MOTIVIMA ZAPOSLENIH............................................................................................................15
7. STRATEGIJE MOTIVACIJE..................................................................................................................................17
7.1. Materijalni (finansijski) instrumenti motivacije....................................................................................18
7.2. Nematerijalni (nefinansijski) instrumenti motivacije............................................................................20
ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................................23
LITERATURA..........................................................................................................................................................24

2
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih

Uvodna razmatranja

Kraj XX i pocetak XXI veka ostaće zapamćen kao period vrlo intenzivnih i temeljnih promena
u svetskoj privredi koje radikalno menjaju ambijent u kome posluju nacionalne privrede, stvarajući sve
jači pritisak na njihovo funkcionisanje. Jedan od osnovnih oblika u kojem se te promene manifestuju
jeste i globalizacija.
Uvid u ulogu i značaj ljudskih resursa za uspešno poslovanje kompanije doprinosi tome da se
ljudi percipiraju kao najznačajniji resurs kompanije. Čovek je taj koji daje smisao organizaciji, jer bez
ljudi organizacija ne bi mogla da postoji. Ako uzmemo u obzir da je čovek misaono i svesno biće koje
ima sopstvene ciljeve i sopstveni život koji se odvija i van organizacije, dolazimo do zaključka da su
ljudi znatno kompleksiniji resurs od ostalih resursa preduzeća. Neretko se menadžeri pitaju, zašto neki
ljudi rade mnogo i završavaju svoj posao korektno, osećaju lojalnost prema kompaniji i ostvaruju
rezultate kao da rade za sebe, dok drugi ljudi dođu na posao i odrade svoj fond sati ali bez vidljivih
rezultata. Uspešnost na radu podstiče zadovoljstvo radnika. U najvećoj meri zadovoljstvo radnika je
podstaknuto direktnim i indirektnim odnosom menadžer – radnik.
Stvaranje zadovoljnog radnika nalazi se u vrlo zahtevnoj sferi motivacije i njenin
razumevanjem, što se od dobrog menadžera i očekuje. Sprečavanje ili ublažavanje pretećeg
nezadovoljstva radnika postiže se pravilno odabranim motivacionim tehnikama. Za koje tehnike će se
menadžeri odlučiti, uveliko zavisi od samog radnika, njegovih dosadašnjih postignuća, ambicioznosti,
osećaja lojalnosti kompaniji koja se zasniva na poverenju koje menadžer ima u njega, te svakako o
potrebama svakog radnika individualno.
U tom kontekstu, upravljanje zaposlenima, kao najznačajnijim resursima organizacije, veoma je
složen i višedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kom se nalazimo, kao i uključivanje u savremene
integracione procese, zahtevaju drugačiji pristup ljudima. Tradicionalni modeli upravljanja ljudskim
resursima ustupaju mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja i
razvoja
Upravo zato, da bi se razvijale i napredovale u današnjem konkurentskom okruženju,
savremene tkompanije se moraju nositi sa nekoliko glavnih izazova. One moraju stvarati vrednost, a
tradicionalno, koncept vrednosti smatrao se funkcijom odeljenja finansija ili računovodstva, dok
savremeni pristup vođenju ljudskih resursa, kao i pristup liderstvu, predstavljaju temeljne važnosti za
stvaranje dugoročne vrednosti kompanija i na kraju, njihovog opstanka.

3
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih

1. POJAM, PRINCIPI I CILJEVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Pod pojmom “ljudski resursi” podrazumeva se ukupan duhovni i fizički potencijal zaposlenih.
Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, mudrost, procene, sposobnosti, znanje, kontakte i
rizike koje preduzimaju pojedinci. Ljudski resursi (Human Resources) predstavljaju ukupan ljudski
potencijal u jednom društvu, regiji, opštini, grani delatnosti, kompaniji i sl; to su fizičke, fiziološke,
psihičke, duhovne i druge ljudske vrednosti, njihova otkrivena i latentna potencijalna energija: njihova
kultura, već stečeno znanje, umeće, navike, sposobnosti, njihov ukupni civilizacijski domet.
Pod ljudskim resursima mnogi prosto podrazumevaju zaposlene u preduzeću, odnosno
pripadnike organizacija uopšte. Neki rukovodioci personalnih službi reč "resurs" koriste kao sinonim
za reč "radnik", "zaposleni" ili izvršilac na radnom mestu". Govoreći, na primer o premeštanju radnika
sa jednog na drugo radno mesto, oni kažu "premeštanje jednog resursa". Imajući u vidu da se radi o
ljudima koji su edukovani u oblasti upravljanja ljudskim resursima, oni ovako govoreći žele da naglase
kako, premeštajući jednog čoveka, drugačije angažuju resurse koje on sobom nosi.
Većina autora upotrebljava izraz “ljudski resursi” sa značenjem vrste kapitala kojim raspolaže
neko preduzeće, organizacija ili zajednica. Ova vrsta kapitala se odnosi na ono što ljudi svojim
znanjem, veštinama i angažovanjem daju svojoj radnoj organizaciji. U skladu sa tim je i značenje reči
"resurs" koja se u standardnim rečnicima prevodi kao "pomoćno sredstvo", "izvor" i "bogatstvo", pa i
kao "snalažljivost". Kapital koji firmi donose ljudi svojim odlikama i svojim angažovanjem, mnogi
autori nazivaju “ljudski kapital”.
U tom smislu ljudski kapital je jedan od tri elementa intelektualnog kapitala preduzeća, pored
socijalnog kapitala koji se oblikuje interakcijom ljudi iz preduzeća i onih van nje, i pored
organizacijskog ili strukturalnog intelektualnog kapitala, koji organizacija čuva u svojoj dokumentaciji,
bazama podataka, ili ih dobija prateći spoljašnje tokove znanja i informacija. Intelektualni kapital,
odnosno ljudski kapital, za razliku od opipljivih finansijskih sredstava i fizičke imovine, spada u
neopipljive resurse. Opipljivi i neopipljivi resursi firme, zajedno čine njenu tržišnu ili ukupnu vrednost.
  Ljudski kapital može da se posmatra kao skup ukupnih ljudskih vrednosti i potencijala, a
menadžment ljudskih resursa treba da ih prepozna i na pravi način aktivira. Već je rečeno da su ovi
resursi zbog svoje izuzetnosti i specifičnosti dobili odlučujuću ulogu i značaj u preduzeću i da su
upravo kao osnov konkurentske prednosti stavljeni u prvi plan. Treba dodati da je potrebno ove resurse
stavljati u integralni kontekst sa ostalim resursima, čime će i oni dobiti na kvalitetu.
U osnovi, jedan od osnovnih principa “pravi čovek u pravo vreme na pravom mestu”, treba da
pretpostavlja sledeće: da svako dobije ono što mu pripada, odnosno, da se svakom pojedincu omogući
da napreduje u skladu sa svojim sposobnostima, kvalitetima, rezultatima i angažovanju. U tom smislu,
sa aspekta poslovne filozofije koja razmatra pitanje na koji način zaposleni treba da budu tretirani da bi
se ostvarili interesi preduzeća, koncept menadžmenta ljudskih resursa razlikuje dva pristupa:1
1. koncept tvrdog (hard) menadžmenta ljudskim resursima - Ovaj princip pretpostavlja
upravljanje ljudskim resursima na način koji će preduzeću obezbediti dodatnu vrednost i konkurentsku
1
Petković M.,Janićević N., Bogićević B., Organizacija, 2003., Beograd: Ekonomski fakultet, str 120

4
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
prednost. Ljudske resurse posmatra kao bilo koji drugi ekonomski faktor i tretira ih kao kapital od koga
može imati koristi ukoliko uloži u njih isto kao u novu tehnologiju.

