Razvoj Menadžera I Upravljanje Karijerom U Suvremenim Poduzećima

SAD R AJ
1. UVOD...........................................................................................................................1
2. MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA......................................................2
2.1. Definicija menadmenta......................................................................................3
2.2. Definicija menadera...........................................................................................4
3. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA................................8
3.1. Znaaj ljudskih potencijala u suvremenim poduzeima....................................10
3.2. Otkrivanje menaderskih potencijala................................................................12
4. VANOST OBRAZOVANJA U SUVREMENIM PODUZEIMA.....................14
4.1. Vanost i potreba razvoja menadera u suvremenim poduzeima....................16
4.2. Program razvoja menadera u praksi................................................................18
4.2.1. Metode i tehnike razvoja na poslu...........................................................20
4.2.2. Metode i tehnike razvoja izvan posla......................................................22
4.3. Faktori uspjenosti razvoja menadera u suvremenim poduzeima..................23
5. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE KARIJEROM.................................................25
5.1. Vanost karijere: karijera nasuprot posla...........................................................27
5.2. Organizacijske i individualne potrebe razvoja.................................................29
5.3. imbenici koji utjeu na razvoj karijere..........................................................30
5.4. Glavne strategije razvoja karijere.....................................................................30
5.5. Uloga organizacije u razvoju karijere................................................................31
5.6. Uloga menadera u razvoju karijere.................................................................32
5.6.1. Menader kao trener u razvoju karijere..................................................32
5.6.2. Menader kao savjetnik u razvoju karijere.............................................33
5.6.3. Pruanje pomoi menadera u razvoju karijere......................................34
6. MENADERSKA MOTIVACIJA...........................................................................37
6.1. Vanost motivacije pri izboru menaderske karijere.........................................38
6.2. Strategije motiviranja u suvremenim poduzeima............................................39
6.3. Sustav nagraivanja menadera........................................................................40
ZAKLJUAK................................................................................................................43
LITERATURA...............................................................................................................45
POPIS SLIKA................................................................................................................47
POPIS TABLICA..........................................................................................................47
1. UVOD
Veliki napredak u razvoju organizacija, ukljuujui organizacijsku strukturu i kulturu te
razvoj tehnologije i znanosti uope, mijenja karakteristike poslovnog okruenja, koje, u
odnosu na ezdesete i sedamdesete godine 20. stoljea, postaje znatno kompleksnije.
Mnogo je stoljea bilo potrebno da bi ovjek sam po sebi, njegovanjem vlastitih znanja,
sposobnosti, kreativnosti i motivacija bio prepoznat kao klju gospodarske uspjenosti.
U dananjem dinaminom i turbulentnom poslovnom okruenju potrebno je osigurati
uvjete za stalno i kontinuirano obrazovanje menadera kako bi im se omoguilo
usavravanje znanja i vjetina te stjecanja novih, a sve s ciljem efikasnog i uspjenog
obavljanja radnih aktivnosti. U praksi se obrazovanje menadera najee odvija kroz
neformalne oblike obrazovanja i obuke. Stoga je sintagma neformalnog obrazovanja i
obuke menadera obiljeila 20. stoljee i sasvim je sigurno da je postala i geslo 21.
stoljea. U modernoj ekonomiji najvrjednijim resursom dananjeg poslovanja smatra se
ljudsko znanje, stoga upravljanje znanjem predstavlja nezaobilaznu komponentu
suvremenog menadmenta.
Ljudski potencijali u cjelini, ukljuujui i menadere, smatraju se jednim od
najznaajnijih resursa suvremenih organizacija. Osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih,
obrazovati i razvijati tako da postiu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju
organizacijskih ciljeva, postaje kljuna menaderska zadaa i funkcija. Od kvalitete rada
menadera u velikoj mjeri ovisi uspjeh ili neuspjeh organizacije, njihov opstanak i
razvoj.
Opi cilj ovog rada jest ukazati na injenicu da konstantno ulaganje u obrazovanje
zaposlenika i njihov razvoj ima za cilj njihovu kvalifikaciju i obuku za uspjeno
obavljanje svih aktualnih i buduih radnih zaduenja. Danas menaderi trebaju posvetiti
to vie vremena vlastitom obrazovanju, kontinuirano uiti i usavravati svoja znanja,
sposobnosti i vjetine kako bi uspjeno rijeili sve nadolazee probleme i u skladu s tim
prilagodili se promjenama. Jedino s takvim profesionalnim menaderima organizacija ili
institucija e moi ostvariti uspjeh i konkurentsku prednost kojoj tei od samog poetka
svoje egzistencije i djelovanja. No, bitna stavka uspjenosti menadmenta i menadera
nije u tome koliko su uspjeno ovladali potrebnim znanjima, sposobnostima i
vjetinama, ve u kojoj su mjeri uspjeli sve to prenijeti na druge.
2. MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Ljudi, ljudski potencijali, menadment ljudskih potencijala, nesumnjivo su kljune rijei
i dominantna preokupacija suvremenih menadera i organizacija. Danas pojam
menadmenta ljudskih potencijala ima etiri znaenja:1
Znanstvena disciplina
Menaderska funkcija
Posebna poslovna funkcija u organizaciji
Specifina filozofija menadmenta.
Menadment ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina jest podruje istraivanja i

organiziranja znanja usmjerenoga na razumijevanje, predvianje, usmjeravanje,
mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno
organizacijama.
Ono to je specifino za menadment ljudskih potencijala, kao
znanstvenu disciplinu, jest to da su mnoge koncepcije, teorije i naela koji ju ine

nastali prvotno u okviru drugih znanosti i znanstvenih disciplina.
U odreenju menaderskih zadaa i funkcija koje obavljaju u organizacijama jest i
funkcija upravljanja ljudskim potencijalima (esto oznaena kao staffing). Danas se sve
vie istie da je najvaniji posao menadera nai najbolje ljude u koje mogu ulagati,
motivirati ih, a sve s ciljem ostvarenja unaprijed zacrtanih planova.
Tree znaenje u kojemu se upotrebljava pojam menadmenta ljudskih potencijala
odnosi se na posebnu poslovnu funkciju u organizacijama. U njoj se iz ukupne zadae
organizacije deriviraju i objedinjuju poslovi i zadae vezani za ljude, njihovo
pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti razvoja zaposlenika. Menadment
ljudskih potencijala oznaava i specifinu filozofiju i pristup menadmentu koji ljude
vidi kao najvaniji resurs i potencijal2 te kljunu strategijsku i konkurentsku prednost.
1
Bahtijarevi-iber, F: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 3-12
U radu e se povremeno koristiti naziv potencijali, a povremeno resursi, ovisno o autoru na kojeg se
poziva, jer spomenute rijei najee imaju isto ili vrlo slino znaenje. Meutim, potrebno je spomenuti,
da neki autori smatraju kako izraz ljudski resursi ne treba poistovjeivati s terminom ljudski
potencijali. Ljudski potencijali (human resources HR) je pojam koji u velikim org. oznaava pojedince
u okviru firme te njihove sposobnosti, ali i na dio organizacije koji se bavi zapoljavanjem, otputanjem,
treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje. Pojam ljudski resursi dobiva i novo znaenje ne
oznaava samo zaposlene nego i njihove sveukupne potencijale. Ljudski resursi vide zaposlenika kao
dragocjenog za organizaciju, a s obzirom da mu se vrijednost poveava razvojem, odjeli ljudskih
potencijala se fokusiraju na rast i razvijanje pojedinevih potencijala i vjetina.
2
2.1. Definicija menadmenta

Menadment se definira kao proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu
ogranienih resursa (prema Kreitneru). Iz ove definicije proizlaze i bitne karakteristike,
a to su:3
1.
Rad s drugima i pomou drugih - ostvarenje ciljeva poduzea ispunjavanjem

odreenih zadataka zahtjeva kolektivnu akciju, pri tome operativne zadatke ne
obavlja neposredno menadment, ve to ini s drugima i pomou drugih koji su
nositelji pojedinanih zadataka.
2.
Ciljevi poduzea - poduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve koji uvijek

zahtijevaju zajedniku tj. kolektivnu akciju. Ciljevi determiniraju svrhu
menadmenta i njegov smjer. Ostvareni ciljevi poduzea su i mjerilo uspjenosti
menadmenta.
3.
Efikasnost nasuprot efektivnost - menadment je odgovoran za ravnoteu izmeu

efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu efikasnost se definira kao odnos inputa i
outputa, a efektivnost kao koliina outputa koju menadment mora ostvariti.
4.
Ogranieni resursi - resursi koji se rabe kao inputi u procesu proizvodnje nisu
neogranieni, ve im prijeti iscrpljenje. To se najbolje vidi na primjeru materijalnih
resursa i energenata. Stoga je nuno da se sa raspoloivim resursima postupa veoma
racionalno.
5.
Promjenjiva okolina - puno se promjena dogaa u okolini poduzea i one postaju

sve brojnije, raznovrsnije i dinaminije. U tom se kontekstu menadmentu
postavljaju dva osnovna zadataka: pripremiti se za nastupajue promjene i
prilagoditi se nastalim promjenama.
Buble, M.: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006, str. 6

3
2.2. Definicija menadera

Menader je osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadmenta - on planira i
donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angaira i vodi ljude, te kontrolira ljudske,
financijske, fizike i informatike resurse. On ostvaruje svoje ciljeve angairanjem
drugih da izvode zadae, a ne da ih sve sam obavlja. Pritom, mora nai naina kako
motivirati sudionike u procesu rada, a u svrhu porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti. 4
Postoji niz drugih izraza koji zamjenjuju termin menader, a to su npr. Supervisor,
Leader, Executive, Organiser i sl.
Efektivan menader je aktivni voa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj
poduzee i njegovi zaposlenici imaju mogunosti i poticaj za ostvarenje visoke razine
performansi.
Slika 1: Kljune komponente efektivnog menadera
Izvor: Bateman, S.T. i Zeithaml, P.C: Management-Function & Strategy, Burr Ridge, Illinois, 1993.,p. 7
Ibid., str. 7
4
Kljune komponente efektivnog menadera su:5

Menader kao aktivni voa - da bi poduzee bilo uspjeno ono mora imati neke
menadere koji su i voe. Voa najvei dio svog vremena troi na to kako da radi prave
stvari. Prave voe prenose svoju viziju na zaposlene te ih anugairaju u ostvarenju te
vizije. Iniciraju istraivanja novih ideja, stvaraju takvu radnu klimu koja motivira
zaposlene na vei angaman te trae dugorona rjeenja kako bi osigurali uspjeh
poduzeu, zaposlenicima i sebi samima. Efektivan menader je aktivni sudionik, a ne
promatra u procesu rada. Glavna mu je zadaa da definira strategiju i vodi zaposlene
prema njezinu ostvarenju.
Pozitivna radna okolina - druga znaajka efektivnog menadera je da stvara pozitivnu
radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menaderi stvaraju uvjete koji potiu
zaposlene na uspjeh, a istodobno uklanjaju uzroke neuspjeha. Za menadere je to
zahtjevan zadatak koji pretpostavlja da se oni maksimalno angairaju kao organizatori
te na adekvatan nain oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ii u
dva osnovna smjera: prvi je oblikovanje mogunosti da zaposlenici mogu ostvarivati
visoke uinke, a drugi je oblikovanje stimulansa koji e poticati na ostvarenje tih
uinaka.
Mogunost ostvarenja visokih performansi - da bi se stvorile mogunosti za ostvarenje
visokih performansi, nuno je ispuniti dva osnovna preduvjeta, a to su:
temeljito poznavanje poslova - da bi mogli ostvariti visoke performanse svi zaposleni
trebaju temeljito poznavati svoj posao. To im omoguuje da svoj posao obavljaju dobro
na postojei nain i da predlau, pa i sami poduzimaju mjere da unaprijede postojei
nain rada.
Opskrbljenost potrebnim resursima - kako bi se poslovi mogli uspjeno obaviti,
neophodno je da zaposleni imaju na raspolaganju adekvatne resurse. Ta raspoloivost
mora biti kvantitativna, kvalitativna, vremenska i prostorna. To znai da zaposleni
moraju imati resurse u odgovarajuem opsegu i propisane kvalitete, i to u onim
vremenskim rokovima i na onim radnim mjestima gdje i kada su im potrebni.
Poticaj za ostvarivanje visokih performansi - menaderi moraju biti aktivni u
identificiranju motivacijskih faktora. Obino su faktori motivacije: zanimljivost posla,
5
Ibid., str. 8-9

