Visoka tehnička škola strukovnih studija

Zrenjanin

Predmet:
Osnove menadžmenta

Tema:

P L A N I R A NJ E

Mentor: Student:
dr Lazar Ožegović Milošev Andrej
Br. indeksa: IM 7/13

ZRENJANIN
2015.
 SADRŽAJ:

SADRŽAJ:..........................................................................................................................2
1.UVOD...............................................................................................................................3
1.1. Pojam menadžmenta................................................................................................3
1.2. Definisanje menadžmenta........................................................................................5
1.3. Karakteristike menadžmenta...................................................................................5
1.3.1. Menadžment kao nauka.....................................................................................6
1.3.2. Menadžment kao praksa....................................................................................7
1.3.3. Menadžment kao profesija.................................................................................7
2. PLANIRANJE................................................................................................................8
2.1. Osnove pojma planiranje........................................................................................8
2.2. Uloga planiranja......................................................................................................11
2.3. Plan kao sredstvo kontrole......................................................................................12
2.4. Ciljevi planiranja....................................................................................................12
2.5. Planiranje kao faza procesa menadžmenta............................................................12
2.6. Planiranje i odlučivanje..........................................................................................13
2.7. Osnovne aktivnosti procesa planiranja...................................................................15
2.8. Vrste planiranja.......................................................................................................17
1.8.1. Operativno planiranje......................................................................................17
3. PLANIRANJE U TURISTIČKIM AGENCIJAMA.............................................21
3.1. Putnička agencija "Caravan" - Zrenjanin...............................................................22
3.1.1. Delatnost putničke agencije Caravan" - Zrenjanin..........................................22
3.1.2 Organizacija Putničke agencije "Caravan" - Zrenjanin....................................24
3.2. Praktična analiza operativnog plana Turistчке агенције......................................25
3.2.1. Planiranje.........................................................................................................25
3.2.1. Planiranje jednodnevnog izleta........................................................................25
4. ZAKLJUČAK..............................................................................................................26
LITERATURA:...............................................................................................................28

1.UVOD

2
 1.1. Pojam menadžmenta
Nastanak, razvoj i afirmacija menadžmenta vezani su za XX vek, mada se pun
procvat ove naučne discipline očekuje u XXI veku. Menadžment spada u grupu mladih
naučnih disciplina, mada se koreni mendzmenta kao praktične discipline nalaze još u
dalekoj proslosti. Tokom cele svoji istorije ljudi su koristili raznovrsne upravljačke
aktinosti. U početku se to upravljanje činilo intuitivno, kasnije su na bazi iskustva sticali
određene veštine i znanja iz oblasti planiranja, organizovanja, vodjenja i usmeravanja
ljudi u pravcu ostvarivanja zajedničkih ciljeva.
Pojava menadžmenta je u vezi i sa razvojem industrijske proizvodnje čija rastuća
složenost je iznedrila menadžment kao neophodnu potrebu.

Menadžment predstavlja univerzalno sredstvo kao neophodno oruđe savremenog

industrijskog sveta. Svaka organizacija, svaka složenija delatnost ili ozbiljnija aktivnost
čoveka, zahtevaju upravljanje procesa da bi se doveli do odabranog cilja, odnosno da bi
se efikasno ostvarili postavljeni ciqevi i zadaci. Savremene privredne, neprevridne,
prosvetne, zdravstvene kulturne ili sportske organizacije zahtevaju stalne upravljačke
akcije da bi delovale i razvijale se u složenom i dinamičkom okruženju u kome
funkcionišu.

Upravljanje procesima u kojima učestvuju ljudski resursi predstavlja fenomen

današnjeg vremena, neophodan u savremenom životu i radu i u okviru sveopšteg
povećanja dinamike i složenosti. Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i
razvoj svakog preduzeća, svakog pojedinačnog društvenog sistema ali i društva u celini,
za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata.

Upravljački pristup rešavanju raznovrsnih problema osnovna je karakteristika

modernog menadžmenta, savremene naučne discipline bez koje je nemoguće efikasnije
delovanje, funkcionisanje i razvoj.

Menadžment postaje sve značajniji u svakodnevnom životu pošto pošto ljudske

delaztnosti postaju sve specijalizovanije i složeniji, kako se umnožavaju opsezi aktivnosti
koje savremeni čovek treba da realizuje i broj organizacija i pojedinaca koji ove
aktivnosti pripremaju i izvršavaju. Brzi tehnološki razvoj potencira potrebu korišćenja
upravljačkih metoda i pristupa koncepta, odnosno upotrebu menadžmenta kao naučne
discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim sistemima i procesima i upravljanjem
svim organizovanim sistemima, radi poboljšanja njihove efikasnosti.

Jednu od početnih definicija menadžmenta dao je jedan od pionira menadžmenta,

Henri Fayol. Ova definicija je služila kao osnova i putokaz mnogim kasnijim
teoretičarima menadžmenta u njihovom nastojanju da definišu i objasne pojam i značenje
menadžmenta.

Prema Fayolu, menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja,

komandovanja, koordinacije i kontrole. To je proces ili funkcija koja je najznačajnija za
svaku organizacionu jedinicu i ona obuhvata poslove upravljanja tom jedinicom. Ova
definicija, sa više ili manje prilagođavanja, koristila se dugi niz godina, tretirajući

3
menadžment kao proces koji omogućava delatnim organizacijama da dostignu svoje
ciljeve planiranjem, organizovanjem i kontrolisanjem svojih resursa.

Analiza velikog broja teoretskih radova na polju menadžmenta upućuje nas na

različite definicije ovog veoma složenog i u različite svrhe, eksploatisanog .

Pod pojmmom menadžmenta se može podrazumevati:

 Menadžment kao upravljanje preduzećem;
 Menadžment kao upravljanje preko drugih ljudi;
 Menadžment kao upravljanje poslovanjem;
 Menadžment kao upravljanje poslovnim procesima;
 Menadžment kao rukovodstvo preduzeća, itd.

Najveći broj savremenih definicija prikazuje menadžment kao složeni proces

usmeravanja grupe ljudi na izvršavanju određenih poslova i zadataka radi postizanja
unapred utvrđenih, zajedničkih ciljeva, pri čemu ovaj proces obuhvata više različitih
podprocesa, kao što su: planiranje, organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrola.

Rezimirajući razne definicije menadžmenta, moguće je zakqučiti, teoretski i

praktično posmatrano, da menadžment ima trojaku funkciju, odnosno da se pojavljuje u
tri posebna aspekta koja se donekle razlikuju, ali ipak imaju puno zajedničkog.

Prvo, menadžment je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera,

koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i
društvenim sistemima. Ova disciplina proučava menadžment kao složeni proces sa nizom
podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takođe
proučava sve pojedinačne upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno
izvršavanje određenih poslova i zadataka.

Drugo, menadžment se posmatra i definiše kao složeni proces upravljanja

određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajedničkih
ciljeva. U pitanju je veoma složen proces koji se sastoji od skupa povezanih podprocesa,
kao što je planiranje, organizovanje, kadrovanje, vođenje i kontrola.

Treće, menadžment se može posmatrati i kao posebna grupa ljudi čiji je posao da
upravljaju izvršavanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnog
dostizanja predviđenih, zajedničkih ciljeva. Znači, menadžment se posmatra i kao grupa
ljudi koji imaju ovlašćenja da upravljaju realizacijom određenih poslova i zadataka.

Sam karakter menadžmenta je multidisciplinaran. Može se primeniti na sve tipove

organizacija: privrednih, neprivrednih, neprofitabilnim, profitabilnim, u svim privrednim
sektorima granama, u svim zemljema i različitim društveno-ekonomskim sistemima.
Najčešće se vezuje za preduzeća i njegove poslovne funkcije i za upravljanje
pojedinim privrednim delatnostima i sektorima. Njegov sadržaj predstavlja veoma
složenu problematiku kojoj se obično daje različita žnačenja. Menadžment se može
posmatrati sa aspekta

4
  aktivnosti menadžera u preduzeću,
 aktivnosti uprave preduzeca,
 kao naučna disciplina koja obuhvata skup različitih znanja iz oblasti
upravljanja, organizovanja, rukovodjenja, odlucivanja i kontrole procesa rada
ljudi,
 profesije posebne grupe ljudi koji se bave usmeravanjem i vođenjem poslova
preduzeća,
 kao poseban specifičan ekonomski organ preduzeća i drugih organizacija u
drustvu.

1.2. Definisanje menadžmenta

Mnogi autori su se bavili pokušajem definisanja menadžmenta. Uprkos tome, sve
do današnjeg dana nije postignuta saglasnost o tome šta je menadžment. Najviše su u
upotrebi dve definicije: jedna koja kaže da je menadžment efikasno korišćenje
raspoloživih resursa i druga koja kaže da je u pitanju proces ili forma rada koja
podrazumeva usmeravanje ljudi, tj. zaposlenih organizacionih članova prema datom
cilju.
Druga definicija je više u upotrebi, jer upućuje na činjenicu da su poslovi
menadžmenta relevantni procesi kojima se zaposleni usmeravaju konkretnim
aktivnostima na svrhu, organizacioni cilj. Ova definicija ukazuje da uspeh u
menadžmentu u velikom sistemu, zavisi od postavljenih ciljeva organizaci u kojoj se
realizuje. Bez obzira šta je cilj organizacije, potrebno je reći da svaki menadžer ostvaruje,
manje ili više, sledeće aktivnosti: planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrola.

