Diplomskiи Рад Впш Блаце Класификације и Карактеристике Менаџера

ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА
БЛАЦЕ
ДИПЛОМСКИ РАД
Вања Крстић
Блаце, 2017.
ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА
БЛАЦЕ
КЛАСИФИКАЦИЈА И КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА
ДИПЛОМСКИ РАД
Ментор: др.Сoња В. Доганџић Студент: Вања Крстић

Бр. Индекса: 161/12П
Блаце, 2017.
САДРЖАЈ
УВОД.................................................................................................................................................. 1
1.ПОЈАМ МЕНАЏЕРА.................................................................................................................. 3
1.1. Дефиниција менаџера........................................................................................... 4
1.2.Посао менаџера............................................................................................................... 5
2.ЗНАЧАЈ И УЛОГА МЕНАЏЕРА............................................................................................ 8
2.1.Значај менаџера.............................................................................................................. 8
2.2.Улога менаџера............................................................................................................... 9
2.2.1. Mintzbergov модел улога менаџера...........................................................11
2.2.2. Adizesov модел улога менаџера..................................................................13
3.ФУНКЦИЈА МЕНАЏЕРА...................................................................................................... 15
3.1.Планирање...................................................................................................................... 18
3.2.Организовање................................................................................................................ 21
3.3.Запошљавање - менаџмент људских ресурса..............................................23
3.4.Вођење............................................................................................................................... 27
3.5.Контрола.......................................................................................................................... 29
4.КЛАСИФИКАЦИЈА МЕНАЏЕРА...................................................................................... 31
4.1.Менаџери различитих нивоа................................................................................31
4.2.Општи и функционални менаџери....................................................................33
4.3.Линијски и штабни менаџери..............................................................................34
4.4.Функционални менаџери (funcional managers)...........................................35
4.5.Генерални менаџери (general managers)........................................................36
5.КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА..................................................................................... 36
ЗАКЉУЧАК.................................................................................................................................. 40
ЛИТЕРАТУРА.............................................................................................................................. 42
УВОД
Услов опстанка и непрекидног развоја човековог знања и искуства, представљају

интензивне промене. Оне утичу на раст науке и технологије, зарад потребе за стабилним
усавршавањем менаџмента. За 20 - и век везују се најзначајније промене са којима
започиње процес одвајања управљања од власништва. То се односи пре свега на велике
системе који захтевају увођење концепта професионално - менаџерског управљања.
Менаџерско управљање значи увођење професионално - оријентисаног, али
стручно веома оспособљеног извршиоца, који користећи савладана знања у комбинацији
са претходним искуством, вероватноћом и сигурношћу, обезбеђује реализацију
постављених задатака са очекиваним или већим ефектом. Нужност за рационалним
понашањем у процесу привређивања условљавају ограничени материјални и људски
ресурси. Одговарајућа знања, као и вештине представљају велику потребу, како би се са
што мањим улагањем елемената, дошло до већих резултата у самом привређивању. Све до
сад поменуто представља основу за развој менаџмента.
Менаџмент представља метод управљања организационим системима, па према
томе и предузећима као носиоцима привређивања у условима деловања тржишне
законитости. Појам менаџмент је изведена реч од енглеског корена manage (постићи,
унапредити, руководите, управљати) којим се означава успешност у извођењу неке
активности.
Менаџмент у савременом значењу везује се за период индустријализације крајем
XIX и почетком XX века. У ширем смислу, појам менаџмента подразумева одлучивање о
циљевима предузећа, односно организационог система тог предузећа. Да би се циљеви
могли реализовати, треба размишљати о начину и средствима као и правилном
коришћењу резултата пословања. Ради што бољег одређивања циљева у пословању
предузећа неопходно је доћи до потребних сазнања као што су сазнања о потребама
тржишта, конкуренцији, техничко - технолошком развоју, новим производима и сл.
Активности усмерене на ефикасно обезбеђивање, распоређивање и коришћење кадровских
и материјалних ресусрса, ради постизања циљева организационог система представљају
функције менаџмента.
Носиоци ових активности су посебно оспособљени стручњаци за обаваљање
функције менаџмента, а називају се менаџери. Степен сложености и важности ових
активности условљен је нивоом елемената организационе структре предузеће за који је
надлежан и одгворан поједини менаџер. Тако разликујемо менаџмент на нивоу одељења
или погона, сектора или службе, односно целине предузећа које може бити мање или веће
оносно мање или више сложено.
Менаџмент је као што смо видели, својеврсна функција, задатак или посао који
мора да се обавља у сваком предузећу, као и у свакој другој организованој људској
активности. Менаџери ту функцију или посао обављају на бази овлашћења која имају, и то
путем такозваног скаларног ланца команде.
1.ПОЈАМ МЕНАЏЕРА
Менаџери су особе које поседују способности, вештине и знања да би обављали

послове уз помоћ и посредством других људи. Појам менаџера јавља се крајем XIX века у
ери настанка индустријске револуције, када су улогу менаџера почели обављати
професионалци, кој нису увек морали бити повезани са власништвом капитала како је то
раније било.
Менаџер manager је у данашње време све популарнији израз и често се користи у
медијима, нарочито у специјализованим часописима. Реч менаџер у литератури има више
значења, а четири се појављују као главна: 1
— пословођа,
— управник,
— предузетник и
— директор.
Некада је било врло једноставно дефинисати менаџера. Менаџери су били чланови

организација који су другима говорили шта да раде и како да раде. Било је лако
разликовати менаџере од запослених који нису били менаџери , тј. од онох чланова
организације који су директно укључени у рад и нису имали своје подређене.
Менаџер је неко ко ради са људима и уз њихову помоћ координира њихов рад да би
постигао организационе циљеве. Као менаџери, људи извршавају менаџерске функције
планирања, организовања, кадровског попуњавања, вођења и контролисања. Циљ свих
менаџера је исти: створити вишак. Менаџер је особа чији примарни задаци произлазе из
процеса менаџмента, планира и доноси одлуке, организује рад и пословање, запошљава и
води људе те контролише ресурсе. Он је такође особа која остварује циљеве ангажовањем
других да извршавају задатке.
Реч менаџер је израз који се употребљава за означавање носилаца менаџмента у
свим организацијама (профитног или непрофитног типа). С обзиром да је реч о
специфичном америчком изразу који нема адекватан синоним ( код нас се преводи
изразима управљач или руководилац), овај израз се, најчешће, користи у изворном облику.
У основи појам менаџера означава личност која врши менаџерску функцију у одређеној
организацији. Ова, у пракси веома присутна дефиниција менаџера, односи се: 2
1
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.34
2
— на посебне стручњаке које власници капитала, односно компаније ангажују са
задатком да, у складу са дефинисаним овлашћењма и одговорностима обављају
менаџерске функције и
— на власнике предузећа када они, као појединци или чланови менаџерског
тима, обављају (у складу са релевантним овлашћењима и одговорностима)
менаџерске функције (односно послове и задатке) и за обављање тог задатка
(функције) добијају одговарајућу накнаду.
Сходно напред наведеном, за појмовно одређивање, као и за практичну

идентификацију менаџера, потпуно је ирелевантно да ли је неко власник предузећа (или
његовог дела) или не. Оно што се посебно истиче, што је битно, а то је да су менаџери:
особе:3
— које поседују менаџерско знање и вештине (верификује их односно квалификује
као потенцијалне, стварне носиоце менаџмента) ;
— које су задужене и овлашћене да обављају менаџерске послове, функције односно
задатке у датим организацијама (профитног или непрофитног карактера) и
— које су одговорне за рад и резултате пословања организације у целини или њеног
дела у којој односно у којем обављају менаџерске функције.
Peter. F. Drucker који се сматра гуруем савременог менаџмента наглашава односно

истиче одговорност као обележје савременог менаџмента. Бити менаџер значи бити
одговоран за послове и задатке које самостално обавља али одговорност и за рад и
резултате организације или дела организације којим управља.4
1.1. Дефиниција менаџера
Носиоци процеса менаџмента су менаџери. Општеприхваћена, традиционална

дефиниција менаџера је да су менаџери људи који су одговорни за рад других људи,
(Drucker. P) односно људи који имају формалну моћ у односу на групу људи чији рад
координирају. Дата традиционална дефиниција менаџера акценат ставља на моћ коју има
менаџер у односу на „људе“ чији рад координира и контролише. Заједничка одредница
3
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.77
4
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр.29
свих менџера је да они у обављању одређених послова раде с људима чији рад
координирају и надзиру.
Велики број дефиниција о менаџменту истиче да он доприноси остварењу циљева
организација, али једна од најстаријих и вероватно најбољих дефиниција је дефиниција M.
P. Follettu у смислу „умећа да се одређена замисао оствари преко других“. 5 Оваква
дефиниција указује да су менаџери лица која имају одговорност за остварење циљева која
зависе од њиховог формалног ауторитета или компентенције.
1.2.Посао менаџера
Менаџери раде на кључним управљачким и извршним положајима у приватним и

државним предузећима, у којима креирају и спроводе пословну политику. Наиме,
менаџмент је вишенаменски орган који представља процес извршавања задатака уз помоћ
других људи у било којој индустрији, док је менаџер особа која планира и реализује
корпоративне циљеве уз помоћ осталих запослених. Менаџери планирају циљеве и задатке
које треба достићи и извршити, затим дефинишу организациону структуру која може да
обезбеди реализацију тих циљева. Они бирају кадрове са којима ће радити на извршавању
планираних задатака, руководе целокупним процесом и контролишу сваки аспект плана
активности, како би успешно реализовали пословне циљеве компаније у текућим
условима и са ресурсима који су на располагању.
Ефикасно и ефективно усмеравање и вођење организације, обављање бројних и
разноврсних активности, односно послова је разлог да се у теорији и пракси посебна
пажња посвећује пословима које менаџери обављају односно треба да обављају у
организацијама. Постоје два приступа послова менаџера у организацији: 6
— проучавање и објашњавање послова менаџера преко функција које менаџери
обављају и
— проучавање и објашњавање послова менаџера преко улоге које менаџери имају у
организацијама.
Менаџмент је склоп маркетинга, ПР - а, финансија, продаје, пословне организације,

