SADRZAJ:

I GLAVA
OSNOVNA POLAZISTA U PREDSTAVLJANJU MENADZMENTA

1.1.POLAZNE OSNOVE MENADMENTA ............................................. 3

1.2. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTA ................................... 3
1.3. RAZVOJNE FAZE MENADMENTA ................................................ 5
1.3.1. Nauni pristup ....................................................................................... 6
1.3.2. Bihejvioristiki pristup .......................................................................... 9
1.3.3. Kvantitativni pristup ............................................................................. 9
1.3.4. Sistematski pristup ................................................................................ 10
1.3.5. Situacioni pristup .................................................................................. 10
1.3.6. Kontigentni pristup ............................................................................... 11
1.3.7. Upravljanje putem cilja ......................................................................... 11
1.4. PERSPEKTIVE RAZVOJA MENADMENTA ................................... 11
1.5.MENADMENT PRINICIPI INFORMATIKE PRIVREDE .............. 12
1.6.NAJNOVIJI INSTITUCIONALNI OKVIRI MENADMENTA .......... 13
1.7. MENADMENT DANAS ..................................................................... 17

II GLAVA
MENADMENT I MENADERI

2.1. MENADMENT I MENADERI ......................................................... 18

1

2.2.ORGANIZACIJE I POTREBE ZA MENADMENTOM ........................ 18

2.3.PROCES MENADZMENTA .................................................................... 21
2.4.TIPOVI MENADERA ............................................................................. 24
2.5.NIVO MENADMENTA I VJETINE .................................................... 24
2.6. RAZLIITI POGLEDI NA MENADMENT .......................................... 26
2.7.ORGANIZACIONA I PRIRODNA SREDINA ...................................... 28
2.7.1.Organiazacione sredine ............................................................................ 30
2.7.2.Prirodna sredina ........................................................................................ 31
2.8.GLOBALNO OKRUENJE ...................................................................... 33
2.9.GLOBALIZACIJA I MENADMENT ..................................................... 35
2.10. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNOST ........................................... 36
2.11. KAKO VLADE UTIU NA KONKURENTNOST ............................... 37
LITERATURA ................................................................................................... 38

I GLAVA
OSNOVNA POLAZISTA U PREDSTAVLJANJU MENADZMENTA

1.1.POLAZNE OSNOVE MENADMENTA

Kada govorimo o menadzmentu mozemo da kazemo da govorimo o realnosti u kojoj
se nalaze svi pocev od domacice pa do predsjednika. Pa tako mozemo reci da motiv za
neprestano izucavanje menadzmenta lezi u cinjenici da smo okruzeni stalnim promjenama.
Polazna tacka kada krecemo u defInisanje menadzmenta je da je to misaono svjesna
upravljaka aktivnost ljudi u najrazliitijim oblicima i vrstama organizacija i institucija
domaeg i meunarodnog (globalnog) nivoa i znaaja.
Prema tome polazita u predstavljanju menadmenta su uvijek vezana za konkretnu
drutvenu strukturu koju karakterie odgovarajui model ili sistem menadmenta. Takodje
imamo sredinu odredjene drustvene strukture koju karakterisu brojene promjene koje
uslovljavaju nove razvojne faze sa specifinim uslovima i komunikacijama. U njima treba
realizovati odgovarajue nove modele i koncepte menadmenta.
Promjene, koje mogu biti fizike, drutvene i ekonomske, uslovljavaju i promjene
djelovanja i organizovanja ljudi, organizacija, drutvenih zajednica i sistema kako bi na
kvalitetniji nain zadovoljili svoje potrebe.
Pa otuda proizilaze i motivi ljudi da neprestano izuavanje pravila, metode i
koncepte menadmenta koji e im omoguiti kvalitetnije ivljenje tj zadovoljavanje potreba.
Kada govorimo o nastanku menadzmenta tj. o njegovim korijenima, njih mozemo
prepoznati u prvim svejsnim djelovanjima i organizovanjima ljudi. Na osnovu toga i kazemo
da je menadzment star koliko i ljudsko drustvo. Prvo konkretno definisanje menadzmenta ako
koncepta naunog upravljanja datira sa poetka dvadesetog vijeka iji je osniva F. Tejlor.
Ovo se smatra poetkom definisanja menadmenta kao naune oblasti. U svom nastajanju
nauka o menadmentu prela je dug put razvoja od svojih poetaka preko klasinog,
inovativnog, strategijskog, preduzetnikog do ljudski orjentisanog menadmenta kao
najnovije teorije o menadmentu danas.

1.2. POJMOVNO ODREENJE MENADMENTA

Naziv menadment potie od engleske rijei to manage to u stvari znai
upravljati, ali osim ovog znacenja u nasem jeziku postoje i sinonimi kao to su: upravljati,
3

rukovoditi, raspolagati sa neim, odluivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati,

vladati, postizati ciljeve, motivisati, sprovoditi, dominirati, zapovijedati i drugo (Isak Adies).
Po autoru I. Adiesu svi navedeni sinonimi izuzev rukovoditi i motivisati, karakterisu
jednosmjernost procesa menader- ef govori podreenom ta da radi..., menader ima
superiorno a podreeni inferiorno vienje stvari. Menaderi su u klasinoj teoriji
menadmenta i nadzornici ili supervizori. Samo sinonimi motivisati i rukovoditi nemaju
hijerarhijske i jednosmjerne karakteristike. Oni zapravo predstavljaju elju menadera ili
rukovodioca na koji nain i kako da rukovode i motiviu za rad. Mora se naglasiti da neke
ranije teorije o rukovoenju rukovoenje ne tumae kao proces odluivanja tj donoenja
odluka, ve kao proces upravljanja podreenima sa kojima prethodno donesene odluke ne
treba ni razmatrati.
Isak Adies pojam menadmenta objanjava prema svojstvu funkcije koju obavlja
funkcionalistiki prictup (Funkcionalizam- uenje prema kome su odreena bia (sistemi)
samo u funkciji drugih bia (sistema). Funkcionalizam je zastupljen u teorijama socijalnog
djelovanja, u teoriju uzajamnog djelovanja institucija i teoriji sistema) bez ikakvih
vrijednosnih kriterija jer to je konceptualno jedinstven i istovetan proces. Po Isaku Adizesu
stalne promjene stvaraju probleme koje se rjesavaju procesom upravljanja koji podrazumijeva
donosenje i sprovodjenje odluka (bitno je donositi kvalitetne odluke i efiksano ih sporovditi u
djelo), pa dijagram procesa menadmenta izgleda ovako:
Slika 1. Dijagram procesa menadmenta