2. koncept mekog (soft) menadžmenta ljudskim resursima - Ovaj princip zasniva se pre svega
na uverenju da interesi menadžera i zaposlenih treba da se poklapaju. U tom smislu, princip naglašava
komunikaciju i motivaciju kao osnov za ispoljavanje vrednosti zaposlenih. Tretira zaposlene kao
vredno sredstvo koje uključivanjem u proces odlučivanja i obavezivanjem prema preduzeću, daje
doprinos u stvaranju konkurentske prednosti.
Kao što se iz navedenog može videti, s obzirom na preplitanje interesa preduzeća i pojedinca,
ne postoji precizna razlika između ova dva koncepta. Menadžment ljudskih resursa je veoma složena,
značajna i zahtevna oblast, pa u tom smislu savremeni uslovi poslovanja nameću potrebu da se s
posebnom pažnjom pristupi njenom izučavanju. Posebno je važno prikazati čemu sve teži savremeni
menadžment ljudskih resursa, uz poseban osvrt na izuzetan značaj ljudskog faktora za savremeno
poslovanje preduzeća.
Osnovni cilj menadžmenta ljudskih resursa je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta
sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja njegovih ciljeva. Za menadžment ljudskih resursa
može se reći da je postigao osnovni cilj, ako je uspeo da ostvari poboljšanje radnog učinka zaposlenih
na strateški, etički i društveno odgovoran način. U tom smislu, neophodno je usaglasiti individualne,
organizacione i društvene ciljeve uz istovremeno omogućavanje ostvarenja strategije i ublažavanje
negativnih uticaja iz okruženja. Nesposobnost da se to uradi može oslabiti performanse preduzeća,
ugroziti profit, pa i sam opstanak organizacije. Ovaj osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima postiže
se ostvarivanjem sledećih parcijalnih ciljeva: 2
1. društveni cilj – može se definisati kao ostvarivanje potreba društva. Društveni sistem
vrednosti neformalno, a država formalno, zakonima i propisima, definiše norme ponašanja u oblasti
radnih odnosa. Zakonski propisi i društvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju,
bezbednost i zaštitu na radu, ekološke standarde, radno pravo, politiku oporezivanja zarada i druge
oblasti od opšteg društvenog interesa. Zadatak menadžmenta ljudskih resursa u ovom smislu je, da
obezbedi poštovanje etičkih, zakonskih i drugih normi, a istovremeno minimizira negativne uticaje istih
na poslovanje preduzeća.
2. preduzetnički cilj – ostvarivanjem ovog cilja, istovremeno se ostvaruju viši poslovni i
društveni ciljevi. U suštini, cilj je da se ostvari što više materijalnih dobara za zadovoljenje ljudskih
potreba, a time, u uslovima tržišnog poslovanja i postizanje što veće poslovne efikasnosti, uz što manje
utrošaka činioca procesa delovanja. Odgovarajućim tretmanom i motivacijom zaposlenih omogućava
se uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva preduzeća. Uloga menadžmenta ljudskih
resursa, u ovom smislu, je pružanje pomoći drugim menadžerima i svim zaposlenima kako bi se
ostvarili strategijski, taktički i operativni ciljevi uz što racionalnije angažovanje resursa preduzeća.
3. funkcionalni cilj – je uspostavljanje i negovanje skladnih odnosa (kako unutar tako i izvan
preduzeća), koji su primereni njegovoj veličini i organizacionoj strukturi. Pored toga, potrebno je
obezbediti što bolju strukturu zaposlenih i njihovu motivisanost za rad i uspešno obavljanje poslova. U
tom smislu, menadžment ljudskih resursa treba kontinuirano da vrši procenu efektivnosti preduzetih
aktivnosti radi utvrđivanja njihove opravdanosti.

2
Petković M.,Janićević N., Bogićević B., Organizacija, 2003., Beograd: Ekonomski fakultet, str 125

5
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
4. lični cilj – izuzetno važan cilj, kako za zaposlene tako i za preduzeće. On pomaže da
zaposleni realizuju sopstvene ciljeve ostvarivanjem poslovne efikasnosti i ciljeva preduzeća. Stav i
očekivanja zaposlenih prema radnom mestu i prema poslu, bitno su se izmenili; umesto ispunjenja
materijalnih potreba nastupila je želja za većom odgovornošću i samoaktuelizacijom. Zaposleni
očekuju zahtevnije

zadatke i napredovanje u karijeri. Menadžment ljudskih resursa mora da odredi svoj strateški pravac
koji bi ga učinio proaktivnom snagom menadžerskog tima. Da bi ostvario tu novu ulogu, menažment
ljudskih resursa treba da prepozna lične ciljeve zaposlenih i ispuni ih, kako bi zaposleni bili motivisani
da ostanu u preduzeću i time doprineli ostvarivanju ciljeva preduzeća.
Kao što se iz priloženog vidi, ciljevi menadžmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i
očekivane rezultate koje preduzeće želi da ostvari u kontekstu svojih snaga i slabosti ali i šansi i
opasnosti okruženja. Praktično, ciljevi proizilaze iz samog strategijskog pristupa, odnosno iz misije i
ciljeva preduzeća kao poslovnog sistema. U tom smislu, ciljevi mogu biti različiti u zavisnosti od
prirode delatnosti preduzeća. Da bi ostvarila konkurentsku prednost i lidersku poziciju na tržištu,
preduzeća formiraju čitav kompleks ciljeva menadžmenta ljudskih resursa koji su pre svega povezani
sa ulaganjem u ljudske potencijale. U tom smislu, savremeni menadžment ljudskih resursa nastoji da
stvori dobru klimu u preduzeću, koja će omogućiti zaposlenima da se osećaju njegovim važnim delom.
U tom cilju stimuliše se timski rad i posvećenost poslu i zajedničkim ciljevima.

2. OSNOVNE ULOGE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

U osnovi, postoje dve osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa: strateška i operativna
3
uloga:
1. strateška uloga – stavlja naglasak na vrednosti ljudskih resursa koji zahtevaju značajno
ulaganje i koji su pretpostavka konkurentske snage ukoliko se njima efikasno i efektivno upravlja. U
tom smislu zahteva se rad i napor svih menadžera, a ne samo menadžera za ljudske resurse. Treba ih
posmatrati u istom kontekstu kao ostale resurse. Takođe, neophodan je strateški fokus na ljudske
resurse u smislu obezbeđenja njihovog dugoročnog planiranja.
2. operativna uloga – operativna uloga menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u njenim
osnovnim aktivnostima, a to su analiza posla, planiranje, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, trening,
ocenjivanje performansi, nagrađivanje i motivisanje zaposlenih i niz drugih aktivnosti vezanih za
dnevno upravljanje zaposlenima u preduzeću.
Ove dve uloge su međusobno povezane i zavisne. Naime, operativno delovanje funkcije
menadžmenta ljudskih resursa odvija se u realnim uslovima, pod uticajem dinamičkih faktora, koji
zahtevaju efikasne odgovore u svakodnevnoj praksi. Operativni menadžment praktično obezbeđuje
efikasno delovanje u procesu ostvarenja ciljeva u konkretnim uslovima. Sa druge strane, strategija i
strategijski plan teže uspostavljanju ravnoteže između stabilnosti i strategijske prilagodljivosti.
Ukoliko se u procesu strategijskog menadžmenta uspostavi odgovarajuća ravnoteža, operativna
uloga menadžmenta ljudskih resursa može da bude veoma izražena i važna. Iz ovoga se može zaključiti
da je operativna uloga menadžmenta ljudskih resursa neophodna u savremenom menadžmentu ljudskih
3
Petković M.,Janićević N., Bogićević B., Organizacija, 2003., Beograd: Ekonomski fakultet, 133

6
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
resursa, mada je neki autori isključivo povezuju sa kadrovskom funkcijom. Bitno je naglasiti da je
menadžment ljudskih resursa otpočeo svoju misiju kao operativna funkcija, ali da njegova strateška
uloga
kontinuirano raste. Međutim, umesto da obavljaju obe uloge, menadžeri ljudskih resursa često
obavljaju samo operativnu ulogu. Ovaj aspekt uloge menadžmenta ljudskih resursa, u nekim
preduzećima, postoji zbog otpora top menadžmenta ka proširenoj ulozi ljudskih resursa. Važno je
napomenuti da će se ovakav stav menjati u najskorijoj budućnosti.

3. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kao što je već rečeno, upravljanje ljudskim resursima, njihovim potencijalima i ponašanjem u
procesu rada veoma je odgovoran i dinamičan proces, koji preduzeću treba da omogući da dođe do
ljudi željenih sposobnosti, kvaliteta i mogućnosti, a njegovom menadžmentu da uticajem na ponašanje
pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje željenih rezultata i projektovanih ciljeva. Uspešno upravljanje
ljudskim resursima pomaže da se za svako radno mesto obezbede sposobni i odgovorni ljudi i da se
omogući da svaki pojedinac i tim ostvare maksimum rezultata.
Postavlja se pitanje kako i na koji način će menadžment ljudskih resursa da odabere ovakve
ljude? Kako pronaći ljude željenih kvaliteta i sposobnosti, zainteresovanih za ostvarivanje planiranih
zadataka i ciljeva? Sa druge strane, kako upravljati ponašanjem i radom tih ljudi sa ciljem da oni svoje
umne, fizičke i druge potencijale usmere u pravcu ostvarivanja ciljeva preduzeća, a da istovremeno
zadovolje svoje osnovne i više potrebe?
U tom smislu, proces upravljanja ljudskim resursima objedinjuje niz elemenata odnosno
aktivnosti, u cilju njihovog efikasnog i efektivnog sprovođenja. Savremeni uslovi privređivanja,
društveno- ekonomske promene u okruženju i drugi aktuelni procesi zahtevaju dodatne napore i
aktivnosti u ostvarivanju funkcije upravljanja ljudima i njihovim potencijalima. Na menadžmentu
ljudskih resursa je da ove uslove i procese prepozna i usmeri na pravi način. Ovde je potrebno posebno
naglasiti, da od toga s kolikom pažnjom, sprovodeći svoje osnovne aktivnosti, menadžment ljudskih
resursa vrši odabir zaposlenih, u toj meri će odabrani zaposleni biti više motivisani i spremni da svojim
angažovanjem doprinesu ostvarivanju ciljeva preduzeća. U skladu s ovim, može se reći da
menadžment ljudskih resursa čine četiri osnovne aktivnosti:
1. “Staffing”
2. Obuka i razvoj
3. Motivacija
4. Nagrađivanje

4. MOTIVACIJA – karakteristike, uloga i značaj

Motivacija kao psihička funkcija usko je povezana sa ponašanjem ljudi, a samim tim i sa radom
i radnom organizacijom. Pojam motivacije nerazdvojno je vezan za pojam menadžmenta. Menadžment
kao veština vođenja poslova pomoću ljudi u velikoj meri uključuje i proces motivacije i motivisanja.

