VISOKA ŠKOLA

,,AKADEMIJA ZA POSLOVNU EKONOMIJU“

ČAČAK

SEMINARSKI RAD
Tema:

Adekvatan odgovor izazovima savremenog menadžmenta

Mentor: Doc.dr. Dalibor Misiraca

Student:Tanja Menicanin
Br.indeksa: 11/19

Avgust, 2022 godine.

 SADRŽ AJ

Uvod............................................................................................................................................................................................................... 3
1. Pojam i značenje savremenog menadžmenta.........................................................................................................................4
2. Organizovanje kao aktivnost menadžmenta...........................................................................................................................7
3. Karakteristika savremene organizacije.....................................................................................................................................9
4. Značaj savremenog menadžmena za razvoj kompanije..................................................................................................10
5. Izazovi savremenog menadžmenta.......................................................................................................................................... 12
Zaključak.................................................................................................................................................................................................. 15
literatura................................................................................................................................................................................................... 16

2
 UVOD

Menadžment je proces planiranja,organizovanja,vođenja i kontrole svih resursa organizacije u cilju

realizacije ciljeva organizacije na efikasan i efektivan način.
Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se definišu poslovi koje treba uraditi,u kojoj se
vrši podjela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova
organizacije radi ostvarivnja postavljenih ciljeva.Neophodno je da se odvija prema standardnim i
unaprijed propisanim procedurama koje omogućavaju korištenje naučnih metoda i određivanje
najboljih organizacionih rješenja. Postupci i procedure se najčesće unaprijed propisuju, a krajnji cilj je
postizanje efikasnog poslovanja. Cilj se postiže formiranjem odgovarajuće organizacije preduzeća,koja
predstavlja rezultat procesa organizovanja.
Organizacija je društveni ustroj kojim se postižu neki zajednički ciljevi, a koji kontroliše svoje vlastitie
performanse, te koji ima neke granice, koje ga odvajaju od okoline. Sama riječ potiče od grčke riječi
organon, koja znači alat. Termin se koristi i u govornom i u naučnom jeziku.U nauci o društvu,
orgnanizacije se proučavaju u nekoliko disciplina, najčešće u sociologiji, ekonomiji, političkim
naukama, psihologiji i menadžmentu.
Termin menadžment je sastavljen od dve engleske reči i to: men što znači čovek i age što znači starost,
i što u prevodu znači čovek od iskustva. Menadžment je usmeravanje organizacije kao univerzalnog
sistema u procesu ostvarenja ciljeva. Funkcioniše kao proces istraživanja i prikupljanja informacija,
planiranja, poslovnih akcija uz adekvatan sistem kontrole. Da bi sve to funkcionisalo potrebna je
odgovarajuća organizaciono-kadrovska struktura. Rezultat procesa menadžmenta je optimalno
zadovoljenje ciljeva kompanije i potreba kupaca. Savremene kompanije posluju u uslovima
turbulentnog poslovnog okruženja koje prati visok stepen neizvesnosti i rizika. Na osnovu sposobnosti
da menjaju kompaniju ili poslovno okruženje, strategijski menadžeri mogu da prihvate neku od četiri
bazične orijentacije u odnosu na poslovnu neizvesnost. Menadžeri koji su spremni da anticipiraju
budući razvoj i primenjuju strateški menadžment, odnosno strategijsko ponašanje, menjajući sebe i
nastojeći da ostvare aktivan uticaj na promenu nekih elemenata poslovnog okruženja, stvaraju
povoljnije uslove za uspešno poslovanje u uslovima povećanja stepena neizvesnosti i rizika. Solucije
izbegavanja, uticanja ili reagovanja menadžmenta ne mogu se smatrati strategijskim ponašanjem.
Takvo ponašanje samo privremeno odlaže neophodne promene koje dovode do strategijske
usklađenosti i ravnoteže. Sistem menadžmenta uključuje strategijsku i operativnu dimenziju.
Strategijski menadžment određuje pravce, metode i tempo rasta i razvoja kompanije.