Izvor: Boskovic J. (2010), Osnovi (principi) mendadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Ono sto je bitno za pojmovno odredjivanje mendazmenta je da se menadzment prvo
konstituisao kao nauka, zatim kao praksa (upavljanja) i danas na menadzment gledamo kao
na proces koji podrazumijeva donosenje kvalitetnih upravljackih odluka. Zbog navedenog
kada treba da definisemo menadzment susrijecemo se sa brojnim definicijama jer iste zavise
4

od ciljnih pristupa, razlika u stavovima, interesa autora i momenta kada su definicije

nastajala. Pa tako Piter Drucker (Piter Draker) definise menadzment na sledeci nacin:
Menadment je nezavistan od vlasnitva, poloaja i moi. Menadment je
profesionalan, to je funkcija, disciplina i zadatak koji treba uraditi a menaderi su
profesionalci koji menadment sprovode u praksi.
Ova definicija govori o menadmentu kao o funkciji, profesionalizmu, disciplini,
zadatku ili djelatnosti kreiranja i realizaciji procesa i ljudi prema unaprijed fiksiranim
ciljevima osnovnih sistema.
Sa druge strane o menadzmentu Mary Parker Folet (Meri Parker Folet) govori om
menadzmentu sledece:
Menadzment je sposobnost upravljanja pomocu ljudi

1.3. RAZVOJNE FAZE MENADMENTA

Iz pregleda definicija o menadmentu moe se zakljuiti da je menadment star
kao i ostale oblasti znanja kao to su ekonomija, fizika itd. Pa tako i oblast menadzmeta
pociva na osnovima tj. principima koji su se vremenom razvijali. Tako da razvojene faze
menadzmenta mozemo podijeliti na dva segmenta. Prvi je istorijska pozadina menadzmenta,
adrugi su same teorije menadzmenta.
Na osvrt na menadzment pocecemo od istorijske pozadine koja datira jos od
vremena prije hiljadu godina. Pa tako o menadzmentu tj. organizovanju, planiranju, vodjenju,
kontroli mozemo govoriti jos od vremena nastajanja piramida, Kineskog zida, trgovackog
grada Venecije... Sledece prepoznavanje menadzmeta tj. njegove prve obrise mozemo vidjeti
1776.g. i to pojavljivanjem knjige Bogatstvo nacije autora Adama Smita, u kojoj je autor
razmatrao argumente za ekonomske prednosti koje bi organizacije i drustvo imale od podjele
rada, od rasporedjivanja poslova na djelove i zadatke koji se ponavljaju. Zatim, sljedece
prepoznavanje menadzmenta prije definisanja istog kao nauke je pronalazak parne masine,
nasovne proizodnje i efiksanog prevoza tj. industrijskom revolucijom. Ovim se zavrsava
prestavljanje menadzmenta kao neceg sto je potrebno i definisanje menadzmenta kao nauke i
to kroz pristupe koji predstavljau osnove za izucavanje menadzmenta. Razlika izmedju
pristupa se ogleda u stavovima, intersima istrazivanja autora, ciljevima. Treba naglasiti da
sest pristupa koji ce biti objasnjeni su tacni i svaki je pojedinacni aspekt sveobhvatnog
razumijevanja menadzmenta, ali je i svaka perspektiva ujedno i ogranicena vizura jedne
velike oblasti. Pristupi (teorije) menadzmenta koje razlikujemo su:

nauni pristup
5

bihejvioristiki pristup

kvantitativni pristup

sistematski pristup

situacioni pristup

kontigentni pristup

upravljanje pomou ciljeva

1.3.1. Nauni pristup

Ovo je trenutak kada se javlja prva formalna potreba za naucnom teorijom koja bi
usmjeravala rad u velikim organiazacijama. Ovaj pristup je poznat kao naucni pristup koji
spaja po prvi put inzenjerske i ekonomske struke. Za godinu nastanka naucnog pristupa
uzima se 1911.g. To je godina izlaska knjige Frederika Tejlora Principi naucnog
menadzmenta kojom se teorija naucnog menadzmenta objasnjava kao koriscenje naucnih
modela sa ciljem definisanja najboljeg nacina za obavljanjae poslova. Kada govorimo o
naucnom pristupu govorimo o klasicnoj skoli koja se dijeli na: naucno upravljanje (Frederik
Tejlor i Lilijan i Frenk Gilber) i klasicna teorija organizacije (Henri Ford i Maks Veber).
Naucno upravljanje karakterise koriscenje naucnih metoda kako bi se odredio
najbolji nacin da posao bude uradjen. Za glavnog predstavnika ovog pristupa uzet je
Frederik Tejlor koji je definisao kasnije poznata Cetiri Tejlorova pricipa za efiksanu
proizvodnju. To su
1. Razvijete strategiju za svaki element rada pojedinca koja ce da zamijeni pravilo
metode koriscenja palca
2. Izaberite, a potom vjezbajte, ucite i razvijte radnika
3. Svesrdno saradjujte sa radnicima da biste odigurali obavljanje posla u saglasnosti
sa vec razvijenim naucnim principima
4. Podijelite ravnomjerno posao i odgovornosti izmedju menadzera i radnika.
Racionalizacija proizvodnje automobila MODELA T (Henry Ford) predstavlja
izvornu menadmentsku varijantu iako je inovativna varijanta General Motors a kao
odgovor na MODEL T imala vei uspjeh.

Automobil MODEL T je simbol uvoenja standarizovane masovne proizvodnje

putem racionalizacije trokova, izmjene tehnologije (uvoenje proizvodnih traka) i
standardizacije rada (normi) kako bi se uveala proizvodnja (produktivnost).
Tvorac klasine organizacione teorije je francuz Fajol, ininjer i dugogodinji
menader rudnika uglja koji je koristio praktina iskustva za graenje pomenute teorije, to je
predstavio u svojoj knjizi Opti i industrijski menadment. Ovaj autor formulisao 14
principa menadmenta. Posebno je istako znaaj institucionalizovanja praktinih iskustava
koja su se odniosila na priocedire, principe, pravila i metode.
Istovremeno je Fajol postavio temelje funkcionalne organizacije definiii osnovne
funkcije industrijske organizacije kao to su tehnika, komercijalna, finasijska, obezbeenje,
raunovodstvena, administrativan i druga.
Fayol je razvijajui klasinu teoriju menadmenta pokuao da diferencira poslovne
operacije na 6 meusobno zavisnih aktivnosti i to:
1.

Tehnike aktivnosti (proizvodnja)

2.

Komercijalne akt (nabavka sirovina i prodaja proiizvoda)

3.

Finans aktivnosti (prikupljanje i korienje kapitala)

4.