1.3. Karakteristike menadžmenta

Menadžment predstavlja složenu i interdisciplinarnu naučnu naucnu disciplinu koja
može da se posmatra i analizira sa razlicitih stanovista. U literature se najcesce navode
tri: ekonoski, organizacioni i socioloski aspekt menadžmenta.
(a) sa ekonomskog aspekta, menadžment se moze posmatrati kao proizvodni faktor, tj.
poseban resurs (zajedno sa zemljom, kapitalom, radom, znanjem, informacijama,
preduzedništvom i vremenom) koji utice na povećanje produktivnosti i profitabilnosti
preduzeća.
(b) sa organizacionog aspekta moderni menadžment se može posmatrati kao sistem
vlasti (ili ovlašćenja koja ima jedna grupa ljudi u realizovanju određenih poslova),
kao sintezu njenjih različitih koncepata (autoritarna, humanistička, parcipativna).
(c) sa socioloskog aspekta menadžment predstavlja statusni simbol. Zahvaljujući svom
obrazovanju, znanju, moći i autoritetu (ličnom, stručnom, položajnom) u razvijenim
tržišnim privredama, top menadžeri imenadzeri srednjih nivoa postali su poseban
socijalni sloj, intelektualna i obrazovna elita drustva, sa tendencijom, prema nekim
predvidjanjima, da se oforme kao posebna klasa.

Menadžment kao fenomen koji se utkao u organizaciju, odnosno organizovanje

istovremeno predstavlja;

5
 1. posebnu naučnu disciplinu u okviru drustvenih nauka,
2. vestinu i
3. zasebnu profesiju.

1.3.1. Menadžment kao nauka

Razvoj menadžmenta kao naučne discipline je novijeg je datuma. Savremeni

menadžment predstavlja novu, posebnu i modernu naučnu disciplinu u oblasti društvenih
nauka, kao sto su ekonomija i pslihologija. U pogledu egzaktnosti, karakterišu je ista
ogranicenja kao i ovih nauke. To je sasvim normalno, jer je menadžment upućen na ljude
i na njihovo ponašanje u datoj organizaciji. Kao i ostale nauke menadžment predstavlja
skup sistsematizovanog znanja posvećenog istraživanju problema upravljanja u raznim
institucionalizovanim poslovnim i društvenim sistemima. Kao modena naučna disciplina
menadžment koristi i primenjuje sve više znanja iz drugih oblasti u rešavanju problema
efikasnog upravljanja u privredi i drustvu (poslovnim i društvenim sistemima). Sa drugog
aspekta se nalaze znanja, metode i tehnike u oblasti menadžmenta koje se primenjuje i u
ostalim naučnim disciplinama. Menadžment je zbog toga multidisciplinarna nauka i
profesija.
U savremenoj literature, smatra se da svi menadzeri moraju da imaju tri vrste
znanja:
1. tehnicka znanja;
2. medjuljudska znanja i veštine i
3. konceptualna znanja.

Tehnicka znanja moraju da poseduju svi menadžeri, bez obzira na njihov rang.
Ona se odnose na sposobnost efikasne upotrebe sredstava za rad i tehnologije
karakteristične za njihovu delatnost;

Medjuljudska znanja i vestine se odnose na sposobnost vođenja i koordinacije

rada pojedinaca i grupe radnika, kao i njihove motivacije za efikasniji rad i efikasnije
izvršavenje postavljenih ciljeva i zadataka;

Konceptualna znanja se odnose na sposobnost posmatranja organizacije kao

celine, vođenja njenih pojedinih delova, kao i individua na adekvatan način. Pored
poznavanja pojedinih organizacionih delova preduzeća, radi njihovog vođenja na
adekvatan način, konceptualna znanja podrazumevaju posedovanje i sposobnosti
menadžera da predvidi efekte uticaja promena određenih organizacionih delova na
funkcionisanje organizacije u celini.

Mada ove sve tri vrste znanja moraju da imaju menadžeri svih nivoa, njihova
relativan značj razlikuje se od ranga menadžera. Međuljudska znanja i veštine imaju
podjednak značaj za sve nivoe menadžmenta. Tehnička znanja opadaja a konceptualna
se povećavaju sa rastom hijerarhijskog nivoa menadžera. Kod top menadžera najveći
relativni značaj imaju međuljudska i konceptualna znanja, a njajmanji tehnička znanja.
Kod menadžera srednjih nivoa najveći relativni značaj imaju međuljudska znanja, zatim
konceptualna, pa tehnička, dok kod menadžera najnižeg nivoa najveći relativni značaj

6
imaju međuljudska znanja, na drugom mestu nalaze se tehnička, a na trećem
konceptualna znanja.

1.3.2. Menadžment kao praksa.

Kao praksa menadžment predstavlja delatnost kojom se povezuje, koordinira i

usmerava rad ljudi i drugih resursa organizacijhe, radi efikasnog i efektivnog poslovanja,
odnosno u pravcu realizacije postavljenih ciljeva konkretnog poslovnog i-ili društvenog
sistema. Da bi poslove uspešno obavljali profesionalni menadžeri moraju da poseduju
potrebna znanja i veštine. U početku su, sposobnosti i veštine, sticali kroz praksu. Danas
se sposobnost prvenstveno stiče učenjem kroz obrazovni sistem. Tek kada se ovlada
teorijskim postavkama i znanjima, pretežno intelektualnog karaktera, menadžer u praksi
stiče potrebne veštine iz ove oblasti. To se obično označava kao druga faza sticanja
veđtina menadžmenta u kojoj menadžer primenjuje u praksi znanja stečena kroz
obrazovni sistem.
Usvojena teorijska znanja menadžeru predstavlja samo korisno sredstvo za uspešno
rešavanje praktičnih problema. S obzirom na ubrzani razvoj nauke o menadžmentu,
proširivanje, usložavanje i dinamičnost ekonomskih problema preduzeća u turbulentnom
okruženju i konkurentnom tržistu, sve će manje biti uspešnih top-menadžera koje će
svoje veštine sticati isključivo u praksi.

1.3.3. Menadžment kao profesija

Sa razvojem upravljanja od vlasništva krajem XIX veka, menadžment je počeo

da se razvija kao posebna profesija ili zanimanje jedne grupe ljudi koja se bavi
upravljanjem preduzećima, i drugim organizacijama, zahvaljujući svome znanju,
veštinama i sposobnostima, a ne vlasništvu. Velike svetske kompanije odavno ne vode
njihovi vlasnici, već to čine unajmljeni stručnjaci, profesionalci za menadžment, koji su
od vlasnika ovlašćeni da vode preduzeće. Menadžeri su odgovorni za postavljanje ciljeva
preduzeća i donošenje odluka za njegovo ostvarivanje, odnosno odgovorni su za rezultate
poslovanja, za opstanak, rast i razvoj preduzeća. U savremenim preduzećima
predstavljaju osnovnu predpostavku i uslov uspešnog poslovanja.

2. PLANIRANJE
2.1. Osnove pojma planiranje
Planiranje predstavlja filosofiju ponašanja neke organizacije koja se bazira na
potrebi za sistematičnim i kontinualnim razmišljanjem o budućnosti pre neposrednog

7
reagovanja. U pitanju je obilik kauzaliteta, odnosno sagledavanje budućih posledica i
sadašnjih odluka.

Gde zapravo povući liniju između sadašnjeg raspolaganja resursima, planiranjem,

i investiranjem, i između budućnosti gde će i rezultati efektuirati, pitanje je na kome se
lome koplja doktorine i praktičnog funkcionisanja svakog privrednog subjekta.

Planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta kao i bitna

odgovornost svih menadžerskih nivoa. Planiranje predstavlja formulisanje ciljeva i načina
njihovog prilagođavanja, koje je koordinirano sa stvaranjem i prilagođavanjem
organizacione strukture, stila vođenja i modela kontrole. Planiranje pomiruje dve stvari,
teoriju i praksu, misao i delovanje.

Planiranje kao jedna od funkcija menadžmentaje pre svega predstavlja izbor

ciljeva i određivanje načina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske
odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva
glavne planske odluke te vrste su :
 strategija
 biznis plan
 projekat

Planske odluke su vodilje za menadžmentski tim kao i druge interesne grupe

preduzeća, planske odluke su važan faktor jer u sadašnjem trenutku se postižu ciljevi
koji dolaze u neposrdnoj budućnosti. Obzirom da svaki subjekat u svom poslovanju
računa sa izvesnom stabilnošću i izvesnošću projekata, trenutak i proces planiranja su
važna početna faza procesa.