3
 1. POJAM I ZNAČ ENJE SAVREMENOG MENADŽ MENTA

Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno u

skupinama ostvaruju odabrane ciljeve. To je zapravo proces postizanja željenih rezultata
kroz efikasno korištenje ljudskih i materijalnih resursa odnosno način usmjeravanja pojedinaca,
skupina poslova i operacija s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje
organizaciji stoje na raspolaganju. Savremeni menadžeri u principu obavljaju tri zadatka, a to su : -
usmjeravanje poslova i organizacije
- usmeravanje (upravljanje) ljudima
- usmeravanje (upravljanje) operacijama
Menadžment je dinamičan proces u kome se dešavaju brojne promjene u zavisnosti od faktora iz same
organizacije, a pogotovo od faktora iz okruženja. Ne postoji univerzalan recept za menadžment, niti se
menadžment može u potpunosti naučiti, a još manje kopirati.
U savremenim uslovima poslovanja, kada su uslužni poslovi značajno prerasli proizvodne poslove,
kako po svojoj finansijskoj vrednosti, (Petar Jovanović, Dejan Petrovič, Savremeni tokovi razvoja
menadžmenta,) (Beograd: Fakultet organizacionih nauka, 2007), tako i prema broj zaposlenih,
organizaciono znanje i naučni radnici, kao glavni nosioci intelektualnog kapitala, predstavljaju
najvredniji resurs na osnovu kojeg se generiše najveći deo tržišne vrednosti svake organizacije.
Intelektualni kapital organizacije čine znanje, sposobnosti i inovativnost zaposlenih, kao i reputacija i
kultura organizacije. Intelektualni kapital i na njemu zasnovani nematerijalni resursi imaju posebne
karakteristike koje nameću potrebu za drugačijim načinom praćenja, unapređenja i vrednovanja
organizacionog poslovanja. Nematerijalna sredstva je teško kvantitativno izraziti jer imaju indirektan i
kompenzatorni uticaj na finansijske aspekte poslovanja. Stoga menadžeri moraju razumeti savremenu
filozofiju poslovanja i prilagoditi poslovne aktivnosti i procese navedenim promenama.Savremeni
uslovi poslovanja značajno menjaju funkcionisanje i poslovno okruženje današnjih komercijalnih i
nekomercijalnih organizacija, i nužno donose promene u potrebama i pristupima i metodama
upravljanja. Složeni uslovi savremenog poslovanja zahtevaju timski rad i sposobne lidere koji će voditi
ove timove, pa se može reći da su timski rad i liderstvo, uz neke savremene upravljačke discipline, kao
što su upravljanje projektima i promenama, učenje i upravljanje znanjem, osnovne karakteristike
modernog. menadžment.

4
Značaj menadžmenta i kvaliteta menadžera je nesporan za uspeh svake organizacije. Savremeni
menadžment je i izuzetno zahtevan, a ipak, na izvestan način, jednostavan. Ono što je izuzetno
zahtevno je pronalaženje najboljeg načina za vođenje kompanije, najčešće u turbulentnom i
neizvesnom okruženju. To se jednostavno nalazi u samom čoveku, koji kao menadžer ima način i zna
kako da izađe na kraj sa svojim saradnicima. Menadžer koji uspešno savlada ovu prepreku u svojoj
karijeri biće uspešan.Jedan od najvažnijih zadataka savremenog menadžera je da motiviše svoje
saradnike, da inspiriše druge, a to često zavisi od njegovih ličnih karakteristika. Od menadžera u 21.
veku se očekuje da budu potpuno posvećeni svom poslu. U tom smislu, savremeni menadžer nema
klasično radno vreme. Po pravilu radi onoliko koliko posao to zahteva.
U savremenim uslovima poslovanja, kada su uslužni poslovi značajno prerasli proizvodne poslove
kako po svojoj finansijskoj vrednosti tako i po broju zaposlenih, organizaciona znanja i naučni radnici,
kao glavni nosioci intelektualnog kapitala, predstavljaju najvredniji resurs na osnovu kojeg najveći deo
tržišne vrednosti svakog posla generišu organizacije. Intelektualni kapital organizacije čine znanje,
sposobnosti i inovativnost zaposlenih, kao i reputacija i kultura organizacije.Intelektualni kapital i na
njemu zasnovani nematerijalni resursi imaju posebne karakteristike koje nameću potrebu za drugačijim
načinom praćenja, unapređenja i vrednovanja organizacionog poslovanja. Nematerijalna sredstva je
teško kvantitativno izraziti jer imaju indirektan i kompenzatorni uticaj na finansijske aspekte
poslovanja. 1Menadžeri moraju razumeti savremenu poslovnu filozofiju i prilagoditi poslovne
aktivnosti i procese navedenim promenama.
Jedinstvena saglasnost svih autora je da je znanje jedini oblik koji može garantovati održavanje i
postizanje konkurentskih prednosti. Promene u privredi i prelazak sa tržišne ekonomije na novu
ekonomiju, ekonomiju znanja, zahtevaju i promene u pristupu krajnjim korisnicima. Kupci više ne žele
da budu tretirani jednako, već individualno. Novi koncepti upravljanja se prepliću, dopunjuju i
nadograđuju jedni na druge. Stoga, da bismo bili uspešni i svesni svih prednosti, moramo primeniti
fleksibilan pristup u njihovoj primeni.