Aktivnosti obezbje (zatita zaposlenih i imovine)

5.

Raunovodstvo
finan. izvjetaja

6.

Menaderske akti

aktiv.

(evid.

trokova

prihoda

izrada

Ovaj autor je teite stavljao na menadmentske aktivnosti koje su po njemu bile

zapostavljane u poslovanju. Pod pojmom menadment aktivnosti podrazumijevao je 5
funkcija i to:

Planiranje

Organizovanje

Nareivanje

Koordiniranje

Kontrolisanje

Planiranje: odreivanje kursa akcija da organizacija ostvari ciljeve.

Organizovanje: mobilisanje ljudskih i materijalnih faktora radi ostvarenja planova.
Nareivanje: izdavanje nareenja za obavljanje poslova.
Koordiniranje: harmonizacija u korienju resursa i aktivnosti kako bi se ostvarili
ciljevi.
Kontrolisanje: praenje planova kako bi se uspjeno ostvarili.
Fayol je u svojoj knjizi Industrijsko i opte upravljanje definisao 14 menadment
principa.
1.

Podjela rada

2.

Autoritet

3.

Disciplina

4.

Jedinstvo komande

5.

Jedinstvo pravaca akcije

6.

Podreenost pojedinanih interesa optem dobru

7.

Nagraivanje prema rezultatima

8.

Centralizacija

9.

Hijerarhija

10.

Poredak

11.

Pravednost

12.

Stabilnost personala

13.

Inicijativnost

14.

Timski duh (espirit corps)

Maks Veber (Max Weber, 1864-1920), socijalista, ekonomista, politolog, bavio se i

religijom, smatra da birokratija a ne autoritet treba da ima i predstavlja prednost odnosno
koncept funkcionalne organizacije i to je njegov novi doprinos razvoju klasine teorije
organizacija. Iako se dugo bavio i legitimnim autoritetom kojeg je diferencirao na: racionalno

- pravni, uvaavanje institucionalnog ranga (predsjednik), tradicionalni (carevi i kraljevi),

harizmatini (lina mo).
Max Weber razvio je teoriju birokratskog menadmenta (rad: Teorija socijalne i
ekonomske organizacije). Ova teorija podrazumijeva striktno definisanu hijerarhiju, jasna
pravila i liniju autoriteta. To je Weberova idealna organizacija koja nije vidjela svjetlost dana,
ali danas svaka organizacija ima ponesto od nje.
1.3.2. Bihejvioristiki pristup
Razvijajui kritiku klasine kole menadmenta koja se zasnivala na uvoenju
naunog metoda upravljanja dolo se do saznanja, da ti modeli menadmenta nisu dovoljni za
sveobuhvatnije upravljanje organizacijama. Naime, praksa i iskustva su pokazala da
meuljudski odnosi zaposlenih odtreenih grupa ili u odnosu menader, podreeni-zaposleni
igraju vanu ulogu za poveanje produktivnosti rada. Pa tako pristup koji se razvio je
bihevioristicki pristup ili skola medjuljuskih odnosa.
Skolu medjuljudskih odnosa mozemo podijeliti da rane mislioce i hotoronsku
studiju. Kada govorimo o radnim misliocima, mislimo, izmedju ostalih na Roberta Ovena,
Meri Parker Folet koji su vjerovali da su ljudi najvazniji faktor organizacije i da bi sanjima
trebalo postupati tako Da budu motivisani (programi koji motivisu zaposlene, radni timovi
zaposlenih...)
Dok je projekat Hotoronske studije (autor - Harvardski profesor psihologije Dord
Mejo) zasnovan na seriji studija koja su pruzila nova dostignuca za individualna i grupna
ponasanja. Iz ove studije je proizasao Hotoronski efekat efekat gdje je dokazano da grupa
utice na individualno ponasanje. To znai putem motivisanja navesti ljude na eljena
ponaanje i zadovoljstava koji e uvijek dovesti do uveanja rezultata rada i poslovanja.
Stimulisanje ljudi na obrazovanje, premjetaj na bolja radna mjesta, izgradnja osjeaja
njihove vanosti, poboljanje uslova rada i ukupnih ivotnih zadovoljstava predstavlja
osnovu modela meuljudskih odnosa.
Ova teorija ili pristup menadmentu ukljuuje ljudske odnose, tj. njihov uticaj na
produktivnost. Bihevioristicki pristup je znacajno uticao na danasnje organiazacije.
Bihejvioristi su pruili saznanja menaderima u novim oblastima kao to su: liderstvo,
konflikti interesa, stvaranje i koritenje moi, organizacione promjene i komunikacije.
1.3.3. Kvantitativni pristup
Na poetku II svj. rata Velika Britanija radi novonastalih problema pribjegla je
nekonvencionalnom pristupu njihovog rjeavanja tj. vlada je formirala multidisciplinarne
timove eksperata prirodnih nauka kao naina (stila) upravljanja i rjeavanja problema.
Kvantitativni problemi su izraavani preko matematikih modela, a zatim statistiki
9

obraivani (operaciona istraivanja). To su u stvari bile matematike tehnike za modeliranje,

analizu i rjeavanje menadment problema. Rat je u americi donio tehniku operacionih
istraivanja koja su po zavretku rata postala komercijalna - taktiki nivo rjeenja problema.
Ova vrsta istraivanja i taktika posluili su za rjeavanje problema proizvodnih programa,
kontrola neizvjesnih poduhvata, upravljanja zalihama, budetiranja kapitala, upravljanje
gotovinom, optimizacija transporta i dr.
Nova grana kvantitativnog pristupa koja ulazne podatke prilagoava zahtjevima i
mogunostima raunara zove se nauka o upravljanju (Management Science ).
1.3.4. Sistematski pristup
Treba naglasiti da klasini, bihejvioristiki i kvantitativni pristupi predstavljaju 3
okvira za razvitak terije menadmenta.Svi pristupi iako su nastali u razliito vrijeme
meusobno se dopunjuju.
Novi savremeni pristupi menadment teorije su:

Sistemski pristup i

Kontigentni pristup

Sistemski pristup predstavlja kompleksnu misaonu varijantu svih teorija upotrebljenih

u menadmentu koji organizaciju tretira kao CJELINU SISTEM i kao dio eksternog
okruenja. Aktivnosti u jednom segmentu okruenja razliito utiu na aktivnosti u drugom pa
su sistemi (organiazacija) najee otvoreni povezani sa okruenjem. Granice sistema su
granice sa okruenjem i one su uvijek otvorene i fleksibilne (da bi opstale na trzistu). Tokovi
resursa i informacije su obostrane na relaciji sistem okruenje i u okviru sistema
organizacione jedinice.
1.3.5. Situacioni pristup
Situacioni pristup, je pristup koji su razvili Pol Hersi (Paule Hersey) i Kenet
Blankard a odnosi se na ponaanje zaposlenih koji e uticati na stil upravljanja i zasniva se
na spremnosti i sposobnosti zaposlenih da uspjenoo obave zadatke. Naime, zaposalenium sa
niskom spsobnou ili nesigurnou odgovara drugaiji stil rukovoenja u odnosu na
sposobnije, voljnije i spremnije za rad.
Model dovodi u vezu ponaanje lidera i spremnost sljedbenika da dvosmjerno
komuniciraju u smislu kako lider prua podrku sledbeniku govorei mu kako neto uraditi.
Iz takovog odnosa (ponaanja) ovog situacionog modela proistiu odgovarajui stilovi lidera
kao to su:

Upuujui (Telling) stil, daje instrukcije

10

Uvjeravajui (Selling) stil, gaji dobar odnos

Participativni (Participating), uee sledbenika u kreiranju odluka

Delegirajui (Delegating), delegira potinjenom i odgovornost

1.3.6. Kontigentni pristup

Situacioni pristup se dopunjuje na nacin da polazi od pretpostavke da su sve
organizacije razlicite, da se suocavaju sa razlicitim, nepredvidivim situacijama i zahtjevaju
razlicite nacine upravljanja. Ovaj pristup nazvan Kontigentni pristup predstavlja primjenu
realnog pristupa na konkretne situacije jer razliite tehnike nemaju istu efikasnost u
razliitim situacijama. Pa tako razlikujemo cetiri popularne kontigentne varijable: Velicina
organizacije, rutina u tehnologiji izvrsavanja, nesigurnost okruzenja i indiviualane razlike.
1.3.7. Upravljanje putem cilja
Ovaj pristup sedamdesetih godina razvio je Robert Haus (Robert House) i zasniva se
na odgovornosti lidera kako da povea motivisanost potinjenih a sve u svrhu ostvarivanja
ciljeva organizacije. Ciljevi se uspjenije mogu realizovati kroz: preciziranje puta (Lider
precizira ta sledbenici moraju da urade da bi se ostvarili ciljevi. Precizira radnu ulogu
sledbenika. Sledbenik poveava znanje i uvjerenost za ostvarivanje rezultata.) i poveanje
nagrada (Lider spoznaje sledbenikove potrebe. Usklauje potrebe slednbenika sa nagradam
ako je rezultat ostvaren. Lidere poveava vrijednost radnih rezultata sledbenika.).

1.4. PERSPEKTIVE RAZVOJA MENADMENTA

Ekonomski rast preduzea se vie ne vezuje za velika preduzea ve za mala visoke
tehnologije, niti je ekonomija obima dominantna u poslovanju. Konkurentske prednosti na
bazi znanja i inovacija danas predstavljaju strategije poslovanja i razvoja menadmenta. Raa
se tzv. mrena organizacija koja je fleksibilna i inovativna. Inovativni menaderi i njihovo
znanje predstavljaju najskuplji i najvredniji resurs. Za nove promjene uvijek su potrebni novi
menadment pristupi. U protivnom nema uspjene transformacije privrede. Osim navedenih
principa tj. pristupa, pomenut emo jo neke koje vie znae elemente menadmenta iako
neki od nijih jesu razvojni pristupi menadmenta kao to su:

Principi funkcionalne hijerarhije (vertikalna povezanost vie nivoa)

Princip decentralizacije (podjela organizacije na centralizovane

korporativne grupe i divizije decentralizovane jedinice)

Princip vostva (vrh menadmenta formulie strategiju)

11

Strateki princip (organizacija proizvodnje i distribucija proizvoda i

usluga)

Princip aktivnosti (sve aktivnosti se obavljaju u okviru funkcije)

Princip vremenskog perioda (aktivnosti se oroavaju)

Princip vrste radnika (diferenciraju se na administrativne i proizvodne

radnike)

Informatiki princip (informacije slijede lanac komandi)

Princip komuniciranja (komuniciranje definisano )

Princip kontrole (izvrioci se posmatraju direktno, strogo definisan pristup

irine kontrole)

Princip nagraivanja (nagraivanje definisano)

1.5.MENADMENT PRINICIPI INFORMATIKE PRIVREDE

1.

Princip vostva (menadment putem projekta koordinira viziju preduzea)

2.

Princip irine kontrole (irina kontrole je ograniena resursima)

3.

Princip kontrole (kontrola se vri preko rezultata)

4.

Princip nagraivanja (nagraivanje zavisi od rezultata, a ne od pozicije)

5.

Princip vrste radnika (svi radnici se tretiraju kao jedinstven mislei aparat)

6.

Princip stvaranja vrijednosti (sve aktivnosti usmjerene na stvaranje vrijednosti)

7.

Informatiki princip (svi lanovi kolektiva imaju otvoren pristup informacijama)

8.

Princip koordinacije (koordinacija tee shodno informatikim tokovima)

9.

Princip dinamike ravnotee (viak vrijednosti se rasporeuje u realnom vremenu

vlasnicima)

10. Princip aktivnosti (sve aktivnosti se organizuju u projekte)

11. Princip arhitekte organizacije (menaderski vrh oblikuje strukturu preduzea)

12

12. Princip strateke orijentacije (preduzee je na usluzi potroaa)

13. Timski princip (na elu tima eksperti koji iznalaze druge eksperte kako bi se
ostvarili ciljevi preduzea)
14. Princip komunikacije (komunikacija brza, spontana od take do take)
15. Princip autoriteta (autoritet se mijenja u zavisnosti od uspjenosti)
16. Princip vremenskog perioda (odluke se donose u realnim, a ne tekuim rokovima)
17. Princip povratne sprege (kontrola se vri na bazi povratne sprege i sistema
nagraivanja koji motiviu rezultate)
18. Principi rjeavanja konflikta (vrhovni menader rjeava konflikte)
19. Princip oportuniteta (aktivnosti se koncentriu prema tritu umjesto na
rjeavanje organizacionih inertnosti)
20. Princip granica (granice preduzea i okruenja su promjenjljive)