5
stil voenja, odnosi sa suradnicima, politika poduzea, plaa i dr. Da bi mogao

oblikovati odgovarajui motivacijski sustav, menader treba poznavati metode
motivacije, posebice suvremene.
Menaderski posao je kompleksan i brojne su aktivnosti sadrane u funkcijama koje
obavlja menadment. Da bi menaderi sve to mogli uspjeno obaviti, potrebno je
posjedovanje odreenih znanja i vjetine. tovie, za uspjene menadere nije dovoljno
da to znanje i vjetine samo imaju, ve je nuno da ih stalno usavravaju i razvijaju.
Pod tim vjetinama se podrazumijeva skup specifinih sposobnosti koje rezultiraju iz
znanja, informacije, prakse i dara.
Zastupljenost tih vjetima po razinama menadmenta se razlikuje, meutim menaderi
moraju imati svaku od njih u odreenoj mjeri za uspjeno obavljanje dodijeljenih
zadataka i izvravanja svoje funkcije u suvremenom poduzeu. Raspored tih vjetina po
razinama menadmenta mogue je pogledati na sljedeoj slici.
Slika 2: Razine menadmenta i potrebne vjetine
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: Menadment, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 7
Kako se vidi na primjeru slike 2, relativna vanost tih vjetina razlikuje se po razinama
menadmenta. Tako su vjetine shvaanja i oblikovanja od najvee vanosti za vrhovni
menadment. Tehnike vjetine su najvanije za prvu razinu menadmenta - poslovoe,
nadzornike, razne efove odsjeka i sl. A kada govorimo o vjetinama rada s ljudima, od
velike su vanosti za sve razine menadmenta podjednako, a nisu zanemarive ni za
nemenadere s obzirom na to da i oni rade s ljudima, dakle sa svojim suradnicima i
neposrednim menaderima.
6
Vjetina shvaanja je sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline te prepoznavanje

vanih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima. Ova vjetina
ukljuuje menaderovu sposobnost promiljanja, procesiranja informacija i planiranja.
Vjetina oblikovanja je sposobnost menadera da oblikuje rjeenja poslovnih problema i
to na nain od kojega e poduzee imati najvie koristi. Vjetina rada s ljudima
podrazumijeva sposobnost menadera da radi s ljudima i pomou drugih, odnosno da
radi uinkovito kao lan grupe. Iskazuje se putem odnosa menadera prema drugim
ljudima, a ukljuuje njegovu sposobnost da motivira, pomae, vodi, komunicira i
rjeava konflikte. Posljednje, ali ne i manje vane su tehnike vjetine, a ogledaju u
poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse specifinih zadaa u
poduzeu (npr. zadae prodaje, proizvodnje i drugo).
3. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vanost ljudi za organizacijsku uspjenost te openito znanstveno bavljenje ljudskom
stranom organizacije i upravljanja nije novijeg datuma. Relativno novo je injenica da
poduzea i njihovo vodstvo (menadment) sve vie iskazuju stvarni praktini interes za
ljudske potencijale i njihov razvoj koji je od velikog znaaja, ne samo za uspjenost
poslovanja nego i za sami opstanak poduzea.
Znaaj ljudskih potencijala predmet je istraivanja brojnih znaajnih ekonomista. Jo
ranije, u 18. stoljeu, Adam Smith je u svojim djelima isticao vanost obrazovanja
pojedinaca za drutvo u cjelini. U 19. stoljeu, Karl Marx je u analizi faktora
proizvodnosti na prvo mjesto stavio strunost radnika, a svestrani razvoj ovjeka je uz
znanje i znanost smatrao najbitnijom proizvodnom snagom drutva.
U istraivanju online male poslovne zajednice Manta sudjelovalo je 978 malih
poduzetnika te je 62% anketiranih reklo kako nisu primijetili razliku u izvedbi posla
izmeu onih koji imaju diplomu i onih koji nemaju. 6 Gary Wheeler, vlasnik virtualne
konzultantske kue koja se bavi pruanjem strategija i taktikih rjeenja vezanih za
upravljanje ljudskim resursima kae:7 Iako visoko vrednujem obrazovanje, znam da je
to samo dio onoga to ini nekoga snanim doprinosom za moje poduzee. Usredotoio
sam se na zapoljavanje ljudi koji razumiju moju viziju poduzea, spremno odgovaraju
na izazove te imaju iskustvo i elju za doprinosom cjelokupnom poduzeu.
Ope je poznato kako obrazovanje i stalan rad na usavravanju znanja ima veliki
doprinos gospodarskoj uspjenosti dananjice. Na podruju Hrvatske provedeno je
istraivanje o vanosti obrazovanja i razvoja za uspjeh hotelske industrije, s obzirom da
uspjeh tog sektora u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti obrazovanja i razvoja onih koji u
njemu pruaju usluge. Naalost, istraivanje je pokazalo da hotelska poduzea u
Hrvatskoj jo ne prepoznaju vanost obrazovanja i razvoja za njihov dugoroan razvoj i
razvoj njihovih zaposlenika. Konkretno, istraivanje je pokazalo da ona u obrazovanje i
razvoj svojih zaposlenika ulau manje od prosjenog hrvatskog poduzea, iako kao
radno-intenzivne uslune kompanije iz strategijski vanog sektora za hrvatsku
ekonomiju imaju u pravilu vee potrebe za strunim zaposlenicima. 8 Upravo ta
6
http://www.foxbusiness.com/features/2013/08/14/education-experience-small-business-success.html (3.11.2016.)
Ibid.
8
Poloki Voki, N.: Izvorni znanstveni rad: Vanost obrazovanja i razvoja za uspjeh hotelske indusrijeSluaj Hrvatske, Ekonomski fakultet, Sveuilite u Zagrebu, 2008., str. 9
7
povezanost sastavni je i najznaajniji pokazatelj vanosti uloge ljudskog kapitala i

investicija u njega pri ostvarenju ciljeva gospodarskog razvoja. Ljudski kapital je
najvaniji segment danas jako omiljene koncepcije intelektualnog kapitala. Model
intelektualnog kapitala postaje sve znaajniji poetkom devedesetih godina 20. stoljea.
U suvremenim uvjetima poslovanja, koji nastaju pod utjecajem ekspanzije modernih
tehnologija, globalnih ekonomskih procesa i pojaane konkurencije, poslovni odnosi
znaajno su se promijenili posljednjih desetljea. Osnovni resursi tradicionalnog
poslovanja poduzea (tvornice, oprema, zemlja, novac i rad), u suvremenim uvjetima
poslovanja - nove ekonomije, ustupili su mjesto nematerijalnoj imovini (intelektualnom
kapitalu).
Intelektualni kapital sadri znanje zaposlenih, koje oni pretvaraju u vrijednosti na tritu
i ine ga tri komponente:9 ljudski kapital, strukturni kapital i potroaki kapital. Ovu
komponentu intelektualnog kapitala ine kombinacija znanja, vjetina, inovativnosti i
sposobnosti zaposlenih da ispune svoje radne zadatke. Ljudski kapital je esencijalni
resurs intelektualnog kapitala, koji predstavlja osnovu kreiranja nove vrijednosti u
poduzeu. Strukturni kapital ine hardver, softver, baze podataka, organizaciona
struktura, patenti, robne marke. On predstavlja organizacijske sposobnosti poduzea da
koristi intelektualni potencijal svojih zaposlenika, radi zadovoljenja zahtjeva trita i
klijenta, s ciljem poveanja konkurentske prednosti. Potroaki kapital predstavljen je
vrijednostima koje proizlaze iz odnosa s potroaima (dobavljaima, partnerima,
stejkholderima), a nastaje kroz kontinuirani odnos i razvijenu percepciju koju potroai
imaju o poduzeu. Potroaki kapital ine: izgraeni odnosi i povjerenje kupaca i
dobavljaa, fokusirani marketing, dugoronost i zadovoljstvo u poslovanju, a ujedno su
mjerljivi elementi intelektualnog kapitala.
Intelektualni kapital je u profitno orijentiranom poduzeu nesumnjivo najvaniji faktor
u kreiranju konkurentske prednosti pa je zato njegovom upravljanju potrebno posvetiti
posebnu panju. Suvremeni trend tehnolokog napretka dovodi do znaajnih promjena u
poslovnom okruenju te ovjek i upravljanje ljudskim potencijalima postaje kljunom
komponentnom poslovne strategije suvremenog poduzea. Od zaposlenika se danas
oekuje uspjeno obavljanje veeg broja razliitih zaduenja koje zahtijevaju vie
Brankovi-Merdo, ., ogi, R. i Brdarevi, S.: Upravljanje intelektualnim kapitalom u funkciji
poveanja poslovnih performansi, 9. Nauno-struni skup s meunarodnim ueem QUALITY 2015,
Neum, 2015., str. 360
9
znanja, iskustva i vjetina, a najvanijim se ispostavila upravo primjena tog znanja i

djelovanja u okviru ciljeva organizacije. Teite rada se s fizike prebacuje na
intelektualnu i psihiku energiju ljudi. Najvanije umijee postaje zadrati kreativne,
darovite ljude.
3.1. Znaaj ljudskih potencijala u suvremenim poduzeima

Znaaj upravljanja ljudskim potencijalima kao znanstvene discipline i prakse pokazuje
to to je upravljanje ljudskim potencijalima danas opeprihvaen koncept u skoro svim
razvijenim dravama u svijetu. Specifinost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti
problema kojima se menaderi bave s obzirom da je temelj ljudski faktor. Bez ljudi,
organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni resurs organizacije znatno su
sloeniji za prouavanje od svih drugih resursa. ovjek je misaono i svjesno bie, koje
ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi u organizaciju, a to
moe utjecati na sveopu atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno. Stoga je
zadatak menadera izrazito sloen te zahtjeva vie znanja i umijea te je neophodan
individualan pristup.
Praktini cilj jest da se individualnim pristupom uspiju nadvladati eventualne potekoe
do kojih bi moglo doi zbog izraene osobnosti pojedinaca, koji istu unose u
organizaciju te na taj nain mogu utjecati na organizacijske ciljeve. 10 Menaderi koji su
zadueni za ljudske potencijale trebaju biti spremni i na vrijeme prepoznati mogue
probleme te potaknuti pozitivnu, kreativnu energiju kod zaposlenika. Upravljanje
ljudskim potencijalima ima zadatak otkriti, razviti i pokrenuti ljudske potencijale za
realizaciju ciljeva organizacije, a da pri tomu rad i osobna ulaganja zaposlenika ne
predstavljaju frustracije, nego osobno zadovoljstvo. Postoji velika vjerojatnost da e se
pojedinac u odreenoj situaciji i u odreenim okolnostima ponaati na odreeni nain,
pa je stoga poeljno osigurati takve okolnosti.
Kao imperativ poslu kojeg obavlja menader javlja se, osim brige o poslovanju
poduzea te promoviranje poduzea, i briga o zaposlenicima. Poduzee ine ljudi, a da
bi ono bilo produktivno osnovne obveze menadera su: osigurati kvalitetne ljude,
motivirati ih, potaknuti u daljnjoj edukaciji, specijalizaciji te proirivanju i stjecanju
10
Ibid. str. 1189