1
David J. Collis and Cynthia A. Montgomery "Competing on Resources : Strategy in the 1990 s ,
Harvard Business Review, vol.73, NO-4, 1995
5
Prema savremenom konceptu, menadžment je uspešan onoliko koliko poštuje ljudski faktor. Odnos
prema ljudima je upravo ključna odrednica koja razlikuje savremeni menadžment od klasičnog
menadžmenta. Osnovni zadaci savremenog menadžmenta su: uspostavljanje efikasnog sistema
motivacije zaposlenih, stvaranje organizacione klime u kojoj će svi zaposleni osećati pripadnost
organizaciji, biti lojalni poslu i gde će njihovi individualni ciljevi biti kompatibilni sa ciljevima
organizacije. Uspešan menadžment nije moguć bez kreativnih, sposobnih i talentovanih menadžera. Za
menadžere je izuzetno važno da znaju kako da motivišu ljude, da koordiniraju i povezuju različite ljude
u organizaciji i moraju se što više posvetiti harmonizaciji odnosa među ljudima. Prema postavkama
savremenog menadžmenta, akcenat se ne stavlja na formiranje idealne organizacione strukture, već se
menadžeri fokusiraju na upravljanje u promenljivom i često neizvesnom okruženju. Menadžeri moraju
biti spremni da promptno odgovore na izazove iz okruženja, da budu spremni na kompromise, a što je
izuzetno važno, moraju znati da slušaju druge ljude. Da bi bio uspešan, menadžer treba da prihvata
kompromise, da prestane da razmišlja samo o svom interesu, a svakako mora biti spreman da se
odrekne nekih stvari ako je to u korist organizacije. Upravo to razlikuje menadžere od lidera, jer
„menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari“ (Carnall
1990: 171).

M2enadžeri moraju biti spremni da promptno odgovore na izazove iz okruženja, da budu spremni na
kompromise, a što je izuzetno važno, moraju znati da slušaju druge ljude. Da bi bio uspešan, menadžer
treba da prihvata kompromise, da prestane da razmišlja samo o svom interesu i mora biti spreman da se
odrekne nekih stvari ako je to u korist organizacije. Upravo to razlikuje menadžere od lidera, jer
„menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari“ (Carnall
1990: 171). Menadžeri moraju biti spremni da promptno odgovore na izazove iz okruženja, da budu
spremni na kompromise, a što je izuzetno važno, moraju znati da slušaju druge ljude. Da bi bio
uspešan, menadžer treba da prihvata kompromise, da prestane da razmišlja samo o svom interesu, a
svakako mora biti spreman da se odrekne nekih stvari ako je to u korist organizacije. Upravo to
razlikuje menadžere od lidera, jer „menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi
koji rade prave stvari“ (Carnall 1990: 171).

2
David J. Collis and Cynthia A. Montgomery "Competing on Resources : Strategy in the 1990 s ,
Harvard Business Review, vol.73, NO-4, 1995
6
 2. ORGANIZOVANJE KAO AKTIVNOST MENADŽ MENTA

Organizovanje je jedna od najsloženijih faza ili aktivnosti menadžmenta. Organizovanje je druga faza
ili podproces upravljanja koji prati planiranje i obuhvata definisanje i formiranje takve organizacije
preduzeća koja omogućava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih u okviru faze
planiranja.zadaci koje obavljaju menadžeri mogu takođe definisati kao organizovanje: Organizovanje
je faza procesa upravljanja u kojoj se obavljaju zadaci koje treba definisatida rade, u kojima je rad
podeljen, poslovi se grupišu u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova
organizacije u cilju postizanja postavljenih ciljeva. Neophodno je da se organizacija odvija po
standardnim i unapred određenim procedurama koje omogućavaju korišćenje naučnih metoda i
utvrđivanje najboljih organizacionih rešenja. Procedure i procedure su obično unapred propisane, a
krajnji cilj je postizanje efikasnog poslovanja . Organizacija kompanije povezuje sve ljudske i fizičke
resurse u harmoničnu celinu, gde su uloge pojedinaca pravilno definisaneutvrđeni, tačno definisani i
raspoređeni zadaci, propisani načini obavljanja poslova, delegirana ovlašćenja i odgovornosti. Sve ovo
je preduslov za uspeh. Za formiranje valjane organizacije preduzeća potrebno je poznavati i koristiti
određene opšte principe organizacije.