1.6.NAJNOVIJI INSTITUCIONALNI OKVIRI MENADMENTA

Pod uticajem svjetskih trendova kao to su internacionalizacija i globalizacija
poslovanja, integracija trita i organizacija, dolazi do nove sadrine (strukture) sistema
upravljanja koji sadri: Preduzetnitvo - preduzetnik, Menadment Menader,
Preduzetniko drutvo i ekonomija
Preduzetnitvo, preduzetniki menadment, menader, preduzetniko drutvo i
ekonomija su nove konceptulalne strukture upravljanja preduzeem, preko preduzetnikih
ekonomija i drutava zasnovanim na permanentnim inoviranim znanjima i inovacijama.
Promjenjuju preduzetnike strategije usmjerene na trite, voene su trino pa je i nain
donoenja odluka odnosno upravljanja - trian.
Preduzentik je subjektivni nosilac prduzetnitva.Posjeduje stalno inovirana znanja,
upravlja ljudima koji upravljaju procesima.
Menader delegira akcije, nadgleda i kontrolie procese. Kpacitet njegovog znanja i
strunost opredjeljuju njegov raspored u organizaciji.
Preduzetniki menadment realizuje novu ulogu menadmenta kroz kreiranje i
sprovoenje procesa novog tipa ekonomskih veza izmeu preduzea i drave odnosno
13

novouspostavljenih veza na tritu kao posledica internacionalizacije i globalizacije

poslovanja.
Preduzetnike ekonomije nastaju putem opredmeenih inovacija i preduzetnitva
na svim nivoima i strukturama drutva. Preduzetnike ideje u preduzetnikim drutvima i
ekonomijama institucionalzuju nova preduzea koja fokusiraju trite i kupce, rjeavajui
razvoj i zaposlenost (mala i srednja preduzea Amerike, Japana, Evropske unije).
Investitranje u nova znanja i nov nain miljenja postaju osnova u izgradnji preduzetnikog
drutva.
Preduzetnika drutva, probleme i relane potrebe rjeavaju inovacijama, novim
znanjima i preduzetnuikim ekonomijama. Inovacije i preduzetnitvo postaju sutina
aktivnosti preduzea, privrede i drutva u cjelini. Nijedna zemlja ne moe biti inovativna i
preduzetnika ako ne izgradi preduzetniku ekonomiju i preduzetniko drutvo.
Preduzetniko drutvo daje odgovore ta nee moi da funkcionie na strari nain, koje je
probleme mogue rijeiti preduzetnikom ekonomijom, koje su socijalne inovacije potrebne, i
koje su obaveze svakog pojedinca u predfuzetnikom drutvu.
Opta definicija kae da je preduzetnik osniva novog poslovnog poduhvata i
nove organizacije za taj poduhvat (Stoner J.).
Preduzetnik mora posjedovati poslovnu sposobnost da najprije obezbijedi faktore
proizvodnje i investicije kako bi stvorio proizvode i uslu-ge koje trite prihvata i koji su
nastali kao rezultat prethodne analize trita.
Preduzetnik je uvijek u potrazi za izmjenom, reaguje na nju i ekspoatie je kao
mogunost (Peter Drucker).
Restrukturiranje kao najnoviji institucionalni okvir menadzmenta kreira levrid
diversifikovanog preduzea i njegovih poslovnih jedinica. Kreieranjem strategijskog levrida
poveava se ekonomska vrijednost koja rezultira u konkurentskim prestiima, poveanju
uea na tritu koje uveava rast prinosa, to jest vrijednosti. Dakle, promjenama koje znae
adaptiranje preduzea dinamikom okruenju kreira se strategijski leverid koji obezbjeuje
konkurentsku prednost. U svakom sluaju preduzee se transformie interno i u odnosima sa
okruenjem, bilo da se taj process naziva restruktuiranje, ili prestruktuiranje, reorganizacija,
revitalizacija, zaokret itd. Bitno je da se na novoupsostavljenim osnovama uspostavlja
kompatibilnost izmeu zahtijeva i okruenja, mogunosti preduzea i koalicije interesa
ukljuenih

14

TQM1 (Total Quality Management) je najvii (etvrti) nivo upravljanja kvalitetom

ukljuujui primjenu principa menadmenta kvaliteta na aspekte poslovanja koji ukljuuju
kupce i dobavljae. TQM je nova filozofija menadmenta koja usmjerava strategije na
konkurentska poboljanja performansi i prema kupcima uz angaovanje svih zaposlenih i
svih nivoa organizovanja ukljuujui i lanac dobavljaa i kupaca.
Bencmarking je jedan od projekata upravljanja i naina rjeavanja problema i
implementacije promjena tekueg i razvojnog puta uslovljenog tekuim performansama i
turbulentnim promjenama okruenja kojima se preduzee definisanim strategijama
prilagoava odnosno transformie. To je proces dijagnosticiranja mogunosti po osnovu kojih
se kreiraju rjeenja koja treba implementirati. Na nivou preduzea bencmarking se odnosi na
vrednovanje i ocjenu tekue poslovne strategije i poslovnog porttblia koji se uporeuje po
djelovima, oblastima, organizaciji, trokovima, profitu kao najbolja praksa i pokazatelji koji
se mogu primijeniti i ostvariti u ostalim dijelovima preduzea (interni bencmarking).
Uporeivanje preduzea u okviru svoje grane ili postojeeg trita predstavlja: konkurentske
ili granske benmarkinge. Ako se uporeivanje odnosi na najbolje naine realizacije
pojedinih funkcija aktivnosti ali ne u okviru grane ili trita ve ire to onda nazivamo
funkcionalnim benmarkingom.
Osnovni cilj benmarkinga je, prema lome, definisanje najboljeg naina izvravanja
aktivnosti. Bencmarking se moe definisati kao sistematian proces traenja najboljih
poslovnih praksi koje e se upotrebili kao sredstvo ... postizanja najboljih performansi u
praksi .
Bencmarking nije samo prikupljanje znanja i uporeivanje sa konkurencijom ve je
to proces unapreivanja kvaliteta proizvoda i usluga unutar, i izvan, svoje grane. To je
uporeivanje sopstvenih performansi sa konkurentima na itavom tritu
Postoje razliite prakse beninarkinga u zavisnosti ta se i sa im uporeuje kao to
su:

procesni (uporeivanje poslovnih procesa, prakse, operacija)

proizvodni (uporeivanje proizvodnih ili uslunih ponuda)

1 TQM sistem donosi:

orijentaciju na kupce kome se povinuju svi zaposleni.
menaderi preduzea kreiraju novu kulturu organizacije, strategiju uenja i uvoenja promjena koje e sprovoditi svi sa
ciljem postizanja izvrsnosti rezultata
obavezu uvoenja znanja, inovacija, uee i kreaciju svih zaposlenih koji sprovode kreaciju kvalitete mjera i
menaderakog Tima
dugoronu perspektivu razvoja tj. unapreenje poslovanja zadovoljavajui kupca i obezbjeujui maksimalne finansijske
efekte
stalna poboljanja i brze reakcije na promjene trita kako bi se odrala i poveala konkurentska prednost
itd i dr. (Dr. Sievo Janoevi: Izazovi menadmenta i marketinga u globalnom okruenju, Ekonomski Fakultet, Beograd,
1998. i Vojislav Stojiljkovi, Bratislav Veljkovi, M. Heleta: ibid)