10
novih znanja sa svrhom to veeg doprinosa ostvarenju vizije poduzea sukladno

postavljenim ciljevima.
Nova funkcija menadera postaje sve znaajnija, a obuhvaa rad s ljudima i njihovo
usmjeravanje u profesionalnom smislu. To je posao menadera jednako, kao i drugi
poslovi upravljanja i to zato to se rad s materijalom, strojevima i svime ostalim u
organizaciji moe ostvariti samo s ljudima. Da bi se bolje razumjelo upravljanje
ljudskim potencijalima (ULJP) mora se rei to je zapravo njegov sadraj, dakle
odgovoriti na pitanja to su ljudski potencijali, a to je upravljanje ljudskim
potencijalima. Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne
mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je
ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati za
ostvarivanje ciljeva i razvoja poslovanja.11
Upravljanje ljudskim potencijalima pretpostavlja niz meusobno povezanih aktivnosti i
zadataka upravljanja (menadmenta) usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i
strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije usmjerenih ka
ostvarivanju razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Upravljanje ljudskim
potencijalima ima svrhu ispunjenja ekonomskih ciljeva (primjerice porast proizvodnje),
ali takoer i ostvarenje socijalnih ciljeva, poput zadovoljenja interesa zaposlenika,
poboljanje njihovog socioekonomskog poloaja, podizanje kvalitete ivota te openito
razvitak individualnih sposobnosti svakog zaposlenika. Formula je jednostavna, a moe
se svesti na: efikasna, efektivna i ekonomina organizacija = zadovoljni zaposlenici.12
Upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja odreen izazov menaderu jer je svaki
ovjek jedinstven, kao i svako poduzee. Ne moe se napraviti jedan standard koji bi
predstavljao mjerilo i sluio kao primjer svim ostalima. Ljudska znanja, vjetine,
kreativnosti, motivacije, osobine linosti, toliko su razliiti da menaderi moraju stalno
stjecati nova znanja, odnosno raditi na vlastitom usavravanju kako bi bili uspjeni u
obavljanju svojih zadataka.
Od njih se oekuje stalno proirivanje obrazovanja i specijalizacija seminarima i
kongresima koji se u razvijenim dravama redovito odravaju s ciljem pomoi
menaderima da upravljanje ljudskim potencijalima podignu na najviu moguu razinu.
Bahtijarevi-iber, op. cit., str. 6
Jambrek, I. i Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveuilite u Rijeci,. v. 29, br. 2, 1181-1206, 2008, str. 1190
11
12
11
3.2. Otkrivanje menaderskih potencijala

Suvremene organizacije, a unutar njih funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, sve
se vie bave problemom karijere i njezinog razvoja. Karijera se odnosi na dobivanje
poslova, kretanje izmeu poslova, poloaja, odgovornosti i izazova, ali i na vie od
toga. Postoji vie definicija karijere, a jedna od najpopularnijih, gotovo nezaobilaznih
jest Hallova po kojoj je karijera: individualno percipiran slijed stavova i ponaanja
povezanih s iskustvom i aktivnosti vezanih uz rad u tijeku ivota osobe. 13 Ukratko,
karijera je oblik iskustava povezanih s poslom u tijeku cijelog ivota pojedinca.14
Menaderska karijera je za veinu ljudi dugo vremena bila najprivlaniji smjer razvoja
karijere. Menaderi su najvaniji kapital i resurs kojeg posjeduju poduzea, no
istodobno zbog injenice da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika
ulaganja kao i mnogo vremena, istovremeno se smatraju i najoskudnijim resursom. Pri
otkrivanju menederskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove
osobne, profesionalne i poslovne osobine kao to su poduzetnost, komunikativnost,
kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu
i poduzeu, i dr.
Iako se radi o mnotvu razliitih sposobnosti, vjetina i svojstava linosti koje odreuju
menadersku uspjenost, neki autori govore o menaderskoj sposobnosti kao kritikom
faktoru koji odvaja uspjene od neuspjenih menadera. S obzirom na injenicu da se
menaderska sposobnost shvaa kao sloen koncept niza meusobno povezanih
individualnih osobina, oni koji tee ka menaderskoj karijeri, trebali bi najprije
provjeriti posjeduju li traene osobine (sposobnost voenja ljudi i razvijanje pozitivnih
osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuivanje
sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i slino).
Djelotvorna je procjena kljuni instrument menadmenta ljudskih potencijala za
upravljanje uspjenou i razvojem. Postupak otkrivanja menaderskih potencijala teak
je i zahtjeva mnogo vremena, no znatno se moe olakati ukoliko su i izbornici
kandidata spremni prihvatiti rizik i uhvatiti se u kotac s izazovima te ako su precizno
Hall, D. T. i suradnici: Career Development in Organizations, San Francisco, Yossey-Bass, 1986., str
249
14
Greenhaus, J. H.: Career Management, Chicago, The Dryden Press, 1987., str. 78
13
12
definirani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.
4. VANOST OBRAZOVANJA U SUVREMENIM PODUZEIMA

Kontinuirano obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja
13
ljudskih potencijala. Suvremena poduzea sve vie novca, vremena, informacija,

energije i sl. posveuju obrazovanju i stalnom usavravanju svojih zaposlenika.
Menadment shvaa da su stalno obrazovanje i usavravanje zaposlenih jedan od
najefikasnijih naina konkurentske prednosti, temeljna pretpostavka ulaska u trinu
utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za naklonost i povjerenje potroaa. 15 Ta
spoznaja je rezultat velikih i brzih promjena unutar i izvan suvremenih poduzea koji su
svjesni da samo konstantnim uenjem i poveavanjem znanja i iskustva mogu postii
napredak i razvoj. Obrazovanje i razvoj zaposlenika ima brojne efekte za cijelu
organizaciju i sve njezine resurse to je vidljivo na sljedeoj slici.
Slika 3: Potencijalni efekti obrazovanja
Izvor: Bahtijarevi-iber, F.: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 725
Obrazovanje i razvoj zaposlenika imaju pozitivne uinke na cjelokupnu organizaciju.

Njime se moe sljedee: poveati znanje zaposlenika primjerice o inozemnim
konkurentima i kulturama, osigurati zaposlenicima temeljna znanja i vjetine potrebne
za rad s novim tehnologijama, pomoi zaposlenicima razumjeti kako uspjeno raditi u
timovima i pridonijeti kvaliteti proizvoda i usluga, osiguravati org. kulturu koja
15
Bahtijarevi-iber, F: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 717
14
naglaava inovacije, kreativnost i uenje. Konani efekti se jednako odnose i na

pojedince i na organizacije jer poveavaju dobitak i sposobnosti kako jednih, tako i
drugih.
Brojna ulaganja u obrazovanje od strane poduzea kljuni su pokazatelj razumijevanja
onog to se dogaa u suvremenom (globalnom) poslovanju i konkurenciji. S druge
strane, nedovoljna ulaganja u obrazovanje rezultiraju gubljenjem udjela na tritu i
zaostajanjem (primjer zaostajanja amerikih poduzea za japanskim - dok amerike
tvrtke troe samo 2.600 dolara po radniku, japanske troe dvostruko vie, oko 6.500
dolara). Poduzea u razvijenim zemljama redovno ulau izmeu 3 i 5% svoga prihoda
godinje na obrazovanje zaposlenih. Neka od njih izdvajaju vie, a neka manje, ovisno o
mogunostima, no injenica je da su svjesni vanosti i dobrobiti koje takvi postupci
imaju za poduzee.
Pravilo uspjenih kompanija postaje da svaki zaposlenik treba provesti godinje
odreeno vrijeme u uionici. Primjerice, Motorola nudi svojim zaposlenicima
minimalno 40 sati obrazovanja na godinu i ne misli stati na tome.16
Danas se od menadera oekuje da posveti vie pozornosti i svog vremena razvoju
zaposlenih budui da se to smatra najkritinijom sastavnicom menaderskog posla.
Ulaganje u obrazovanje postaje najvanijom investicijom u vlastitu budunost i razvoj,
a suvremene organizacije postaju mjesta gdje se stalno ui, obrazuje i razvija.17
Zakljuak je da moderno poslovanje trai nove vjetine koje u tradicionalnom nainu
poslovanja nisu bile tako vane: interpersonalne i komunikacijske vjetine, vjetine
upravljanja konfliktima, vremenom te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti. Potrebno
je odgovoriti na zahtjeve suvremenog rada i poslovanja kako bi odrali korak s
promjenama.
16
17
Kelly, K.: Motorola, Training for the Millennium, Business week, 1994., str. 158-163
15
4.1. Vanost i potreba razvoja menadera u suvremenim poduzeima

Razvoj menadmenta, odnosno menadera, postaje glavna tema i preokupacija
suvremenih poduzea, te prvenstvena aktivnost upravljanja ljudskim potencijalima.
Osiguranje kvalitetnih menadera i njihov stalni razvoj osnovna je strategijska i
konkurentska prednost.
U suvremenim i promjenjivim uvjetima potrebno se prilagoavati promjenama i
razvijati djelotvornije naine konkuriranja, pri emu se organizacijski menadment
smatra odgovornim.18
Organizacijski razvoj podrazumijeva primjenu razliitih tehnika bihevioralnih znanosti 19
koje utjeu na poboljanje zdravlja i uspjenosti poduzea, kroz podizanje njezine
sposobnosti da se uspjeno nosi s promjenama u okolini. Menaderi u svim
dimenzijama organizacijskog razvoja imaju kljunu ulogu; stoga je logino da se
organizacijski razvoj velikim djelom odnosi upravo na razvoj menadera, promjenu
njihova znanja, vjetina i uope sposobnosti praenja i reagiranja na promjene.
U kontekstu obrazovanja, razvoj se obino odnosi na stjecanje novih vjetina i znanja
potrebnih za budunost i obavljanje novih poslova i zadataka. esto se pravi razlika
izmeu obrazovanja koje podrazumijeva trening i odnosi se na obuavanje i
usavravanje zaposlenika kako bi bili sposobni to bolje izvravati poslovne zadatke i
razvoja, koji se odnosi na obrazovanje menadera i strunjaka u vjetinama koje su im
potrebne za sadanje i budue poslove.
Rezultati istraivanja prakse menadmenta ljudskih potencijala s 500 najuspjenijih
svjetskih kompanija pokazuju sljedee:
91% kompanija organizira obrazovanje srednjeg menadmenta, a 51% razvoj
viih menadera
najei oblici obrazovanja su seminari ili drugi programi unutar poduzea
najpopularniji pristup obrazovanju se konferencije, ali se esto upotrebljavaju i
druge tehnike ukljuujui igranje uloga, filmove i poslovne igre.20
18
Organizacijsko ponaanje primijenjena je bihevioralna znanost, izgraena na doprinosima iz brojnih
drugih bihevioralnih disciplina. Glavna su takva podruja psihologija i socijalna psihologija, sociologija i
antropologija. Doprinos psihologije uglavnom je na razini pojedinca ili na mikrorazini analize, dok su
druge discipline doprinijele shvaanju makropojmova, poput grupnih procesa i organiziranja.
20
Ralphs, L. T., & Stephan, E. HRD in the Fortune 500. Prema Goldstein, I.L. Training Work
19
16
Brojni su razlozi i ciljevi menaderskog razvoja u poduzeima:21

-
pomaganje organizaciji da se bre razvije i raste
jaanje konkurentske sposobnosti
osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih menadera za popunjavanje

sadanjih i buduih menaderskih pozicija
priprema i osposobljavanje menadera za rjeavanje kompleksnih problema
otklanjanje postojeih nedostataka u znanju, stilu, stavovima i openito

ponaanju menadera
osiguranje veeg radnog zadovoljstva menadera
poveanje ukupne menaderske uspjenosti i fleksibilnosti.
Kvalitetan proces i programi razvoja menadmenta zahtijevaju:

1. procjenu i zadovoljavanje organizacijskih potreba
2. procjenu uspjenosti i potreba menadera
3. razvoj menadera.22
Potrebno je istaknuti problem menaderskih kompetencija koje su temelj za utvrivanje

obrazovnih i razvojnih potreba menadera. Uzimajui u obzir sloenost i fluidnost
menaderskog posla posebna pozornost e se usmjeriti ka otkrivanju menaderskih
kompetencija odnosno sposobnosti koje zahtjeva taj posao. Postoje dvije grupe
kompetencija, osnovne koje su potrebne za obavljanje posla i kompetencije potrebne za
veu uspjenost i postizanje uspjeha.
Tablica 1: Osnovne menaderske kompetencije

OSNOVNE MENADERSKE KOMPETENCIJE
Organizations, CA, Consulting Psychologists Press, 1991, str. 509
21
22
Dessler, G.: Personnel/Human Resource Managemenet, 5th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,
1991, str. 283
17
Upotreba moi: upotreba utjecaja da se osigura pristanak.