Planiranje nije samo čin već čitav proces , promene su kontinuelne, stoga je i
planiranje kontinuelno. Planiranje se odvija u ciklusima. Počinje se predviđanjem
trendova razvoja, teče sa preduzimanjem odgovarajućih akcija, a završava se sumiranjem
i praćenjem rezultanti preuzetih akcija. Kako se odnosi na buduće efektuiranje sadašnjih
procesa, mora se računati sa mogućnošću promene “projektovane“ budućnosti, pa se
stoga moraju predzimati permanenta praćenja rezultata preduzetih akcija i blagovremeno
reagovati na negativne oscilacije koje proces mogu uzdrmati u nekoj od njenih faza i time
ugroziti ceo projekat tj. dovesti do negativnog rezulatata.

Da bolje shvatili planiranje prikazaćemo šemu procesa proizvodnje tj. njegov kontinuitet .
(1)

preduzimanje praćenje preduzimanje predzimanje

akcija rezultata akcija akcija
praćenje
rezultata
planiranje

8
 planiranje

planiranje
Šema 1:
Proces proizvodnje tj. njegov kontinuitet.(1)
/ilustracija grafikona preuzeta iz knjige – Strategijski menadžment, dr. Jovan Todorović,dr. Dragan
Đuričin, Stevo Janošević /

Planiranje je neophodno uvek kada je uspeh preduzeća zavistan od skupa

povezanih odluka koje su međusobno korelativne i međusobno uslovljene, i ne mogu se
stihijski donositi i bez međusobne koordinacije jednih i drugih. Ako pod uspehom
podrazumevamo postepeno ostvarivanje planiranih ciljeva, to zapravo znači da su ciljevi
preduslov uspeha.
Planiranje predstavlja više ili manje, formalizovan sistem koji je u interakciji sa drugim
fotmalizovanim sistemima kao što su računovodstveni sistem, sistem kontrole kvaliteta,
informacioni sistem kao i sistem kompezacije zaposlenih.
U stabilnim okruženju sistem planiranja treba da obezbedi kontinuitet. Provereni
mehanizmi kojima se ostvaruju poslovni rezultati su funcionalna hijerarhija i
centralizovana kontrola. U turbulentnom okruženju suštinu ponašanja preduzeća
predstavljaju korišćenje i iniciranje promenama. Opet da bi se to postiglo, neophodno je
da sistem planiranja bude fleksibilan. Fleksibilnost u našem slučaju, ne znači odsustvo
jasne vizije i metodologije kao i nedisciplinu u sprovođenju. Fleksibilnost u procesu
planiranja znači raspolaganje sredstvima za rad i predmetima rada racionalno, što opet
znači dobijanje proizvoda najnižom cenom po jedinici proizvoda, ali pre toga
fleksibilnost planiranja podrazumeva odgovor na pitanje šta proizvodiit? Pretpostvaljamo
da nije baš mudra menadžerska odluka proizvoditi suficitarne proizvode na tržištu ili one
koji to pretnduju da budu, ali i proizvode koji na tržištu zbog svoje visoke cene po
jedinici nemaju plasman. Proizodnja jeste srž, iz kretanja kapitala R-N, ako smo
menadžersko planiranje fleksibilno upotrebili imamo višak ili profit.
Menadžersko planiranje ne počinje proizvodnim procesima ali se tu i ne završava,
postavlja se novo pitanje kako raspolagati sa profitom? Ako u jednom trenutku sav višak
kanališemo u proizvodne procese, uspeh nije zagarantovan, jer amortizacioni fond čeka
povoljan trenutak, kako bi ekonomisanje predmetima rada imalo veći efekat.
Ekonomisanje ovim faktorima proizvodnog procesa i njihova planska upotreba jedan je
od osnovnih pretpostavki pozitvnog poslovnog rezultata.
Menadžeri koji u proizvodnom procesu ne ekonomišu u trošenju energije,
sirovina, inventara, naravno tu spada i ljudski potencijal i njegova ''upotreba'', sem ako
nisu na monopolskom tržištu, bivaju suočeni sa manjim ili negativnim poslovnim
bilansom.
Pod planiranjem se podrazumeva čovekova misaona aktivnost koja je usmerena
na predviđanje, odnosno na predhodno sagledavanje predmeta, subjekta, sredstava,
vremena, mesta i rezultata neke buduće realne aktivnosti u okviru neke organizacije, u
cilju njenog svesnog regulisanja i racionalisanja. Na osnovu ove teze se može zaključiti,
pošto je poslovanje preduzeća izuzetno složena aktivnost velikog broja ljudi, zaduženih

9
za zajedničko izvršavanje neke društveno-privredne funkcije, da je planiranje u funklciji
menadžemnta veoma važna funkcija, ako ne i najvažnija u realizaciji delatnosti jedne
organizacije na ostvarivanju njenih postavljenih ciljeva i realizaciji zadataka.
Sagledavanjem navedene definicije planiranja poslovanja organizacije, smatramo da bi
planiranje poslovanja i rada neke organizacije moglo da se definiše i kao: organizovana i
na naučnim principima zasnovana aktivnost neke organizacije, njenih stručnih tela i
organa, kao i odgovarajućih poslovodnih organa. Ona je usmerena na predviđanje,
odnosno anticipativno utvrđivanje budućih proizvodnih i drugih poslovnih zadataka
preduzeća za određeni vremenski period, kao i uslova za njihovo ostvarivanje, a u cilju
njihovog predhodnog uzajamnog kvalitativnog, kvantitativnog, vremenskog i prostornog
usklađivanja i racionalizacije.
Planiranje pre svega podrazumeva naučno predviđanje budućeg poslovanja nekog
subjekta. Na osnovu poznavanja objektivnih ekonomskih zakona i načina njihovog
delovanja, odnosno na osnovu svih drugih relevantnih činjenica, planiranjem se otkrivaju
tendencije i sagledavaju objektivno uslovljena kretanja elemenata reprodukcije u nekoj
organizaciji u budućnosti.
Planiranje takođe predstavlja organizovanu aktivnost sagledavanja budućeg
poslovanja organizacije od strane precizno definisanih stručnih organa i tela u njoj. To je
takozvano formalno planiranje, čiji su neposredni rezultati precizno formulisani i
sistemski uobličeni odgovarajućim planovima organizacije. Suprotno ovome, planiranje
kao misaona aktivnost, čiji se rezultati zadržavaju isključivo u svesti ljudi, predstavlja
neformalno planiranje.
Najčešće se pojam planiranja identifikuje s nekim drugim sličnim pojmovima,
kao što su, na primer, predviđanje i prognoziranje. Međutim, smatra se da je to pogrešno,
iako navedena tri pojma delimično imaju zajedničku suštinu i sadržinu.
Pojam predviđanja možemo posmatrati dvojako. Pod predviđanjem se u najužijem
smislu podrazumeva anticipativno sagledavanje budućih događaja, zasnovano na
navodnim nadnormalnim sposobnostima nekih izuzetno retkih ljudi.
Može se reći da se planiranje funkcionisanja razvoja pojedinih složenih pojava u
ljudskom društvu ni u kom slučaju ne bi moglo zasnivati, niti uopšte na bilo koji način
povezivati sa ovako shvaćenim predviđanjem. U širem značenju tog pojma predviđanje
podrazumeva anticipativno sagledavanje funkcionisanja i razvoja izvesnom minulom
periodu kao i na intuiciju u vezi s mogućnostima i uslovima njenog funkcionisanja i
razvoja u budućnosti. Ako se pođe od predviđenih eksternih faktora poslovanja, na koje
inače ne može da se utiče niti, pak, da se potpuno sagleda, kao i na osnovu pouzdanog
poznavanja odgovarajućih internih faktora, organizacija pristupa utvrđivanju svog plana
za određeni budući period. Tako se plan javlja kao sinteza poznatih internih i nepoznatih
eksternih činilaca njegovog poslovanja i rada za izvestan budući vremenski period.
Iz navedenih elemenata se sastoji suština aktivnosti planiranja poslovanja i rada
nekog subjekta. Podrazumeva se da tako značajna aktivnost mora biti u potpunosti
izvršena na naučnim osnovama.
Pod planiranjem poslovanja i rada preduzeća podrazumevamo naučnu disciplinu
koja se bavi proučavanjem organizacije, metoda, principa i postupaka svesnog
usmeravanja razvoja neke organizavane strukture, svakako s ciljem njihovog stalnog
usavršavanja.

10
 2.2. Uloga planiranja
Planiranje predstavlja određenu aktivnost odgovarajućih organa odnosno,
svrsishodan utrošak ljudske fizičke i psihičke energije i aktivnu primenu određenih
znanja. Plan je pak neposredan rezultat i izraz te aktivnosti. Njime se preciziraju ciljevi i
zadaci odgovarajućih realnih ljudskih aktivnosti kao i uslov za njihovo izvršavanje.
Prema tome planiranje i plan su dva različita pojma. Jedan izražava određenu čovekovu
aktivnost, a drugi je neposredni rezultat te aktivnosti. Stoga se i uloga ovih pojava u
procesu reprodukcije moraju odvojeno tretirati.