15

strateki (uporeivanje
poslovne strategije)

organizacione

strukture

menadmenta

Izazovi integracije kapitala, roba, radne snage i drugih oblika poslovanja neprestano
podstiu transformacione procese prilagoavanja tim izazovima. Franizing pripada
sloenom obliku saradnje i zajednikih ulaganja kao oblika povezivanja preduzea.
To je sistem (model poslovanja) u kojem franizing sistem (davalac) ugovara sa
primaocima franize nain uspostavljanja i realizaciju ckonomsko-finansijskog i
organizacionog poslovnog sistema. Franizing sistem moe da se realizuje po sljedeem
organizaciono-strukturnom modelu.
ema modela sub franizinga pokazuje njegovu proirenu strukturu koja predstavlja
prilino proiren sistem funkcija razvojnih komponenti samog modela. Za na ambijent
poslovanja najadaptivniji su modeli2 subfranizing (master), akvizicija, konverzacioni
fraizing, izvozni i drugi. Ipak
izvozni
franizing postaje najdominantniji model
poslovanja.. Ovaj kooperativni sistem osnova je multinacionalnog poslovanja.
Meunarodni marketing-koncept savlaivanja gepa izmeu tranzicije i globalizacije
poslovanja - Tranzicija predstavlja evoluciju nove ekonomske ere, odnosno, strateko
usmjeravanje preduzea, konceptom meunarodnog marketinga. Osnovni pravac
usmjeravanja tranzicionih procesa treba da bude: poslovanje prema svjetskim kriterijumima
jedinstvenog zajednikog trita. Tranzicija poiva na promjenama i usaglaavanjima sa
okruenjem, kako smo to ve opisali na promjenama mikro i makro sistema. Dinamikim
promjenama, koje se uveavaju, ne moe se upravljati postojeom transformacionom
praksom, odnosno, modelima upravljanja, koji se moraju zamijeniti dinamikim formama
organizacija i strategija, odnosno modelima upravljanja koji se jo nijesu precizno
iskristalisali. Prema tome, nova paradigma ekonomske ere, podrazumijeva orijentaciju na
internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja. Globalizacija je transformacija nacionalnih
trita u jedinstveno svjetsko trite, transformiui i organizaciju preduzea koja
nadnacionalno posluju na velikim prostorima prilagoavajui se, ne gubei nacionalni
identitet.
1.7. MENADMENT DANAS
2 Supfraizing (master) je generalni (glavni) primalac franize pri emu ima pravo da u naoj zemlji poslije osposobljavanja
bude davalac fraize, tj. sklapa ugovore sa novim primaocima franize i na taj nain obezbjeuje franizing model
poslovanja. Na taj nain se produava kreativno angaovanje matinog franizanta na uvoenju inovacija poslovanja
(marketingu, menadmentu, novoj tehnologiji, razvoju, finansijama informativnon sistemu i drugom). uspjean primalac
franize u naoj zemlji moe biti davalac franize i u drugim zemljama ime se moe doprinijeti procesu internacionalizacije
poslovanja.
Akvizicija je kupovina cijelog ili jednog dijela franizing sistema od drugog radi posjedovanja, kontrole proirivanjem
novog asortimana i usluga i primjene odabrane strategije koja e obezbijediti rast i razvoj franizing sistema (prodaja
poslovnih prostora velikim sistemima u svijetu). Konvezacioni franizing poiva na principima vezivanja (ugovaranja)
vlasnika postojeih biznisa sa postojeim franizing sistemom obezbjeujui konkurentsku prednost.

16

Pod uticajem realnih promjena koje sve vie internaconalizuju privreivanje, raa se
novi stil menadmenta tkz. ljudski orjentisan menadment ili menadment orjentisan prema
ljudima.
Svjetski izazovi globalizacije i procesi internaconalizacije objektivo utiu na
oblikovanje unutranjih aktivnosti Meuzavisnost i meupovezanost danas karakterie skoro
cio svijet na svim nivoima i po cjelokupnim strukturama. Jedan od mehanizama realizacije
reformi je i prelazak sa klasinih oblika menadmenta na ljudski organizovan menadment.

II GLAVA
17

MENADMENT I MENADERI

2.1. MENADMENT I MENADERI

Ogroman broj ljudi, upravlja porodicom, institucijama, organizacijama, dravom i
dr, zbog ega su upravljai manaderi, tj. politika, razvoj i struktura menadmenta izloeni
stalnim promjenama. Menadment i menadere je zbog toga teko definisati u obliku samo
jedne ili vie definicija, koncepata, strategija, politika jednom za uvijek.
Pri obavljanju upravljakih aktivnosti (donoenja i sprovodjenja odluka) menaderi
se dnevno suoavaju sa brojnim izazovima. Zato je neophodno najprije upoznati razvoj
menadmenta i njegova praktina dostignua danas. Sa stanovita programski definisanog
cilja izuavanja principa menadmenta vano je upoznati i veestruke veze radnog mjesta
menadera organizacije sa unutranjom i spoljnom sredinom u okviru kojih donosi
menaderske odluke. Mora se zapravo saznati kakva je interaktivana svijest u sredini u kojoj
realizujemo menaderske procese i odluke (etiku, kulturu, raznolikost, globalizam, kvalitet
svih elemenata i nivo upravljanja). Osim prouavanja razvojnog puta menadmenta i
njegovih dostignua u praksi moramo znati i povezanost vremena, ljudskih odnosa i odluka
kroz realizaciju menadment procesa.
Menadment je proces i politika funkcionisanja razliitih oblika organizovanja
postoji od kao postoji najraniji oblik ljudskog organizovanja. Krajem XX vijeka, pod
uticajem novih promjena i izazova, procesima globalizacije i internacionalizacije poslovanja
izrastaju nove organizacione i tehnoloke strukture u funkciji kreiranja globalnih kvaliteta
proizvoda i usluga na velikim tristima za ta je trebao globalni menadment. Sve te nove
izazove i promjene morali su realizovati novi (obrazovani) profili menadera. Jasno je danas
da su novi tipovi i stilovi upravljanja menadera doveli do stvaranja i razvoja kako malih i
srednjih tako i velikih privrednih institucija uopte.