тимског рада и личних вештина. У складу са тим, радни дан једног менаџера је
поприлично динамичан, а у зависности од његовог положаја (топ, функционалан или
оперативни менаџмент) његови задаци могу подразумевати:
5
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 67
6
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.38.
— успостављање стратешких циљева прикупљањем релевантних информација;
— праћење законских прописа и одговорност за њихову примену;
— прилагођавање пословне стратегије компаније тржишним условима;
— формирање нових оперативних стандарда и процедура;
— израда прорачуна пројекта и пословне оправданости;
— спровођење плана активности и постизање унапред одређених циљева;
— управљање људским ресурсима у циљу ефективне и ефикасне реализације циљева;
— управљање свакодневним активностима, мотивисање и развијање тима;
— координација извршења задатака;
— исправљање неправилности у току извршења;
— контрола резултата рада и извршавања плана активности;
— прикупљање повратних информација од стране клијената и испитивање тржишта;
— формирање и унапређење бренда компаније;
— обезбеђивање поштовања компанијских правила и процедура;
— препоручивање и предлагање промена вишим руководиоцима;
— праћење актуелности и пословања конкурената;
— припрема и подношење извештаја о активностима.
Менаџерски посао укључује велики број задужења, па и разне церемонијалне

послове, као што је планирање и организација пословних догађаја и акција. Насупрот
митовима да менаџери не раде апсолутно ништа, они представљају важну карику у
животном циклусу једне организације.7
Добар менаџер је онај који даје добре пословне резултате, а при томе је вољен и
поштован међу својим запосленима. То је неко ко има јасну визију, спреман је да се и сам
мења и унапређује своја знања. Добар менаџер је пре свега стручан, особа од поверења,
неко од кога можеш да учиш, али такође и неко ко је спреман да од тебе учи. Мора да буде
способан да доноси тешке одлуке када је потребно и да буде спреман да за њих прихвата
одговорност, а такође мора да зна када да направи компромис. Његови запослени морају
да су му увек на првом месту.
7
Београд, 2007. стр.30
Слика 1. Посао менаџера
За менаџере је важна способност аналитичког мишљења и брзог закључивања. У

одсутности потребних информација, способност интуитивног и креативног мишљења
повећава вероватноћу да ће менаџер донети одлуку примерену ситуацији. Од менаџера се
очекује да имају развијену способност јасног и уверљивог изражавања идеја, планова и
предлога у писаном и говорном облику. Самоиницијатива, систематичност и способност
рационалне организације расположивог времена те склоност сарадњи и тимском раду,
важне су претпоставке радне успешности. Високом учинку помаже и развијеност вештина
као што су пажљиво слушање других, тактичност и умеће преговарања.
Менаџере треба одликовати постављање високих циљева самима себи, колегама и
организацији те незадовољство просечним учинком. Упорност, самопоуздање и осјећај
контроле над оним што чине, али уз објективан однос према себи, односно уз признавање
властитих могућности и ограничења, одржавају њихов радни учинак на висини. Склоност
хумору те оптимизам и полет као особине личности олакшавају менаџеров посао и чине га
мање стресним.8 Познавање више светских језика и широко опште образовање помаже им
у пословању на светском тржишту, на коме се срећу предузећа разнолика по
организацијској култури и начинима пословања.
8
2.ЗНАЧАЈ И УЛОГА МЕНАЏЕРА
Менаџери представљају основ и услов успешног пословања савремених предузећа

и других организационих система у друштву. Они чине њихов кључни, есенцијални део,
онај који покреће, води и усмерава све активности у њима. Без њих нема савремених
организација, а посебно оних из домена привреде. Пословне организације могу без
радника, али немогу без менаџера. Радници се у њима могу заменити аутоматима, односно
роботима, што се данас и чини у многим аутомобилским и другим роботизованим
предузећима. Међутим ту замену не прати замена менаџера, напротив, пракса је показала
да се у оваквим предузећима понекад повећава број менаџера.
2.1.Значај менаџера
Основни задатак менаџера чине послови које он треба да обави да би се

реализовали зацртани циљеви предузећа. Тај рад мора бити мерљив са већ утврђеним
мерилима, а не по слободној процени надређеног руководиоца.
Менаџер свој допринос треба да препозна у коначном успеху предузећа. Функција
менаџера се темељи на задацима а не на некој фикцији. Она је прека потреба и треба да са
собом носи овлашћења и одговорност јер човек који се не сматра одговорним за
успех предузећа није менаџер. Менаџери планирају, организују, координирају,
контролишу и усмеравају укупне ресурсе предузећа. Сносе пуну одговорност за
постигнуте резултате, остваривање циљева и коришћење ресурса. Способности менаџера
треба да се огледају у:9
— решавању проблема и доношењу одлука;
— опхођењу са људима;
— подстицању тимскг рада и
— креативности и брзом размишљању.
Поред тога менаџер треба да поседује и следеће особине:

— физичке: да је здрав;
— менталне: да поседује способност расуђивања и учења, ментално јака личност
(да није подложна стресовима ), способност прилагођавања;
— карактер: чврст, радо прихвата одговорност, поседује иницијативу, лојалан и
тактичан;
9
— опште образовање и
— искуство.
Савремена схватања из подручја менаџмента захтевају од менаџера, који

претендује да буде успешан следеће особине и способности:10
— способост држања људи на окупу;
— способност запажања;
— способност одлучивања;
— да је визионар;
— да уме да слуша;
— да подноси критику;
— да зна да уважи приговоре сарадника;
— да има осећаја за тимки рад.
2.2.Улога менаџера
За фукционисање предузећа потребна је визија, знање и мудрост менаџера. Поред

тога, менаџери морају да поседују одређене вештине, флексибилност и добре пословне
идеје. Добри менџери треба да благовремено идентификују шансе и опасности руководећи
се при том начелима ефикасности и ефективности. Одлуке се доносе у садашњости, на
основу расположивих информација, резултат ће донети тек у будућности, зато је
неопходно путем предвиђања сагледати будуће догађаје и тенденције. 11
Једним провокативним ставом према будућности менаџмент треба да буде испред
времена и да иницирањем тржишних и техничких промена не креира сопствену
будућност. Сваки менаџер мора да има не само визију како ће педузеће да се развија и
расте у будућности, већ треба да има визију као ће се оно понашати у условима
дисконтинуитета, како ће успети да преживи у турбулентним условима и да профитира од
изненадних околности.
Предузеће и његов менаџмент мора стално да учи, јер околности у којима се
развија глобална - светска економија указују на експоненцијални развој знања у свим
областима, долази до снажног развоја технологије и информационих система, а савремена
предузећа морају да се крећу заједно са тим развојем ка организацијама које уче.
10
11
Организација која учи је став или филозофија о томе шта организације могу постати. То је
организација у којој је свако ангажован у идентификацији и решавању проблема,
омогућавајући организацији да стално експериментише, побољшава и повећава свој
капацитет. 12
Без обзира на којој се делатности или месту налази, сваки менаџер се, мање или
више, сусреће са проблемима, за чије су разумевање или решавање неопходна знања из
различитих области живота (знања из области технике, информатике, организације,
управљања, планирања, финансија, маркетинга, психологије, кадровања, права итд).
Проблеми техничке природе су више везани за производне, инжењерске и сличне послове,
али се неминовно појављују и у другим областима. Технички проблеми су много ближи
менаџерима на нижем нивоу менаџмента, него онима из врховног менаџмента. Али, без
обзира на све ове чињенице, тешко је наћи менаџера коме нису потребна одређена, маркет
и минимална техничка знања.
Шире гледано, знања из економије, права, психологије и других друштвених наука
су основ модерног менаџерског деловања. Пошто је рад менаџера, пре свега, рад са
људима, подлога из одређених друштвених наука, али и знање из савремених дисциплина
везаних за директно изучавање кадрова, су такође база знања којима менаџер мора да
располаже да би био успешан.
Често се разматра питање да ли менаџер треба да буде универзалиста или
специјалиста или и једно и друго. Велики број предлога говори да менаџер треба да буде и
универзалиста и специјалиста, што је релативно прихватљив генерални став. Међутим што
се више иде ка врху менаџерске позиције, ка топ менаџменту, менаџери су све више
универзалисти, а све мање специјалисти. 13 Са друге стране што се више иде ка
оперативном нивоу менаџмента, менаџери су све више специјалисти, а све мање
универзалисти. Уосталом, у пракси се оперативни менаџери најчешће и бирају из екипе
специјалиста са којом раде.
Посматрање и анализирање послова менаџера преко улоге коју они имају у
организацији је приступ који се користи у мањој мери него што је то случај са приступом
који посматра посао менаџера кроз функције које они обављају у организацијама.
Кроз историју гледано, мислиоци класичног и модерног менаџмента као што су:
Taylor, Fayol, Weber, Mintzberg, Katz, Adizes, Boyatzis и други, у својим радовима
настојали су дати одговоре на питања шта раде менџери, које су вештине и способности
менаџера. Иако су одговори о менаџерским улогама и потребним компетенцијама
12
Унчанин, Р.,: Основе менаџмента, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2007. стр.44
13
различити једни од других, они представљају комплементаран скуп на основу којег су
други аутори извукли јединствен концептуални оквир за утврђивање менаџерских улога и
потребних компетенција менаџера.
Под улогом се подразумева скуп понашања који је карактеристичан за особу на
одређеном положају. У овом контексту познати су модели које су промовисали Mintzberg
и Adizes.14
2.2.1. Mintzbergov модел улога менаџера
Mintzberg је познат амерички аутор који се бави истраживањима типологија