Uloga planiranja sastoji se iz toga što je ono specifična komponenta tri osnovne
funkcije :
 funkcije upravljanja,
 funkcije rukovođenja,
 izvršne funkcije.

koje doprinose efikasnijem funkcionisanju a time i boljem funkcionisanju neke

organizacije kao društvene jedinice.

Funkcija upravljanja se nalazi na vrhu hijerarhijskih stepena rukovođenja.

Ona se sastoji od:
utvrđivanja ciljeva i konkretnih zadataka za pojedina vremenska
razdoblja,
utvrđivanja osnovnih uslova pod kojima treba da se odgovarajući ciljevi
i zadaci ostvaruju.

Prema tome planiranje predstavlja bitnu, najvažniju komponentu funkcije

upravljanja. Planiranje je ustvari komponenta samo jednog dela izvršne funkcije, zapravo
samo onog koji je neposredno angažovan u izradi nacrta planova. Uloga planiranja sa
stanovišta ove funkcije sastoji se u iznalaženju takvih optimalnih i približno optimalnih
varijanata nacrta plana kojima će se nosiocima funkcije upravljanja olakšati donošenje
kvalitetnih odluka o budućim planskim zadacima preduzeća.

Uloga plana u preduzeću je višestruka i sastoji se u sledećem:

 Plan je instrument nosilaca funkcije upravljanja za formulisanje poslovne politike
u odgovarajućem planskom periodu, odnosno za postavljanje proizvodnih i drugih
poslovnih zadataka;
 Plan je takođe i instrument organa upravljanja za usmerivanje razvoja,
organizacije, odnosno određivanje pravca i tempa njene proširene reprodukcije,
promena u njnoj tehnologiji i podizanje nivoa tehničke baze;
 Plan je osnovni intrument nosioca funkcije rukovođenja za organizovanje
izvršavanja osnovnih planskih zadataka;
 Plan ima i ulogu instrumenta za kontrolu i ocenu rada pojedinih kolektivnih i
individualnih

11
 2.3. Plan kao sredstvo kontrole
Najznačajnija primena plana kao sredstvo kontrole uspeha rada vezana je za
oblast unutrašnje raspodele, kada se ta raspodela vrši na principu ’’svakome prema
radu’’. Primena plana u smislu instrumenta unutrašnje raspodele u organitaciji ostvaruje
se na taj način što se planirani proizvodi uzimaju kao normalni radni efekti, na osnovu
kojih se ustanovljavaju i normalne proporcije unutrašnje raspodele. Tako ustanovljene
proporcije raspodele primenjuju se na stvarne radne efekte. Zapravo, na osnovu relativnih
odstupanja stvarnih radnih efekata od planiranih i proizilaze, u ovom slučaju, zaključci o
uspehu rada kolektivnih ili individualnih subjekata poslovne delatnosti poslovnog
subjekta u određenom periodu.

2.4. Ciljevi planiranja

Osnovni cilj planiranja je racionalisanje procesa reprodukcije u planskom periodu.
Neposredni ciljevi planiranja mogli bi se formulisati na sledeći način:
utvrđivanje optimalne proizvodne odnosno poslovne orjentacije,
iznalaženje optimalnih veličina pojedinih elementata reprodukcije,
odkrivanje, obuhvatanje planom i ukazivanje organima upravljanja i rukovođenja na
sve one interne i eksterne, prirodne, tehničke, društvene i subjektivne faktore i
pružanje planom što potpunije i jasnije slike o uslovima i očekivanim rezultatima
poslovanja u planskom periodu.

2.5. Planiranje kao faza procesa menadžmenta

U tumačenjima menadžmenta i njegove uloge u procesu proizvodnje, možemo

pristupiti sa dva aspekta : konvencionalan aspekt podrazumeva planiranje kao primarnu
fazu procesa menadžmenta. Polazeći od tog pristupa menadžer mora pre organizovanja,
vođenja i kontrole pre svega da planira kako bi za datu definisanu misiju i viziju odredio
glavne pravce delovanja koji definišu šta je potrebno uraditi, kada, kako i ko će uraditi
planirani projekat. Prema drugom pristupu, novom aspektu, planiranje je ne samo
primarna faza već je iz tog aspekta posmatramo i kao suštinsku fazu, odnosno fazu koja
pokriva najveći broj aspekata tzv. ''strategijskog menadžmenta''.
Do ranih '70-tih godina prošlog veka, menadžment je bio fokusiran na kontrolu izvršnog i
taktičkog nivoa. Osnovno pitanje je bilo kako efikasno koristiti ograničene resurse kako
bi došlo do realizacije proizvodnje standardnih proizvoda po cenama ekonomičnim za
kupce. Efikasna proizvodnja je dovodila do maksimiziranja profita.
Efikasnost u korišćenju retkih resursa i dalje je okosnica menadžmenta ali zbog
imperativa promena sposobnost preduzeća da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet
izbija u prvi plan. Adaptiranje promenam igra ključnu ulogu preduzetih akcija. Iniciranje
promena sada stoje u mogućnosti preduzimanja koraka u nekontinuelnim procesima. U
takvoj situaciji kreativnost zamenjuje rutinu, a planiranje kontrolu, a sa druge strane
maksimiziranje profita ustupa mesto maksimiziranju vrednosti.
Suštinu strategijskog menadžmenta predstavlja promena težišta sa kontrole procesa na
formulisanje i primenu strategije. Promena težišta sa kontrole na formulisanje i primenu

12
strategije. Promena težišta ne znače nekomptabilnost strategijskog i operativnog
menadžmenta. Naprotiv izbor ciljeva i strategijske vizije kao i bitnih odluka za ostvarenje
te vizije, strategijski menadžment određuje okvir i pravac delovanja operativnog
menadžmenta. Bitni elementi planiranja bili bi:

1) Intuicija – je jedan od važnih elmenata planiranja, inspiracija i intucija su pokretačka

snaga promena. Intuicija odlaže formalizaciju procesa planiranja. Međutim intuitivni
metod ima i svoje nedostatke, jedan od problema je koliko je planer intuitivnim
planiranjem dobro procenio plan i preduzete postuupke.

2) Formalizovan sistem planiranja – je zasnovan na eksplicintnom metodu i postupku

pripreme i primene odgovarajućih odluka. Razlika dva metoda je jasna ako se
menadžer oslanja samo na jednu odnosno samo na drugi elemenat planiranja, postoje
čak i mišljenja kako jedan elemenat potiskuje drugi. Prema našem mišljenju takva
razlika doktrinarno možda i postoji ali u praksi je najčešća kumulativna upotreba oba
pristupa. Ako malo dublje pogledamo problematiku uviđamo da ni u svom postanku
formalizovan sistem ne postiji odvojen od intuicije, već svi ti racionalni metodi u
kojima se na bazi empirije i doktrine dolazili do raznih zaključaka i rešenja. Nekad su
ti zaključci i rešenja bili divergenti, međutim sama njihova upotreba u određenim
odnosima daje odgovor na nerešena pitanja, iz prostog razloga jer se misaone
konstrukcije i ''prave'' kako bi konačan izraz dobili u proizvodnoj stvarnosti.

2.6. Planiranje i odlučivanje

Planiranje je skup aktivnosti koje dovode do odgovarajućih odluka. Planiranje je
priprema odluka, a odlučivanje je donošenje odluka. Drugačije rečeno planiranje je
anticipativno odlučivanje, a planiranje bez odluka je nije svrsishodno.
Donošenje odluka predstavlja završni proces planiranja, gde se formulišu planske
odluke, a početak procesa primena utvrđenih planova.

Donošenje odluka predstavlja proces indentifikovanja alternativa i izbora

definitivnog kursa akcija kako bi se rešili konkretni problemi . Odluke se donose više
puta u procesu planiranja. Donosioci odluka moraju izabrati najverovatnije pretpostavke i
alocirati resurse na odgovarajuće odluke kako bi se ciljevi ostvarili na najefikasniji način.
Sama činjenica da menadžer u sklopu procesa planiranja ima pred sobom jedan ''uži
krug'' alternativnih odluka koje su neizvesne, i zbog tog svog kvalifikativa ceo proces
čine komplikovanijim.

Kako bi odluke bile preglednije, moramo ih klasifikovati. U tom procesu

poznajemo dva kriterijuma :
Prvi kriterijum – nivo predvidivosti odluke se pak deli na programirane i
neprogramirane.
Drugi kriterijum – karakter statističke sredine u kojoj se odluke donose.

Prema ovom kriterijumu odluke se dele na one koje se donose u uslovima

neizvesnosti, one u uslovima rizika i one u uslovima neizvesnosti.

13
 (Ne)programirane odluke – termin vuče poreklo iz računarstva, naime program
snabdeva sa sekvencom kodiranih upustava kako bi se incirale određenje aktivnosti.