2.2. ORGANIZACIJE I POTREBE ZA MENADMENTOM

Da bi ljudi zadovoljili svoje egzistencijalne, drutvene, kulturne i druge potrebe,
udruivali su se (organizovali u razliite organizacije i institucije kako bi realizovali svoje
definisane ciljeve). Uspjeno realizovanje programiranih ciljeva kroz udrueno
organizovanje, podrazumijevalo je, upravljanje zajednikim organizacijama. Zato upravljanje
ljudima na svojim radnim mjestima i zajednika organizacija ine jedinstven sistem
upravljanja ije djelove (ljude, organizaciju, menadment) ne moemo posmatrati parcijalno.
Navedene veze moemo pokazati na:
18

Slika 2. Povezanost ljudi organizacija i menadmenta

Izvor: Stoner J et al.(2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Znaaj menadmenta proistie iz ivotne potrebe da se ljudi organizuju u formalnim
ili neformalnim organizacijama, svjesni koristi zajednikog djelovanja radi ostvarivanja cilja
organizacije (prodaja proizvoda i usluga i dr.).
Ne postoje organizacije bez ciljeva koji se ostvaruju na osnovu programa, procesa,
procedura ili planova organizacije. Za ostvarivanje planiranih ciljeva organizacija potrebna su
odgovarajua sredstva. Zajedniki ciljevi i interesi kod privrednih organizacija se nalaze u
vlasnicima, zaposlenima, menaderima, potroaima, dobavljaima, sindikatima, vladama i
dr. Ti objedinjeni interesi se nazivaju zajednikim imenom stejkeholdersi (stakholers). Dakle
sistem upravljanja ine:
1.

Organizacija ( dvoje ili vise ljudi koji rade na strukturiran nacin da bi ostvarili
svoj cilj)

2.

Ciljevi (zeljeno stanje cijem ostvarenju tezimo)

19

3.

Menaderi (ljudi odgovorni za usmjeravanje napora ka ostvarenju planiranih

ciljeva)

4.

Menadment (planira, organizuje, vodi, kontrolie poslove ...)

Prema tome, ovi navedeni elementi predstavljaju iri okvir sistema upravljanja koji
moemo definisati vise nacina: Menadment je praksa svjesnog i stalnog modelovanja
organizacije (Stoner J.) Menaderi su pak, ljudi koji su zadueni da pomognu da se
ostvare planirani ciljevi. (Stoner J.)
ivot i praksa neprekidno nameu nove razloge izuavanja menadzmenta zato se
manadment ponekada definie kao specijalnost za pitanje vremena i meuljudskih odnosa.
Uvijek se u vremenu i slici meuljudskih odnosa mjere menaderski i organizacioni
uinci. Pa tako za bolje razumijevanje ovih ucinaka njih cemo i obrazloziti na sledeci nacin:

Menadzerski ucinak predstavlja mjeru koliko je efikasan i efektivan

menadzer tj koliko i kako postize ciljeve

Organizacioni ucinak je mjera koliko je efikasna i efektivna organizacija tj.

koliko i kako postize zadatke

Pa tako mozemo reci da se znaaj menadmenta ogleda u specifinoj sposobnosti

efikasnog organizovanje i funkcionisanja organizacija tj. racionalnog korienja resursa i
energije.
Osim pojmova menadzeskog ucinka i organizacionog ucinka trebamo razumjeti i
razlikovati jos meke kako bi nam pomogli u razumijevanju i objasnjavanju menadzmenta koa
oblasti. Pa tako trebamo razumjeti pojmove rasta i razvoja i vidjeti da li su oni sinonimi ili se
razlikuju. Moramo reci da sve ono sto je rast ne mora da znaci i da je razvoj. Odgovor lezi u
raumijevanju ovih pojmova.

Rast je kvantitativna odrednica koja predstavlja promjenu u velicini

organizacija (ukupan prihod, broj zaposlenih, velicina kapaciteta ...)

Razvoj je kvalitativna odrednica koja predstavlja ukupnost promjena koje

organizacija dozivljava tokom rasta (djelatnost, veza sa okruzenjem, obrazovni
nivo zaposlenih idr)

Takodje neophodno je razlikovati jos dva pojma koji se konstantno provlace kroz teoriju o
menadzmentu, a to su efikasnost i efektivnost. Prvo se treba reci da pomenuta dva pojma
nijesu sinonimi.

20

Efikasnost (doing things right) predstavlja unutrasnju odrednicu sistema i to je odnos

izmedju inputa i outputa. Ovaj pojam u sustini znaci raditi stvari na pravi nacin, a
pokazatelji efiksnosti su produktivnost, stepen koriscenja kapaciteta, idr.

Efektivnost (doing right things) predstvalja spoljasnju odrednicu sistema , koja dobija
svoju potvrdu na trzistu. Ovaj pojam daje odgovor na pitanje znati zasto raditi prave
stvsri, a pokazatelji efektivnosti su nivo profitabilnosti, stepen zadovoljavanja potreba
isl.).

Nakon poznavalja osnovnih pojmova mozemo preci na definisanje menadzmenta

kao procesa i dublje poznavanje ove oblasti.

2.3.PROCES MENADMENTA
Menadzment kao proces predsavlja realizaciju etiri osnovne funkcije koji su
interaktivne prirode:

planiranje

organizovanje

liderstva

kontrole

21

Slika 3. Interaktivna priroda procesa menadmenta

Izvor: Stoner J et al(2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Menadment proces je sistematizovan metod kojim se obavljaju aktivnosti (Stoner
J.) planiranja, organizovanja, liderstva i kontrole. Predstavljeni odnosi funkcija procesa
menadmenta pokazuju interaktivnu povezanost svih menaderskih aktivnosti da bi se:

planirali ostvarili unaprijed definisani ciljevi

dizajnirala saglasno ciljevima struktura organizacije tj. njeni ukupni

kapaciteti i resursi

obezbijedilo liderstvo tj. usmjeravanje i motivisanje zaposlenih na poslove i

procedure

kontrola ocjena da li se planirano ostvaruje.

U literaturi i praksi postoji i proireni model menadment procesa predstavljen na na

slici koja slijedi koji posmatra menadzment sa aspekta samog mendazera njegovog znanja i
vjestina.

22

Slika 4. Proireni model procesa menadementa

Izvor: Stoner J et al (2000), Menadzment, Zelind, Beograd

Ovaj model su razvili Stiven Kerol i Denis Drilen sa aspekta angamana samih
menadera. Te aktivnosti menadera su:
1.

radna agenda (plan spisak sutinskih aktivnosti menadera)

2.

metode rada i uloge (spisak uloga)

3.

osnovna znanja i vjetine menadera.