Tona ocjena sebe: realistina ili utemeljena spoznaja o sebi, svojim snagama,
slabostima i ogranienjima.
Pozitivan odnos: Temeljno vjerovanje u druge; uvjerenje da su ljudi dobri; optimizam i
kod drugih stvaranje osjeaja da su vani.
Prirodnost: sposobnost skladnog i lakog izraavanja misli i ideja te donoenje brzih
odluka.
Logiko miljenje: stavljanje dogaaja u uzroan slijed; metodinost i sistematinost.
Specijalizirano znanje: znanje upotrebljivih podataka, teorija, okvira ili modela.
Razvijanje drugih: pomaganje drugima da obave svoj posao, preuzimanje uloge trenera
i upotreba povratnih informacija u poticanju vlastitog razvoja drugih.
Izvor: Bahtijarevi-iber, F: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 780
Osim ovih postoji jo 5 skupina kompetencija koje se neophodne u menaderskom

poslu, a one se odnose na upravljanje ciljevima i aktivnostima, voenje, upravljanje
ljudskim potencijalima, usmjerenost na druge i usmjeravanje suradnika.
Nakon utvrivanja glavnih kompetencija koje bi trebao posjedovati svaki uspjean
menader, dalje se mogu razvijati specifini programi menaderskog usavravanja i
razvoja.
4.2. Program razvoja menadera u praksi

Longitudinalno istraivanje problema menaderskog obrazovanja i razvoja u
poduzeima pokazuje znatne promjene u posljednjih desetak godina.23 Pridaje im se
puno vie panje nego ranijih godina; poveava se upotreba programa razvoja unutar
poduzea s naglaskom i zahtjevom za stalnim obrazovanjem i razvojem menadera.
Potrebno je spomenuti da se istodobno s ovim promjenama povea duina samog
obrazovanja menadera. Prosjena duina za vii i srednji menadment iznosi tjedan do
tri tjedna (ranijih godina praksa je bila do tjedan dana). 24 Poveava se upotreba
Vicera, A. A., Taylor, M. W. i Freeman, V. T.: Executive Development in Major Corporations: A ten
year study, Journal of Mangaement Development, 1994., Istraivanje se odnosi na razdoblje 1982.-1992. i
provoeno je u 66 velikih multinacionalnih korporacija s liste Fortune 500
24
23
18
obrazovnih i razvojnih programa na sveuilitima - njima se koristilo oko 98%

analiziranih poduzea.25
Slini trendovi izrazitog ulaganja u obrazovanje i razvoj zaposlenika dogaaju se u svim
razvijenim dravama. To postaje najvanija investicija u vlastitu budunost i razvoj, a
suvremene organizacije postaju mjesta gdje se ui, obrazuje i razvija. Mnoge od njih
razvijaju i svoje obrazovne centre i sveuilita te organiziraju niz seminara, teajeva i
drugih oblika obrazovanja na radnom mjestu i izvan njega uz ostvarivanje suradnje s
obrazovnim institucijama izvan poduzea.
Unutar poduzea na raspolaganju stoje brojni obrazovni programi koji se tiu
menaderskog posla i uspjenosti, a glavne teme obrazovnih i razvojnih programa
menadmenta prikazane su u Tablici 2.
Tablica 2: Glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadmenta
TEMA
25
% KOMPANIJA
Voenje/motiviranje/komuniciranje
92
Organizacijske promjene i razvoj
73
Opi menadment
70
Financije
67
Razvoj korporacijske/poslovne strategije
65
Primjena strategije
60
Menadment ljudskih resursa
55
Marketing
54
Globalna poslovna okolina
52
Menadersko odluivanje
48
Upravljanje proizvodnjom/operacijama
44
Menadment prodaje
37
Informacijski sistem potpore odluivanju
37
Raunovodstvo
37
Ibid.
19
Meunarodne financije
26
Svjetska trgovina i ekonomija
23
Odnosi preduzea i vlade
22
Raunalne vjetine
17
Integracije/akvizicije i sl.
15
Logistiki menadment
12
Dakle, dominantna tema programa razvoja u veini poduzea jest voenje, koje u sebi
inkorporira motiviranje i komuniciranje. Meutim, obrazovni program bi trebao
omoguiti razvoj temeljnih strunih znanja i kompetentnosti menadera kako bi bili u
tijeku i spremni odgovoriti na izazove. Ovakvi programi su potrebni na svim razinama
menadmenta iako bi se njihov sadraj i kompleksnost djelomino razlikovali. Naravno,
znanje menadera ne bi trebalo ostati na ovome, ve bi se trebalo nadograivat kako bi
zadovoljili specifine potrebe razliitih menaderskih razina.
4.2.1. Metode i tehnike razvoja na poslu

Najee tehnike vezane za razvoj menadera putem obavljanja posla su rotacija posla i
mentorstvo.26 Jednako kao i proirenje posla27, rotacija posla osmiljena je kako bi
sprijeila monotoniju kod zaposlenika. Rotacija se odnosi na poveanje raznolikosti
radnih zadataka periodinim izmjenama zaposlenika na poslovima koji zahtijevaju
slinu razinu razvijenih vjetina.
Jedna je od najeih tehnika menaderskog razvoja i omoguava menaderima putem
obavljanja razliitih poslova stjecanje neophodnog znanja i iskustva te identificiranje
jake i slabe strane. Karakteristina je za japansko trite gdje se javlja kao temeljni
pristup razvoja menadera. Kao najvanije prednosti koje proizlaze iz ove metode
26
Bahtijarevi- iber, op.cit., str. 787
27
Pokuavajui smanjiti dosadu prouzrokovanu pojednostavljenjem posla, mnogi su se menaderi 1950-ih godina
okrenuli proirenju posla. Osnovna ideja ovog pristupa je da se kombiniranjem vie radnih zadataka, koje su prije
izvodili razliiti zaposlenici, povea raznolikost radnih zadataka, kao i radni uinak i zadovoljstvo poslom.
20
navode se:28
upoznavanje poslovanja jedinice putem obavljanja konkretnih poslova
omoguava pojedincu dobro zaokrueno i utemeljeno iskustvo uenja
stalnim uvoenjem novih gledita u svaku jedinicu pomae da se izbjegne

stagnacija
provjerava kandidate i lake identificira njihove jake i slabe strane
i konano, periodino mijenjanje posla moe poboljati suradnju izmeu

jedinica i poboljati menadersko razumijevanje ukupnog poslovanja i odnosa.
Rotiranje posla predstavlja izazov i iziskuje svojevrsnu prilagodbu novim uvjetima, ali
zato prua mogunost uenja razliitih vrsta poslova. Na taj nain se dobiva uvid u to
gdje bi najbolje mogli iskoristiti svoje znanje, talente i vjetine. Rotiranje posla obino
zavrava s idejom i pozicijom na kojoj bi voljeli raditi. Moe trajati i po nekoliko
godina, a kandidati ukljueni u program rotiranja stjeu fleksibilnost, prilagodljivost i
jaanje osjeaja samopouzdanja.
Mentorstvo i savjetovanje pod vodstvom uspjenog menadera smatra se jednim od
najboljih naina razvoja menadera. U principu radi se o modelu uloga u kojem
uspjean menader prua dobar primjer kako biti menader, kako rjeavati probleme,
raditi i komunicirati sa suradnicima i jo mnogo toga.
On prua model, odnosno primjer suradnicima koji promatranjem mogu preuzeti
pozitivan oblik ponaanja, a takoer obuhvaa i savjetovanje.
28
21
Slika 4: Tehnike razvoja i obrazovanja na poslu i izvan njega
Izvor: Web stranica, http://web.efzg.hr/dok/OIM/npoloski/6%20-%20MLJP%202015.pdf
Menader uz kojeg se obuava potencijalni kandidat za tu poziciju odgovoran je za

njegov razvoj. On istodobno mora pratiti njegov razvoj, sustavno mu delegirati autoritet
za odluivanje, ukljuivati ga i omoguiti mu kontakt s drugim menaderima. Kljuan
segment ovog programa jest njegova sposobnost i elja a prenoenje znanja drugima.
Postoje dva nedostatka, prvi je da moe odraavati i prenositi menaderski stil koji je
trenutno zastupljen, a to ne mora biti uvijek dobro i poeljno, a kao druga stvar navodi
se da zapravo menaderi nisu plaeni za ovu ulogu pa mogu pokazivati slab interes za
provoenje istoga.
4.2.2. Metode i tehnike razvoja izvan posla

Uz niz programa koji se razvijaju i primjenjuju u suvremenim poduzeima, menaderski
razvoj i obrazovanje obavljaju se i izvan organizacija, primjerice na fakultetima,
specijaliziranim programima i institucijama za obrazovanje menadera. Taj segment
mora biti dio ukupnog programa menaderskog razvoja. U razvijenim zemljama kao to
je SAD, ovakvi programi posebno su razvijeni te se na fakultetima daje mogunost tri
vrste ovakvih programa:29
29
kontinuirane obrazovne programe u voenju, nadzoru i drugom traju od
22
nekoliko dana do nekoliko mjeseci,

-
mnogi fakulteti uvode teajeve za posebna podruja obrazovanja kao to su

biznis, menadment i slino, a koje menaderi mogu pohaati kako bi popunili
praznine u svom obrazovanju,
poslijediplomski studiji iz poslovnog upravljanja koji su prilagoeni razliitim

potrebama svakog polaznika zasebno.
Zasigurno nisu manje vani ni specijalizirani seminari i konferencije usmjereni na

izgradnju i razvoj menaderskih vjetina. injenica je da zbog vanosti i sve veeg
interesa obrazovanje menadera postaje unosan biznis. U BiH je situacija neto
drugaija i menadersko obrazovanje nije ni blizu razvijeno kao u nekim drugim
zemljama. Ipak, situacija se mijenja te je sve vie ovakvih programa kao odgovor na sve
veu zainteresiranost kandidata. Ono to posebno nedostaje jesu krae varijante razvoja
menaderskih vjetina i prenoenja novih znanja i metoda, ali s vremenom bi se i to
moglo promijeniti.
4.3. Faktori uspjenosti razvoja menadera u suvremenim poduzeima