организационих структура и факторима који опредељују врсте и карактеристике
организационе конституције предузећа. Поред тога, значајну пажњу посетио је
истраживању улоге и понашања главног менаџера (CEO – Chief Executive Officer).
Mintzberg је објавио рад у коме је промовисао став да менаџери у организацији
врше (играју) десет основних улога - односно да се сваки менаџер у обављању својих
задатака експониора као:
— фигура (репрезент);
— вођа (лидер);
— веза,
— редар,
— сијач,
— представник (потпарол);
— предузетник,
— помиритељ,
— алокатор ресурса и
— преговарач.
Ове улоге Mintzberg је груписао на:

— интерперсоналне улоге (фигура, вођа, веза);
— информационе улге (редар, сијач, представник);
— улоге одлучивања (предузетник, помиритељ, алокатор ресурса, преговарач).
Интерперсоналне улоге - међуљудске улоге које проистичу из званичног (односно

положајног) ауторитета менаџера. Ове улоге менаџер врши кад:
14
— обавља послове представљања организације према лицима и организацијама из
окружења (тада наступа као репрезент);
— када обавља послове формулисања кадровске политике, обучавања, мотивисања и
вођење заослених (тада обавља улогу вође) и
— када обавља послове успостављања, одржавања и развијања веза и односа са
организацијама и личностима изван организација ( тада наступа као веза).
Информационе улоге - улоге које представљају понашања путем којх менаџер

(непосредно или путем информационог система) обавља послове из области прикупљања,
складиштења и дистрибуисања информација:15
— прикупљање и складиштење информација (из екстерних односно интерних извора)
су послови које менаџер обавља у улози редара;
— менаџер усмерава и дистрибуише (и то селективно) одговарајућим актерима
(групама или појединцима) који обављају одређене послове као чланови колектива
организације у којој менаџер има улогу главног руководиоца (тада наступа као
сијач) и
— менаџер дистрибуише и информације које су потребне stejkholderima, појединцима,
групама или организацијама који чине окружење, дате организације, а који су
заинтересовани за пословање организације, као што су: деоничари, управни одбор,
надзорни одбор, добављачи, купци, пословна удружења, државне, финансијске
институције итд. (тада менаџер наступа у улози представника).
Улоге одлучивања - улоге путем којих менаџер обавља послове креативног

карактера и овим улогама Mintzberg даје центално место и значај. При том:16
— посебан нагласак придаје предузетничкој улози која је садржана у доношењу
одлука и вођењу акција путем којих менаџери самостално (на бази сазнања о
променама у окружењу) мењају циљеве и прилагођавају организациону структуру
и функционисање организације потребама њене дугорочне ефективности и
ефикасности;
— дужност менаџера је да адекватно и благовремено реагује на појаву такозваних не
рутинских проблема и, нарочито на појаву кризних ситуација. Овај задатак менаџер
врши у улози помириоца - медијатора који доноси одлуке којима је сврха
15
16
релативизирање или превазилажења конфликата који доводе до кризних ситуација
у организацији;
— менаџер мора да доноси одлуке којима се регулишу процеси ангажовања,
складиштења, коришћења и обнављања свих ресурса неопходних за
функционисање организације. Овај задатак менаџер реализује вршећи улогу
алокатора ресурса и
— коначно, као преговарач, менаџер учествује у склапању и реализацији уговора са
добављачима, синдикатима и разним асоцијацијама.17
2.2.2. Adizesov модел улога менаџера
Adizes је посебно познат по теорији животних циклуса предузећа. Поред тога

познат је и као теоретичар менаџмента који, лично или преко сопственог института
(Adizes Institute - Santa Monica), врши едукацију и пружа консултантске услуге бројним
менаџерима широм света (укључујући и председнике појединих држава). 18 У свим својим
радовима о менаџменту Adizes полази од поставке да менаџери у организацијама обављају
следеће четири улоге:
— произвођача,
— администратора,
— предузетника и
— интегратора.
Произвођач - менаџер мора да води рачуна да предузеће у коме ради оствари што
боље резултате - резултати који су једнаки или бољи од резултата које постиже
конкуренција. Успешно остваривање ове улоге захтева од менаџера знања из маркетинга,
инжењеринга, рачуноводства, права итд. Улога менаџера произвођача усмерена је
превасходно на задовољавање потреба потрошача. Овакав приступ менаџера произвођача
веома је важан за организацију, посебно када је организација у свом почетном развоју.
Како наводи Adizes, резултати остварени овом улогом менаџера су „краткорочно
ефективни“. 19
Администратор - менаџери у организацији обављају одређене активности којима се
спроводе све планске одлуке организације и тиме утиче да се реални процеси у
организацији одвијају у складу са жељеним, односно дефинисаним циљевима,
17
Београд, 2007. стр. 33 - 34
18
19
Исаковић, С.,: Менаџмент, функције и процеси, ФОН, Београд, 1993.стр. 45
стратегијама, програмима, плановима, политикама, правилима и процедурама. Ова улога
подразумева да је након проведених активности улоге менаџера произвођача, неопходно
све пословне активности систематизовати и како организација расте, такве пословне
активности уоквирити у пословне процедуре. Оваква улога менаџера названа је улога
администратора, а њени резултати за организацију су, како наводи Adizes, „краткорочно
ефикасни“. Као што се може уочити, ефекти рада улоге произвођача, као и улога
администратора, иако проводе различите пословне активности унутар организације,
краткорочни су. Дакле, ове улоге менаџера задовољавају потребе организације, али у
кратком року. Међутим, да би организација расла, неопходне су пословне активности
менаџера које дају резултате у дугом року.
Предузетник - окружење у којем савремена предузећа функционишу и
карактеришу бројне и разноврсне, изразито динамичне, промене које захтевају адекватну и
благовремену реакцију предузећа у циљу обезбеђења његовог ефективног и ефикасног
функционисања. Наиме, организацији је потребан визионар који ће дефинисати стратешке
смернице организације и неко ко иде променама у сусрет, не чекајући да промене дођу
њему. Приликом доношења одлука, посебно оних код којих нема довољно полазних
информација, менаџеру је поред креативности неопходна и храброст за преузимање
ризика за све такве пословне одлуке. Управо су креативност и храброст кључне одлике
менаџера предузетника. Његове активности у креирању и провођењу нових пословних
идеја диференцирају предузеће од конкуренције стварајући му конкурентску предност,
чији резултати, према Adizes, у „дугом року дају ефективност“.20
Произвођење резултата има за циљ да задовољи потребе потрошача, пред њима је
увијек питање: шта треба још урадити? У мноштву пословних активности које се обављају
неселективно, појављује се улога администратора, код којег се јавља само једно питање:
како нешто урадити? У кратком року, произвођач је фокусиран искључиво на садашњост,
док је администратор усмерен на прошлост, ниједан нема визију шта у блиској будућности
радити. Одговор на овакво питање даје предузетник. Међутим, све три улоге појединачно
нису довољно снажне да одговоре потребама у кратком року и променама у дугом року.
Како би се остварила синергија ових трију улога менаџера, Адизес је дефинисао четврту
улогу која се јавља у облику интегратора.
Интегратор - Adizes сматра да менаџер мора бити добар интегратор. Због тога овој
улози посвећује посебну пажњу. Према Adizesu, вршење интегративне улоге је сложен
процес. То је процес усклађивања циљева поједининаца са циљевима групе, процес у
коме ризик појединца постаје ризик групе и процес који обезбеђује да индивидуално
20
предузетништво прераста у у групно предузетништво. 21 Обављајући улогу интегратора,
менаџери изграђују групе које су способне да ефикасно функционишу на начин да њихово
понашање не зависи искључиво од било ког појединца (укључујући ту и самог
интегратора). Менаџер у улози интегратора усмерен је на искориштавање синергијских
ефеката свих улога менаџера, настојећи ефикасно на дуги рок алоцирати постојеће
способности организације. Због тога су, како Adizes наводи, резултати активности
интегратора у организацији „дугорочно ефикасни“.
Према Adizesu, добар менаџмент представља добро и квалитетно обављање напред
свих наведених улога. По мишљењу Adizesa то не може обавити једна особа менаџер у
организацији. Не постоје људи који поседују сва знања и способности за ефикасно и
одговорно обављање свих, изразито комплексних, улога менаџера. Због тога Adizes
промовише став да улоге произвођача, администратора, предузетника и интегратора мора
вршити комплетан менаџерски тим.22
3.ФУНКЦИЈА МЕНАЏЕРА
Иако су различите дефиниције менаџмента, из њих се могу извући заједнички

елементи којим се објашњавају функције менаџера као што су:
— ефикасност,
— ефективност,
— људски и материјални ресурси,
— окружење,
— процеси,
— циљеви.
Менаџерске функције представљају скуп међусобно повезаних активности, које
обављају менаџери без обзира на личне способности и вештине како би постигли жељене
циљеве.23 Полазиште при дефинисању и прецизирању функција менаџмента представља
пионирско дело Henri Fayol- a, који је међу првим теоретичарима менаџменат почетком
20. Века формулисао опште функције менаџмента и то:
— планирање,
— организовање,
21
22
Београд, 2007. стр. 34 - 35
23
стр.140
— командовање,
— координација и
— контрола.
На темељима ове систематизације, Gulick је у 30 - тим годинама прошлог века
развио запажен POSDCORB концепт. Назив је скраћеница од почетних слова следећих
активности:24
— planning,
— organizing,
— staffing,
— directing,
— coordinating,
— reporting i
— budgeting.
Из овог и других концепата искристалисале су се менаџерске функције које су

описали Harold Koontz i Cyril O’Donnell. Те функције се и данас сматрају стандардним
менаџерским функцијама:25
— планирање,
— кадровско попуњавање;
— вођење и
Планирање - је менаџерска функција која је везана за доношење одлука путем којих