Formiranje valjane organizacija preduzeća podrazumijeva poznavanje i koristenje određenih opštih

principa organizovanja, a to su specijalizacija,standardizacija,kooperacija, integracija, centralizacija,
decentralizacija.
 Specalizacija
Specijalizacija je vezana za podjelu rada i rasčlanjivanje i grupisanje poslova i zadataka.
Specijalizacija se može posmatrati i kao orijentisanje,odnosno usavršavanje preduzeća,
pogona,odjeljenja …Sve veća podjela rada iziskuje sve veću specijalizaciju nosilaca
realizacije pojedinih poslova i zadataka.Specijalizacija se odnosi na čovjeka,ali i na
mašine,uređaje,alate…

7
 Standardizacija
Standardizacija se odnosi na sužavanje raznovrsnosti i ujednačavanje različitih elemenata
proizvodnje. Standardizacija se sprovodi pronalaženjem i propisivanjem jednoobraznih,
reprezentavnih, rešenja, koja nazivamo standardima. Standardi imaju univerzalni karakter i
najčešće se zakonski propisuju.
 Kooperacija
Kooperacija se odnosi zajednički rad pojedinaca,ili organizaciju u situaciji kada je to neophodno za
efikasno poslovanje.Koopercija se najčešće javlja kada više organizacija učestvuju u realizaciji
zajedničkog, najćešče složenog proizvoda.Pored kooperacije u proizvodnji ,zajednički rad može d
postoji i u drugim oblastima poslovanja ,kao što su isrtaživanje i razvoj,markenting…
 Integracija
Integracija predstavlja povevezivanje i spajanje pojedinih dijelova ili cjelokupnih organizacija
radi ostvarenja boljih poslovnih rezultata.Razlozi integracije su poboljšanje,usavršavanje i
zaokruživanje proizvodnje i postizanje povoljne pozicije na tržištu. Integracija može biti horizontalna
(ako se povezuju organizacije iz istih oblasti proizvodnje) i vertikalna (ako se povezuju organizacije
koje se nalaze u određenom proizvodnom lancu-kada jedna drugoj isporučuju sirovine…)
 Centralizcija
Centralizacija i decentrelizacija vezane su za delegiranje autoriteta u rukoveđenju ,I govore o davanju
svih kompetencija manjem broju rukovodilaca na nižem hijerarhijskom nivou,ili davanju ovlastenja
većem broju rukovodilaca. Kod cenralizacije se odluke donose na višim organizacionim nivoima I
ovlastenja za donošenje odluka ima manji broj starijih menedžera.Centalizacija znači sužavanje, a
decentralizacija proširivanje ovlastenja za donošenje odluka.
 Decentrelizacija
Decentralizacijom se oslobađa top menedžment donošenja velikog broja operativnih odluka,
omogućava fleksibilnost menadžmentu,usmjerava pažnju na važne profit centre I centre troškova,i
doprinosi motivaciji mlađih rukovodilaca,ali ona ima i nedostatke: zahteva poseban sistem kontrole i
sistem komunikacija,zahteva veću koordinaciju starijih menadžera,može dovesti do situacije da
pomoćne jedinice gledaju samo svoje potrebe zahteva veći broj sposobnih menadžera.Smatra se da
decentralizacija ima više prednosti nego mana ,a tri osnovna tipa decentralizacije su: centri troškova,
centri profita i centri investiranja.