Efekti obrazovanja menadera se vide kroz proces evaluacije takvih pothvata. Stoga se
razvoj menadera treba promatrati kao investicija koja e donijeti rezultate u formi jae,
zdravije i odrive organizacije. Potrebno je pravilno procijeniti utroak, kako novca tako
i vremena, da bi se odredila osnovanost ulaganja u ovakav oblik obrazovanja i razvoja.
Menaderi posebnu pozornost trebaju usmjeriti ka stalnom usavravanju svog
obrazovanja na svom poslovnom putu kako bi znali odgovoriti na stalne promjene iz
okruenja.
Mnotvo faktora utjee na uspjenost razvoja dananjih menadera, no pet ih je
kljunih:30
1.
Kritini faktor je iroka i vidljiva ukljuenost glavnog menadera, odnosno

direktora organizacije; smatra se najvanijim pojedinanim faktorom uspjeha
programa menaderskog razvoja.
30
Kuka, E., Struni rad - Znaaj obrazovanja menadera, Univerzitet u Sarajevu, Sarajevo, Zbornik radova
Meimurskog veleuilita u akovcu,Vol.3 No.1 lipanj 2012.
23
2.
Organizacije koje imaju uspjean proces razvoja menadmenta imaju jasno

artikuliranu i prihvaenu strategiju, politiku i filozofiju razvoja. One postavljaju
jasne ciljeve i svrhu kojoj slue.
3.
Politika i strategija uspjenog razvoja menadmenta moraju biti neposredno

povezane i proizlaziti iz organizacijskih poslovnih strategija, ciljeva i izazova.
Moraju biti raene na temelju poslovnih planova.
4.
Uspjeni procesi razvoja menadmenta moraju ukljuivati tri glavna elementa:

a) godinje planiranje sukcesije, b) planove razvoja kroz poslove i zadatke, i
c) unutarnje programe obrazovanja menadera usklaene s potrebama i prilagoene
ciljnim grupama, pa i individualizirane, te dopunjene selektivnom upotrebom
univerzitetskih i drugih programa izvan organizacije.
5.
Menaderski razvoj je odgovornost izvrnog (linijskog) menadmenta, a ne funkcije

ljudskih resursa. Uloga funkcije ljudskih resursa vrlo je vana, ali u osnovi
podravajua i savjetodavna. lanovi te jedinice i obrazovno osoblje slue kao
promicatelji procesa menaderskog razvoja i kao izvor podataka i znanja za izvrne
(linijske) menadere o tome koje razvojne programe i aktivnosti upotrijebiti i kako.
Posebni programi obrazovanja i razvoja menadera usmjereni su na menadere s

disfunkcionalnim ponaanjem (neuinkovitim ponaanjem). Takvo ponaanje najee
se pokazuje u odnosu s drugima, tj. u voenju ljudi.
Menaderi s disfunkcionalnim ponaanjem su neosjetljivi na potrebe drugih, nesposobni
su za timski rad i suradnju, arogantni su, loe upravljaju konfliktima i slino. Da bi se
takvim menaderima pomoglo, upotrebljavaju se razliiti programi obrazovanja i
razvoja takvih menadera.
24
5. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijeru se moe definirati kao meusobno povezan, sukcesivan slijed poslova,
poloaja i radnih iskustava osobe tijekom radnog vijeka, koji prati promjene u
preferencijama, stavovima, iskustvu i ponaanju pojedinca.
Sastoji se od dvije dimenzije:
subjektivna, koja se manifestira u promjeni stavova, interesa, motivacije i dr.
objektivna, koja obuhvaa promjene radnih mjesta, poloaja i poslova koje
pojedinac obavlja, a koja se razlikuje po sloenosti, odgovornosti i
organizacijskoj razini.
U upravljanju karijerom potrebna je suradnja izmeu organizacije (funkcija ljudskih
potencijala i menaderi) i zaposleni. Slika pod rednim brojem 5. pokazuje detaljniju
podjelu aktivnosti izmeu pojedinaca, menadera i organizacije u upravljanju karijerom.
Slika 5: Upravljanje karijerom u organizaciji
25
Za uspjeno upravljanje karijerom potrebno je da svaki akter u potpunosti i kvalitetno

ispuni svoju ulogu i da se u cijelom procesu razvija intenzivna suradnja, razmjena
informacija i potpora.
Uz koncept karijere veu se i mnogi drugi pojmovi, poput: putanja karijere, razvoj
karijere, upravljanje karijerom i planiranje karijerom, koji zahtijevaju podrobnije
objanjenje.
Putanja karijere oznaava objektivni aspekt karijere. Tonije, rije je o slijedu poslova
koje pojedinac obavlja tijekom radnog vijeka. U ivotnom vijeku on prolazi kroz
razliite faze u razvoju karijere (model ivotnog ciklusa karijere). Poznavanje i
razumijevanje faza karijere vano je iz razloga to razliite faze zahtijevaju razliite
aktivnosti, potporu i pomo organizacije i menadera.
Najee se razlikuju etiri kljune faze u razvoju karijere:31
1.
Faza istraivanja i uspostavljanja karijere - ta faza poinje s ulaskom pojedinca u

organizaciju i prvim izborom posla, zato se naziva i faza ulaska u karijeru. Obino
se dogaa izmeu 18. i 25. godine. To je faza uvoenja u posao, socijalizacije s
radnom sredinom i organizacijom, stjecanja potrebnih znanja i vjetina,
upoznavanja vlastitih mogunosti i preferencija, upoznavanja organizacije.
2.
Faza napredovanja - u toj fazi koja poinje izmeu 30. i 35. godine i traje do 40. ili
45. godine, pojedinac je uspostavio karijeru, izabrao podruje rada i pokazao
potencijale, stekao sigurnost, samopouzdanje i samostalnost u radu. Vidljiv je
napredak i izrazito se vrednuje postignue i promocija.
3.
Faza odravanja karijere poinje izmeu 40. i 45. te traje do 50. ili 55. godine
ivota. U to doba, pojedinac ima stabilan, potvren i priznat poloaj unutar
organizacije, provjerena znanja, sposobnosti i doprinos. U njoj raste privrenost
organizaciji i stabilnija veza s njom.
4.
Faza kasne karijere poinje u ivotnoj dobi od 50. do 55. godine i traje do
umirovljenja. Iako se u toj fazi pojedinac suoava s perspektivom zavretka i
odlaska iz organizacije, obiljeava ju i jak osjeaj vlastite vrijednosti i doprinosa. U
njoj se kumulirano znanje, iskustvo i mudrost prenosi na druge ili koristi za razvoj
31
Bahtijarevi-iber, op.cit., str. 840-844

26
organizacije.
Razvoj karijere ima individualni i organizacijski aspekt. Suvremeni pristup zahtjeva
aktivnu ulogu i odgovornost pojedinca, ali i niz aktivnosti i odgovornosti organizacije i
menadera. Razvoj karijere je stalni organizirani i formalizirani napor usmjeren na
razvijanje sposobnijih i uspjenijih djelatnika. Interes za taj razvoj nema samo
pojedinac-uposlenik, ve i njegovo poduzee, menadment koji je svjestan da dinamika
okoline uvjetuje i dinamiku promjena znanja, vjetina i sposobnosti pojedinca. U
razvoju karijere vana je uloga pojedinca koji mora aktivno i odgovorno promiljati i
planirati vlastitu karijeru.32
Menadment suvremenih organizacija sve je vie zaokupljen razvojem karijere i
njezinim upravljanjem. Upravljanje karijerom je nova aktivnost funkcije ljudskih
potencijala koja se razvija iznimno brzo. Upravljanje karijerom je proces kojim
organizacija odabire, ocjenjuje, razmjeta i razvija uposlene da bi osigurala pool
kvalificiranih ljudi koji e zadovoljiti budue potrebe. Kako se i danas od pojedinca
oekuje da upravlja svojom karijerom, mogao bi se pojam upravljanja karijerom uzeti
kao opa odrednica na sve aktivnosti usmjerene na razvoj individualne karijere.
Planiranje karijere, najjednostavnije reeno, podrazumijeva proces izbora zanimanja,
organizacije i smjera koji e slijediti neija karijera i u kojem e se dalje razvijati.
Planiranje karijere moe biti individualno, ali i organizacijsko. Moe se ipak rei da je
kod planiranja vei naglasak na pojedincu, dok je u upravljanju karijerom naglasak na
organizacijskim aktivnostima.
5.1. Vanost karijere: karijera nasuprot posla

Suvremene organizacije, a unutar njih funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, sve
se vie bave problemom karijere i njezina razvoja. Karijera je onaj koncept koji najjae
povezuje i ujedinjuje individualne i organizacijske interese i potrebe. Koncept karijere
sve vie zamjenjuje koncept posla vezanog uz neko radno mjesto.
On zahtjeva i unosi promjene u organizacijsku praksu i odnose. Zahtjeva: kreiranje
partnerskih odnosa, povezivanje ciljeva karijere sa stratekim ciljevima poduzea,
32
Buble, M.: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006, str. 277

27
stvaranje organizacijske infrastrukture, aktivnu ulogu uposlenih u kreiranju i razvoju

karijere, ali i razvoju poduzea.
Pri tome treba istaknuti temeljne razlike izmeu karijere i posla, a vidljive su na
sljedeoj slici:
Slika 6: Razlike izmeu posla i karijere
Izvor: http://www.razvoj-karijere.com/baza_znanja/razlika-izmedu-posla-i-karijere
Razliku izmeu posla i karijere najbolje izraava konstatacija da je posao neto to

osoba radi na radnom mjestu kako bi donijela kui ek, dok karijera znai istraivaku
aktivnost koja donosi zadovoljstvo.33
Brojni su razlozi zbog kojih su karijera i njezin razvoj, postale vane ne samo za
pojedince nego i za organizacije:34
razvoj karijere ima kljunu ulogu u primjeni strategije, osiguranju fleksibilnosti i

konkurentnih ljudskih potencijala,
karijera obuhvaa ivotni vijek u tijeku kojega ovjek najmanje preko pola svojih
budnih sati provede radei, od zadovoljstva radom i na radu ovisi velikim dijelom
ukupno ivotno zadovoljstvo,
s poveanjem obrazovne razine i aspiracija te promjenom vrijednosti, karijera

postaje sve vanija za veliki dio uposlenih; ona postaje temeljna veza i sredite
odnosa razmjene izmeu pojedinca i organizacije, odreujui stupanj u kojemu se
pojedinci veu za organizaciju,
planiranje i razvoj karijere uposlenika pokazuje interes organizacije za njih,

razumijevanje njihovih potreba i elja, to pozitivno djeluje na motivaciju za rad i
Braindebach, M.: Career Development: Taking Charge of Your Career, Englewood Cliffs, NJ, PrenticeHall, 1988.
34
Bahtjarevi-iber, op.cit., str. 829
33
28
osobni razvoj,
sustavni razvoj karijere, otvaranje mogunosti individualnog razvoja smanjuje

fluktuaciju, frustracije i stres uposlenika, pridonosei time boljem iskoritavanju
ljudskih potencijala.
Odnos organizacije i pojedinca moe se promatrati kao stalni proces razmjene i

usklaivanja meusobnih potreba i ciljeva.
5.2. Organizacijske i individualne potrebe razvoja

Razvoj karijere igra kljunu ulogu u ostvarivanju ukupne strategije i poslovnih planova
organizacije. To znai da sva promiljanja strategije i aktivnosti organizacije trebaju
ukljuivati razvoj lanova organizacije, imajui na umu individualne preferencije,
profesionalne i razvojne ciljeve i aspiracije kljunog osoblja koje nosi organizacijski
razvoj. to je poslovna, tehnoloka i druga organizacijska okolina kompleksnija i
neizvjesnija, to je vea ovisnost organizacije o ljudima, a time i potrebnija integracija
organizacijskih i individualnih ciljeva i potreba.
Stoga sustav ljudskih potencijala treba integrirati organizacijske potrebe za ljudskim
potencijalima s individualnim potrebama osobnog i profesionalnog razvoja te stvaranja
dinamine karijere koja zadovoljava te potrebe. Vidi se da organizacijske i individualne
potrebe razvoja i planiranja ine dvije strane istog problema. Organizacija kroz praksu
upravljanja ljudskim potencijalima razvija itav niz aktivnosti usmjerenih na njihovo
povezivanje i usklaivanje - od analize posla, pribavljanja i selekcije do savjetovanja u
razvoju karijere i njezina planiranja u suradnji s pojedincima.
Organizacija kroz svoju funkciju ljudskih potencijala i neposredne menadere mora
poticati i osiguravati razvoj individualne karijere koji optimalno povezuje njezine
potrebe s individualnim potrebama, interesima i ciljevima.
29
5.3. imbenici koji utjeu na razvoj karijere

Razlike koje postoje meu ljudima iskazuju se i u njihovim razliitim odnosima i
preferencijama glede karijere. Sukladno tome, potrebno je utvrditi imbenike koji utjeu
na individualan izbor i profesionalnu orijentaciju.
To su ponajprije osobne karakteristike, kao to su: vrijednosti, preferencije, interesi,
potrebe, sposobnosti i vjetine, obrazovanje i linost. Pri izboru su vani i utjecaji ue
socijalne okoline, ponajprije obitelji, prijatelja, kolega i menadera. Vaan imbenik je i
organizacija, njezina oekivanja i potrebe te mogunosti koje prua. Ne treba zanemariti
ni ope ekonomske i drutvene uvjete koji utjeu na veu ili manju mobilnost te samim
time pruaju manje ili vie mogunosti za razvoj.
5.4. Glavne strategije razvoja karijere