7
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
Od menadžera se očekuje da u procesu vođenja poslova utiče na zaposlene kako bi poslovanje radne
organizacije bilo što uspešnije. Jedna od komponenti uticaja je i motivacija.
Motivacija zaposlenih predstavlja aktivnosti menadžmenta kojima se podstiču zaposleni da
svoje zadatke na radnom mestu obavljaju sa više efikasnosti i više zadovoljstva. Animiranje zaposlenih
vrši se u svim radnim organizacijama i u svim periodima njihovog rada. Zadatak menadžmenta
organizacije je da kontinuirano podstiče zaposlene na bolju saradnju, veće angažovanje i zalaganje na
radu. U okviru motivacionih aktivnosti, menadžment treba da utiče na zaposlene da daju svoj
maksimalni doprinos u ostvarenju postavljenih organizacionih ciljeva. Zadatak menadžmenta je da
kreira i sprovodi takve

motivacione programe koji će obezbediti zadovoljstvo zaposlenih kao i osećaj sigurnosti i pripadnosti
radnoj organizaciji. Sprovodeći motivacione aktivnosti u organizaciji, menadžeri utiču na formiranje
poželjnog ponašanja zaposlenih. Takvo ponašanje vodi efikasnom ostvarivanju ciljeva organizacije, ali
i ciljeva i potreba zaposlenih. Da bi zaposleni bili motivisani potrebno je integrisati ciljeve organizacije
i zaposlenog radnika. Ciljevi moraju biti usklađeni, a aktivnosti sinhronizovane tako da ostvarivanje
jednih dovodi do ostvarivanja drugih ciljeva.
Razumevanje motivacije je važan faktor za razumevanje ponašanja zaposlenih u organizacijama
i predviđanje rezultata menadžerskih akcija. Da bi mogli uticati na ponašanje zaposlenih, menadžeri
moraju biti dobri poznavaoci uzroka ljudskog ponašanja, kao i tehnika i strategija za željeno
usmeravanje ponašanja svojih zaposlenih ka ostvarenju organizacionih ciljeva.U tu dolazimo dom
ključa da motivacija daje odgovor na pitanje zašto se neka osoba ponaša na određen način i koji su to
faktori koji organizuju, usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje.

Šta uzrokuje ljudsko ponašanje?

U različitim životnim, ali i radnim situacijama, svakodnevno smo u prilici da uočavamo kako se
ljudi ponašaju, ali često ne možemo da vidimo uzroke koji su u osnovi takvog ponašanja. U radnoj
situaciji menadžer je često u poziciji da posmatra zaposlene koji ulažu priličan ili nikakav napor i
istrajnost, ali sami uzroci takvog ponašanja nisu toliko očigledni i ostaju neopaženi. Upravo ti procesi,
procesi koji uzrokuju ili podstiču ljudsko ponašanje, koji mu daju energiju i smer i određuju njegovo
trajanje nazivaju se motivacioni procesi. Može se reći, da su intenzitet, smer i upornost tri ključna
elementa definicije motivacije.
Intenzitet pokazuje koliko neka osoba ulaže napora i koliko se trudi prilikom obavljanja svoje
aktivnosti. Kako bi intenzitet doveo do odreĐenog rezultata, potrebno je da delovanje pojedinca bude
usmereno na način da se, kada je u pitanju organizacijsko delovanje, usmeri u pravcu i na način koji je
koristan za organizaciju. Upornost je mera koliko dugo neka osoba može da održi svoja nastojanja.
Ako su ljudi motivisani, tada će oni ostati na zadatku onoliko dugo koliko je potrebno za ostvarenje
MOTIVACIJA

organizacijskog cilja. Motivacioni procesi mogu da proizilaze iz energije unutar pojedinca ili iz
UNUTRAŠNJI SPOLJAŠNJI
okoline. MOTIVI DOGAĐAJI
Motivi su unutrašnji doživljaji – potrebe, kognicije i emocije koji energiziraju tendenciju
približavanja ili izbegavanja određene osobe da se uključi u neku aktivnost.
Potrebe

Kognicije

8
Emocije
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih

Slika 1. Hijerarhija četiri izvora motivacije4

Potrebe su stanja unutar osobe koja su ključna i nužna za održavanje života i unapređenje rasta,
razvoja i dobrobiti osobe. Glad i žeđ su primeri dvaju bioloških potreba koje proizilaze iz zahteva
organizma za hranom i vodom. Hrana i voda su ključne i neophodne za biološko održanje, opšte
zadovoljstvo i rast. Pripadanje je, npr. psihološka potreba nastala zbog težnje za bliskim i toplim
interpersonalnim odnosima. Ove potrebe su ključne za održavanje psihološkog života kao i za dobrobit,
rast i razvoj osobe.
Kognicije se odnose na mentalne fenomene kao što su verovanja, očekivanja i pojam o sebi.
Kognitivni izvori motivacije proizilaze iz načina razmišljanja neke osobe. Izvori motivacije u ovom
slučaju su ciljevi, planovi i očekivanja.
Emocije su kratkotrajni, subjektivno – fiziološki fenomeni koji omogućavaju reakcije
prilagođavanja na važne događaje u našem životu. Na primer, sviđanje stvara motivacijsku tendenciju
približavanja objektu na koji se emocija odnosi, dok nesviđanje stvara tendenciju da se taj objekat
izbegne.
Spoljašnji događaji su podsticaji koji dolaze iz okoline i koji privlače ili odbijaju osobu da se
uključi u određeni tok događaja ili u neku aktivnost. Spoljašnji događaji su situacije koje imaju
sposobnost da energiziraju i usmeravaju ljudsko ponašanje. Na primer, novac kao podsticaj ponuđen da
se izvrši neka aktivnost često pokreće energiju usmeravanja ponašanja ka realizaciji određene
aktivnosti. U ovom slučaju podsticaji prethode ponašanju i usmeravaju ga.
O tome da li je neka osoba motivisana za odrđenu aktivnost, odnosno koliki je intenzitet i
kakav je kvalitet njene motivacije možemo zaključiti na tri načina:
1. posmatranjem ponašanja osobe, na primer, da bismo zaključili da li je neko gladan, posmatramo
da li će jesti brže, žustrije žvakati nego obično, hoće li tokom razgovora spominjati hranu ili
zanemariti pravila lepog ponašanja u prilici za jelo i slično;
2. na osnovu prethodnih uslova za koje se zna da pobuđuju određena motivaciona stanja, npr
objektivna poruka o efikasnosti vodi ka osećaju kompetentnosti, deprivacija od hrane vodi ka
gladi i motivu da se ta potreba zadovolji;
3. na osnovu iskaza osobe dobijenih putem različitih instrumenata, najčešće upitnika.
Postoji sedam pokazatelja ponašanja koji izražavaju postojanje, intenzitet i kvalitet motivacije:5
1. Napor – količina truda ili nastojanja uloženog u izvršavanje nekog zadatka.

4
Reeve Johnmarshal, „Razumijevanje motivacije i emocija“, 2010., Zagreb, .str 6
5
Reeve Johnmarshal, „Razumijevanje motivacije i emocija“, 2010., Zagreb, str 9

9
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
2. Latencija – vreme proteklo od izlaganja podražajnom događaju do odgovora osobe na taj
događaj.
3. Istrajnost – vreme proteklo od početka do prekida reakcije.
4. Izbor – pri izboru između dva ili više mogućih smerova ponašanja pokazivanje preferencije za
jedan smer akcije u odnosu na ostale.
5. Verovatnost odgovora – broj (procenat) slučajeva kada se pojavila, određena prema cilju,
usmerena reakcija u odnosu na broj različitih prilika za pojavljivanje ponašanja.
6. Facijalna ekspresija – pokreti lica.
7. Telesna ekspresija – stav tela, pokreti ruku, nogu i slično.
Motivacija nije statično stanje niti se može posmatrati izolovano od celokupne ličnosti. Ona je
dinamičan proces koji se stalno menja, raste ili slabi. Takođe, ljudi u svakom trenutku imaju mnoštvo
različitih motiva. Posedovanje mnoštva motiva je važno jer daju mogućnost prilagođavanja
okolnostima i situaciji u kojoj se pojedinac nađe. Uglavnom je, u svakoj situaciji, jedan motiv najjači i
prikladan za

tu situaciju dok su drugi motivi relativno podređeni. Najsnažniji motiv uglavnom ima najveći uticaj na
ponašanje, ali promenom okolnosti bilo koji drugi podređeni motiv može postati dominantan i uticati
na smer i ponašanje koje je u toku.
Motivisanje zaposlenih smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanja
kadrovskim potencijalima jer su upravo motivi zaposlenika jedan od presudnih faktora koji kreira
njihovo ponašanje. Stoga, procesom motivacije treba obezbediti da se zaposleni ponašaju i rade na
način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje organizacijskih ciljeva i interesa. Menadžeri pri tome
moraju voditi računa o tome da motivi i motivacija zaposlenih nisu visoko homogenog karaktera.
Zaposleni u jednoj radnoj organizaciji se po motivima međusobno više ili manje razlikuju.
Postoje različite tehnike i instrumenti kao i različite strategije koje su na raspolaganju
menadžerima kako bi motivacija zaposlenih bila na onom nivou koji je potreban da bi organizacioni
ciljevi bili ostvareni. Da bi kreirali efikasnu strategiju sprovođenja motivacionih aktivnosti, menadžeri
moraju biti dobri poznavaoci opšte prihvaćenih teorija motivacije, dobri poznavaoci karakteristika
svojih zaposlenika, ali i karakteristika posla koji njihovi zaposlenici obavljaju

5. TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije motivacije možemo razmatrati svrstavajući ih u sljedeće kategorije:

- sadržajne teorije motivacije;
- procesne teorije motivacije.

5.1. Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije identifikuju i razvrstavaju potrebe koje stimulišu ljude na

preduzimanje određenih aktivnosti. Više su usmerene na faktore koji utiču na ponašanje, a manje na
sam proces. Koncept potreba je ključ objašnjenja ovih teorija.

10
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih

5.1.1. Teorija hijerarhije potreba

Tvorac teorije hijerarhije potreba je Abraham Maslov. Ova teorija je imala najveći uticaj na
istraživanje ponašanja ljudi u organizaciji. Teorija hijerarhije potreba teži da bude celovita teorija
ljudske motivacije u kojoj je motivacija za rad samo jedan, značajan segment, ali o kojoj spoznaje treba
crpiti iz ukupnosti spoznaja o ljudskoj motivaciji6. Maslov je model teorije hijerarhije potreba razradio
kroz pet kategorija ljudskih potreba organizovanih kroz hijerarhijsku strukturu.

Slika 2.: Maslovljeva lestvica potreba

Maslovljev hijerarhijski niz možemo podijeliti u dve grupe:

- potrebe nižeg reda u koje spadaju fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću;
- potrebe višeg reda u koje spadaju potrebe za ljubavlju i pripadanjem, potrebe za uvažavanjem i
poštovanjem i potrebe za samoostvarenjem.
Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, pićem, odećom i stanovanjem. Karakteristika fizioloških
potreba je da su one toliko dominantne, da dok se one ne zadovolje, neće doći do zadovoljenja ostalih
potreba koje su više na Maslovljevoj hijerarhijskoj lestvici.
Potrebe za sigurnošću su potrebe koje se zadovoljavaju kroz sigurnost na poslu, u porodici i
društvu.
Potrebe za ljubavlju i pripadanjem su sociološke potrebe koje se manifestuju kroz potrebu
druženja, pripadanja grupi, potrebu za ljubavlju i pažnjom.
Potrebe za uvažavanjem i poštovanjem su potrebe koje uključuju potrebe samopoštovanja,
uvažavanja, priznanja sposobnosti i stručnosti od strane drugih osoba, potrebe za autonomijom i
osiguranjem socijalnog statusa.
Potrebe za samoostvarenjem su potrebe za razvojem vlastitih potencijala. Odnose se na
potvrđivanje svih čovekovih sposobnosti.
6
Reeve Johnmarshal, „Razumijevanje motivacije i emocija“, 2010., Zagreb, str 16

11
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
Tri najniža nivoa potreba Maslovljeve hijerarhijske lestvice su potrebe nedostataka. Prema
Maslovu, ako ove potrebe nisu zadovoljene, pojedinac će se razvijati u fizički i psihički nezdravu
osobu.

5.1.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba ili ERG model

Teoriju trostepene hijerarhije ili ERG model definisao je Klejton Elderfer (Clajton Alderfer).
Ovaj model predstavlja složeniji pogled i alternativu Maslovljevoj teoriji hijerarhije potreba. Za razliku
od Maslovljeve teorije o postojanju pet grupa potreba, prema ovom modelu ljudske potrebe su
razvrstane u tri kategorije potreba:7
1. potrebe egzistencije;
2. potrebe povezanosti;
3. potrebe rasta i razvoja.

Egzistencijalne potrebe (Existence (E) - potrebe) obuhvataju materijalne i fiziološke želje koje
se zadovoljavaju kroz platu, dodatne benificije, uslove rada i sl.
Potrebe povezanosti (Relatedness (R) - potrebe) su socijalne potrebe koje uključuju sve faktore
koji su u vezi sa osobama važnim za pojedinaca (porodica, saradnici, prijatelji, pretpostavljeni, i sl).
Odnose se na uspostavljanje dobrih odnosa sa drugim ljudima.
Potrebe rasta i razvoja (Growth (G) - potrebe) su potrebe koje se odnose na kreativno i
produktivno delovanje pojedinca na sebe i okolinu. Zadovoljavaju se u rešavanju problema koji
podstiču pojedinca da u potpunosti koristi svoj potencijal, znanje i kreativnost, uz stalno razvijanje
svojih potencijala. Rezultat njihovog zadovoljenja je osećaj ispunjenosti i važnosti. Potrebe rasta i
razvoja uključuju interakciju pojedinca i okoline razvijajući one mogućnosti i sposobnosti koje su za
pojedinca najvažnije. Potrebe rasta i razvoja inteziviraju se sa njihovim zadovoljenjem. Što se osoba
više razvija, time njene potrebe razvoja postaju veće. Što se manje razvija, ima manje mogućnosti
primene sposobnosti i individualnih mogućnosti, manje želi i svoje želje preusmerava u drugom
pravcu.
Za Elderferovu teoriju karakteristično je i neslaganje sa Maslovom u pitanju napredovanja po
hijerarhiji zadovoljenja potreba. Pored procesa zadovoljenja – napredovanje, moguće je da se odvija i
proces frustracije – regresija. Zadovoljenje potrebe utiče na dalje ponašanje pojedinca ali može i da
intenzivira razvoj potrebe po principu mehanizma zadovoljenje – progresija. Ako nije zadovoljena
potreba višeg reda, javlja se frustracija koja vodi ka vraćanju na ponovno zadovoljenje potreba nižeg
nivoa. Sve potrebe deluju jedna na drugu po principima uzajamnog dvosmernog delovanja. Delovanje
potreba je simultano, a ne sukcesivno.

5.1.3. Teorija motivacije postignuća

Teorija motivacije postignuća zasniva se na tri vrste potreba:

1. potrebe za pripadanjem,
7
Rot N.,Osnovi socijalne psihologije, 1983., Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, str 57

12
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
2. potrebe postignuća;
3. potrebe za moći.
Osnovne karakteristike teorije motivacije postignuća su:
- usmerena je na motivaciju za rad;
- radno ponašanje objašnjava značenjem pojedinačnog motiva;
- potrebe i motivi su stečeni i rezultat su učenja i socijalizacije u društvu;
- orijentisana je na intrinzičnu motivaciju.
Potreba za pripadanjem je potreba za bliskim međuljudskim odnosima. Osobe sa izraženim
motivom pripdanosti teže da uspostavljaju i održavaju bliske lične odnose sa drugim ljudima zasnovane
na visokom stepenu poverenja i razumijevanja. Potreba postignuća je težnja ka uspehu i većim
dostignućima u poređenju sa postojećim standardima.

5.2. Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije polaze od pretpostavke da je za objašnjavanje radne motivacije,

pored ljudskih potreba, potrebno uključiti i druge faktore kao što su: precepcija, očekivanja, vrednosti i
njihove interakcije. Procesne teorije objašnjavaju primarne procese i razloge koji dovode do određenog
ponašanja ljudi u radnim organizacijama. Ove teorije polaze od pretpostavke svesnog izbora ponašanja,
pri čemu se pojedinac vodi očekivanjem od rezultata i efekata rada i vere u ostvarenje postavljenog
cilja. Procesne teorije motivacije se često nazivaju i teorije očekivanja.8

3.2.1. Vroomov kognitivni model motivacije

Veliki doprinos razvoju teorije motivacije ima i Vroomov kognitivni model koji je u funkciji
teorijskog osmišljavanja analize fenomena motivacije radnog ponašanja i faktora koji ga određuju u
okviru radne organizacije. Čovek je racionalno biće koje bira između različitih mogućnosti ponašanja,
procenjujući efekte i značenje koje imaju za njega, birajući jedne, a izbegavajući druge. Ova teorije je
usmerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji bira jedan oblik ponašanja,
dok druge odbacuje, odnosno zašto se u nekoj zadanoj situaciji izuzetno zalaže i trudi. U cilju
pronalaženja odgovora na postavljeno pitanje, Vroom uvodi dva koncepta:
- koncept privlačnosti nagrade,
- koncept očekivanja.
Koncept privlačnosti nagrade odnosi se na privlačnost i značaj koji različiti ishodi u vidu
nagrada ili motivacijski faktori imaju za pojedinca. Važno je prepoznati značaj nagrade za svakog

8
Rot N.,Osnovi socijalne psihologije, 1983., Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, str 62

13
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
pojedinca (za jednu osobu je to visina plate, za drugu kreativniji i zanimljiviji posao i sl.) i osigurati
ostvarenje onih nagrada i ciljeva koji su njoj važni i koje želi.
Koncept očekivanja odnosi se na verovanje da će preduzeti nivo aktivnosti i uloženog napora
voditi ostvarenju za pojedinca, važnog cilja. Pretpostavka je, da će ljudi uvek između više oblika
ponašanja izabrati ponašanje koje ima najveću privlačnost (nagradu) i najveću verovatnoću da će takvo
ponašanje dovesti do ostvarenja željenog cilja.