8
 3. KARAKTERISTIKA SAVREMENE ORGANI ZACIJE

Savremene organizacione strukture izazvane su brzim promenama savremenih informatičkih

tehnologija u uslovima postindustrijske revolucije. Tu ubrajamo procesne organizacione strukture
vezane za procese i operacije, te mrežne organizacione strukture primerene za velike organizacione
sisteme.
Procesna organizaciona struktura zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi
kupaca koji su se opredelili za određeni program ili proizvod u uslovima globalne konkurencije,
odnosno dinamičke tehnologije koja se sve brže i brže menja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dve
su temeljne odrednice procesnih organizacionih struktura, a to su proces i tim. Proces je skup aktivnosti
kojima se uz pomoć visoko specijaliziranih ljudi odgovarajućim metodama i sredstvima ostvaruje
transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi se u potpunosti zadovoljile
sve potrebe ili motivi kupaca. Menadžerski zadatak se sastoji od velikog broja menadžerskih aktivnosti
definisanih ciljem. Takav zadatak se raščlanjuje u niže sastavne komponente, odnosno poslovne
funkcije, a svaka poslovna funkcija predstavlja skup procesa.
Razlikujemo tri vrste procesa: procesi potpore, centralni procesi i menadžerski procesi.
Procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe (potrebe proizvodnje, potrebe zaposlenika i sl.). Središnji
procesi određuju rad cijelog preduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći centralni procesi u
preduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabava, prodaja, proizvodnja osnovnih proizvoda
ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd. Menadžerski procesi su oni kojima se utiče na
skupinu procesa potpore i na sve centralne procese. Voditi proces pretpostavlja određene ovlasti i
odgovornosti za izvođenje operacija, ali i unapređenje procesa.
Procesno formiranu strukturu kao horizontalnu organizaciju karakterišu sledeća obeležja:
1. struktura se formira oko procesa rada, a ne oko dela te su granice između odela nestalne;
2. vertikalna hijerarhija je svedena na jedan ili dva nivoa i to samo u funkciji potpore, npr. u
finansijama ili kadrovima;
3. menadžerski zadaci se svode na najniži nivo u obliku multidisciplinarnih timova koji se formiraju
oko jednog procesa;
4. preduzeće je usmereno kupcu jer su svi procesi usmjereni zadovoljavanju potreba kupaca.

9
 4. ZNAČ AJ SAVREMENOG MENADŽ MENA ZA RAZVOJ KOMPANIJE

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena. Tehnološki,

tržišno-ekonomski, politički, društveni i globalni faktori, utiču na ubrzanje promena, kao i na
oblikovanje teorije i prakse ekonomije i menadžmenta. Koncept menadžmenta znanja predstavlja dakle
„sposobnost da se za relativno kratko vreme dođe do informacije koja će omogućiti svakome u
organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržištu, proizvodu, usluzi, procesu,
planiranim aktivnostima konkurenata ili nekim drugim informacijama važnim za uspeh kompanije“.
Znanje se danas najčešće sagledava kao objekt ili kao proces. Organizaciono znanje je povezano sa
kulturom, strukturom, tehnologijom i ljudima u organizaciji. Znanje ima svoj sopstveni život – ono ima
svoj samoorganizujući entitet. Od same kompanije zavisi koje će informacije kvalifikovati kao
intelektualnu svojinu baziranu na znanju. Generalno gledano, intelektualna svojina zasnovana na
znanju može se svrstati u dve kategorije: eksplicitno i prećutno znanje. Eksplicitno znanje se sadrži u
svemu što bi moglo biti dokumentovano, arhivirano i kodifikovano, najčešće uz pomoć informacione
tehnologije. Mnogo teži za razumevanje je koncept prećutnog znanja ili znanja koje je sadržano u
umovima zaposlenih.
Svaki transfer znanja treba da bude najveći cilj organizacije. Veza između ciljeva i znanja treba da
bude jasno definisana i efektno ostvarena u okvirima strateških planova upravljanja znanjem
organizacije. Najveći izazov koji se javlja kod menadžmenta znanja jeste objasniti šta je menadžment
znanja i kako isti može doprineti unapređenju korporativnog okruženja. Neophodno je da se
menadžment znanja ugradi u korporativnu kulturu, tj. u organizacionu i individualnu filozofiju. Kultura
nastaje i razvija se od vrha organizacije. Ukoliko kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje među
zaposlenima oni neće sarađivati. Mnogi eksperti sugerišu da je neophodno najpre učiniti znanje
dostupno kako zaposlenima, tako i organizaciji u celini.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo uključuje
stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije
traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na
jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća.