Programirane odluke – se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju, a one

se formulišu u skladu sa određenim običajima, pravilima, postupkom u toj oblasti
problematike. Programirane odluke se koriste za artikulaciju ne samo jednostavnih, već i
složenih situacija. Rutinski karakter problema nije posledica složenosti, već njegove
predvidivosti. Programirane odluke sužavaju diskreciju pojedinca uvodeći automatizam u
odlučivanje. Na taj način programirane odluke oslobađaju vreme potrebno za donošenje
drugih odluka, pre svega neprogramiranih odluka.

Neprogrmirane odluke – se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi,i

bitni problemi. Ukoliko je frekvencija ponavljanja problema nedovljna da bi se moglo
artikulisati politikom i ukoliko je problem istovremeno toliko bitan da zahteva poseban
tretman koriste se neprogramirane odluke. Investicioni projekat i program
prestrukturiranja predstavljaju tipične neprogramirane odluke.

Menadžeri donose odluke u sadašnjosti povodom odluka koje efektuiraju u

budućnosti. Svi ti aspekti su teški za predviđanje, tako da menadžeri moraju rangirati
situacije prema mogućnosti predviđanja, počevši od situacija koje je moguće predvideti,
zaključno sa situacijama koje je teško predvideti.Pri rangiranju ovih situacija polazimo od
sledećih kriterijuma: izvesnost, rizik, i neizvesnost.
Odluka u uslovima izvesnost donosi se na bazi ekstremne vrednosti ishoda.
Odluka u uslovima rizika donosi se na bazi matematičkog očekivanja, u uslovima
neizvesnosti donosi se na bazi kriterijuma odlučivanja.

1) Racionalan metod donošenja odluka-mora biti u skladu sa racionalnim modelom

rešavanja problema. Taj model pretpostavlja da su menadžeri u stanju da identifikuju
potencijalne rezultate koje nose određene odluke. Zatim se izračunava vrednost
svakog rezultata i množi verovatnoćom njegove pojave. Ukoliko se odluka donosi u
uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajuće verovatnoće je 1(2).Ukoliko se odluka
donosi u uslovima rizika, rizik svake altrnative se procenjuje istim metodom.A ako je
odluka donešena u uslovima neizvesnosti koriste se određeni kriterijumi u smislu da
se pretpostvlja da je svaka odluka podjednako verovatna. Ovaj model je pre izuzetak
nego pravilo, jer se koristi za ''bitne odluke'' a odnosi se na superiorna rešenja.

2) Metod ograničene racionalnosti – prema ovom metodu menadžeri donose odluke

najlogičnije odluke koje mogu da se donesu u uslovima ograničenih informacija i
ograničenih mogućnosti. Prema ovoj teoriji donosioci odluka se sreću sa
neadekvatnim informacijama, nedostatkom vremena i novca za dobijanje potpunijih
informacija, neadekvatnim razumevanjem raspoloživih informacija, fizičkom
nemogućnošću memorisanja velike količine informacija , ograničenje sopstvene
inteligencije u izboru najbolje alternative.

14
3) Metod heurustičkih principa tzv.''pravila palca" – Heuristike nisu dokazana
pravila već opšte saznajne strategije koje baziraju na intuiciji, a primenjuju se u
sličnim situacijama. One zapravo uprošćavaju donošenje odluka. U procesu
donošenja odluka postoje tri vrste heuristika : raspoložive, reprezentativne, i
uporedne. Heuristike skraćuju vreme donošenja odluka ali dovode do sistematične
pristrasnosti u proceni, što je posledica njihove karakteristike, kao intuitivnih pravila.
Eliminacija pristrasnosti povećava kvalitet odliučivanja. Tom procesu doprinosi
moderna informatička tehnologija. Umreženi u bazu podataka donosioci odlika dele
saznanja, informacije, rešenja, što kao što smo naveli uskraćuje mesto heuristici
odnosno intuiciji.
U procesu odlučivanja donosioci odluka retko, gotovo nikada, se ne opredeljuju za
jedan metod kao jedini i isključivi. To je nerealno, ali kombinovanjem metoda povećava
se šansa da donesena odluka bude izvesnija i oslobođena većih rizika. U poslovnom
smislu uvek se mora računati sa izvesnim rizicima, koji su često u domenu statistike, ali
kombinovanjem metoda i prikupljanjem informacija relevantnih za datu ali i širu oblast,
smanjuju se oscilacije nesavršenog tržišta,i racionalnija proizvodnja. Donosioci odluka,
menadžeri mogu izabrati određeni metod kao primarni i dopunjavati saznanja
prikupljanjem informacija drugim putevima ali i za proveru izabranih rešenja.

2.7. Osnovne aktivnosti procesa planiranja

Nezavisno od vrste i nivoa planiranje obuhvata četiri bitne aktivnosti:
1) definisanje ciljeva
2) opis sadašnjeg stanja
3) indentifikovanje podsticaja i ograničenja
4) određivanje akcija

Aktivnost Aktivnost Aktivnost Aktivnost

1 2 3 4
Opis Identifikovanje
Definisanje sadašnjeg podsticaja i Određivanje
cilja stanja ograničenja akcije

Grafikon 1: Aktivnosti procesa planiranja

(3) ilustracija grafikona preuzeta iz knjige – Strategijski menadžment, dr. Jovan Todorović,dr. Dragan
Đuričin, Stevo Janošević

1. Definisanje ciljeva – planiranje započinje odlukom o tome šta se želi ostvariti u

okviru celine i delova preduzeća. Precizno definisanje ciljeva sprečava resipanje
resursa, a indentifikovanje prioriteta dovodi do efektivne upotrebe resursa.Bez
pracvilno odabranih ciljeva ne mogu se definisati druge planske odluke koje su u
funkciji realizacije ciljeva. I pored toga u praksi se izbegava jasno formulisanje
ciljeva iz više razloga : prvi razlog je što menadžer nije spreman da ''vezuje sebi
ruke'', jer time bi u potpunosti morao da se odrekne od drugih alternativa. Drugi
razlog leži u strahu od prepoznavanja neuspeha, precizno definisani ciljevi snose

15
 veći rizik njegovih neuspeha. Treći razlog krije se u nepoznavanju organizacije i
funkcionisanja preduzeća i dobrih odnosa sa zaposlenim koji često raspolažu
važnim informacijam na nižem nivou. Četvrti motiv je nepoznavanje okruženja,
tj. kupaca, dobavljača konkurenata, partnera i regulatora, menadžer se nalazi u
konfuziji oko izbora pravca kojim treba usmeriti sredstva tj. za ostvarivanje
ciljeva. Peti razlog je odustvo samopouzdanja da bi se mogli indentifikovati sa
ciljevima, kako bi imali dovoljno poverenja u sebe ili u preduzeće beži se od
jasno izdefinisanih ciljeva.

2. Opis sadašnjeg stanja – da bi se utvrdili ciljevi tj. uslovno rečeno, neko buduće
stanje, moramo znati ''gde smo sada''. Dijagnoza stanja je osnova poređenja, a ono
se vrši u vremenu u odnosu na druge konkurente, i u odnosu na druge investicione
opcije.Analiza stanja je osnova definisanja odluka i preuzimanja odgovarajućih
akcija.

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – podsticaji ili mogućnosti su faktori

koje treba iskoristiti a ograničenja, ili problemi, su faktori koje treba izbeći ili im
se prilagoditi. Relativno je lako indetifikovati podsticaje i ograničenja u
sadašnjosti ali istraživački zadatak je indetifikovati faktore koji će delovati u
budućnosti. U svome radu menadžer između odogovra na
ogreaničenja(indentifikovanje i rešavanje), i korišćenja mogućnosti. Odgovor na
ograničenja predstavlja pasivno reagovanje ili reaktivno, a korišćenje mogućnosti
predstavlja aktivno reagovanje ili proaktivno ponašanje. Najveći broj istraživanja
je posvećen rešavanju problema, a mnogo manji pronalaženju problema, a još
manji korišćenju mogućnosti. Pri takvom pristupu vitalitet preduzeća i njegova
preduzetna moć mnogo više zavise od korišćenja mogućnosti nego od izbegavanje
problema. Rešavanje problema država normalnost a korišćenje mogućnosti
dovodi do progresa.

4. Određivanje akcija – poslednja aktivnost u planskom procesu je definisanje

alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje alternative. U okviru ove
aktivnosti neophodno je alocirati vreme, ljude i novac na način koji obezbeđuje
ostvarenje različitih ciljeve. Definisanje aktivnosti predstavljaju vodilju za
svakodnevne odluke. Menadžeri i ne pokušavaju da pronalaze rešenja za sve
probleme. Kritična menadžerska veština je tzv. ''odlučivanje o odluci'',
upravljanje na bazi izuzetka. Upravljanje na bazi izuzetka znači dve stvari
istovremeno : definisanje prioritetni problema koji zahtevaju odgovarajuće akcije,
i delagiranje odgovornosti podređenima za odluke manjeg nivoa značajnosti.