се организација усмерава према будућности. Усмеравање организације подразумева
доношење бројних и разноврсних одлука. Међу њима су свакако, најзначајније: циљеви,
стратегије и планови.
Организовање - је функција коју менаџери врше након успешног обављеног
процеса планирања. Сврха организовања је успостављање организационих предпоставки
за ефективно и ефикасно функционисање организације. Организовање обухвата две групе
активности: дизајнирање оганизационе структуре и управљање људским ресурсима.
Кадровско попуњавање (запошљавање) - је функција менаџмента која је кључна
полуга за реализацију циљева. Имплементација ове функције захтева од менаџера да
24
25
идентификује потребне кадрове, алоцира расположиве кадрове, ангажује нове кадрове,
проводи селекцију кадрова, проводи професионалну оријентацију кадрова, развија
кадрове, планира каријере и унапређења, подстиче креативност свих запосленика.
Вођење - је функција менаџмента која, у обављању менаџерског посла, следи након
планирања и организовања, функција чије благовремено, адекватно и ефикасно вршење
омогућава да се оствари све што је планирано. Сврха вођења је стављање особља у покрет,
у правцу стварања резултата, којим се доприноси реализацији циљева. Обављање
функције вођења, подразумева извршење следећих активности: комуницирање,
мотивисање и управљање групама. Ове активности менаџери предузимају у циљу
инспирисања, активирања и обједињавања напора свих stejkholdera, који су на линији
усмерени ка реализацији циљева организације.
Контролисање - је функција менаџера путем које менаџер одржава организацију на
правом путу. Она обухвата следеће активности: утврђивање стандарда, мерење резултата,
поређење резултата са стандарима и предузимање корективне акције. Накнадна контрола
је облик контроле које менаџери најчешће користе. Међутим , теоретичари менаџмента
предност дају превентивној и текућој контроли јер су ови облици контроле знатно
делотворнији од накнадне контроле. 26
Слика 2. Функција менаџера
Полазећи од карактеристике данашњег пословног окружења и све већих захтева

упућених менаџерима у погледу управљања организацијом, разликујемо следеће
менаџерске функције:
— планирање;
— запошљавање,
26
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 145-146
— вођење и
3.1.Планирање
Планирање је полазна, примарна функција менаџера усмерена на утврђивање

циљева и главних праваца деловања организације, као и на дефинисање модалитета за
њихово остваривање. Оно је, у суштини, основа обаваљања свих других менаџерских
функција. Све су оне зависне и у одређеној мери подређене планирању.
Планирањем се одређује: „Шта, како и кад“ треба да се обави у организацији. Њиме
се одлучује данас о ономе шта у организацији треба постићи у догледној будућности и
како то постићи. Овакво схваћено планирање укључује:27
— утврђивање дугорочних, средњорочних и краткорочних циљева ораганизације;
— дефинисање стратегије и праваца акције за остваривање односних циљева;
— конципирање политика, процедура, правила итд., за имплементацију стратегија и
планова организације.
Ефикасно планирање може имати знатан утицај на продуктивност. Страни

конкуренти могу освојити домаћа тржишта, планови могу допринети побољшању
продуктивности и на тај начин омогућити домаћим предузећима да сачувају своја
тржишта или чак да освоје нова. Наравно, чиста домаћа предузећа морају планирати своје
пословање. Чак и најмањи бизнис планира унапређења, следећи системска достигнућа.
Мисија је континуирани задатак или одговорност за којег је неко ко је за то одређен
- дужан или посебно позван да преузме као посао или позив. Мисија идентификује
основну функцију или сврху, односно задатак предузећа или његовог дела. Мисија - сврха
предузећа се може дефинисати као скуп континуираних намера организације.
Циљеве организације утврђује топ менаџмент. Топ менаџмент утврђује и циљеве делова
организације као што су: дивизиони, департмани, одељења, итд. Једном када је мисија
предузећа исказана, могуће је дефинисати циљеве предузећа. Циљеви су жељени, крајњи
резултат, неке активности. 28Циљеви могу бити постављени на сваком управљачком нивоу
организације, међутим циљеви нижег нивоа морају бити конзистентни са циљевима виших
нивоа управљања предузећем. Циљеви могу имати четири основне карактеристике:29
27
28
29
1. Они морају бити исказани писмено (стављање циљева у писменој форми повећава
разумевање и приврженост циљевима. Конфузија циљева је мање вероватна ако су
циљеви писмени);
2. Они морају бити мерљиви (мерљивост циљева сугерише да би циљеве требало
квантификовати ако је то могуће. Много је боље имати за циљ повећање профита за
неки проценат током одређеног периода, уместо да се каже: „Ми желимо повећати
профите“);
3. Они морају бити временски одређени (циљеви морају бити временски одређени.
Индивидуе желе и треба да знају када циљеви морају бити остварени. Такође,
циљеви који су без временског ограничења нису изазовни);
4. Они морају бити изазовни али достижни (коначно циљеви који су сувише лаки за
остваривање обезбеђују мало задовољства. С друге стране достижни циљеви
изазивају фрустрацију и обесхрабривање сарадника).
Најмање три главне врсте циљева могуће је идентификовати за свако предузеће, а то су:
— економски циљеви – преживаљавање, профит и раст;
— друштвени циљеви – стварање користи за друштво;
— лични циљеви – циљеви појединаца и група унутар организације.
Планови су искази о томе како ће циљеви бити остварени. Они су задатак сваког
менаџера. Било да се ради о највише и - или најнижем нивоу менаџера, планови морају
бити извршени. Поставаљање циља није још увек гаранција да ће он бити извршен.
Обично постоји више начина за остваривање циља. Само онај план који може бити
постигнут, биће усвојен. Због тога планирање треба да да одговор на сљедећих пет
питања:
— које активности треба предузети да би циљеви били остварени?
— када ове активности могу бити извршене?
— ко је одговоран за извршење?
— где ће активности бити извршене?
— када ће активности бити извршене?
Врсте планова по временском оквиру деле се на: дугорочне, средњорочне и

краткорочне. Када се кроји план, на који временски период и како координирати
краткорочне планове са дугорочним - доноси питања су која сугеришу многострукост
хоризонта планирања:30
— дугорочни планови обухватају период о десет година или више, ови планови су
углавном стратешког карактера;
— средњорочни планови се односе на период од пет година, они обухватају питања
раста и развоја у довољно дугом временском оквиру за реализацију развојних
стратегија предузећа;
— краткорочни планови се доносе на период од једне године у виду годишњег плана
или буџета.
Често се краткорочни планови доносе без обзира на дугорочне планове. То је

озбиљан пропуст. Важност интегрисања ова два плана је велика - не би требало доносити
ниједан краткорочни план, ако не доприноси остварењу одговарајућег дугорочног плана.
Бизнис план је детаљна пројекција кретања предузећа у сусрет његовим циљевима.
То је документ у којем се елаборирају сви аспекти планирања пословниих активности.
Бизнис план се често замишља као примарни водич за почетак посла. Али, то није план за
једнократну употребу, већ саставни део живота предузећа који остаје у употреби колико је
неопходно. Укратко, бизнис план говори „умом предузетника - менаџера“ и може бити
користан у свакој ситуацији као водич за акцију. Он је истовремено и ефикасан
инструмент контроле предузетника - менаџера. Облик бизнис плана зависи од сврхе и
потреба корисника.
3.2.Организовање
Функција организовања је саставни део процеса менаџмента као логичан наставак

функције планирања, организовање омогућава извршавање перформанси предузећа
везаних за њихове циљеве. Организовање представља важан инструмент менаџмента
помоћу кога се прибављају, алоцирају и комбинују ресурси успостављањем система
односа између људских активности и физичког капитала.
Организовање је процес којим се дефинишу формални односи између људи и
ресурса ради постизања циљева. Треба разликовати организовање од организације:
организовање је процес формулације ad infinitum, (бесконачан процес) док је организација
30
инструмент менаџмента којим се комбинују ресурси на рационалан начин у сврху
постизања циљева.31 Циљ организовања је организација.
Једном када су циљеви формулисани, могуће је одредити радне активности и
укључити их у реализацију. У производном предузећу сировина мора бити набављена,
производ мора бити направљен и продат. Свака од ових главних фаза укључује
унајмљивање и надгледање људи, прослеђивање папирологије и одређени број других
активности. На пример складишта се морају одржавати, што укључује водоинсталатере,
електричаре и домаре. Сортирање робе на полице и руковање касом врше људи са другом
врстом стручности. Зато се све ове врсте послова морају разврстати пре него што процес
организације може да почне.
Специјализација рада подразумева поделу сложеног посла на простије задатке тако
да једна особа или група људи може извести идентичне или повезане активности. Сврха
организације као и свега осталог што ради менаџер је повећање продуктивности. Кроз
специјализацију рада, постоји могућност да се чланови организације специјализују, што ће
резултирати растом outputa. 32Предности специјализације:
— специјализација нуди раст продуктивности;
— специјализација може омогућити менаџеру да ефективно контролише 30 - 50
запослених радника;
— време обуке се смањује;
— достизање специјализације - вештине је комплекс циљева;
— специјализација доприноси конзистентности (постојаности, чврстини) вишег
квалитета производа и услуга.
Недостаци специјализације - упркос предности специјализације рада, њена примена

можда није увек пожељна. У неким организацијама, извесни послови постају превише
упрошћени. Сувише много специјализације у дизајнирању послова може створити досаду
и замор између запослених. Бројне компаније имају програме за савладавање недостатка
специјализације. Друге стварно редуцирају ниво специјализације. Постоје три битне
компоненте организационог система а то су:
— метод департамнизације;
— метод децентрализације и
— метод делегирања.
31
32
Метод департманизације је процес груписања одређених радних активности у управљачке
јединице. Сврха департманизације је допринос већој ефективности и ефикасности
коришћења организационих ресурса. Врсте метода департманизације су:
— основне методе департманизације и
— помоћне, парцијалне методе департманизације.
Метод децентрализације је у основи супротан процес од централизације, која се као