10
Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj
prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može
napustiti neku organizaciju. Na osnovu analize mnogobrojnih podela i faza životnog ciklusa
menadžmenta znanja, ovaj bi se životni ciklus mogao prikazati grafički na sledeći način, kako bi
obuhvatio sve bitne elemente ovog procesa zastupljene u teoriji. Zanimanje menadžera je pored
instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti, a da prethodno nije završio
nikakvu školu. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat, kao i svaki drugi i da ima
svoje zakonitosti, algoritme i pravila ponašanja. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao
što su: direktori i upravnici pogona, načelnici sektora, odeljenja, odseka itd. kao i neposrednih taktičkih
rukovodioca: brigadira, predradnika, poslovođa, supervizora, tehničara itd. Znanje je najznačajniji i
najbitniji faktor ekonomije. Ono se označava kao centralni kapital, najbitniji faktor koji utiče na
smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. Stručna sprema ima direktnog uticaja na
proizvodnost svakog rada, pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora .
Analizom prakse i parcijalnim istraživanjima koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i
organizacija, odnosno privrednih komora itd., može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka
kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti .

Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja, pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. Tako
srpski direktori ispadaju posebno smešni, jer žele da budu ono što nisu. Reč mi srpski menadžeri
koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. U ovim situacijama,
birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu oni. Ovde postoji opšte nastojanje da se za
sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. Upravljanje
IS (informacionim sistemima) zauzima veliki značaj u poslednjih 50 godina. Na samom početku
upravljalo se tehnologijom, tj. upravljalo se informacionim resursima, uspostavljala se podrška
menadžmentu u donošenju odluka i prenosila informacija gde i kada je bila potrebna. Danas IT prožima
i integriše kompletno poslovanje preduzeća. Upravljanje IS predstavlja oblik infrastrukturnog
menadžmenta. IT menadžer bi trebalo da pripada top menadžmentu organizacije, tj. da ima mogućnosti
da utiče „sa vrha“ u organizacionoj hijerarhiji.

11
 5. IZAZOVI SAVREMENOG MENADŽ MENTA

Burne promene u okruženju uslovljavaju revolucionarne promene kao što su promene organizacija.
Danas organizacije deluju u okruženju koje traži drugačije pristupe, drugačije načine mišljenja i
drugačije strukture. Novi načini mišljenja treba da redizajniraju sisteme kako bi ljude stavili na prvo
mesto. Savremene organizacije se okreću ka ljudskim resursima.Zato savremene organizacije sve više
koriste strateški menadžment ljudskih resursa u određivanju ciljeva koji proizilaze iz promena
okruženja i utiču na postignuće njenh članova. Politka i praksa menadžmenta ljudskiih resursa je
uslovljena postojećim kulturnim, ideološkim ili instutucionalnim faktorima u različitim nacionalnim
sistemima. Na osnovu širih termina možemo povući razliku između direktivnog i volunarističkog
pristupa u različitim nacionalnim sistemima. Danas postoje tekući trendovi prema fleksibilnosti u
radu, radnom mestu i sistemu povlastica u svim zemljama.Savremeni menadžment ljudskih resursa se
suočava sa izazovima koje postavlja komplekna era u kojoj živimo.
Savremeni modeli organizacije doživljavaju značajne promene. Savremene organizacije deluju u
okruženju koje zahteva drugačije pristupe, drugačije načine mišljenja i drugačije strukture.
Organizacija savremenog preduzeća se sve više određuje kao informaciono-procesno-razvojni
sistem koji je u stalnim promenama.Univerzalni organizacioni modeli očigledno više ne postoje
Vreme organizacionih struktura u kojima dominiraju birokratizovani i hijerarhijski odnosi prolazi.
Nova organizacija koja se sve više udaljava od svog uobičajenog piramidalnog oblika i kreće prema
horizomtalnom obliku točka ima i duboke i značajne implikacije na menadžment ljudskih resursa
Aktiviranje ljudskih resursa u preduzeću je nužna karakteristika njegovih promena.
Organizacioni sistemi velikih uspešnih, privrednih iorganizacija se okreću ključnom faktoru
uspeha, ka ljudskim resursima. U traženju odgovora na izazov formulisanja odgovarajućeg seta
stavova i sposobnosti zaposlenih, njihovog povezivanja izabranim nezavisnim procesima u
organizacione šeme se pokušavaju ugraditi horizontalne veze, multidirektivni tokovi, informacione
prečice.Ono što u savremenom svetu izdvaja najuspešniju firmu od manje uspešnih spada u suptilne
tzv. softerske karakteristike ljudi, njihova znanja, stil rada. Savremene organizacija stavlja naglasak
na ljude i upravljanje njihovim potencijalima. Posebno se ističe poverenje u
sposobnosti zaposlenih, " snaga preduzeća je u sposobnostima svih zaposlenih".