2.8. Vrste planiranja

Postoji nekoliko kriterijuma za definisanje vrste planova:

1. Na osnovu obima:
 Strateški planovi;
 Operativni planovi

16
2. Na osnovu vremenskog okvira:
 Dugoročni planovi
 Kratkoročni planovi

3. Na osnovu specifičnosti
 Direkcioni planovi;
 Specifični planovi;

4. Na osnovu učestalosti promene

 Jednokratni planovi;
 Trajni planovi

Planiranje nije donošenje planova (planiranje je sve, plan je ništa). Planovi su

samo jedan od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i
definisanja načina za njihovo ostvarenje. Načini za ostvarivanje ciljeva definišu se
planskim odlukama. U svakom preduzeću planske odluke imaju više funkcija. One pre
svega daju orjentaciju na nižem nivou. One sadrže sredstva za ostvarenje ciljeva na bazi
odluke viših nivoa. I na kraju one su sadržaj komuniciranja.

Na osnovu obima planiranja razlikujemo dve vrste planiranja :

A) strategijsko planiranje;
B) operativno planiranje;

Operativno nazivamo još i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da

bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća, i vizija kao suštinski
način ostvarenja te misije. Operativno planiranje sa svoje strane konkretizuje opšte
ciljeve i načine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke.
Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i pravila ponašanja.

1.8.1. Operativno planiranje

Operativno planiranje ili osnovno planiranje kao što smo već naveli. Operativno
planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka :
1) za jednokratnu upotrebu
2) za permanentu upotrebu

Na grafikonu ćemo bolje shvatiti odnos između ciljeva, strategije i operativnih

odluka, a u sklopu njih i odluka za jednokratnu upotrebu i za permanentu upotrebu.

Ciljevi

Strategija

17
 Operativne odluke

Jednokratne Permanentne
odluke odluke

Politike

Program
BIZNIS
Postupci
PLAN
Projekat
Pravila

Planske odluke za jednokratnu upotrebu treba da ooguće realizaciju specifičnih

ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuće dejstvo sa ostvarenjem definisanih
ciljeva. Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa u
planiranju koji bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija.

1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu – planske odluke ove vrste služe za

preciziranje kursa akcije koji se koristi samo izuzetno, odnsno za rešavanje problema
nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka za jednokratnu upotrebu su biznis plan,
program i projekat.
2. Biznis plan – predstavlja vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u
skladu sa definisanim ciljevima i strategijom. Radi se zapravo o skupu planova koji se
nalaze u kauzalno-hronološkom redosledu. Konkretnije radi sa o sledećem redosledu
planova : plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja, i
finansijski plan. Finansijski plan se obično daje u formi projekcije osnovnog skupa
finansijskih izveštaja ( bilan stanja,uspeha i izveštaj o gotovinskom toku ). Moguće je
finansijski plan dati u formi budžeta ( plan priliva i odliva sredstava ).

3. Program – predstavalja najsloženiju plansku odluku koja služi za ostvarenje

delikatnijih ciljeva ili grupe ciljeva (repozicioniranje, konsolidacija i prestruktuiranje
i slično). Program je skup većeg broja projekata, ali obuhvata ne samo aktivne
projekte već i prethodno prihvaćene ali i projekte sa odloženim vremenskim
dejstvom. Ralizacijom drugih ciljeva ''čeka'' završetak aktivnih projekata, pri tom se
ovi ciljevi odnose na istu grupu ciljeva.

18
4. Projekti – su delovi programa ili samostalne celine ograničenog obima i specifiranih
zahteva u vezi sa korišćenjem vremena i resursa. Projekte čini veliki broj aktivnosti i
događaje sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućm resursima.

5. Planske odluke za permanentu upotrebu – za artikulisanje aktivnosti koje se

ponavljaju, koristi se jedna ili veći broj odluka za permanentu upotrebu. Ove odluke
omogućavaju skraćenje vremena potrebnog za planiranje i donošenje odluka pošto se
određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti. Odluke za
permanentu upotrebu mogu dovesti do problema kada dođe do promene uslova. Iz tog
razloga veoma je bitno da se ove odluke kontinuelno analiziraju i reinterpretiraju.
Glavne odluke ove vrste su: politike, postupci i pravila.

6. Politika – je opšti vodič za donošenje odluka. Politika definiše ograničenje na osnovu

kojih se donose ili eliminišu određene odluke. Na taj način politike kanališu
pojedinačna razmišljanja kako bi ona bila u skladu sa ciljevima. Određene politike
veoma važne aspekte poslovanja kao što su sanitarni uslovi(proizvodnja hrane kod
lekova) ili sastav emisije gasova.

Druge politike mogu tretirati relativno manje važne aspekte. U najvećem broju
slučajeva politike definiše menadžerski vrh.
Razlozi za definisanje menadžerskog vrha politika bili bi: Prvo jedna odgovrnosti
menadžerskog vrha je unapređenje organizacije. Drugi razlog je što menadžerski vrh
želi prohodnost njegovog sistema vrednosti kroz celo preduzeće. Treći razlog je što
menadžerski vrh nastoji da pomoću politike spreči konflikte na nižim organizacionim
nivoima.

2.2. Postupci ili procedure – predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje

određenih aktivnosti koje se javljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti.
Postupci predstavljaju visoko formalizovanu plansku odluku, po pravilu pismeno
formulisanu. Postupci karaktrišu sistem kontrole kvaliteta.

2.3. Pravila – predstavljaju stavove kojim se određuje koje akcije se mogu a koje ne,
preuzimati u određenim situacijama. U vezi pravila postoji samo jedan izbor :
primeniti ili ne primeniti određeno pravilo. Umnožavanje pravila često utiče na
opadanje entuzijazma. Ovo naročito važi za preduzetničke firme u ekspanziji koje
posle određenog vremena ''nesputane kreativnosti'' idu na formalizaciju nepisanih
pravila.

Broj procedura, politika, pravila nije stalna menja se. Neka preduzeća imaju veći
broj politika, postupaka i pravila. Druga pak smatraju da je najbolja politika ona ''koja ne
propisuje politiku''. Polazi se od načela da zaposleni moraju imati više autonomije u
donošenju odluka, i da se time povećava osnova rasta kreativnosti. Prema
bihejviorističkoj školi, preterana formalizacija ograničava kreativnost i čini organizaciju
neosetljivu na promene.

19
 Osim operativnih planova koji su najvažniji u procesu operacionalizacije ciljeva i
zadataka postoje i:

Strateški planovi - Planovi koji se odnose na celokupnu organizaciju, utvrđuju generalne

ciljeve organizacije, i teže ka tome da organizaciju dovedu u određenu poziciju u
poslovnom okruženju;

Dugoročni planovi - Planovi sa vremenskim okvirom dužim od tri godine:

Kratkoročni planovi - Planovi koji pokrivaju period od jedne godine ili kraće;

Specifični planovi - Planovi koji su jasno definisani i koji ne ostavljaju prostora za

tumačenje;

Usmeravajući planovi - Planovi koji su fleksibilni i koji utvrđuju opšte smernice;

Planovi za jednokratnu primenu - Jedan plan koji je posebno napravljen da bi

zadovoljio potrebe jedinstvene situacije.

Trajni planovi - Stalni planovi koji obezbeđuju smernice za aktivnosti koje se ponavljaju

3. PLANIRANJE U TURISTIČKIM AGENCIJAMA

Upravljati poslovnim procesom znači donositi odluke koje vode ostvarivanju
postavljenih ciljeva preduzeća, kompanije ili neke druge organizacije a u ovom primeru
je u pitanju turistička agencija. Efikasno rešenje tog problema omogućuje planiranje

20
poslovnog procesa u turističkoj agenciji. Plan je pretpostavka efikasnog odlučivanja
menadžera. Agencijska kompanija postavlja prd sebe planske ciljeve, koji su primereni
uslovima u kojima posluje i preferencijama vlasnika. Upravljanje pomoću ciljeva
pretpostavlja postojanje hijerarhije ciljeva koja prati hijerarhiju organizacije, radi ocene
uspešnosti menadžera. Ciljevi poslovanja su samo namere vlasnika i obaveza
menažmenta. Sledi izbor akcija koje je potrebno preduzeti da bi se postavljeni ciljevi
ostvarili. U slučaju poslova putničke agencije predvlađoju odluke o izboru akcija koje
treba preduzeti a odnose se na sledeća područja:
 program putovanja,
 cenu aranžmana,
 kanale prodaje,
 promociju programa i
 planiranje proračuna tj. troškova programa.

1. Odluke u svezi s programom putovanja mogu se odnositi na:

 Dubinu programa (određena je brojem korisnika u istoj seriji po istom
itineraru),
 Širinu programa (određena je brojem serija, linija i polazaka),
 Sadržaj programa (sadržaj putovanja je siromašniji ako uključuje manji
broj pojedinačnih usluga) i
 Nivou kvaliteta putovanja u programu ( nivo kvalitete putovanja može biti
niži, srednji, viši ili visoki i u znatnoj meri ovisi o visini kvaliteta
smeštajnih objekata koji se na putovanju koriste).