што је познато своди на концентрисање овлашћења и одлучивања на управљачком врху
организације. Ова два процеса или кључна начела организовања имају релативно значење.
Она се, иако супротно усмерена, међусобно не укључују. Напротив, она се редовно
истовремено примењују у пракси. У свакој организацији нешто се децентрализује а нешто
централизује. То се чини чак и у веома децентрализованим пословним системима. Према
томе нема потпуно децентрализованих организација као што нема ни потпуно
централизованих предузећа и других сличних пословних система.33
Метод делегирања представља другу страну процеса децентрализације. Оно чини
ону његову компоненту која се своди на дистрибуцију послова и овлашћења у
организацији, односно на његово преношење, путем скалараног или командног ланца, са
надређених на подређене у организацији. У овом смислу оно данас представља општу
појаву у домену менаџерстав и то из једноставног разлога што су послови и пословни
задаци менаџера у већини савремених организација постали толико сложени и разноврсни
да их они сами, ма колико се трудили, нису у стањ успешно да обаве, па тиме ни да
остваре програмиране им циљеве. Пошто то сами не могу да ураде, они приступају
делегирању. Они то чине тако што један део својих послова преносе на своје потчињене, а
остале задржавају за себе.
Сврха делегирања. - делегирање омогућава менџеру да шири своју активност и
своју одговорност у организацији, да их помера знатно изнад индивидуалног капацитета и
индивидуалног учинка. Делегирање је услов и претпоставка раста организације. Без њега,
а то значи без широке примене начела обављања посла преко других, не би могли да
настану и опстану велики пословни системи.34 Делегирање се може користит и као
средство мотивације потчињених.
33
34
3.3.Запошљавање - менаџмент људских ресурса
Запошљавање представља наредну фазу менаџента. Запошљавање (кадровање) је

веома значајна фаза процеса управљања предузећем. Она омогућава де се прве две фазе,
планирање и организовање, практично изведу. Ова фаза уводи кадрове у прве две фазе, и
тиме их оживљава и омогућава њихову реализацију. Суштину организационог система, а
самим тим и предузећа, чине људи. Без људи, нема управљања, планирања, ни
организовања. Људи се укључују у структуру предузећа запошљавањем, уносећи своју
радну снагу као физичку и умну способност за обављање различитих задатака у складу са
поделом рада. Планирање, без кадрова, даје само планове, а организовање даје само
организациону структуру. Увођење кадрова омогућава да се организациона структура
покрене. При запошљавању потребно је водити одговарајућу кадровску политику, јер се
на тај начин обезбеђује потребан склад између задатака и квалификационе структуре
радника.
Запошљавање представља управљачки процес код кога се кадрови постављају на
одговарајућа места дефинисана у организационој структури предузећа, а са циљем да
обављају послове који су им додељени и одређени. Кадровање, као сложен управљачки
процес, обухвата сљедеће основне задатке:35
— утврђивање потребе за кадровима;
— проналажење кадрова;
— одабирање и пријем кадрова;
— обуку кадрова;
— оцену рада и награђивање кадрова;
— напредовање и разој кадрова.
Процес кадровања најчешће настаје у следећим ситуацијама: када се формира нова

организациона структура и створи се потреба за попуном, када се утврди потреба за новим
кадровима (повећан обим пословања) и када се уведу нова радна места. Тада је потребно
обавити све послове и задатке, које смо навели, да би се попунила радна места и како би
запослени били способни да допринесу ефикаснијем функционисању предузећа у целини,
ефикасним обављањем својих послова и задатака. Обављање целокупне мисије предузећа,
опстанак и развој предузећа зависи од тога како смо спровели процес запошљавања.
Почетна фаза у процесу запошљавања јесте процес утврђивања потреба за
кадровима. У овој фази се утврђује колико људи и које стручности предузеће треба да
прими да би могло да обави све постављене циљеве и задатке. Код постојећег предузећа,
35
при утврђивању потреба за кадровима полази се од утврђивању када настају потребе за
кадровима. Као, на пример, у следећим случајевима:36
— ствара се нова организациона јединица;
— повећава се обим пословања постојеће организационе јединице;
— уводе се нови послови и задаци у постојеће организационе јединице;
— кадрови напредују или прелазе на друга радна места;
— кадрови одлазе - селе се, дају отказ, иду у пензију и сл.
Пријем кадрова је углавном регулисан одговарајућим законским и другим

прописима. Углавном предузећа одређују сопствене процедуре за пријем кадрова. Пријем
кадрова почиње објављивањем огласа или конкурса , са претходно утврђеним захтевима за
свако радно место. После тога се прелази на процес регрутовања и тражења људи који
одговарају за тражена радна места.и привуку кандидати који одговарају за тражена радна
места.
Циљ тражења и проналажења кадрова је да се истраже могући извори, да се
пронађу и привуку кандидати који одговарају траженим радним местима. Постоје интерни
и екстерни извори проналажења кадрова. Интерни извори су извори унутар самог
предузећа, они могу настати развојем и напредовањем кадрова, прерасподелом и
пребацивањем кадрова из једног у други део предузећа, преквалификацијом и др.
Екстерни извори су извори изван предузећа, и мисли се на људе из других предузећа.
Одабир и пријем кадрова представља једну од најсложенијих и најзначајнијих фаза
у процесу кадровања. У овој фази треба извршитит селекцију пријављених кандидата и
изабрати најбоље. Да би селекција и и збор кандидта били ваљано обављен, потребно је
извршити добру процену и поређење и направити после тога добар избор.37
Циљ обуке кадрова, који су тек примљени, је да се они припреме за што боље
обављање послова и задатака, на њиховим новим радним местима. Потребно је да им се
пруже или допуне потребна знања и вештине, како би они што успешније обављали
послове. Обука представља процес додатног стицања и иновирања знања и вештина
примљених кадрова, да би они што брже могли да уђу у посао и да га што боље обављају.
Код процеса обуке кадрова треба, прво, анализирати и утврдити које ће послове
кадрови обављати на својим радним местима и која знања су им потребна да би ефикасно
обављали те послове. На основу тога се праве програми обуке и иновације знања и
36
37
дефинишу и прецизирају начини спровођења програма обуке. Различита радна места и
различите професије захтевају и различите начине њиховог спровођења. Обука и
иновација знања је свима неопходна. 38Обуку и иновацију знања, својих кадрова обично
организују сама предузећа, поготово ако су у питању новопримљени кадрови. Али, према
многим искуствима, када су у питању нова знања, пуно је боље да се за обуку ангажује
специјализована агенција.
После фаза проналажења, затим пријема, а после тога и обуке кадрова, радник
почиње да ради и обавља своје задатке. За обављање послова радници треба да приме
одређену награду - плату. Да би се одредила висина плате, потребно је пратити,
анализирати и оценити да ли су кадрови обавили посао који им је додељен у траженом
квалитету и квантитету. И тако долазимо до потребе за оцењивањем кадрова. Стандардна
процедура оцењивање рада кадрова садржи најмање три основна елемента:
— одређивање критеријума за оцену;
— праћење обављања посла и
— давање оцене.
Неки кадрови, који су веома битни за предузеће, приликом запошљавања уговарају

висину плате и друге надокнаде, тако да су ти елементи дефинисани одговарајућим
уговором. За остале запослене важи систем оцене награђивања који је прописан у
предузећу, и он се најчешће разликује код производних и административних радника. Код
производних радника системи награђивања се базирају на оцени извршеног рада путем
различитих метода нормирања, док се код административних радника користе различите
аналитичке процене радних места.
Напредовање је део процеса кадровања у коме се врши померање кадрова напред
на хијерахијској лествици у организационој структури предузећа. Напредовање означава
да је човјек добар у послу који обавља и да због тога може да напредује на још сложенији
и одговорнији посао, на боље радно мјсто које доноси више ауторитета и одговорности,
али и већу плату и разне бенефиције. 39
Људи се стално померају са једног на друго радно место. Напредовање у каријери
представља посебан мотивациони фактор за сваког човека. Оно може да буде редовно
померање напред, са нижег на више радно место, али напредовање може, такође да се
изрази и кад се човек пребаци са вишег на нижи ниво. Унапређење кроз прелазак на другу
38
39
Петковић, Т.,; , Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр. 56
врсту послова, посебно на менаџерска радна места, веома је чест облик унапређења
кадрова.
Напредовање у каријери посебно је везано за менаџере. Развој кадрова представља
усавршавање кадрова у различитим подручјима и стицање нових знања и вештина који им
омогућавају ефикаснији рад и боље резултате рада. Сваки човек поседује одређена знања,
вештине, способности које може, на различите начине да надогради и прошири.
Проширивање и повећање знања и вештина се стиче додатном обуком и образовањем. На
тај начин, они добијају могућност да пређу на ново, боље радно место, тј. да напредују у
каријери. То указује на чињеницу да су развој и напредовање кадрова тесно повезани.
Развој кадрова омогућава њихово напредовање, а могућност напредовања мотивишу људе
да уче и развијају се.
3.4.Вођење
Вођење је утицање на друге да раде оно што вођа жели да раде, односно вођење је
способност утицаја на групу у правцу постизања циљева. Извор овог утицаја може бити
формалан, попут утицаја који обезбеђује менаџерски положај у организацији. Вођење, као
подпроцес глобалног процеса управљања, обухвата већи број појединачних активности и
послова, као што су распоређивање послова на раднике, одређивање начина обављања
послова и задатака, координација кадрова, праћење, мотивисање радника, итд. Процес
вођења, се код нас често зове и процес руковођења, и он представља сложени процес
двосмерне комуникације између руководиоца и радника. Није довољно да менаџер само
правилно усмерава раднике и даје му задатке, већ је веома битно да менаџер уме да
саслуша и усвоји мишљење. Перманентно комуницирање, усмеравање и координација
захтевају од менаџера константно доношење великог броја одлука, што представља
посебну и изузетно значајну димензију руковођења.40
Вођење подразумева тимски рад и захтева од менаџера способност за тимски рад.
Пошто менаџерски положај долази са одређеним степеном формално установљеног
ауторитета, неко може да сматрати да је водећа улога нешто што произилази из положаја
кога има у организацији. Али, све вође нису менаџери, нити су сви менаџери вође, само
зато што организација даје својим менаџерима одређена права, не мора да значи ће они
бити у стању да ефикасно воде. Вође се могу појавити из редова групе као што могу бити
40
и формално постављени. Дефинисане су најзначајније особине ефективног вође (Edwin
Ghiseel):
— способност контроле;
— потреба за постигнућем у занимању;
— интелигенција,
— одлучност,
— самоувереност и
— иницијатива.
У теорији и пракси су идентификована четири типа вођења: аутократски,