3.2.2. Teorija pravičnosti u socijalnoj razmeni

Teorija pravičnosti u socijalno razmeni, a često ćemo u literaturi pronaći i naziv teorija
jednakosti, naglašava posebno određenje stavova prema radu i zadovoljstva radom. Prema ovoj teoriji
na motivaciju zaposlenih, pored odnosa napora kojeg svaki pojedinac ulaže i nagrade koju za to dobija,
utiče i poređenje ličnih napora i nagrada za uloženi napor sa naporima i nagradama drugih u
organizaciji ili van nje. Teorija naglašava koncept pravičnosti i fer tretmana. Najznačajniji elementi
upoređivanja su:
- osoba koja se uopoređuje;
- faktori koje ta osoba ulaže u organizaciji (rad, radno iskustvo, stručna kvalifikacija);
- nagrade koje osoba dobija ulažući prethodno pomenute faktore (novčane i nenovčane
nagrade);
- osoba ili grupa sa kojom se vrši poređivanje;

- faktori koje ulaže referentna osoba;

- nagrade koje dobija referentna osoba.
Rezultat poređenja može biti:
- percipiranje jednakosti ili pravičnosti;
- percipiranje potplaćenosti u odnosu na referentnu osobi ili grupu. Shvatanje pojedinca da
u odnosu na uloženi lični napor manje dobija nego druge radne kolege, odnosno da on
mnogo više ulaže napora nego referentna osoba;
- percipiranje pretplaćenosti u odnosu na referentnu osobu ili grupu;
- shvatanje pojedinca da u odnosu na uloženi lični napor dobija više u odnosu na referentnu
osobu i njen uloženi napor.
Svaka nejednakost ima za posledicu stvaranje tenzije, kako unutar same osobe, tako i između
osoba. Kada se zaposleni nađu u situaciji pretplaćenosti ili potplaćenosti, oni mogu smanjiti ulaganje
svog napora, zahtevati veću platu, promeniti percepciju o radnoj organizaciji i njenom rukovodstvu,
promeniti posao i organizaciju u kojoj rade ili promeniti referentnu osobu sa kojom se porede. Prema
ovoj teoriji, u motivacione faktore, pored plate treba uključiti i druge motivatore, kao što su: uslovi
rada, status na poslu, uključivanje zaposlenih u proces donošenja odluka i postavljanja ciljeva, tehnička
opremljenost na radnom mestu i sl.

3.2.5. Teorija pojačanja

Teorija pojačanja vezuje se za ime psihologa Frederika Skinera. Teorija pojačanja je

bihejvioristička teorija koja objašnjava kako posledice prethodnog ponašanja radnika uhtiču na njihovo

14
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
buduće ponašanje. Ova teorija akcenat stavlja na ponašanje i posledice tog ponašanja, na ono što se
pojedincu događa kada preduzme neku akciju. Ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbegavaju
određeno ponašanje u zavisnosti od iskustva ili pouka koje su stekli u toku prethodnog iskustva.
Dakle, prema teoriji pojačanja, za motivaciju zaposlenika presudno je okruženje. Okruženje je
faktor koji je presudan za pokretanje, usmeravanje i održavanje ljudskog ponašanja ka željenom cilju.
Unutrašnje stanje pojedinca, prema ovoj teoriji, nije od presudnog značaja za motivaciju. Ljudi će
uložiti više napora u ostvarenje ciljeva i zadataka koji su pojačani vanjskim posljedicama. Postoje četiri
uobičajene tehnike koje utiču na promenu ponašanja zaposlenog:
- pozitivno pojačanje – veća plata, novčani podsticaj za dobro obavljen posao, javna pohvala što
za posljedicu ima porast učestalosti željenog ponašanja;
- negativno pojačavanje – loše ocene radne uspešnosti, individualne kritike što dovodi do
promene ponašanja, a često i do porasta učestalosti željenog ponašanja;
- gašenje – primenjuje se u cilju prekida nekog ponašanja na način da se takvom ponašanju ne
daje podrška ili da se ono ignoriše, a efikasno je u situacijama kada ponašanje ili njegove
posjedice nemaju karakteristike opravdane za primenu kažnjavanja.
- kažnjavanje – smanjenje plate, premeštaj, otkaz što relativno brzo i efikasno dovodi do
promene ponašanja.

6. UPRAVLJANJE MOTIVIMA ZAPOSLENIH

Motivi zaposlenika su nesumnjivo jedan od ključnih faktora koji određuje njihovo

organizaciono ponašanje i ispunjavanje organizacionih ciljeva. Iz napred navedenog zaključuje se da je
teško generalno reći šta je to što ljude motiviše da ulažu potreban napor i pokreće ih na određenu
aktivnost, kao i šta je to što doprinosi da motivacija za rad bude na niskom nivou. Zaposleni se unutar
jedne radne organizacije međusobno razlikuju po svojim potrebama, težnjama, vrednostima,
preferencijama i očekivanjima. Zavisno od objektivne i subjektivne situacije, ponašanje istih ljudi se
menja u različitim situacijama i u različitim razdobljima njihovog života. Smatra se, da je motivacija
najpodložnija delovanju velikog broja spoljašnjih i unutrašnjih faktora. Iz tog razloga, veruje se da je
ona najneposrednije odgovorna za varijacije u intenzitetu radnog ponašanja, entuzijazmu, zalaganjima i
ukupnoj uspešnosti.9 Specifičnost motivacije, kao i ostalih psiholoških varijabli, jeste da se ne može
neposredno meriti. U kontekstu organizacije, motivacija se može posmatrati sa dva aspekta: sa aspekta
pojedinca – zaposlenika sa aspekta menadžera.
Posmatrana sa aspekta pojedinca, motivacija predstavlja interno stanje koje vodi ostvarenju
cilja.
Posmatrano sa aspekta menadžera, motivacija je aktivnost koja obezbeđuje da ljudi teže
ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva.
9
Macura R., Menadžment ljudskih resursa, 2012., Banjaluka, str. 282

15
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
Ono što je važno, posmatrano sa oba aspekta, je da motivacija doprinosi ostvarenju rezultata uz
ulaganje određenog napora. Faktori koji utiču na individualnu motivaciju mogu se svrstati u četiri
kategorije:
- individualne osobine;
- karakteristike posla koji pojedinac obavlja;
- karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi;
- šira društvena okolina.
Zbog brojnih faktora koji utiču na motivaciju zapolenih, potrebno je da menadžeri dobro
poznaju svoje zaposlenike kao i varijable koje definišu različitost u pogledu motivacije kada je u
pitanju organizaciono ponašanje. Varijable koje mogu imati značajan uticaj na motivaciju
zaposlenika u organizacionom ponašanju su:10
- životna dob zaposlenog;
- stepen stručne spreme zaposlenog;
- visina mesečnih prihoda zaposlenog;
- ukupna primanja porodice zaposlenog;
- veličina i struktura porodice zaposlenog;
- status zaposlenog u organizaciji;
- privrženost zaposlenog organizaciji.
Prema životnoj dobi zaposlenog bi po nekom nepisanom pravilu trebali imati različite motive.
Motivi zaposlenog koji se nalaze na početku svoje radne karijere i tek stupaju u radnu organizaciju
svakako će se razlikovati od primarnih motiva zaposlenika srednje životne dobi ili onih koji završavaju
svoju karijeru. Mlađi zaposleni (do 30 godina) za primarne motive imaju potrebe za stručnim