U razvoju karijere osoba moe upotrebljavati razliite strategije. Neke od tih strategija
prikazuje sljedea tablica:
Tablica 3: Glavne strategije razvoja karijere
Strategije razvoja
karijere
Opis strategije
Kompetentnost u
sadanjem poslu
Osiguravanje znanja i vjetina za uspjeno izvravanje

aktualnih zadataka i posla
Poveana radna
ukljuenost
Posveivanje znatne koliine vremena, energije i emocija poslu
Razvoj vjetina
Stjecanje novih i jaanje postojeih radnih vjetina i sposobnost

i kroz obrazovanje i/ili radno iskustvo
Razvoj mentorskih
odnosa
Poduzimanje aktivnosti traenja, uspostavljanja i koritenja vez

a sa znaajnim ljudima u svrhu postizanja ili davanja
informacija, smjernica, potpore i prilika za napredovanje
Razvoj mogunosti i
prilika
Poduzimanje aktivnosti za upoznavanje drugih s osobnim intere

sima i aspiracijama i utvrivanje mogunosti i prilika koje su s
njima konzistentne
30
Kreiranje imida
Izgraivati i komunicirati imid iz kojeg zrai prijatnost,

samopouzdanje, uspjeh ili potencijal za uspjeh
Organizacijske
politike
Upotreba prilagoavanja, naklonosti i utjecaja kao sredstva

postizanja eljenih rezultata
Izvor: Greenhaus, J. H.: Career Management, Chicago, IL, Dryden Press, 1987., str. 27
Bez obzira na brojnost strategija, svakako najbolje rezultate daje njihova kombinacija.
Stoga je za napredovanje i razvoj karijere potrebna istodobna primjena veeg broja
strategija.
5.5. Uloga organizacije u razvoju karijere

Organizacija djeluje preko svoje funkcije i jedinice, odnosno odjela ljudskih potencijala.
Kada se govori o organizacijskoj ulozi, zapravo se misli na ulogu i zadatke te funkcije u
razvoju karijere. Za kvalitetno upravljanje karijerom potrebne su tri vrste informacija
(ope informacije o misiji, strategiji, ciljevima, planovima poslovanja i razvoja
organizacije, informacije o uposlenima, njihovim sposobnostima,
vjetinama,
preferencijama i razvojnim potencijalima te informacije o poslovima i radnim mjestima

koji e biti slobodni ili e se javljati kao posljedica planiranog razvoja i promjena,
odnosno informacija o organizacijskim potrebama).
Kada je rije o razvoju karijere, osnovni nain djelovanja organizacije su informacije.
Usklaivanje individualnih i organizacijskih ciljeva i potreba najveim se dijelom
obavlja kroz razmjenu informacija, poticanje razvoja, savjetovanje i slino. Konanu
odluku o razvoju i smjeru karijere donosi, naravno, sam pojedinac.
Ne smije se zanemariti ni vanost dobrog sustava procjenjivanja uspjenosti uposlenika
i njihovih potencijala. Obino se u redovito procjenjivanje uspjenosti ukljuuje i
segment koji se odnosi na razvojni potencijal, spremnost za stalno uenje, usavravanje
i razvoj itd. U tu svrhu mnoge organizacije provode jednom godinje posebnu procjenu
potencijala za napredovanje, identificiranje talenata i kandidata za kljune pozicije.
U svemu tome iznimno vanu ulogu igra odjel ljudskih potencijala koji izrauje
31
metodologiju, pribavlja, analizira i pohranjuje informacije te daje strunu pomo

menaderima i uposlenicima pri donoenju odluke u vezi s karijerom. Ovaj odjel treba
osigurati informacije o mogunostima i opcijama razvoja karijere dostupne svima, a
jedan od naina jest interno oglaavanje slobodnih radnih mjesta. Takoer, posebnu
ulogu ima u savjetovanju pri izboru i razvoju karijere.
Savjetovanje prua bolje profesionalno usmjeravanje uposlenih, omoguavajui im
bolje sagledavanje vlastitih mogunosti i njihovo usklaivanje s mogunostima koje se
pruaju u organizaciji. Ono ih upuuje na pravce i programe obrazovanja i razvoja,
pomae razvoju planova, aktivnosti i slino. Pruanje pomoi uposlenicima u razvoju
planova za karijeru ima za posljedicu poveanje motivacije kod uposlenika te njihove
vee identifikacije s organizacijom.
5.6. Uloga menadera u razvoju karijere

Menaderi, kako je ve od ranije poznato, od izuzetne su vanosti zbog svoje uloge u
poduzeu i odgovornosti koju imaju u razvoju individualne karijere onih kojima
rukovode. Oni su kljuan imbenik u identificiranju i povezivanju individualnih
potreba, preferencija i aspiracija glede razvoja karijere i organizacijskih potreba.
Menaderi su zadueni za prijenos i objanjavanje organizacijske misije, vizije,
strategije i ciljeva te pomau uposlenicima da svoju karijeru usklade sa svojim
organizacijskim mogunostima. Njihov temeljni zadatak je praenje uspjenosti
razvojnih potencijala uposlenih, poticanje razvoja, ukazivanje na utjecaj promjene
okoline i mnotvo drugih zadataka koji su u njihovoj nadlenosti.
5.6.1. Menader kao trener u razvoju karijere

Menaderi u suvremenim organizacijama sve vie postaju treneri, a sve manje oni koji
zapovijedaju i zahtijevaju. Glavna znaajka uloge trenera ogleda se u vjetom
komuniciraju, posebice paljivom sluanju. U podruju planiranja i razvoja karijere
uposlenika ona se ostvaruje putem rasprave i usmjeravanja od strane menadera. Uz
komunikacijske vjetine, za uspjeno vodstvo presudno je i poznavanje tehnika
samoocjenjivanja i utvrivanje potencijala.
32
On bi trebao usmjeriti svoje ljude, pomoi im da utvrde vlastite potencijale i

sposobnosti te im pomoi u daljnjem razvoju. U tu svrhu treba razgovarati sa
uposlenicima o razvoju njihove karijere, planovima i eljama i mogunostima stjecanja
profesionalnog i strunog znanja i sposobnosti. Uzrok nedovoljne komunikacije i
rasprave o postignutim rezultatima najee su nerealna oekivanja. Ljudi se ponaaju
suprotno od onoga to se od njih oekuje uslijed nedostatka razgovora. U razvoju
individualne karijere, menader se javlja i kao ocjenjiva. Sve se vie razvija praksa
posebnog ocjenjivanja razvojnih potencijala uposlenih i utvrivanje onih za koje se
smatra da mogu napredovati u karijeri.
Od menadera se oekuje da pomogne suradniku i da s njim razvije akcijski plan
razvoja karijere i utvrdi ima li za to potrebne atribute. Naglasak se treba staviti na
kvalitetnom i nadasve realistinom planu razvoja karijere, pri emu je pomo
menadera golema. Menader u poduzeu predstavlja kljunu osobu ija se rije i
miljenje o kvalitetnim djelatnicima koji zasluuju napredovanje iznimno cijeni.
5.6.2. Menader kao savjetnik u razvoju karijere

Druga vana menaderska uloga je savjetovanje pri izboru i razvoju karijere. Oni
postaju savjetnici onog trenutka kad pomau uposlenima da ispitaju organizacijsku
okolinu i sve ono to se pod njom podrazumijeva (trendovi, norme, mogunosti razvoja
i sl.). Savjetnik nudi uposlenicima informacije i/ili vodstvo u postavljanju razliitih
ciljeva u karijeri.35 Pomo uposlenicima se ogleda u vidu prenoenja znanja o formalnoj
i neformalnoj organizaciji, kako bi lake stekli uvid u cjelokupan rad i zahtjeve poslova
razliitih odjela, pomaganju uposlenika da shvate postojee prilike i mogunosti, da
odrede smjer daljnje karijere te upuivanju na razne trendove koji su od velikog znaaja
za kompetencije koje e se traiti u bliskoj budunosti.
Glavna prednost menadera kao savjetnika jest ta to znaju kako poduzee die te
tako mogu realnije procijeniti mogunosti razvoja koje poduzee prua, a jednako tako
dobro poznaju suradnika i njegov rad. No, esto postoji otpor menadera prema toj ulozi
jer smatraju kako nisu dovoljno obueni za to. Smatra se da je klju za uspjeno
savjetovanje meusobno povjerenje i potivanje i da su menaderi koji razvijaju dobre
35
Farren, C. & Young, M. (1995). The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations and
Organizational Aims. In R.A. Ritvo, A.H. Litwin, & L. Butler (Eds.), Managing in the Age of Change, str. 98-110
33
meuljudske odnose, obino i dobri savjetnici.

Sljedee sugestije mogu pomoi menaderu da bude dobar savjetnik, a to su:36
shvatiti granice savjetovanja u karijeri- menader i organizacija slue kao

katalizator u razvoju karijere koju prvenstveno odabire uposlenik
potivati povjerljivost - savjetovanje o karijeri vrlo je osobno
uspostaviti dobar odnos - menader treba biti otvoren i iskren sa suradnikom
dobro sluati - esto iziskuje odreeni napor da se bude dobar sluatelj
razmotriti alternative - vaan cilj savjetovanja u karijeri jest pomoi suradniku

kada postoji vie mogunosti izbora
traiti i davati informacije - treba osigurati da uposlenik dobije organizacijsku

ocjenu i da je svjestan potencijalnih slobodnih mjesta i potreba u organizaciji
i naposljetku, pomo pri odreivanju ciljeva i planiranja - treba imati na umu da

suradnik mora donijeti konanu odluku.
Menaderi moraju razumijevati i poznavati profesionalne interese, motive, vjetine i

sposobnosti svojih suradnika i pomoi im da optimiziraju osobni rast i razvoj.
5.6.3. Pruanje pomoi menadera u razvoju karijere

Da bi pozitivno utjecali na razvoj karijere i aspiracije uposlenih, menaderi bi trebali
osigurati sljedee preduvjete:37
Izbjei ok realnosti - najvanije razdoblje u razvoju karijere jest upravo prvi doticaj
sa radnim zaduenjima, prvo zaposlenje, ef i slino. Kritino je razdoblje u kojem se
uposlenik jo uvijek prilagoava, razvija osjeaj samopouzdanja, ui usuglasiti se sa
efom i kolegama, prihvaa odgovornosti i shvaa to su njegove vjetine, a to slabosti.
Tada nastupa sukob naivnih poetnih oekivanja i uz to optimizma, s drugaijom
stvarnou. ok realnosti je uzrok sueljavanja oekivanja uposlenika s dosadnim,
neizazovnim poslom iz razloga to ga se postavlja na poziciju na kojoj ne moe stvarati
probleme dok ga se jo uvijek provjerava. Ponekad postoje i meuljudski konflikti to
se ne uklapa u idilinu stvarnost.
36
37
34
Pruiti izazovan posao - Najvanije pravilo je pruiti uposlenicima zanimljiv, a ujedno

i izazovan posao. Tome idu u prilog istraivanja koja kau da to je prvi posao u tijeku
prve godine bio izazovniji, to je osoba bila produktivnija i uspjenija est godina
kasnije. Dolazi se do zakljuka kako je ovo jedan od najjednostavnijih i najmonijih
sredstava pomoi razvoju karijere novih uposlenika.
Pruiti realistinu sliku posla - Pruanje realnih informacija o onome to uposlenika
oekuje na poslu i openito u organizaciji, jedan je od boljih naina minimiziranja
prvotnog oka. Klima idealnog, esto prisutna u procesu pribavljanja i selekcije,
nije nikome donijela dobro i uvjetuje nerealna oekivanja. Rezultat toga je idealizirana
slika organizacije i idealizirana slika kandidata.
Omoguiti periodino i sustavno rotiranje posla - Najbolji nain da uposlenici
spoznaju sebe i svoja uporita u karijeri jest da rotiraju poslove i da isprobaju obavljati
razliite zadatke. Kreui se du razliitih odjela poduzea uposlenik dobiva mogunost
procjene svojih sposobnosti i preferencija. Bilo kako bilo, ovo se pokazalo kao vrlo
uspjena stvar, jer organizacija istodobno dobiva strunjaka ili menadera sa irim
multifunkcijskim pogledom na organizaciju.
Povezati procjenjivanje uspjenosti s razvojem karijere - Procjenjivanje uspjenosti
mora sadravati i informacije o procjeni potencijala uposlenih i potencijalnog razvoja
karijere. Procjenjivanje potencijala treba pruiti objektivne informacije i treba utvrditi
mogue pravce razvoja karijere i poslove koje bi najbolje odgovarali suradniku.
Poticati aktivnosti planiranja karijere - Menaderi moraju poticati svoje suradnike i
pomagati im u planiranju razvoja karijere. Istodobno, mnoga poduzea razvijaju
programe obuavanja uposlenika u planiranju karijere, procjenjivanju vlastitih
sposobnosti, znanja i vjetina, utvrivanju realistinih ciljeva itd.
Postavljati visoke zahtjeve i oekivanja - Oekivanja i visoki zahtjevi menadera od
izuzetnog su znaaja za uspjenost i uinkovitost podreenih. Zlatno je pravilo, to
menader vie oekuje, ima vie povjerenja i potpore za podreene, to e oni davati
bolje rezultate. Postoji jo jedno pravilo, a ono se odnosi na novouposlene djelatnike
(posebice strunjake), gdje poetni efovi novih uposlenika moraju biti istinski
strunjaci i najbolji u organizacije. No, praksa pokazuje upravo suprotno i rijetki su
sluajevi gdje novouposleni talentirani strunjaci rade pod vodstvom iskusnih srednjih
35
ili viih menadera.