12
 Savremeni menadžment ljudskih resursa postaje ključna oblast srateškog menadžmenta u
savremenom preduzeću.

On uključuje :
▪ praksu ljudskih resursa kao što su regrutovanje, selekcija, procena i nagrađivanje;
▪ politiku ljudskih resursa koja direktno i posebno utvrđuje razvoj specifične prakse upravljanja
ljudskim resursima;
▪ filozofiju ljudskih resursa sa specifičnim vrednostima koje odražavajupolitiku i ciljeve organizacije.

Strateški menadžment ljudskih resursa uključuje dve suštinske komponente. Prva komponenta
odnosi se na uspostavljanje okvira za svakodnevni uticaj menadžmenta ljudskih resursa u
organizaciji i donošenje fundamentalnih odluka.. Ona obuhvata :
▪ artikulaciju vizije menadžmenta ljudskih resursa;
▪ dizajniranje generalnog menadžmenta ljudskih resursa;
▪ utvrđivanje strategije menadžmenta ljudskih resursa za ostvarivanje elemenata menadžmenta
ljudskih resursa koja je u saglasnosti sa korporativnom i drugim strategijama organizacije;
identifikovanje željenog ponašanja, ciljeva, politike i prakse upravljanja ljudskim resursima koja ih
podržava

Druga komponenta odnosi se na primenu politike i prakse upravljanja ljudskim resursima koju
zahteva organizacija kako bi se realizovao potpuni potencijal njenih ljudskih resursa.
Savremeni menadžment ljudskih resursa je u centru složenih organizacionoih sistema u
organizaciji.Njegova osnova uloga je da kanališe individualni potencijal, od kojih je veliki deo
latentan. u svakoj organizaciji., u organizaciono postignuće, da iskoristi znanje,veštine, sposobnosti i
motivaciju ljudi za ostvarivanje organizaciionih ciljeva.
Opšta karakteristika savremenog menadžmenta ljudskih resursa je da se zasniva na
oblikovanju ljudskog ponašanja prema potrebama i ciljevima preduzeća. Uticajem na determinante
ljudskog ponašanja ostvaruju se željeni rezultatai. Pri tome se ljudsko ponašanje posmatra u kontekstu
spektra međusobno povezanih varijabli.

13
Kao značajne varijable koje utiču na ljudsko ponašanje ističu se pre svega individualne mogućnosti
(znanje, sposobnosti ), lično htenje- volja , situacione okolnosti, situacione varijable. Pri tome se
čoveku u organizaciji pristupa kao individui, a ne kao delu kolektiviteta. Polazi se od prirodne
suprotsavljenosti interesa organizacije i ljudskih resursa koji u u njoj rade i rad se postavlja kao most
između njih.Posebno se ističe činjenica da rad zadovoljava čovekove potrebe i da ga treba prilagoditi
ljudskoj prirodi.Poseban značaj se pridaje problemu angažovanja čoveka kao slobodne ličnosti i
nosioca specijalističkih znanja. Naglasak se stavlja na onaj deo vrednosnog sistema koji insistira na
potrebi za samopoštovanjem ličnosti kroz odgovore na izazove koje nameće radno mesto ili profesija

U okviru modela upravljanja ljudskim resursima razvijaju se različite strategije upravljanja

ljudskim resursima. Bitni elemeni strategije upravljanja ljudskim resursima uspešnih
kompanija su pre svega sistem motivisanja i sistem obučavanja. Zajedničke karakteristike
sistema motivisanja su težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da svi zaposleni dele
zajednički sudbinu (sudbinu kompanije) i nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim
podsticajima oslobodi stvaralački potencijal svih zaposlenih. U kontekstu unapređenja
korišćenja ljudskog faktora u organizaciji, kao najdragocenijeg resursa razvijaju se različite
sheme za unapređenje motivacije za rad. Kvalitet života na radnom mestu smatra se ključnim
faktorom motivacije. Stalna obuka i obrazovanje su takođe suštinski elementi savremene
strategije u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Na obučavanje se gleda kao na način života.
Obučavanjem se obuhvataju svi zaposleni. Posebna pažnja posvećuje se obuci rukovodilaca.Na
principu sveobuhvatne i stalne obuke zaposlenih "General Electric" sprovodi svoju novu
srtrategiju koju poznavaoci razmera i značaja te obuke nazivaju "kulturnom revolucijom".