usavršavanjem i sticanjem novih znanja s obzirom da se nalaze na početku svoje radne karijere. Slede
motivi sigurnosti, motivi materijalnih primanja, te na kraju motivi radne klime. Zaposleni srednje
životne dobi (između 30 i 55 godina), za razliku od prethodnih, kao primarne motive najčešće imaju
direktne novčane i druge materijalne podsticaje. Nakon njih slede motivi napredovanja i sticanja novih
znanja, dok motivi za stručnim usavršavanjem i radna okolina imaju treće i četvrto mesto u rangu
njihovih motiva. Zaposleni starije životne dobi (iznad 55 godina života), za primarne motive imaju
materijalna primanja i sigurnost zaposlenja. Treće i četvrto mesto u rangu njihovih motiva obično
zauzimaju motivi za stručnim usavršavanjem (strah od nazadovanja u struci), te radna klima.
Stručnost zaposlenih kao i njihov status unutar organizacije mogu takođe biti varijable značajne
za diferencijaciju motiva zaposlenih.Zaposlenici sa srednjom stručnom spremom najčešće će preferirati
materijalna primanja za razliku od onih sa visokom stručnom spremom, gde često prevlađuju motivi za
napredovanjem u struci i karijeri i stručnom usavršavanju.
Status zaposlenih može biti varijabla za segmentiranje zaposlenog prema njegovim motivima.
Zaposleni imaju, po pravilu, drugačije motive (materijalna primanja, sigurnost posla, radno okruženje)
od menadžera (stimulacije i nagrađivanje, razvoj karijere).
Veličina i struktura porodice zaposlenih takođe utiču na percepciju i izbor motiva za rad.
Različite kategorije zaposlenika u okviru ove varijable će se opredeljivati za različite motive kao
dominantne za njihovo ponašanje. Samci, zaposlenici koji žive u porodici bez dece, porodice sa
brojnom malom decom, porodice u kojima su deca odrasla i samostalna će se sigurno kao grupe
10
Isto, str. 282

16
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
međusobno razlikovati. Porodice sa više male dece motivisaće materijalna primanja, za razliku od
porodica gde su se deca osamostalila i u kojima su dominantni motivi sigurnosti posla, radna klime,
napredovanje i sl.
Ukupna mesečna primanja zaposlenih, ali i ukupna porodična primanja utiču na percepciju
motiva kao i na diferenciranje motiva i motivaciju u organizaciji. Zaposlenici sa nižim mesečnim
primanjima kao primaran motiv izdvajaju materijalna primanja, za razliku od zaposlenih koji imaju
veće mesečne prihode kod kojih su motivi usmereni prema stručnom usavršavanju, napredovanju u
organizaciji i radnom okruženju.
Kako bi mogli upravljati motivacijom svojih zaposlenih u pravcu ciljnog organizacijskog
ponašanja, menadžeri bi trebalo da prvobitno identifikuju spektar motiva koji je karakterističan za
konkretne zaposlene. Pri ispitivanju i identifikovanju ključnih motiva za ponašanje svojih zaposlenih,
menadžeri mogu koristiti različite tehnike i metode koje se koriste za ispitivanje organizacionog
ponašanja. Nakon utvrđivanja motiva, porebno ih je svrstati u određene kategorije i dovesti na određeni
nivo homogenosti.

7. STRATEGIJE MOTIVACIJE

Menadžeri radne organizacije imaju na raspolaganju nekoliko modela motivacije posredstvom

kojeg utiču na ponašanje zaposlenih:11
- mogu primenjivati isti model motivacije za sve zaposlene;
- mogu za svaki segment radne organizacije i njenih zaposlenih radnika primenjivati različit
model motivacije;
- mogu usmeriti aktivnosti motivacije samo na jedan segment radne organizanice i njenih
zaposlenih radnika.
Strategija nediferencirane motivacije je takav model strategije motivisanja zaposlenih kada
menadžment motiviše sve zaposlenike na isti način koristeći jednu ili dve vrste motiva. Menadžment
se, najčešće opredeljuje za ovakvu strategiju kako bi postigao motivaciju i zadovoljstvo najvećeg broja
zaposlenih. Ovaj neselektivni model je najjednostavniji za primenu. Međutim, njegova loša strana je
što neki segmenti zaposlenika ostaju nemotivisani, na primer ukoliko se menadžer opredeli da motiviše
zaposlene samo kroz direktne materijalne stimulacije, mlađi zaposlenici koji imaju primarne motive za
11
Dunđerović R., Osnovi psihologije menadžmenta, 2004., Novi sad: Fakultet za menadžment, str 68-72

17
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
usavršavanjem u toj situaciji mogu biti nedovoljno motivisani.. Moguće je da oni u ovakvoj situaciji
motivisanja u organizaciji izraze svoje nezadovoljstvo, a često se dešava i da napuste organizaciju. Ova
strategija je realna i održiva u organizacijama gde motivi i motivacija zaposlenih ne predstavljaju
visokorangirani faktor u ponašanju zaposlenih. To je najčešće slučaj u tranzicijskim uslovima, gde je
sigurnost posla glavni faktor ponašanja zaposlenih zbog visoke stope nezaposlenosti i ponude radne
snage na tržištu rada.
Strategija diferencirane motivacije je strategija koja podrazumeva da se osmisli poseban način
motivisanja, primene primarnih i sekundarnih motivacionih programa za svaki segment zaposlenih. Pri
tome se motivi prethodno utvrđuju i rangiraju. Ovaj model je jako skup i zahteva ulaganje materijalnih
sredstava i vremena za samo utvrđivanje i diferencijaciju motiva zaposlenih. Ovu strategiju koriste
preduzeća koja upravljanju ljudskim resursima daju primarno mesto i ulogu u svojim menadžerskim
strateškim planovima i operativnim aktivnostima. Diferencirana strategija motivacije zaposlenih jedan
je od ključnih faktora stvaranja i zadržavanja konkurentnih pozicija preduzeća.
Strategija koncentrisane motivacije podrazumeva usmeravanje motivacije na samo jedan,
izabrani segment zaposlenih. Primenjujući ovu strategiju, menadžment zanemaruje motivaciju svih
ostalih segmenata zaposlenih. Menadžment se odlučuje za ovu strategiju kada od ciljne grupe očekuje
dugoročno pozitivne rezultate, iako kratkoročno ovakva strategija može izazvati nezadovoljstvo ostalih
zaposlenih koje se može manifestovati u visokoj fluktuaciji zaposlenih, različitim oblicima apsentizma
i sličnim negativnim pojavama. Najvažniji zadatak menadžera a i funkcije ljudskih resursa u segmentu
motivacije za rad zaposlenih je dobra procena i kreiranje, izgradnja i primena kvalitetnog i
sveobuhvatnog motivacionog modela.
Kvalitetan motivacioni model sadrži mere za privlačenje i zadržavanje najkvalitetnijih ljudi u
organizaciji, obezbeđuje uslove za efikasno izvršavanje poverenih zadataka, podstiče kreativnost i
inovativnost kod zaposlenih radnika i stvara uslove za identifikaciju zaposlenih radnika sa radnom
organizacijom.

U procesu kreiranja motivacijskog modela potrebno je imati na umu da ljudi imaju različite
oblike ponašanja, i da različiti oblici ponašanja imaju različitu motivacionu strukturu i različite
podsticajne faktore za očekivano delovanje. Menadžment organizacije treba da se odnosi prema
zaposlenom onako, kako sam menadžment očekuje da se zaposleni odnosi prema organizaciji. Potrebno
je da menadžment organizacije razvije sveobuhvatan motivacijski model koji će uvažavati sa jedne
strane različitost individualnih potreba i očekivanja zaposlenih, a sa druge strane različite faktore
zadovoljavanja i podsticaja različitih oblika ponašanja od kojih zavisi poslovni rezultat organizacije.
Danas, u uslovima visoke konkurentnosti i surove borbe za tržišno mesto, da bi oragnizacija
opstala i obezbedila uslove razvoja, mora ostvarivati različite ciljeve koji sadrže visok nivo
produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, kontinuitet procesa inovativnosti, stalne komunikacije sa
potrošačima, stručnog usavršavanja zaposlenih, itd. Na osnovu sprovedenih brojnih istraživanja, danas,
menadžeri imaju na raspolaganju dve grupe instrumenata za motivaciju zaposlenih:
- materijalni (finansijski) instrumenti motivacije;
- nematerijalni (nefinansijski) instruimenti motivacije.

7.1. Materijalni (finansijski) instrumenti motivacije

18
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
Primena materijalnih (finansijskih) instrumenata motivacije predstavljaju složen model
motivacije usmeren na obezbeđenje i unapređenje materijalnog položaja zaposlenog radnika i
finansijske kompezacije za njegov rad. Zbog svog značaja smatraju se ključnim faktorom upravljanja
ljudskim resursima. Mogu se posmatrati na dva načina u zavisnosti od stepena redovnosti materijalnih
primanja i uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obima
njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću.12
Postoje dve grupe materijalnih instrumenata motivacije:
- direktni materijalni dobici koje zaposleni dobija u novcu (plata, novčani bonusi i stimulacije,
finansijske nadoknade za inovativnost, finansijske stimulacije za ostvarenu dobit preduzeća,
učešće u vlasništvu);
- indirektni materijalni dobici (stipendije za školovanje i stručno usavršavanje, studijska
putovanja, plaćeni slobodni dani, mogućnost korištenja službenog automobila, životno
osiguranje, regres, novčane nagrade za određene praznike, plaćen godišnji odmor i dr.).