2. Odluke o cenama usluga, aranžmana izuzetno su važne a donose se u odnosu na

temeljnu cenu, posredničku proviziju koja se odobrava od temeljne cene i
diferencijaciju cena.Odluke o promenama temeljne cene zavis od pozicioniranja na
tržištu, konkurenciji ili promeni na ciljnom tržištu. Odluke o diferencijaciji cena
odnose se na diferencijaciju prema sezonama, prema tržištima, prema kanalima
prodaje.

3. Odluke o kanalima distribucije mogu se odnositi na nivo kanala prodaje, izboru

posrednika na pojedinom nivou, odnose s posrednicima i promeni u kanalima
prodaje.

4. Način prezentaacije programa mora biti u odgovarajućem odnosu prema vrsti,

sadržaju, kvaliteti i ceni. Putnička agencija će teško zadobiti poverenje klijenata
ukoliko određeni specifičan i skup aranžman, namenjen klijenteli najviših platežnih
mogućnosti prezentira u formi jeftinog letka, bez detaljnijeg opisa, sadržaja i drugim
značajnim podacima.

5. Proračun agencije sintetizuje sve aktivnosti planskog procesa, a strukturiran je prema

glavnim izvorima prihoda i rashoda, te plana novčanih tokova. Proračunom se
simulira buduće ciljno stanje, on je instrument kontrole i lako razumljiv plan akcija.

21
 3.1. Putnička agencija "Caravan" - Zrenjanin
Putnička agencija "Caravan" je osnovana 1995. godine u Zrenjaninu nudeći
usluge prihvata gostiju kao i organizacije putovanja u zemlji i inostranstvu.
Specijalizovana je za organizaciju putovanja dece i odraslih, organizaciju različitih
događaja, kao i učešće i pružanje podrške nizu organizacija i uduženja u kongresnom
menadžmentu. Također, agencija "Caravan" pruža i stručnu pomoć u organizaciji raznih
događaja u samom gradu Zrenjaninu i okolini.
Trenutno ima sedam zaposlenih, kao i nekoliko spoljnih saradnika. Pomno se
planira, organizuje i realizuje svaki događaj a sve zahvaljujući stručnosti kao i
profesionalnom pristupu.

3.1.1. Delatnost putničke agencije Caravan" - Zrenjanin

Delatnost poduzeća, u ovom slučaju putničke agencije, je raznolika. Pokriva područja

turizma, ugostiteljstva, putnog transporta... Nabrojane su samo neke od delatnsoti
agencije kojima se trenutno bavi:

Turizam:
 organizacija i realizacija odmora, turističkih putovanja i izleta u zemlji - prihvat i
organizacija boravka putnika i turista u zemlji;
 prodaja i posredovanje u podaji ugostiteljskih i drugih turističkih usluga ;
 turistička animacija;
 iznajmljivanje vozila;
 pružanje usluga turističkih vodiča i pratilaca grupa nba turističkim sesijama u zemlji i
inostranstvu;
 prodaja putnih karata, turističke literature i druge robe koja se uobičajno prodaje u
turističkom prometu roba i usluga;
 posredovanje prilikom osiguranja putnika i turista;
 prodaja ulaznica za sportske, kulturne i druge priredbe u zemlji;

Ugostiteljstvo:
 ugostiteljske i ostale usluge smeštaja: hoteli, moteli, kampovi, turistička naselja sa
sezonskim i celogodišnjim poslovanjem, prenoćišta, gostionice, planinarski domovi i
sl.;
 restauracija s posluživanjem i samoposluživanjem;
 ostale usluge: poslastičarne, kafe-restorani, bifei, barovi, disko barovi i sl.

Putni saobraćaj:
 prevoz putnika i robe u putnom saobraćaju;
 usluge u putnom saobraćaju;

Osim nabrojanih delatnosti, putnička agencija "Caravan" je jedna od vodećih

agencija sa ovih područja u kontekstu organizacije kongresa, skupova, seminara,

22
radionica, konferencija i korporativnih događanja za ciljane grupe. Reference potvrđuju
uspešnost svih aktivnosti kroz celi niz kongresa koji broje i preko 500 učesnika.
Vizija koncepta određenog događanja, „cateringa“, odabira lokacije i prostora,
prevoza i smeštaja, gala večeri, izleta, društvenog programa kao i popratni sadržaji u
celosti su kreacija zaposlenih u agenciji.
"Caravan" - Zrenjanin je licencirana putnička agencija sa ekspertizom u organizaciji kako
jednodnevnih tako i višednevnih izleta kroz Republiku Srbiju i zemlje u okruženju.
Detaljno planiranje i organizacija glavna su snaga agencije. Iskusni vodiči i pratioci
putovanja na personalizovani pristup upoznavaju turiste sa različitim kulturama i
mestima, što je svakako mnogo više i bolje od nabrajanja činjenica s kojima se svi
susrećemo u literaturi. Dugogodišnje iskustvo, znanje i kreativnost u organizaciji
aranžmana daje jedinstvenu priliku da se upoznaju različite države, kulture, običaji i
znamenistosti. Aranžmani uključuju prevoz, smeštaj, obroke, razgledanja u pratnji
lokalnih vodiča i mnogo više. Sva putovanja ili događanja agencija će „skrojiti po meri“
udovoljavajući zahtjevima i potrebama turista.

Kongresni menadžment:

Agencija "Caravan" je putnička agencija specijalizovana za organizaciju

putovanja, različitih interesaenata kao i sudelovanje i pružanje podrške nizu organizacija
i udruženja u kongresnom menadžmentu. Agencijski kongresni tim pomaže u svim
segmentima organizacije, od pripreme do realizacije te pokušava udovoljiti svim
zahtevima turista. Osnovni zadatak je stručna podrška na lokalnom nivou kao i učešće u
procesu organizacije stručnog skupa od samog njegovog početka do kraja. Podrška
stručnog tima pokriva sve potrebne nivoe: od planiranja kongresa, izrade budžeta,
komunikacije sa naučno/organizacionim odborom, pozvanim predavačima, izlagačima i
sponzorima, do pružanja logističke i tehničke podrške (registracija učesnika, dizajn i ispis
materijala...), pronalaska najprikladnije lokacije za održavanje kongresa, smeštajnog
objekta za učesnike te ugovaranje popratnih sadržaja.
Blisko se sarađuje i s organizacionim odborom po pitanju najvažnijih stavki
predsojećih događanja: izrada budžeta, finansijski menadžment, opcije sponzorstva,
marketing, itd.Saradnja je sveprisutna u smeru uspešne realizacije bilo kojeg od
navedenih događanja:
 Kongresa;
 Konferencija;
 Seminara;
 Radionica;
 Poslovnih sastanaka.
Ovime je kongresni turizam u uspešnim počecima iako ih je jako teško
organizovati zbog nedovoljnog broja sala i dvorana koje su uslov za razvoj ovakve vrsta
turizma.

Eskurzije i ostala putovanja

Suočeni s neograničenim mogućnostima doživljavanja lokalne kulture kroz

poslovna i privatna putovanja, agencija se odlučila za ponudu bogatog izbora višednevnih
putovanja kako u Republici Srbiji tako i u zemljama u okruženju. Nailazeći često na

23
nastavnike, profesore i vodiče koji s oduševljenjem posećuju i istražuju destinacije po
vlastitom izboru, nude i aranžmane koji se u potpunosti mogu prilagoditi željama i
zahtevima klijenata - turista.

Jednodnevni izleti

U cilju bega od svakodnevnice aagencija nudi i bogat izbor destinacija i odredišta

kao temu jednodnevnog izleta. Ukoliko navedeni izleti ne odgovaraju u potpunosti
onome što bi turist želeo, agencija "Caravan" daje slobodu sugeriranja izleta kojeg bi
prilagodili željama turista.

Incoming

Putnička agencija "Caravan" omogućava organizaciju svih vrsta događanja od

osnovne ideje do same relizacije želja turista. Dakle, kod ostvarivanja poslovnog ili
privatnog putovanja, pobrinuće se za prevoz, smeštaj, kongresne lokacije, avio karte,
zabavne programe i putovanja po želji. Kreira i realiziraje svaki program po želji i u
dogovoru sa klijentom.

3.1.2 Organizacija Putničke agencije "Caravan" - Zrenjanin

Što se same organizacije u agenciji "Caravan" tiče, njihovo radno vreme je gotovo
nepromenjeno unutar i van sezone, s tom razlikom da uz sedmoro stalno zaposlenih
primaju i radnike u punoj sezoni kao i vodiče i turističke pratioce zbog intenzivnijeg
obima posla. Zaposleni su organizovani na taj način da u sezoni svi rade svoj posao koji
rade i tokom godine uz to što rade i druge poslove prema potrebi. Npr. neretko se dogodi
da referent prodaje fizički napusti agenciju te ode na aerodrom po putnike koji dolaze.
Ključni poslovni procesi u agenciji "Caravan" su organizacija jednodnevnih izleta,
maturska putovanja te od nedavno organiziranje kongresa.
Poslovi i zadaci su tako organizovani prema poslovima koje zaposleni i inače
obavljaju po svojim specifikacijama radnih mesta.
Npr. referent prodaje brine o prodaji aranžmana koju vrši na bazi propagandnog
materijala, brošura i programa izleta i aranžmana i kontaktira privredne, obrazovne i
druge organizacije nudeći im turističke aranžmane kojima raspolažu u okviru prodaje.
Referent organizujeira izvršenje aranžmana koji preuzima organizator putovanja i
nekolicina povremenih/sezonskih saradnika poput vodiča i pratioca putovanja koji
organizuju, planiraju i ugovaraju putovanja.
Po realizaciji računovođa ispisuje račune i naplaćuje potraživanja.