партиципативни, демократски и laissez - fair, тако да постоји и та четири типа вођа.
Вођење подразумева успостављање односа између менаџера, као претпостављених
и радника, као потчињених. Успостављање овог односа обавља се путем информација,
што представља комуницирање. Без комуницирање нема вођења, па ни управљања у
целини. Комуницирање може бити: писмено и усмено. Најчешће бива изабран
комбиновани метод, односно и усмено и писмено, с обзиом на сложеност управљачких
процеса у предузећу. Менаџер мора непрекидно да комуницира са радницима, са
подређеним, али и са надређеним. Мора да их обавештава о стању и проблемима, да прима
и даје наређења и др. Главна улога менаџера је да треба да буде добар комуникатор.
Менаџер прима велики број информација и комуницира са великим бројем људи. Без
доброг комуницирања менаџер не може да буде добар у свом послу. Кроз комуницирање
прелама се и одговарајући стил руковођења. Добри менаџери дају отворени и
флексибилни стил комуницирања, где информације иду двосмерним каналима, од
менаџера према потчињеним и од потчињених према менаџерима.
Комуницирање је повезано са припремом и кориштењем информација. Добро
комуницирање није могуће без ваљаних информација, без брзог преношења информација
менаџерима, да би они могли да обављају усмеравање и координацију.41
Мотивација представља унутрашњи процес код човека, који га подстиче на
обављање или необављању неке активности. Мотивација у предузећу, тј мотивација
радника за бољи рад постиже се кроз добре плате, могућност напредовања, интересантан
посао, добри радни услови, добри менаџери, пријатна околина, итд.
Менаџер је важан чинилац у мотивацији радника, као и да је мотивација радника
један од основних задатака у процесу руковођења. Руководилац треба да добро познаје
41
своје раднике, да би знао како да их најбоље мотивише. Код неких радника су главни
мотивациони фактори плата и могућност напредовање, док су други заинтересовани за
врсту посла, радне услове и добру околину.
Значајан мотивациони фактор за раднике може да буде и могућност да утичу на
начин обављања посла и на одлучивање. Менаџер треба све то да открије и да обезбеди за
све људе мотивацију да раде што боље. Добра мотивација код радника се може постићи
ако менаџер својим личним примером покаже како треба радити и залагати се. Мотивација
је неодвојива од доброг руковођења и добар менаџер може да буде само човек који зна и
уме да мотивише раднике да раде најбоље што могу и да постижу жељене циљеве.
3.5.Контрола
Контролисање је пета и завршна функција менаџмента. Ова функција се састоји у

мерењу и кориговању активности запослених, и како би се на тај начин осигурало да
њихов стварни учинак буде у складу са стандардним. Ово мерење и кориговање
активности односи се на све делове управљачке јединице. За све њих треба да се поставе
стандарди учинака и у свима се са тим стандардима пореди остварени учинак и утврђују
одступања. Процес контролисања је упоређивање стварне перформансе рада са
стандардима и предузимање неопходне корективне акције. Овај процес се одвија у четири
корака, а то су и подфункције менаџерске функције:
— дефинисање стандарда учинака;
— мерење и поређење оствареног учинка са стандардним;
— утврђивање девијација, односно разлике између ова два учинка и
— предузимање корективне акције за отклањање уочених девијација.
Дефинисање стандарда - стандарди су установљени нивои квалитета или

квантитета који служе за контролу извршавања. Најчешће коришћене врсте стандарда су: 42
— временски стандарди су прописана дужина времена за производњу неког outputa
или за извршење одређене услуге;
— производни стандарди се базирају на количини производа или услуге које треба
произвести током одређеног временског периода;
— стандарди трошкова се базирају на повезивању трошка са производњом добара или
услуга;
42
— стандарди квалитета се базирају на нивоу жељене изврсности;
— стандарди понашања се заснивају на врсти жељеног понашања запослених у
организацији.
Иако стандарди морају бити јасно успостављени, ипак су могућа одређена

одступања. Контрола толеранције представља спецификацију којом се одређује колико ће
одступање бити допуштено пре предузимања корективне акције.
Оцена извршења - садржи контролу одступања од стандарда и одређивање да ли
ова одступања превазилазе толеранцију контроле. Оцењивање захтева тачно мерење и оно
представља ефективно средство упоређивања са стандардима. Кад се процес контролише
механичком јединицом, мерење и упоређивање може бити сасвим једноставно.
Предузимање корективих акција - менаџер мора размотрити коју ће корективну
акцију извршити када се деси одступање. Пре него што се предузме акција морају бити
установљени стварни разлози. Ако претпоставимо да је број допуштених дефеката
произведен на извесној машини то превазилази стандарде. Узрок може бити грешка
машине или непажња оператера. Права корективна акција зависи од тога који је случај у
питању. Не морају сва одступања од стандарда оправдати корективну акцију, некад је
неопходан лични суд. Корективна акција може бити или тренутна или перманентна.
Тренутна корективна акција често циља на симптоме. Преманентна корективна акција
исправља узрок симтпома или проблема. Најчешћа корективна акција је тренутног типа.
Постоји више врста контрола које се користе у савременим предузећима. Постоји
различита класификација тих контрола, односно постоји више критерија за њихову
поделу, један од најважнијх је према врсти извјештаја који се даје и користи за
премошћавање јаза између жељених и стварних нивоа учинака, све контроле могу да се
класификују у сљедеће три групе:
— дневна, оперативна контрола,
— менаџментска и
— финансијска.
Дневна - оперативна контрола је контрола везана за учинак пословних функција,

као што су производња, набавка, маркетинг, финансије и рачуноводство. Усмерена је на
краткорочно, свакодневно мерење учинака пословних операција разних врста активности.
Да би била ефикасна операцијска контрола треба да обезбеди хитне податке о
стандардима учинака, обављеним операцијама, девијацијама и узроцима девијација ради
тренутног кориговања операције.
Менаџментска контрола је усмерена на мерење учинака разних центара
одговорности. Она укључује мерење, оцењивање и усклађивање учинака разних менаџера
који се налазе на челу пословних јединица или појединаца.43
Финансијска контрола је врло значајна и широка. Она обухвата учинке свих
делатности предузећа изражене у утрошцима и трошковима. Тешко је мерити учинак свих
области менаџерских функција, али њихови трошкови се могу увек мерити. Најчешће се
као финансијске контролне мере користе: проток готовине, профит и губитак, трошкови,
приходи, расходовање капитала итд. Друге финансијске контроле, нпр. директни
трошкови рада, стварни и буџетирани примјењују се за његове сегменте. Постоје и друге
врсте финансијске контроле, и ту спадају:
— претходна контрола,
— текућа контрола и
— накнадна контрола.
4.КЛАСИФИКАЦИЈА МЕНАЏЕРА
Менаџери се у теорији и пракси калсификују, односно деле на више различитих

група зависно од тога шта се узима као критеријум за њихову поделу. Најчешће се
менаџери диференцирају на следеће групе:44
— менаџери различитих нивоа,
— општи и функционални менаџери и
— линијски и штабни менаџери.
4.1.Менаџери различитих нивоа
По овој подели се сви менаџери у организацији деле на:

— топ менаџере (највишег нивоа);
— менаџере средњег нивоа (другог нивоа) и
— манаџере најнижег нивоа (првог нивоа).
При том, треба истаћи да све организације немају сва три типа наведених менаџера,
а то се посебно односи на мале организације. За разлику од малих, средње, веће и велике
организације, обично имају менаџера сва три наведена нивоа. Те менаџере углавном имају
43
44
све веће и велике организације а често и неке средње оргнизације. Много веће и велике
организације имају чак и више врста менаџера средњег нивоа.
Слика 3. Нивои менаџера
Менаџери на врху (Top managers) су релативно мала група менаџера који имају
одговорност на нивоу целокупне организације. Ова група менаџера представља
управљачки врх топ менаџер предузећа, а све због положаја у хијерархијској структури
управљања.45 Они одговарају власницима или акционарима предузећа за укупне резултате
пословања и ефикаснот предузећа. У њихову надлежност спада:
— одређивање опште политике предузећа;
— формулисање стратегије;
— доношење најважнијих одлука;
— представљање предузећа;
— односи са другим предузећима и државним органима.
Звања ових менаџера су: председник, потпредседник, извршни потпредседник,

генерални директор, заменик или помоћник генералног директора и извршни директор.
Менаџери на средњем нивоу (Middle managers) група менаџера обично
распорођена на више нивоа управљачке лествице. Налазе се између менаџера на највишем
нивоу и менаџера на најнижем нивоу управљања. Положај ове групе менаџера опредељује
њихов однос према осталим групама менаџера, њихову одговорност и надлежност у
управљању предузећем. Повезаност менаџера средњег нивоа са највишим менаџерима је у
томе што су одговорни за примену стратегија и политика, као и за реализацију одлука које
се доносе на врху предузећа. Они често усклађују захтеве највиших менаџера са
способностима својих подређених. Повезаност са менаџерима на најнижем нивоу је у томе
45
што су одговорни за усмеравање њихове активности на релацији одлука донетих на
вишим нивоима управљачке лествице. Понекад усмеравају и оперативне активности
радника. Менаџери средњег нивоа могу имати различита звања: менаџер или директор
фабрике, менаџер производње, менаџер профитног центра и менаџер регионалног
дистрибутивног центра.
Менаџери на најнижем нивоу (Supervisory managers) или менаџери прве линије
представљају најнижи ниво менаџера у предузећу. Они су одговорни једино за рад
запослених на извршним радним местима. Представљају непосредне руководиоце
запослених и једина су група менаџера која не одговара за рад других менаџера. 46 Они
одговарају искључиво за усмеравање и контролу рада запослених и то само на
оперативним - извршним пословима. Менаџери првог нивоа имају различита звања:
надзорник, предрадник, груповођа, бригадир, пословођа, главни (водећи) референт. 47
4.2.Општи и функционални менаџери
Менаџери се деле на функционалне и опште менаџере. Ова подела је заснована на