Zadatak menadera je visoko postaviti oekivanja i sustav vodstva koji e omoguiti
uposlenima da se uspjeno ostvare. To podie samopouzdanje i vodi tomu da i u
budunosti sami sebi postavljaju visoke ciljeve i oekivanja, a od ega profitiraju i
menader i djelatnik.
6. MENADERSKA MOTIVACIJA
Bitna odrednica profesionalnog rada i djelovanja, osim znanja i sposobnosti, je
36
motivacija. to su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija, to je uloga motivacije

znaajnija. Kada se govori o menaderskom poslu, ona je neizbjena. Neki autori 38 kao
jednu od bitnih pretpostavki za uspjenost menadera navode zabavu, odnosno
jednostavno zadovoljstvo upravljanja. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju
temeljem zanimanja suvremenog menadmenta ljudskih potencijala jer se jedino
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji poveati svoju
konkurentsku sposobnost i vrijednost.39 Upravljanje ljudskim potencijalima i motivacija
zaposlenika spadaju u najvanije imbenike gospodarskog razvitka poduzea.
Motivacija je stanje ili proces unutar pojedinca koji pokree, odrava i usmjerava
njegovo ponaanje prema odreenom cilju. Motivi su pobude koje ovjekovo djelovanje
usmjeravaju prema nekom cilju, odravaju to djelovanje i odreuju njegov intenzitet. 40
Ono to je vano jest identificirati specifine motive vezane za menadment. Pri tome
analiza motivacije za menadment ima dvije dimenzije: prva je vezana uz motivacijsku
strukturu menaderske uspjenosti, dok je druga vezana za utvrivanje motivacijskih
pretpostavki i motivacije za izbor menaderske karijere.
Rije je specifinom problemu i odgovor na ovo pitanje nije jednostavan niti
jednoznaan. U prvom pokuaju objanjenja menaderske motivacije McCleland sa
suradnicima naglaava motiv postignua tj. specifinu individualnu elju za postizanjem
dobrih rezultata. Drugi vaan motiv za menadersku karijeru i uspjeh jest potreba za
moi (interes za utjecajem na ljude). Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije
motivacije, te se one zasnivaju na razliitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na
razliite dimenzije ljudskog ponaanja.
Zaetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata
teorija hijerarhije potreba41 na temelju koje su kasnije brojni teoretiari gradili
doprinos razvoju pristupa motivaciji (Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
MacGregorova teorija X i teorija Y i drugi).
Danas posao menadera sve vie zahtjeva osobu koja moe i ima sposobnost utjecati na
Moorhead, G.i Griffin, R. W.: Organizational Behavior, 2nd ed., Boston, MA, Houghton Mifflin, 1989,
str. 612
39
Naki, S.: Poela- osnove menadmenta, iroki Brijeg, Suton, 2009., str. 97
40
verko, B., Zarevski, P., Szabo, S., Kljai, S., Kolega, M. i Turudi-uljak, T.: Psihologija, kolska
knjiga, Zagreb, 2006., str 115
41
Grafiki se one esto prikazuju u obliku piramide i na prvom mjestu se nalaze fizioloke potrebe (glad,
e), zatim potrebe za sigurnou (krov nad glavom, posao, potrebe za pripadanjem (ljubav, prijateljstvo),
potrebe za potovanjem (ugled, presti, uspjeh) i na koncu potrebe za samoostvarenjem.
38
37
ljude, radije nego neku osobu koja sama najbolje obavlja posao. Potreba menadera za
moi treba biti vea od one da se svidi ljudima. Pri tom, potreba za moi se ne koristi u
kontekstu diktature. Ona se mora disciplinirati i kontrolirati te usmjeravati na dobrobit
institucije kao cjeline, a ne osobnom uzdizanju i napretku. Motivacija za uspjeno
obavljanje menaderskog posla se i ne moe objasniti na temelju jednog motiva te su
potreba za postignuem i potreba za moi bitne pretpostavke i za izbor menaderske
karijere i postizanje uspjenosti.
6.1. Vanost motivacije pri izboru menaderske karijere

Bitna pretpostavka za utvrivanje menaderskih potencijala i selekcije menadera je
odreenje dimenzija menaderske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje
i identificiranje.
Izboru menaderske karijere i uspjehu u menaderskim poslovima pridonose odreeni
stavovi i motivi42, a to su:
pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama,
potreba za pokazivanjem moi nad drugima,
potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti,
potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem,
potreba za natjecanjem,
potreba za dokazivanjem i potvrivanjem.
Saimajui raspravu o individualnim pretpostavkama menaderske uspjenosti, moe se

rei da menaderski posao zahtjeva odreenu strukturu interakcije znanja i vjetina,
intelektualnih sposobnosti, osobina linosti i specifine motivacije. Uspjean menader
mora posjedovati odreene kompetencije, te i sam biti visokomotiviran kako bi kao
lider mogao voditi podreene zaposlenike i organizaciju u kojoj djeluje.
Stavovi su trajni sustavi pozitivnog ili negativnog ocjenjivanja, osjeanja i tendencije da se preuzme
akcija za ili protiv, u odnosu na razliite objekte i situacije, dok su motivi unutarnji imbenici koji
pokreu na aktivnost, usmjeravaju je i njome upravljaju.
42
38
6.2. Strategije motiviranja u suvremenim poduzeima

U suvremenim uvjetima poslovanja menaderi imaju na raspolaganju niz teorijskih i
praksom potvrenih istraivanja strategija motiviranja ljudskih potencijala, kao to su
financijska stimulacija, obogaivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno
vrijeme, priznanja i javne pohvale, usavravanje, razvoj karijere i drugo. Motiviranje i
adekvatno nagraivanje postale su kljuni zadaci i funkcije menadmenta ljudskih
potencijala, a presudan faktor u motiviranju jesu upravo menaderi.43
Motivirani zaposlenici se identificiraju i veu uz organizaciju, zainteresirani su za
pronalaenje rjeenja organizacijskih pitanja i problema, razvoj i uspjenost,
zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga te pridonose veoj proizvodnosti i
radnoj uspjenosti. Upravo iz ovog razloga razvijene su razne strategije kojima se
poduzee slui za podizanje radne motivacije, a koje nesumnjivo djeluju i u naim
uvjetima smanjenih materijalnih mogunosti. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava su
prikazani na sljedeoj slici:
Slika 7: Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava
Izvor: Bahtijarevi-iber, F: Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999,

str. 602.
Najvaniji zadatak menadera i funkcije ljudskih potencijala vezano za motivaciju za

rad zaposlenika moe se rezimirati kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i
primijene odgovarajueg motivacijskog sustava. Osim plae i uea u dobiti i
43
Varga, M.: Struni rad - Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Tehnika kola akovec, akovec,
Zbornik radova Meimurskog veleuilita u akovcu,Vol.2, 2011.
39
vlasnitvu, menadera se motivira na to bolji i kvalitetniji rad putem razliitih elementa

stimulacije (nagrade, poviice osnovne plate, bonusi) koji se tretiraju monetarnim
(novanim) nagradama i nemonetarne nagrade (razliite beneficije kao to su
mirovinsko osiguranje, ivotno osiguranje i plaeno bolovanje ili moe predstavljati
trenutnu pogodnost za zaposlenika u obliku slubenog automobila.).44
Prema suvremenom shvaanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz motivaciju,
smatra se da kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti odreene vrste ponaanja,
primjerice mora privui i zadrati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu te umanjiti
negativan utjecaj manje sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati
kreativnost i inovativnost i na taj nain pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja
organizacije, a takoer mora osigurati identifikaciju i odreeni stupanj poistovjeenja
zaposlenih s organizacijom, kao i njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i
uspjeno poslovanje.
Temeljno je pravilo da se sustav nagraivanja i motiviranja mora zasnivati na onome to
se eli postii, a to znai nagraivanje onih koji djeluju u interesu poduzea i njene
strategije i u skladu s tim, ostvaruju poslovne ciljeve.
6.3. Sustav nagraivanja menadera

Vana problematika menadmenta ljudskih potencijala osim kompenzacija zaposlenih,
smatraju se i menaderske kompenzacije. Osnovna ideja podrazumijeva da novane
kompenzacije trebaju biti strukturirane tako da pruaju velike nagrade za izvanrednu
uspjenost, a isto tako i kazne uslijed donoenja loih poteza i neizvravanja zadataka.
Sustav nagraivanja menadera koji se razvija u poduzeima po pravilu ima etiri
dijela:45
1.
osnovnu plau
2.
kratkorone, godinje bonuse
3.
dugorone stimulacije i bonuse
4.
posebne beneficije i povlastice
5.
uee menadera u vlasnitvu i dobiti.
44
http://www.efos.unios.hr/kompenzacijski-menadzment/wp.../7.-Beneficije-2015-2016.pptx (2.11.2016.)
45
Bahtijarevi-iber, op.cit.,str. 660-661