3.2. Praktična analiza operativnog plana Turističke agencije

3.2.1. Planiranje

Za svako preduzeće je jako važno donositi odluke koje vode ka ostvarivanju

postavljenih ciljeva. Efikasno rešenje toga omogućuje upravo planiranje. Dakle,
postavljanje planskih ciljeva mora biti primereno uslovima u kojima posluje poduzeće te

24
preferencijama vlasnika. U agenciji "Caravan" planiranje počinje određivanjem pravca
delovanja kao i određivanjem ciljeva koje na tom putu treba ostvariti. Zatim se odabira
strategija ostvarivanja istog te definiše veza između onoga gde se agencija nalazi sada i
onoga gde bi željela da bude u budućnosti. Agencija "Caravan" - Zrenjanin se bavi
organizacijom jednodnevnih izleta, eskurzijama, kongresa i sl. U budućnosti bi se više
želeli posvetiti kongresnom turizmu, a primer planiranja u agenciji možemo videti na
planiranju jednodnevnog izleta.

3.2.1. Planiranje jednodnevnog izleta

Da bi se reallizovao jednodnevni izlet agencija definiše gdje bi se izlet odvijao.

Pomno se određuje itinerer i trajanje putovanja. Zatim se prikuplja broj zainteresovanih
kao i vreme i prevoz do i od odredišta.

Primer: Jednodnevni izlet Temišvar - Rumunija

Mesto i vreme okupljanja: 08.00 h ispred osnovne škole "Vuk Stefanović Karadžić" na
platou stare pijace;
Polazak autobusom: nakon što se svi okupe, obično oko 08.15 h
Itinerer:
 pauza na granici Republike Rumunije - Republike Srbije oko 10.oo h;
 dolazak na Temišvar- Rumunija u 11.00 h te samostalan obilazak grada do 12.00
h;
 Poseta Srpskoj osnovnoj školi "Dositej Obradović" u Temišvaru; razgovor sa
zaposlenim i obilazak škole od 12.30 h do 14.30;
 Pauza za ručak od 14.30 -15,30;
 Obilaz Temišvara i razgledanje grada - trg; stari deo grada; Temišvarsko
pozorište; obilazak pravoslavne crkva u Temišvaru od 15.30 h do 17.00 h;
 Odlazak u šoping mol i slobodno vreme od 17.00 do 20,00
 Povratak - po okupljanju svih putnika - oko 20,15 h;
 Povratak u Zrenjanin - oko 23.00 h.
 Povratzak na plato stare pijace kod Osnovne škole "Vuk Stefganović Karadžić" -
Zrenjanin

Cena izleta: /30.oo eura / 3,600.oo dinara na bazi 44 putnika koji bi popunili autobus.
Vodič: Popović Olgica - licencirani vodič - saradnik po ugovoru;
Prevoznik: "Net - bus" - Zrenjanin

4. ZAKLJUČAK
U procesu funkcionisanja nekog privrednog subjekta, preduzeća, radi opravdanja
njegove osnovne funkcije,a to je ekonomska odnosno profit, menadžeri koji stoje na čelu
organizacije nalaze se pred nizom odluka koje treba da donesu. Problem koji se nalazi
pred donosiocem odluka leži u tome što odluke koje menadžer donosi u sadašnjosti
efektuiraju u nekom budućem vremenu. Postaviti ciljeve, strategiju, operativno delovanje
nije ni malo lak zadatak. Nesklad sa budućim stanjem i odnosa na tržištu često za

25
posledicu ima jasno nedefinisane ciljeve kako bi odgovornost donosioca bila manja, ako
za posledicu ima stanje koje nije kompatibilno sa planovima menadžera. Planiranje
pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje. Ako dobro uskladi teorijsku
nauku sa empirijskom rezultat nije izvestan sam po sebi, tržišna kolebanja i oscilacije,
kao vis maior ili casus fortuitus, mogu dovesti do promene ponude i tražnje, i time
proizvod koji se želi plasirati može biti deficitaran odnosno suficitaran.
Sve su to okolnosti koje menadžera dovode u situaciju da se pre procesa
angažovanje resursa dobro potkuje informacijama koje će mu omogućiti da bolje sagleda
okruženje. U svom radu donosilac odluka informacije koje ima mora proveriti na više
mesta odnosno načina. Samo tako može biti siguran da informacija sa kojom računa
može biti validna.
Druga važna dilema je na koju stranu će preteći njegov pristup, to jest da li će se u
svom radu oslanjati se na intuitivne sposobnosti i procene, ili će definisanje ciljeva
bazirati na formalizovanom sistemu planiranja. Sve su to ‘’kokteli’’ koje menadžer pravi
po svom ukusu i čiju reč poslednju daje. Zato su od najveće važnosti sklonosti, intuituvne
sposobnosti kao i ljudske osobine u širem smislu. Ove osobine su važnije utoliko što od
tih odluka zavisi veliki broj ljudi ako se radi o većem privrednom subjektu. Koordinacija
na svim nivoima je jako bitna jer ponekad i ‘’izvođači’’egzekutori menadžerskih odluka
raspolažu važnim informacijama na koje donosioci treba da računaju. Ukoliko meandžer
nema dobre osobine komuniciranja sa nižim nivoima, dešava se da propušta informacije
jako važne a koje su mu na dohvat ruke. Još jedan problem može da se javi ukoliko
menadžerski tim ne deli informacije sa višeg nivoa, pa samim tim nema povratne
informacije.
Sve su to pretpostavke koje su u početnim fazama definisanja ciljeva važe za
bitne faktore. Drugi stadijum je opis sadašnjeg stanja jer opis sadašnjih okolnosti tj.
dojam o njima nam jedino može pomoći kako bi bar približno projektovali buduće stanje.
Identifikovanje podsticaja i ograničenja su sledeća faza procesa, ukoliko želimo
da ekonomišemo sa raspoloživim resursima moramo znati kako da ih što bolje
iskoristimo a ograničenja koja prepoznajemo eliminišemo tj. da im se prilagodimo.
Određivanje akcija je poslednja aktivnost u planskom procesu definisanja
alternativnih pravaca akcije, evaluacija i izbor najbolje alternative.
Svaka faza je kumulativna jedna u odnosu na drugu, iz prostog razloga što jedna
uslovljava drugu, čime nam postaje jasnije koliko je važna koordinacija istih. Akcije koje
se preduzimaju mogu imati kratkoročniije efektuiranje odnosno dugoročnije ciljeve.
Kratkoročniji planovi su izvesniji u u tu svrhu menadžer na raspolaganju ima program,
projekat, biznis plan, dok u procesu na dugoročnije planove ima instrumente poput
politike, postupaka i pravila.
Između doktrine i praktične spoznaje menadžer je taj koji ispisao stanje pretvara u
stvarnost. Susretanje sa nekim problemima nije više pitanje nauke već veštine donosioca
odluka kako bi se što bolje prilagodio ili eliminisao iste. Iako se mnoge stvari ne kriju
ispisane na stranicama planova, projekata i slično, menadžer je taj koji na sebe mora
preuzeti odgovornost koja je utoliko veća ukoliko ima više zaposlenih u organizaciji. Iz
tih razloga proveravanje tržišta, informacija, dobri odnosi sa zaposlenima pretaču se u
procese planiranja kako bi se opravdalo postojanje, i funkcija preduzeća i njegovih
aktivnosti.

26
 LITERATURA:

1. dr Petra Jovanovića “Kako postati dobar projektni menadžer”

2. Bulat Vuksan, Industrijski menadzment, VTS za industrijski menadzment, Krusevac,
1997.
3. Milan Ilic, Ljubodrag Savic, Slobodan Cvetanovic i Zora Arsovski, Industrijski
menadzment, Kragujevac, 2003.
4. Stefanovic Zivadin, Menadzment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.

27
5. Prof. dr.Bratislav B. Prokopović, Prof. dr. Nevenka D. Nikić, Prof. dr.Karolina
Prokopović, Poslovno planiranje, Beograd 2007.
6. Strategijski menadžment – dr. Jovan Todorović. dr. Dragan Đuričin, dr. Stevo
Janošević; Institut za tržišna istraživanja-Beograd 2000. godina
7. Organizacija – dr. M. Petković. dr. N. Janićijević, dr. B. Bogićević-Milić. Beograd
2004.godine.
8. Internet

28