делокругу њиховог рада, тако да прве чине они који су у индустријским предузећима
одговорни за одговарајуће специјализоване активности у њима, које називамо функцијама
а које чине: набавка, продаја, производња, финансије, истраживање и развој, кадрови, итд.
Ови менаџери су обично и стручњаци, спрецијалисти за наведене функције. Код
функционално организованих предузећа они се налазе на челу сектора формираних за
обављање наведених функција у њима или појединих одељења.
За разлику од функционалних, општи менаџери су одговорни за рад предузећа као
целине или за рад његових полуаутономних пословних једниница. Задатак ових менаџера
је да се брину о свеукупном пословању и свеукупној организационој перспективи
предузећа, односно његових пословних јединица, као и о координацији бројних
међусобно различитих функционалних департмана унутар њих. Већина предузећа има
само једног општег менаџера - директора или председника. И то се углавном дешава са
свим малим и једним делом средњих педузећа. А у односу на њих, велике компаније имају
не само више типова већ и више нивоа менаџера.
46
47
4.3.Линијски и штабни менаџери
Линијски менаџери су особе са формалним ауторитетом, који су непосредно

одговорни за остваривање циљева предузећа. Они воде линијске департменте; дефинишу
циљеве, политику и планове предузећа; доносе одлуке за оставривање тих циљева,
планова и политика, обезбеђују надзор, вођење и координацију запослених, као и контроле
остварених учинака - резултата рада. Они могу да издају наређења својим подређеним и
то у пракси углавном и чине.48
Штабни менаџери немају формални ауторитет. Они не могу да дају наређења
запосленим, јер нису у комадном ланцу предузећа. Штабни менаџери имају неформални
ауторитет, чија снага зависи од стручних услуга и савета које дају линијском менаџменту.
Они раде у функцији предузећа, као што су кадрови рачуноводстава, контрола квалитета,
истраживање и развој, пројектовање, итд. И у исто време воде и усмеравају рад
департмана у којима се ове функције у предузећу организоване. Штабни менаџери
обављају следеће активности:
— дају савете линијским менаџерима
— пружају услуге линијским менаџерима и
— помажу линијским менаџерима у обављању њихове контролне функције.
И када је реч о овој подели функција предузећа, треба истаћи следећа три аспекта:
— конфунзију у дефинисању штабних функција предузећа
— придавање различите важности штабним и линијским функцијама предузећа и
— негирање хијерархије.
Конфунзија у дефинисању штабних функција предузећа огледа се у томе што нема

јединственог става о томе које функције предузећа имају карактер штабних функција и
што отуд различити аутори калсификују ове функције. Постоји традиционалан подела
функција предузећа на линијске и штабне и третирање линијских као примарних, а
штабне као секундраних, мање важних за предузеће. И ова подела функција предузећа је
према многим ауторима застарела. Сви менаџери па и они на управљачком врху делују као
штабни менаџери кад дају савете генералном директору или одбору директора из домена
своје специјалности.
Линијски менаџери траже стручне савете од штабних менаџера, а они се труде да
својим саветима и стручним услугама што више помогну линијским менаџерима да обаве
48
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић – Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр. 174 - 176
своје функције и остваре постављене циљеве. Проблем комадног овлашћења штабних
менаџера је да реално имају и једни и други менаџери и они линијски и они штабни.
Због проблема који се јављају у вези са линијским и штабним менаџерима њиховим
међусобним односима, многа педузећа на Западу су у последње време почела да укидају
неке своје штабне департмане и да, уместо њихових, користе услуге одговарајућих
специјализованих фирми изван предузећа. Предузећа су то почела да раде да би смањила
своје фиксне трошкове, а да би истовремено добила виши стручни ниво услуга од оних
које им властити штабни департмани могу да пруже. Један од недостатака овог система је
у томе:49
— што менаџемент има мању контролу над спољним уговорним даваоцима услуга
него што је имао над својим департманима и
— што спољни уговорни даваоци услуга могу да буду скупљи од властитих
департмана, ако предузеће одлучи да их користи у пуном времену.
Поред поделе менаџера према одговорности, за обављање свих активности или

дела активности (производња, маркетинг, финансије), извршена је подела менаџера и
према ширини њиховог подручја одговорност и то на:50
— функционални менаџери (funcional manager) и
— генерални менаџери (general managers).
4.4.Функционални менаџери (funcional managers)
Функционални менаџери су одговорни за управљање једном групом активности (тј.

пословном функцијом) а то су производња, маркетинг, финансије, истраживање и развој.
Појединачним пословним функцијама могу управљати менаџери на различитим нивоима
управљачке лествице.
Менаџери производње су одговорни за управљање процесом производње, за
управљање залихама, као и за контролу квалитета производа. Менаџер на врху
управљачке структуре производне функције обично има звање потпредседника за
производњу, помоћник генералног директора за производњу, технички директор. Менаџер
на средњем нивоу има звање директор фабрике или погона, док менаџер на најнижем
нивоу има звање надзорник производње, предрадник, бригадир. Управљање активностима
развоја производа, одређивање цена, промоције и дистрибуције производа и услуга.
49
50
Маркетинг функција има више менаџера који су распоређени на различитим нивоима
управљања: извршни директор или директор маркетинга (највиши ниво), регионални
менаџер маркетинга (средњи ниво), менаџер продаје по градовима (најнижи ниво). 51
Финансијски менаџер - планирање и контрола употребе финансијских ресурса. Менаџер
рачуноводства - управљање рачуноводственим пословима. Успешно управљање
финансијском функцијом захтева више менаџера, распоређених на различитим нивоима
управљачке лествице. Менаџери људских ресурса (запошљавање и обука радника, оцена
радних учинака, награђивање, радни односи...). Менаџери информационог система
прикупљају податке, организују и дистрибуирају информације. Истраживачко - развојним
активностима управљају менаџери истраживања и развоја.
4.5.Генерални менаџери (general managers)
Генерални менаџер управља сложеним целинама као што су предузеће, филијала

предузећа или релативно независни – дивизион предузећа. Дивизиони су релативно
осамостаљене пословне јединице, односно предузећа у малом. Одговарају за све
активности пословне целине којом управљају, а исто тако су одговорни за производњу,
маркетинг и финансије. Мала предузећа или предузећа једноставне организационе
структуре имају једног генералног менаџера (председника или генералног директора).
Велика и сложена предузећа (већи број самосталних организационих целина) дивизиони
предузећа могу имати више генералних менаџера који одговарају за све активности
дивизиона којим управљају.52
5.КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА
Ако почнемо да истаржујемо које су карактеристике успешног менаџера, вероватно

ћемо завршити са листом од преко педесетак особина. Не само да ће листа бити дугачка ,
већ ће и особине бити прилично контрадикторне једне другој. Карактеристике које чине
једног менаџера добрим у великој мери варирају и зависе од организације, стратегије,
специфичних циљева менаџера, па чак и од тима којим ће управљати. О карактеристикама
које треба да имају менаџери да би стекли поверење послодаваца, односно да би могли
бити успешни у обављању својих задатака постоје бројни ставови, концепти па и теорије. 53
51
52
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и огиурање,
Београд, 2007. стр. 40
53
Ако би желили адекватно истражити и презентовати ову проблематику она би морали да
израдимо посебан рад, те ћемо указати само на неке карактеристике. Зато ћемо исказати
само неке ставове Taylor, Fayol, Adizes, Иваничевића, Lorenzija, Skinnera i Crosbija.
Frederik W. Taylor – између осталог познат је по томе што је заговарао став да сваки
погонски пословођа има девет дужности, за чије обављање треба да поседује исто толико
особина:
— интелигенцију,
— образованост,
— специјално или техничко знање;
— физичке способности или снагу;
— тактичност,
— енергију,
— чврстину,
— способност за оценивање;
— здрав разум и добро здравље.
Taylor је сматрао да већина људи, обичних вођа група, реално поседује само четири
или пет наведених особина. Из тог разлога је и промовисао потребу увођења
функционалног система управљања, заснованог на принципима поделе задатака и
специјализације у руковођењу.
Anry Fayol је промовисао став да руководиоци требају да поседују следећа знања:
административна, техничка, комерцијалан, финансијска, безбедносна и рачуноводствена
знања. Он је истовремено тврдио и следеће:54
— да је проценат учешћа наведених знања различит за различите нивое, односно
носиоце руковођења (директор, шеф производње, шеф одељења, пословођа,
предрадник);
— да сви руководиоци треба да поседују највише административних и техничких
знања (од 55% до 75%) и
— да виши нивои руковођења захтевају, процентуално исказано, исказано више
административних, а мање техничких знања.
Isaak Adizes – полази од става да се идеалан менаџер може наћи само у књигама,
Adizes промовише став да овој проблематици треба приступити са аспекта шта можемо
бити, а не са аспекта шта бисмо требали бити (што је непродуктивно трагање за
54
савршенством). Adizes тврди да менаџер који намерава да буде члан тима мора поседовати
следећих девет карактеристика:
— способан је да испуњава све четири менаџерске улоге (произвођача,
администратора, предузетника и администратора) иако се у свима неможе
истицати;
— свестан је своје снаге и својих слабости;
— у контакту је са својом друштвеном средином, да би одредио ко је он прихвата
извештаје о свом учинку од других, схвата да је он оно што ради;
— има уравнотежено становиште о себи, увиђа и своју снагу и своје слабости;
— прихвата и своје слабости и своју снагу, не покушава бити нешто што није чак и
накратко;
— може препознати изузетан квалитет код других, чак и улогама које сам не испуњава
добро;
— прихвата мишљење других на подручјима где је вероватно њихов суд бољи од
његовог;
— може решити сукобе које се нужно појављују када људи са разиличитим потребама
и стиловима морају радити заједно да би створили успешну менаџерску мешавину;
— он ствара околину која учи.
Robert Katz је давне 1974 године промовисао следеће ставове:
— да успешни менаџери треба да поседују следећа знања и способности:
— технничка, која омогућавају успешно управљање стварима и процесима;
— социјална (међуљудска), која омогућава успешно управљање кадровима
односно особљем и
— концептуална, која омогућава успешно управљање организацијом у целини,
односно њеним деловима.55
— да релативни значај (учешће) напред наведених знања варира у зависности од
нивоа менаџера. Ову тврдњу Katz је аргументовао и истовремено приказао кроз
графичку форму.
Иваничевић.М., Lorenzi.P., Skinner.I.P.,Crosby.B.Ph., уважавајући Katzov начин