Plata je značajan oblik neposredne materijalne motivacije za rad. Ne može se posmatrati

samostalno, jer nema automatsko motivaciono dejstvo po principu: veća plata, veća motivacija, veći
radni učinak. Osim njene visine na motivaciju zaposlenih deluje i čitav niz objektivnih i subjektivnih
faktora u jednom i drugom pravcu, tj. koji motivišu i demotivišu zaposlene. Bitno je da zaposleni znaju
tačno šta se, kako i koliko vrednuje. Dakle, neophodno je da menadžment jasno i objektivno definiše
kriterijume i da ih dosljedno primenjuje. Da bi plata, kao važan činilac motivacije, bila efikasna u
primeni, sistem plaćanja mora da zadovolji sledeće uslove:
- ujednačeno vrednovanje radnih mesta i uslova rada;
- ujednačenost kriterijuma i merila u utvrđivanju visine plate;
- fleksibilnost radi korekcije plate u odnosu na rezultate rada pojedinca.

Značaj visine plate, kao motivacionog faktora, varira i zavisi od karakteristika društvenog
razvoja. U kriznim periodima njen značaj raste. Značaj visine zarade, takođe, zavisi i od ostalih faktora
porodične, socijalne i obrazovne prirode. Na primer, plata kao motivacioni faktor je bitna za zaposlene
niže kvalifikacione strukture, muškarce, za zaposlene koji su u braku, koji imaju decu i slično. Danas,
čak, i viskoko kvalifikovani radnici visoko cijene visinu zarade što je posljedica pada standarda.
Individualni materijalni podsticaji se primenjuje u mnogim organizacijama u vidu niza individualnih
nagrada i podsticaja u vezi sa posebnim radnim doprinosom. Ove nagrade se smatraju dodatkom na
platu. Osnov za dodelu individualnih nagrada i podsticaja može da bude:
- kvalitet rada;
- odnos sa klijentima i potrošačima;
- fleksibilnost i širenje znanja;
- nove ideje, inovacije, konstruktivni prijedlozi i slično.
Učešće zaposlenih u dobiti je program koji podrazumijeva učešće zaposlenih u finansijskim
rezultatima, odnosno dobicima koji rezultiraju iz ušteda, smanjenja troškova rada, povećane
produktivnosti, odnosno koji su rezultat organizacijskog napora, predloga, inovacija zaposlenih i
slično. Učešće u dobiti se najčešće primenjuje na nivou užih organizacionih celina organizacionih
jedinica, pogona, ne vezujući se za uspeh cijele organizacije već za uspeh grupe, tima ili organizacione
12
Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, str 196-198

19
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
jedinice. Isplata učešća u dobiti se najčešće vrši uz mesečnu zaradu. S motivacione tačke gledišta,
učešćem zaposlenih u dobiti, ostvaruje se više ciljeva, od kojih poseban značaj imaju:13
- povećanje produktivnosti i efikasnosti rada;
- povećanje radnog zadovoljstva zaposlenih;
- poboljšanje komunikacije unutar radne organizacije;
- povećanje saradnje unutar organizacijskih jedinica;
- omogućavanje zaposlenima da uoče probleme te da ih sami rešavaju što je svojevrstan izazov i
samo po sebi deluje motivaciono.
Učešće zaposlenih u profitu se odnosi na izdvajanje od strane kompanije dela profita iznad
planiranog nivoa (obično 10% do 30%), za raspodelu zaposlenima. Učešće zaposlenih u raspodeli
profita vezuje se za uspeh celog preduzeća, zbog čega u raspodeli učestvuju svi zaposleni (ponekad uz
određene uslove), isplaćuje se jednom ili dva puta godišnje. Pravo na učešće u raspodeli profita
ostvaruje se po osnovu rada u preduzeću, a ne po osnovu individualnog doprinosa.
Učešćem zaposlenih u vlasništvu, tj. sticanjem akcija na osnovu ostvarenog profita, jača se
veza između individualnih i organizacijskih interesa i kod zaposlenih podstiče vlasničko ponašanje. Na
taj način se u centar pažnje stavlja celo preduzeće, njegovo poslovanje i njegova uspešnost.
Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje usmerene su na ostvarivanje penzijskog
osiguranja, zdravstvene zaštite i sigurnosti zaposlenih tokom radnog veka. Beneficije u vezi odsustva
sa posla odnosi se na slučajeve u kojima organizacija omogućava zaposlenima odsustvovanje sa posla
uz naknadu. Uobičajeni slučajevi plaćenog odsustva su: godišnji odmor, porodiljsko odsustvo,
odsustvo za vreme državnih praznika, odsustvo zbog školovanja i stručnog usavršavanja, odsustvo
zbog dobrovoljnog davanja krvi i slično. Uslovi korišćenja navedenih beneficija utvreni su zakonom,
kolektivnim ugovorom i drugim aktima. Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života su: stipendije
za dodatno školovanje, profesionalna odeća, prevoz do posla, korišćenje službenog automobila, plaćena

rekreacija, plaćeni vrtići za decu, stipendije za školovanje dece, stambeni krediti i slično. Beneficije
koje se odnose na posredne privilegije i olakšice se odnose uglavnom na menadžere, ali ih organizacija
koristi i za motivaciju drugih kadrova, naročito stručnjaka za određene oblasti odnosno poslove. Ove
beneficije se obično odnose na: posebno zdravstveno osiguranje, plaćene odmore nas ekskluzivnim
turističkim destinacijama i povlastice u vezi penzijskog osiguranja.
Dakle, materijalne (finansijske) nagrade moraju biti u službi povećanja radne efikasnosti
organizacije i povezane sa motivacionim faktorima radne uspešnosti na koje pojedinac ili grupa može
uticati svojim ponašanjem. Očekivani rezultat (norma, plan i sl.) mora biti, sa aspekta zaposlenog
radnika, moguće ostvarljiv. Potrebno je postaviti jasnu vezu između rezultata rada i nagrade.
Model nagrađivanja potrebno je zasnivati na pozitivnim konsekvencama radnog ponašanja. Povećanje
materijalne nadoknade, koja će biti posledica većeg radnog učinka, mora biti dovoljno velika da
opravda dodatni napor koji se ulaže.

7.2. Nematerijalni (nefinansijski) instrumenti motivacije

Efikasan motivacioni model pored materijalnog (finansijskog) nagrađivanja mora sadržati i

nematerijalne podsticajne faktore (nematerijalne-nefinansijske kompezacije). Potrebno je imati na umu
13
Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, str 196-198

20
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
da će motivacija za rad biti veća, a samim tim bolji poslovni rezultat, ako zaposleni radnik može
zadovoljiti više svojih različitih potreba. Stoga se, sve više pažnje poklanja razvijanju nematerijalnih
strategija motivacije zasnovanih na:14 dizajniranju posla, stilu upravljanja, upravljanju pomoću ciljeva,
učešću zaposlenih u postavljanju poslovnih ciljeva, fleksibilnom radnom vremenu, javnim priznanjima
za dobro obavljeni posao, poklanjanju pažnje stručnom usavršavanju zaposlenih, unapređenju
organizacione kulture i sl.
Dizajniranje posla je jedna od ključnih karakteristika lične motivacije pojedinca. Utvrđuje
sadržaj posla i njegove funkcije, koliko se, i kojih zadataka obavlja na radnom mestu, koje su potrebne
veštine za njegovo obavljanje i koje odgovornosti nosi izvršenje poverenih zadataka. Ovo je važan
faktor, jer zaposlena osoba provodi na poslu najmanje 8 sati dnevno. Stavovi prema poslu i
zadovoljstvo radnim ambijentom i poverenim radnim zadacima direktno utiču na radnu motivaciju.
Zanimljiv i kreativan posao čini motivaciju za njegovo obavljanje višom.
Stil upravljanja je važna motivacijska karakteristika. Može se definisati kao način ponašanja
menadžera u radnom procesu kojim se utiče na rad zaposlenih i krajnji rezultat rada organizacije. Zbog
stalne i neposredne komunikacije menadžera sa zaposlenima kao i zbog usmeravajuće uloge koju u
odnosu na ponašanje zaposlenih imaju, menadžeri i njihov stil upravljanja su postali presudan faktor u
motivisanju zaposlenih. Suština menadžmenta i jeste u tome, da utiče na ponašanje drugih. S obzirom
da su menadžeri odgovorni za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, njihov osnovni zadatak je da
motivišu zaposlene na ostvarivanje maksimalnih rezultata rada.
Upravljanje pomoću ciljeva je motivacioni pristup kojim se kroz saradnju i učešće zaposlenih u
postavljanju organizacionih ciljeva obezbeđuju bolji uslovi za njihovo dostizanje i kontrolu ostvarenja
postavljenih ciljeva. Proces upravljanja pomoću ciljeva sastoji se od nekoliko faza, a bitna dimenzija je
participacija zaposlenih u svim fazama definisanja, utvrđivanja i ostvarivanja postavljenih ciljeva na
svim nivoima: organizacijskom, sektorskom, timskom i individualnom. Na taj način se, po unapred