14
 ZAKLJUČAK

Očigledno je da će savremena organizacija sve više zahtevati aktivan pristup ljudskim resursima.A
to znači i nove izazove i iskušenja za menadžment ljudskih resursa. Zaposleni će se sve više okretati
organizacijama koje će moći da im ponude svestranu ličnu promociju. Istovremeno organizacije će se
sve češće opredeljivati za povremeno angažovanje stručnjaka specifičnih profesionalnih profila. Kod
zaposlenih će se stimulisati timski rad, odlučivanje, inicijativnost, kreativnost, samokontrola i
odgovornost. Menadžment ljudskih resursa postaje ključna oblast strateškog menadžmenta u
savremenoj organizaciji. Istovremeno politika i praksa upravljanja ljudskim resursima, kao bitne
komponente menadžmenta ljudskih resursa u velikoj meri su uslovljene postojećim kulturnim,
ideološkim, institucionalnim faktorima svakog društvenog sistema. Tako se može povući razlika, na
osnovu veoma široko određenih termina, između direktivnog i voluntarističkog pristupa upravljanju
ljudskim resursima.Međutim, bez obzira na razlike u politici i praksi upravljanja ljudskim
resursima koje postoje između različitih društvenih sistema menadžment ljudskih resursa se u svim
zemljama suočava sa dve jake tendencije. To su tendencije prema fleksibilnosti organizacije rada i
radnog mesta i sistema povlastica. Takođe, menadžment ljudskih resursa dobija sve veći značaj, a
potencijal menadžmenta ljudskih resursa se sve više koristi da bi se ostvarili širi fleksibilni ciljevi
organizacije.Savremena organizacija će sve više zahtevati aktivni pristup ljudskim resursima, a to
znači i nove izazove i iskušenja za savremeni menadžment ljudskih resursa. Razvojem nauke i
tehnike stvoreni su bolji uslovi za marketing i menadžment, bolji pristup mušterijama i potencijalnim
klijentima. Preko interneta i ostalih sredstava massmedija je omogućila bolje upoznavanje i pristup
marketinškim sadržajima i menažmentskim stilovima vođenja. Tebamo težiti ka tome da sve bude
onako kako su menadžeri odlučili i odredili. Anketama i raznim analizama utvrđujemo šta ljudi žele i
težimo ka tome da što kvalitetnije i produktivnije predstavimo proizvod za koji se zalažemo. Spajanje
velikih korporacija i proizvođača uticaj je velike potražnje različitih proizvoda a time i njihovu
promociju i predstavljanje javnosti koja je zainteresovana za njih. Svaki novi dan sve veći razvoj
tehnike ostavlja menadžerima samo još jedan marketinški izazov.
Teorija menadžmenta kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno i neodvojivo tokom ljudske
istorije i praktično ih je nemoguće razdvojiti nekom fiksnom i jasnom granicom.

15
 LITERATURA

[1] Beer M. et al. :Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984

[2] Damjanović Mijat Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Beograd, 1990

[3] David J. Collis and Cynthia A. Montgomery "Competing on Resources : Strategy in the
1990 s , Harvard Business Review, vol.73, NO-4, 1995

[4] Drucker Piter: Postkapitalističko društvo, Privredni pregled, Beograd, 1995

[5] Joyce D Ross: A definition of human resource managament, Personell journal, New York. vol 62. NO
1. 1981

[6] Langran Pol: Iskušenja savremenog čoveka, XX vek, Beograd, br.3 1986.

[7] Muller R.: Ulaganje kapitala u visoke tehnologije, apoverenja u ljude, CDI Zagreb, br.2, 1990

[8] Naisbbit John: Megatrendovi, Globus. Zagreb, 1989

[9] Pieper R (ed ):Human resource Managament: An international Comparasion, de Gruyter, New
York 1990

[10] Tanasijević Zorica:Organizacija na raskršću XX i XXI veka, Direktor br12, 2000 god..

[11] Toffler Alvin: Treći talas, Globus, Zagreb, 1985

[12] Tourainne Alan: Postindustrijsko društvo, Globus, Zagreb, 1980

16