размишљања и графичког приказивања способности које треба да има успешан менаџер,
извршили су својеврсну надоградњу ставова Robert Katza. И то тако што су додали
перформансе знања и способности који су релевантни за савремене и будуће менаџере.
55
Београд, 2007. стр. 42 - 43
Поред већ наведених знања, односно способности (техничких, међуљудских, и
концептуалних), ови аутори потпуно исправно указују и на потребу поседовања и
следећих способности:
— аналитичких спосбности, које укључују коришћење приступа или техника
неопходних за решавање проблема, што укључује планирање обезбеђивање
материјалима, моделе контроле инвентара, активности које су засноване на
рачуноводству трошкова, предвиђање и технике коришћења информационог
система људских ресурса;
— спосбност доношења одлука, што поред осталог, подразумева способност
доношења одлука кроз селекцију правца акције;
— способност коришћења компјутера, што подразумева концептуално разумевање
компјутера, и посебно, знање како се користи компјутер и софтвер за извршење
многих аспеката менаџерског рада;
— комуникационе способности, које су пресудне за успешност менаџера у обласи
реализације одлука кроз напоре других, а које укључују способност комуницирања
на начине које други људи разумеју и тражења да службеници, запослени користе
feedbac, (повратна информација).
ЗАКЉУЧАК
Из свега што је изнешено и објашњено о менаџерима можемо закључити да је

допринос, као и значај улоге ових стручних људи, веома велики, како за предузећа и
организационе групе у којима и сами раде, тако и у целокупној друштвеној привреди.
Свака индивидуа која за циљ има што већу потребу за добрим менаџерством мора имати
веома сложене и специфичне особине. Он пре свега мора поседовати жељу за управљањем
и вођењем људи (подређених), са којима ће остварити један хуманитаран и људски однос,
не затваравши очи пред одређеним проблемима, било да се тиче самог човека или неког од
битних материјалних ресурса предузећа.
Као мотив за хуманост у раду, може послужити изрека Stefena Rodžersa „Ко не воли
људе не може бити менаџер“. Заједничким циљевима овај стручан човек са целокупним
колективом, уложеним напором у психичком раду, као и материјалном смислу, може кроз
одређени период доћи до врло успешног разрешења свих надолазећих проблема
(препрека) и остварити оно што му је заправо био циљ, а то је профит.
Уколико та успешност у раду и континуирани рад буду уноснији, утолико ће и само
предузеће остварити максимизиран профит. Низ општих способности као што су
управљачке, организационе, лидерске, способности у доношењу правних одлука, као и
способност продуктивности коришћења времена, представљају велики предуслов за
формирање доброг менаџера - успешан менаџер. Квалитет предузећа, углед и
аутентичност се не могу остварити уколико такво предузеће нема правог менаџера који ће
њиме управљати.
Са развојем друштва стил и иновације које се готово непрекидно мењају у свим
сверама живота, наводе данашњег менаџера да се поред свог образовања, стручности па и
искуства, надограђује и усавршава у домену свог посла. Савремени менаџер треба да
поседује широко опште образовање, као и културу јер они представљају претпоставке за
разумевање и сналажење у све сложенијем пословном свету.
Много је рецепата за стварање, едуковање, и усавршање менаџера и вођа, али
као што врхунским вајарима и клесарима за ремек дело поред знања и умећа које су
стицали годинама морају да имају и добар материјал како би њихово знање, креативност и
таленат дошли до изражаја, тако да се најбољи менаџери и лидери роде за тај посао и тај
свој природни таленат негују и усавршавају како би достигли максималне резултате.
На сваком правом менаџеру и лидеру је да изабере пут који мора да прође како би
се на крају издвојили људи који вреде. Али најважније особине које морају да красе сваког
менаџера који жели да својим радом и својим умећем допринесе нешто друштву или
окружењу у којем ради је то да мора да слуша своје инстинкте да размишља и да не
допусти да се са њим понаша као са оруђем. Сваком савет, добар или лош добро дође али
само као савет, прихватање било каквих идеја здраво за готово може донети више штете
него користи, тако да прави менаџер мора да доноси сам своје одлуке и да са пуном
одговорношду сноси последице својих поступака били они позитивни или негативни. Али
у данашње време када се ситуација мења сваког минута и када има више информација које
сам човек не може да обради, мора се ослонити на рад тима који га окружује или који је
сам створио.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски

менаџмент и осигурање, Београд, 2007.
2. Унчанин, Р.,: Основе менаџмента, Висока пословна школа струковних студија, Чачак,
2007.
3. Исаковић, С.,: Менаџмент, функције и процеси, ФОН, Београд, 1993.
4. Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски
факултет, Суботица, 1994.
5. Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005.
6. Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010.
7. Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,:
Менаџмент принципи, концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010.

Diplomskiи Рад Впш Блаце Класификације и Карактеристике Менаџера

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diplomskiи Рад Впш Блаце Класификације и Карактеристике Менаџера

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

КЛАСИФИКАЦИЈА И КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА

Ментор: др.Сoња В. Доганџић Студент: Вања Крстић

Услов опстанка и непрекидног развоја човековог знања и искуства, представљају

Менаџери су особе које поседују способности, вештине и знања да би обављали

Некада је било врло једноставно дефинисати менаџера. Менаџери су били чланови

Сходно напред наведеном, за појмовно одређивање, као и за практичну

Peter. F. Drucker који се сматра гуруем савременог менаџмента наглашава односно

1.1. Дефиниција менаџера

Носиоци процеса менаџмента су менаџери. Општеприхваћена, традиционална

Менаџери раде на кључним управљачким и извршним положајима у приватним и

Менаџмент је склоп маркетинга, ПР - а, финансија, продаје, пословне организације,

Менаџерски посао укључује велики број задужења, па и разне церемонијалне

За менаџере је важна способност аналитичког мишљења и брзог закључивања. У

Менаџери представљају основ и услов успешног пословања савремених предузећа

Основни задатак менаџера чине послови које он треба да обави да би се

Поред тога менаџер треба да поседује и следеће особине:

Савремена схватања из подручја менаџмента захтевају од менаџера, који

За фукционисање предузећа потребна је визија, знање и мудрост менаџера. Поред

2.2.1. Mintzbergov модел улога менаџера

Mintzberg је познат амерички аутор који се бави истраживањима типологија

Ове улоге Mintzberg је груписао на:

Интерперсоналне улоге - међуљудске улоге које проистичу из званичног (односно

Информационе улоге - улоге које представљају понашања путем којх менаџер

Улоге одлучивања - улоге путем којих менаџер обавља послове креативног

2.2.2. Adizesov модел улога менаџера

Adizes је посебно познат по теорији животних циклуса предузећа. Поред тога

Иако су различите дефиниције менаџмента, из њих се могу извући заједнички

Из овог и других концепата искристалисале су се менаџерске функције које су

Планирање - је менаџерска функција која је везана за доношење одлука путем којих

Слика 2. Функција менаџера

Полазећи од карактеристике данашњег пословног окружења и све већих захтева

Планирање је полазна, примарна функција менаџера усмерена на утврђивање

Ефикасно планирање може имати знатан утицај на продуктивност. Страни

Врсте планова по временском оквиру деле се на: дугорочне, средњорочне и

Често се краткорочни планови доносе без обзира на дугорочне планове. То је

Функција организовања је саставни део процеса менаџмента као логичан наставак

Недостаци специјализације - упркос предности специјализације рада, њена примена

Метод децентрализације је у основи супротан процес од централизације, која се као

Запошљавање представља наредну фазу менаџента. Запошљавање (кадровање) је

Процес кадровања најчешће настаје у следећим ситуацијама: када се формира нова

Пријем кадрова је углавном регулисан одговарајућим законским и другим

Неки кадрови, који су веома битни за предузеће, приликом запошљавања уговарају

У теорији и пракси су идентификована четири типа вођења: аутократски,

Контролисање је пета и завршна функција менаџмента. Ова функција се састоји у

Дефинисање стандарда - стандарди су установљени нивои квалитета или

Иако стандарди морају бити јасно успостављени, ипак су могућа одређена

Дневна - оперативна контрола је контрола везана за учинак пословних функција,

Менаџери се у теорији и пракси калсификују, односно деле на више различитих

4.1.Менаџери различитих нивоа

По овој подели се сви менаџери у организацији деле на:

Слика 3. Нивои менаџера

Звања ових менаџера су: председник, потпредседник, извршни потпредседник,

4.2.Општи и функционални менаџери

Менаџери се деле на функционалне и опште менаџере. Ова подела је заснована на

Линијски менаџери су особе са формалним ауторитетом, који су непосредно

Конфунзија у дефинисању штабних функција предузећа огледа се у томе што нема

Поред поделе менаџера према одговорности, за обављање свих активности или

4.4.Функционални менаџери (funcional managers)

Функционални менаџери су одговорни за управљање једном групом активности (тј.

4.5.Генерални менаџери (general managers)

Генерални менаџер управља сложеним целинама као што су предузеће, филијала

Ако почнемо да истаржујемо које су карактеристике успешног менаџера, вероватно

Иваничевић.М., Lorenzi.P., Skinner.I.P.,Crosby.B.Ph., уважавајући Katzov начин