zajednički definisanim pravilima i principima, identifikuju područja odgovornosti i standardi ponašanja

za svaku organizacionu jedinicu i svakog pojedinca. Upravljanje pomoću ciljeva ima važnu
motivacionu ulogu koja se manifestuje na sljedeće načine:
- ostvarivanje ciljeva je pokazatelj radne uspešnosti, što samo po sebi deluje motivaciono;
- ono nužno vodi obogaćivanju posla i samim tim umanjuje faktor monotonije, dosade i
nezadovoljstva kod zaposlenih.
Učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva je moderna inicijativa menadžmenta sa visokim
motivacionim ishodom. Predstavlja učešće zaposlenih u donošenju važnih odluka za poslovanje i
razvoj organizacije čiji su deo. Smatra se efikasnim poslovnim potezom i instrumentom dobre
motivacije i zainteresovanosti zaposlenih, upotrebe kreativnog potencijala zaposlenih, unapređenja
kvaliteta donesene odluke i identifikacije zaposlenih sa organizacijom.
Fleksibilno radno vreme je kao motivacioni faktor usmereno na usklađivanje ličnih i radnih
potreba i povećanja osećaja kontrole vlastitog života. Zaposlenici su u mogućnosti da sami određuju
radno vreme za obavljanje posla. Postoje različite opcije koje su na raspolaganju menadžerima kako bi
ovom tehnikom motivisali svoje zaposlene za bolje postignuće i ostvarenje organizacijskih ciljeva:
- zaposleni mogu odrediti vrijeme dolaska na posao i odlaska sa posla, uz određeno vreme
obavezne prisutnosti na poslu;
14
Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica,, str 198-200

21
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
-određuje se period u kojem se može dolaziti na posao i odlaziti sa posla uz pretpostavku da se
dnevno radi predviđeno radno vreme;
- okvirno se određuje vreme dolaska i odlaska sa posla ali se daje mogućnost zaposlenima da
nekim danima rade kraće, nekim duže uz poštovanje sedmičnog broja radnih sati.
Flaksibilno radno vreme je pogodno za primenu u okviru nekih zanimanja i radnih mesta kao što su:
službenički, stručni i menadžerski poslovi dok je manje primenjivo u proizvodnim poslovima.
Uvođenjem fleksibilnog radnog vremena daje se mogućnost zaposlenicima da bolje usklade
individualni radni i biološki ritam, stil života i porodične obaveze sa zahtevima posla i profesije, što
svakako deluje motivaciono. Fleksibilnim programima radnog vremena se povećavaju pozitivni stavovi
i zadovoljstvo zaposlenih, otklanjaju problemi kašnjenja i povećava fleksibilnost zaposlenih.
Organizaciona kultura je neophodna za uspešan rad i razvoj organizacije. Ona šalje
zaposlenima signal šta je poželjno, a šta nepoželjno ponašanje. Predstavlja znanje i iskustvo koje
pojedinci koriste u razvoju organizacionog ponašanja. Organizaciju čini tim ljudi koji svojim
funkcionisanjem i razmišljanjem utiču na razvoj organizacije. Timovi se razlikuju po sposobnostima,
kvalifikacijama, karakterima i temperamentu. Efikasnost tima zavisi od individualnih, ali i grupnih
faktora. Uspeh tima zavisi i od same organizacije u kojoj se formira. Ako su u organizaciji svi usmereni
na zadatke i očekivani rezultat, uz postojanje dobre radne atmosfere, stvoreni su uslovi za uspešno
izvršenje poverenih zadatak. Zahvaljujući organizacijskoj kulturi, zaposleni zna šta se od njega
očekuje, koje ponašanje se smatra poželjnim, a koje nepoželjnim, šta se u organizaciji ceni, vrednuje i
slično. Organizaciona kultura može imati visoko motivaciono dejstvo na zaposlene pod uslovom da
se:15
- njene osnovne vrednosti vezuju za ljude, kvalitetan rad i kvalitetne usluge;
- stalno prilagođava potrebama i zahtevima sposobnih i kreativnih ljudi;
- njome razvija povoljna klima za rad, inovacije, preuzimanje odgovornosti, osposobljavanje i
razvoj;

-njome favorizuje i na adekvatan način vrednuje i nagrađuje dobar i uspešan rad;

-njome otvara prostor za uspostavljanje i negovanje intenzivnih i neposrednih komunikacija o
svim značajnim pitanjima vezanim za rad i njihovo rešavanje;
- u organizaciji stvara i širi osećaj uspeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visoke
individualne i organizacione uspešnosti;
- u organizacij i odnosu među zaposlenima širi duh zajedništva i brige o ljudima.
Javno priznanje za obavljeni posao na motivacionoj letsvici zauzima visoko mesto. Priznanja
mogu biti materijalna (finansijska) ali i nematerijalna (javne pohvale, zahvale za dobro obavljeni
posao) i moraju biti sastavni deo strategije motivacije i motivacionih modela. Povratna informacija o
radu i radnoj uspešnosti je veoma važna za motivaciju zaposlenih. Mnogi smatraju da je upravo
poznavanje rezultata svoga rada jedan od najmoćnijih motivacionih podsticaja, iako povratnu
informaciju o radu, na određen način, čini i zarada, visina zarade, novčane stimulacije i priznanja.
Važnost povratne informacije koja nije pohvalna ima takođe poseban značaj. Povratna informacija o
radu ili feedback o svom radu jedna je od najkorisnijih informacija koju zaposleni može da dobije.
Zbog toga bi, u smislu motivacije, povratna informacija o radu trebala da bude sastavni deo stalne

15
Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, str 203

22
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
komunikacije između menadžera i zaposlenika. Da bi ovakve informacije imale pozitivno motivaciono
dejstvo na zaposlene, neophodni su određeni preduslovi. Povratne informacije moraju biti:
1. tačne i objektivne;
2. pravovremene, konkretne i usmerene na ponašanje (naročito kada su negativne), a ne na ličnost;
3. iskrene, verodostojne i dosledne;
4. javne (ako je reč o pozitivnim informacijama) i u ,,četiri oka“ (ako je reč o negativnim
informacijama);
5. podsticajne i usmeravajuće.

Stručno usavršavanje zaposlenih je deo motivacije zaposlenih posredstvom kojeg organizacija ulaže u
razvoj vlastitog kadra. Ovim se utiče na postizanje identifikacije zaposlenih sa organizacijom,
stvarajući kod zaposlenog osećaj sigurnosti i pripadnosti.

ZAKLJUČAK

Organizaciju čine različite individue, pojedinci sa različitim uverenjima, stavovima, iskustvima,

ali i pojedinci različite životne dobi, godina staža, različitog obrazovanja, pojedinci sa različitim
porodičnim okruženjem i ostalim karakteristikama. Pri tome je evidentno da su, u okviru jedne radne
organizacije, svi oni okupljeni oko istih ciljeva, onih koji su definisani kao organizacioni.
Mendžment organizacije, jasno je, nema lak zadatak da svaku individuu integriše u sistem
organizacije stvarajući uslove u kojima će ta individua, sa jedne strane, dati svoj maksimum za
ostvarenje organizacijskih ciljeva, a sa druge, osetiti lično zadovoljstvo što je član konkretne radne
organizacije, zadovoljstvo svojom ulogom i značajem koji ima u njoj. Dakle, jedan od ključnih
zadataka menadžmenta u procesu ostvarivanja organizacijskih ciljeva je adekvatna motivacija
zaposlenih.

23
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
Motivacija zaposlenih je izuzetno složen i zahtevan proces koji, da bi dao rezultate,
podrazumeva dobro poznavanje zaposlenih od strane menadžmenta, praćenje, posmatranje, analizu,
izradu adekvatnih motivacionih programa ali i njihovo usavršavanje i nadogradnju.
Polazeći upravo od pretpostavke o velikim individualnim razlikama ali i izvesnim sličnostima
između zaposlenih okupljenih oko organizacionih ciljeva koje bi mogle uticati na izbor dominantnih
motiva koji ih pokreću na rad, sa jedne strane, i teorijskim pristupima u procesu objašnjenja tipova
ponašanja i teorija motivacije, sa druge strane, menadžment jedne kompanije u obavezi je da donese
adekvatnu strategiju upravljenja ljudskim resursima, rukovođena različitim principima, misijom ali i
vizijom same kompanije.

LITERATURA

1. Dunđerović R., Osnovi psihologije menadžmenta, 2004., Novi sad, Fakultet za menadžment
2. Macura R., Menadžment ljudskih resursa, 2012., Banjaluka,
3. Petković M.,Janićević N., Bogićević B., Organizacija, 2003., Beograd: Ekonomski fakultet
4. Reeve Johnmarshal, „Razumijevanje motivacije i emocija“, 2010., Zagreb,
5. Rot N.,Osnovi socijalne psihologije, 1983., Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva

24
Seminarski rad Motivacija
zaposlenih
6. Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet,
Subotica,

25