40
Osnovna plaa menadera se obino odreuje na temelju vrednovanja posla koji se

odrauje i to obino iznosi izmeu 40 do 80% ukupnih kompenzacija. Praksa je da ona
bude to nia i ne prelazi 50%, ali unato tome uvijek ostaje sredinji dio oko kojeg se
strukturiraju druga primanja i beneficije.
Kratkoroni bonusi se obino isplauju godinje i odraz su postignutog uspjeha
poduzea. Oni stimuliraju menadere na efikasnu upotrebu ogranienih resursa i
postizanje maksimalnih rezultata. Temelje se i obraunavaju na temelju nekih
financijskih pokazatelja poduzea poput profita, ukupnih isplaenih dividendi i sl. Rije
je o iznosu od oko 48% osnovne plae za vrhovne menadere, kod viih rije je o iznosu
od oko 35%, kod srednjih 22% te kod niih 12%.
Dugorone stimulacije i bonusi rezultat su dugoronog povezivanja interesa menadera
i poslovanja (odnose se na razdoblje 3 do 5 godina). Veu se uz ostvarivanje
strategijskih ciljeva poduzea, uvoenje novih procesa, proizvoda, trita.
Posebne beneficije i povlastice dobivaju obino samo menaderi, uz niz standardnih
beneficija. ivotno osiguranje, rezidencije, posluga, automobili i sl. u suvremenom
poduzeu dio su ponude beneficija. U skupinu posebnih beneficija spadaju dionike
opcije putem kojih se daje mogunost menaderima kupnja dionica po fiksnoj (obino
trinoj) vrijednosti, zatim razne klauzule u menaderskim ugovorima u sluaju gubitka
poloaja i prestanka posla (npr. mogu ukljuivati isplatu 5 plaa i nakon prestanka rada)
te mirovinski programi koji osiguravaju menaderima posebne mirovine.
Uee menadera u vlasnitvu i dobiti se oituje kroz pravo na participaciju kao jedno
od temeljnih kolektivnih prava koje podrazumijeva pravo na odluivanje, pravo na
uee u raspodjeli dobiti i pravo uea u vlasnitvu kod poslodavca ili radniko
dioniarstvo.46
Iz svega priloenog se vidi kako su menaderske kompenzacije uistinu sloen problem
kojemu veina poduzea u razvijenim zemljama pristupa s velikom pozornou.
Potrebno je spomenuti i problem stvarnog utvrivanja menaderskog doprinosa. Osim
toga, valja naglasiti da na menadersku motivaciju osim materijalnih kompenzacija
utjee i niz nematerijalnih o kojima se takoer treba brinuti. Bitno je poticati i
46
eprints.ibu.edu.ba/3067/2/24%20Zbornik%2016.pdf (2.11.2016.)
41
nagraivati kreativni potencijal kako menadera, tako i zaposlenika jer e upravo to

utjecati na unapreivanje poslovnih rezultata.
ZAKLJUAK
U suvremenim uvjetima poslovanja ljudi i ljudski kapital postali su najvaniji imbenik
proizvodnih snaga i postizanja konkurentske prednosti. Za postizanje uspjenosti
42
poduzea nije dovoljno imati samo najmoderniju opremu i strojeve, ve kreativne i

obrazovane ljude koji su spremni svoje znanje usavravati te naueno primijeniti u
praksi. Suvremene organizacije i unutar njih upravljanje ljudskim potencijalima sve se
vie bave problemom karijere i njezinog razvoja. Karijera je onaj koncept koji najjae i
najeksplicitnije povezuje individualne i organizacijske interese i potrebe. Uspjeno
upravljanje karijerom pretpostavlja koordinaciju i suradnju menadera, zaposlenih i
funkcije ljudskih potencijala.
Obrazovanje menadera garancija je uspjenog djelovanja i daljnjeg funkcioniranja
svake poslovne organizacije ili institucije. Permanentno ulaganje u obrazovanje i razvoj
menadera ima za cilj njihovu kvalifikaciju i obuku za uspjeno obavljanje svih
trenutnih i buduih radnih zaduenja. Jedino s takvim profesionalnim menaderima
organizacija ili institucija e moi ostvariti uspjenost i konkurentsku prednost kojoj tei
od samog poetka svoje egzistencije i djelovanja. Organizacije bi trebale posvetiti
maksimalnu pozornost uvoenju inoviranih i suvremenih programa obrazovanja svojih
menadera jer oni su najbolji i najefikasniji kapital koji je potrebno obnavljati.
Danas se od menadera oekuje da sve vie svoga vremena posvete obrazovanju
zaposlenika, a osim toga ulaganje u zaposlenike donosi viestruke koristi, kako za
organizaciju, tako i za njih same. Smatra se da obrazovanje i usavravanje vie nisu
obveza i privilegija iskljuivo top menadera, ve ih je potrebno provoditi na svim
razinama organizacije. Zaposlenici postaju najvaniji imbenik u poduzeu i upravo ova
injenica predstavlja osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacijskog
sustava u kojem e i zaposlenici i poduzee ostvariti svoje ciljeve.
Brojni se teki i sloeni zadaci stavljaju pred menadment ljudskih potencijala u
budunosti. Moraju imati, osim praktinog i teorijskog znanja iz podruja
menadmenta, i znanja iz podruja organizacije i psihologije. To znanje ukljuuje,
izmeu ostalog, preciznu procjenu uspjenosti zaposlenika, nepristrano ocjenjivanje te
omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Vano je da menaderi shvate
da je u suvremenim uvjetima poslovanja, kontinuirano obrazovanje, usavravanje i
motiviranje zaposlenika jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
potencijala.
43
LITERATURA
1. Bahtijarevi-iber, F.: Menadment ljudskih potencijala. Zagreb, Golden

44
marketing, 1999.
2. Brewster, C.: European HRM: Reflection of, or Challenge to, the American
Concept, u: Kirkbride, P.S. (ed), Human Resource Management in Europe;
Perspectives for the 1990s, London, Routledge, 1994.
3. Buble, M.: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.
4. Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D.: Human Resource Management,
Englewood Cliffs, Nj, 1995.
5. Dessler, G.: Personnel/Human Resource Management, 5th ed., Englewood
Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991.
6. Farren, C. & Young, M.: The manager's role in career development: Linking
employee aspirations and organizational aims. In R.A. Ritvo, A.H. Litwin, & L.
Butler (Eds.), Managing in the age of change, 1995.
7. Greenhaus, J. H.: Career Management, Chicago, The Dryden Press, 1987.
8. Hall, D. T. i suradnici: Career Development in Organizations, San Francisco,
Yossey-Bass, 1986.
9. Hellriegel, D., Slocum, J. W. Jr.: Management, 6th ed., Reading, MA, AddisonWesley, 1992.
10. Jambrek, I. i Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima
ljudski faktor, Zb. Prav. fak. Sveu. Rij. v. 29, br. 2, 1181-1206, 2008.
11. Kelly, K.: Motorola, Training for the Millennium, Business week, 1994.
12. Koontz, H., Weihrich, H: Essentials of Management, 5th ed, New York, McGraw
Hill, 1990.
13. Kuka, E.: Struni rad - Znaaj obrazovanja menadera, Univerzitet u Sarajevu,
Sarajevo, Zbornik radova Meimurskog veleuilita u akovcu, Vol.3 No.1
lipanj 2012.
14. Marui, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izd. Zagreb, ADECO. 2006.
15. Naki, S.: Poela osnove menadmenta, Suton, iroki Brijeg, 2013.
45
16. Ralphs, L. T., & Stephan, E., HRD in the Fortune 500., prema Goldstein, I.L.
Training Work Organizations, CA, Consulting Psychologists Press, 1991.
17. verko, B., Zarevski, P., Szabo, S., Kljai, S., Kolega, M. i Turudi-uljak, T.:
Psihologija, kolska knjiga, Zagreb, 2006.
18. Varga, M.: Struni rad - Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju,
Tehnika kola akovec, akovec, Zbornik radova Meimurskog veleuilita u
akovcu, Vol.2, 2011.
19. Vicera, A. A., Taylor, M. W. i Freeman, V. T.: Executive Development in Major
Corporations: A ten year study, Journal of Management Development, 1994.
Internetski izvori:
1. http://www.foxbusiness.com/features/2013/08/14/education-experience-smallbusiness-success.html
2. http://www.efos.unios.hr/kompenzacijski-menadzment/wp.../7.-Beneficije-20152016.pptx
3. http://web.efzg.hr/dok/OIM/npoloski/6%20-%20MLJP%202015.pdf
4. eprints.ibu.edu.ba/3067/2/24%20Zbornik%2016.pdf
POPIS SLIKA
Slika 1: Kljune komponente efektivnog menadera........................................................4
Slika 2: Razine menadmenta i potrebne vjetine.............................................................6
46
Slika 3: Potencijalni efekti obrazovanja..........................................................................14

Slika 4: Tehnike razvoja i obrazovanja na poslu i izvan njega........................................22
Slika 5: Upravljanje karijerom u organizaciji.................................................................25
Slika 6: Razlike izmeu posla i karijere..........................................................................28
Slika 7: Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava............................................................39
POPIS TABLICA
Tablica 1: Osnovne menaderske kompetencije..............................................................18
Tablica 2: Glavne teme obrazovnih i razvojnih programa menadmenta.......................19
Tablica 3: Glavne strategije razvoja karijere...................................................................30
47

Razvoj Menadžera I Upravljanje Karijerom U Suvremenim Poduzećima

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Razvoj Menadžera I Upravljanje Karijerom U Suvremenim Poduzećima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SAD R AJ

2. MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Posebna poslovna funkcija u organizaciji

Specifina filozofija menadmenta.

Menadment ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina jest podruje istraivanja i

Ono to je specifino za menadment ljudskih potencijala, kao

znanstvenu disciplinu, jest to da su mnoge koncepcije, teorije i naela koji ju ine

2.1. Definicija menadmenta

Rad s drugima i pomou drugih - ostvarenje ciljeva poduzea ispunjavanjem

Ciljevi poduzea - poduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve koji uvijek

Efikasnost nasuprot efektivnost - menadment je odgovoran za ravnoteu izmeu

Promjenjiva okolina - puno se promjena dogaa u okolini poduzea i one postaju

Buble, M.: Osnove menadmenta, Sinergija, Zagreb, 2006, str. 6

2.2. Definicija menadera

Kljune komponente efektivnog menadera su:5

Ibid., str. 8-9

stil voenja, odnosi sa suradnicima, politika poduzea, plaa i dr. Da bi mogao

Vjetina shvaanja je sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline te prepoznavanje

3. RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

povezanost sastavni je i najznaajniji pokazatelj vanosti uloge ljudskog kapitala i

znanja, iskustva i vjetina, a najvanijim se ispostavila upravo primjena tog znanja i

3.1. Znaaj ljudskih potencijala u suvremenim poduzeima

Ibid. str. 1189

novih znanja sa svrhom to veeg doprinosa ostvarenju vizije poduzea sukladno

3.2. Otkrivanje menaderskih potencijala

definirani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

4. VANOST OBRAZOVANJA U SUVREMENIM PODUZEIMA

ljudskih potencijala. Suvremena poduzea sve vie novca, vremena, informacija,

Obrazovanje i razvoj zaposlenika imaju pozitivne uinke na cjelokupnu organizaciju.

naglaava inovacije, kreativnost i uenje. Konani efekti se jednako odnose i na

4.1. Vanost i potreba razvoja menadera u suvremenim poduzeima

Brojni su razlozi i ciljevi menaderskog razvoja u poduzeima:21

pomaganje organizaciji da se bre razvije i raste

jaanje konkurentske sposobnosti

osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih menadera za popunjavanje

priprema i osposobljavanje menadera za rjeavanje kompleksnih problema

otklanjanje postojeih nedostataka u znanju, stilu, stavovima i openito

osiguranje veeg radnog zadovoljstva menadera

poveanje ukupne menaderske uspjenosti i fleksibilnosti.

Kvalitetan proces i programi razvoja menadmenta zahtijevaju:

Potrebno je istaknuti problem menaderskih kompetencija koje su temelj za utvrivanje

Tablica 1: Osnovne menaderske kompetencije

Upotreba moi: upotreba utjecaja da se osigura pristanak.

Osim ovih postoji jo 5 skupina kompetencija koje se neophodne u menaderskom

4.2. Program razvoja menadera u praksi

obrazovnih i razvojnih programa na sveuilitima - njima se koristilo oko 98%

Organizacijske promjene i razvoj

Razvoj korporacijske/poslovne strategije

Menadment ljudskih resursa

Globalna poslovna okolina

Informacijski sistem potpore odluivanju

Svjetska trgovina i ekonomija

Odnosi preduzea i vlade

4.2.1. Metode i tehnike razvoja na poslu

Bahtijarevi- iber, op.cit., str. 787

upoznavanje poslovanja jedinice putem obavljanja konkretnih poslova

omoguava pojedincu dobro zaokrueno i utemeljeno iskustvo uenja

stalnim uvoenjem novih gledita u svaku jedinicu pomae da se izbjegne

provjerava kandidate i lake identificira njihove jake i slabe strane

i konano, periodino mijenjanje posla moe poboljati suradnju izmeu

Slika 4: Tehnike razvoja i obrazovanja na poslu i izvan njega

Izvor: Web stranica, http://web.efzg.hr/dok/OIM/npoloski/6%20-%20MLJP%202015.pdf

Menader uz kojeg se obuava potencijalni kandidat za tu poziciju odgovoran je za