Menadment procesi koji se u praksi realizuju na razliite naine ne mogu se svi

ukomponovati u jedan kalup ili model.
Prema tome uloga menadera da u praksi realizacije menadment procese je
specifina i razliita i zavisi od konkretnog stanja i problema a podrazumijeva iroka iskustva
u ostvarivanju rezultata.
Henry Minzberg analizira menaderske programe rada i aktivnosti kao procese koje
mogu biti:

iterpersonalne

informativne

odluivanja
23

veza

kontrola

pregovaraa

2.4.TIPOVI MENADERA
Menaderi nijesu samo ljudi odgovorni za realizaciju menadment procesa kroz
odnose i vrijeme vec oni rade na razliitim nivoima organizacija i institucija i na razliitim
rasponima organizacionih aktivnosti, za ta su potrebne specifine vjetine i uloge.
Tipovi menadera saglasno nivoima organizovanja mogu biti:
1.

menader prve linije - prvi nivo: odgovaraju samo za rad zaposlenih i ne

nadgledaju druge menadzere, najnii stepen u hijerarhiji menadera

2.

srednji menaderi - menaderi na srednjem nivou hijerarhije organizacije,

odgovaraju za rad menadzera prve linije i podnose izvjetaj viim
menaderima

3.

glavni menaderi - menaderi odgovorni za sveukupno rukovoenje

organizacijom, utvruju politiku i realizuju saradnju izmeu organizacije i
okruenja

4.

funkcionalni menaderi: rukovode u okviru skupa slinih aktivnosti

unutar organizacije (marketing, proizvodna funkcija, funkcija razvoja,
finansija, idr)

5.

glavni menader - pojedinac zaduen za sve funkcije

2.5.NIVO MENADMENTA I VJETINE

Svi navedeni i drugi profili menadera moraju posjedovati odreene vjetine za
uspjeno upravljanje i rukovoenje koje mogu biti:

tehnike: sposobnost da se koriste procedure, tehnike znanja jedne

specijalizovane oblasti za menadzere prve linije

ljudske: sposobnost za saranju, razumijevanje i motivaciju za menadzere

druge linije
24

konceptualne: sposobnosti integracije i koordinacije, svih interesa i

aktivnosti organizacije za top menadzment

Treba naglasiti da osim ove tri navedene vjetine, s obzirom na to da se promjene u

organizacijama i okruenju deavaju stalno te da su izazovi menadmenta takoe stalni,
raaju se novi sistemi vjetina.
Naime, menadment uvijek ima:

potrebu za vizijom - menader uvijek mora imati viziju za budunost,

sposobnost da savladjuje i opservira promjene

potrebe za etikom - sve odluke moraju biti etine i korisne za sve

potrebu pravilnog reagovanja na razliite kulture - razliitosti su izvor

podsticaja i napretka a ne barijere. Globalizacija i internacionalizacija
poslovanja preduzea to upravo potvruje.

S toga zakljuujemo, da uvijek postoji potreba za novim mendmentom i

menaderima jer se slika radnog mjesta ili ambijenta tj. obaveze zaposlenih neprekidno
mijenja.
Zakljuujemo da obrazovanje menadera jeste uslov uspjenog obavljanja posla.
Tipovi menadera se mogu razlikovati i po horizontali:

funkcionalni

generalni

projektni.

arls Samer govori o tri grupe faktora znaajnih za razvoj menadera i vjetina i to:
1.

faktori znanja: ideje, koncepti, principi koji se stiu iskustvom i

obrazovanjem

2.

faktori stavova: vjerovanja, osjeanja, elje, vrijednosti, zasnovani su na

emocijama, a neki od stavova se mogu razviti i sistemom obrazovanja

3.

faktori sposobnosti: vjstina, umjetnost, rasuivanje i mudrost.

Sva znanja menadera se mogu svrstati:

1.

funkcionalna, vezana za uspjeno obavljanje funkcija

25

2.

sistematska, uspjeno analiziranje i upravljanje

3.

znanja iz situacione analize, koriste znanja i analize za uspjeno

rjeavanje problema.

2.6. RAZLIITI POGLEDI NA MENADMENT

Kako su u knjizi Prof. Boskovica Osnovi (principi) menadzmenta sistematizovani
razliciti pogledi na menadzment tako smo ih mi i prenijeli jer je ovo dovoljno za izucavanje
menadzmenta ovog nivoa.
Peter Drucker koji je znaajno doprinio razvoju amerike privrede kae
Menadment e ostati osnovna i dominantna institucija zapadne civilizacije sve dok bude
postojala. Menadment se vezuje za ljude na vrhu bilo koje organizacije (ef bos) ili na
one ljude koji tjeraju da drugi rade to u sutini menadment diferencira na dva nivoa
posmatranja i to:
1.

menadment bilo koje organizacije, dravna administracija, vojska, crkva,

kole, bolnice, sportska drutva itd.

2.

menadment privrednih organizacija:

donoenje odluka i preduzimanje akcija

upravljanje

preduzeima,

tj.

Harbison i Majers definiu menadment kao monu ljudsku aktivnost ili ga

posmatraju kao skup vie stvari istovremeno (struka). Po njima postoje tri naina
posmatranja menadmenta i to:
1.

ekonomski resurs: pogledi ekonomista na upravljanje pri emu se

menadment tretira kao resurs proizvodnje pored faktora zemlje, rada i
kapitala, za iju racionalnu upotrebu trebaju menaderi

2.

sistem autoriteta: upravljanje se vezuje za sistem autoriteta i mo

menadera

3.

klasa ili elita: socioloki pogled na upravljanje koji upravljae tretira kao
posebne klase ili elite.

T. Watson se pita ta je to upravljanje? I vee ga za prirodu posla dajui etiri

odgovora:
1.

upravljanje kao umjetnost (uspjeni menaderi su intuitivni i inteligentne

linosti, lideri i voe (oni se raaju)). Stoner J. smatra da umjetniku
aktivnost karakteriu tri komponente: umjetnika vizija, znanje i vjetine,
sposobnost umjetnikog komuniciranja. Shvatanje upravljanja kao
26

umjetnosti proistie iz saznanja da se vjetine umjetnosti teko mogu

nauiti iako zahtijevaju odreeni trening i praksu (sportisti, umjetnici) od
menadera se oekuje da uvijek budu dobitnici u igri i slijede odreenu
politiku
2.

upravljanje kao magija: menader stvara iluziju o dobrim rezultatima,

menader koristi povoljnu situaciju da ostvare svoju viziju

3.

upravljanje kao nauka: predstavlja nauni pristup u upravljanju na osnovu

principa menadmenta nauno potvrenih kroz odgovarajue metodologije,
koncepte i prakse, a koje su podlone promjenama i evaluaciji

4.

upravljanje kao profesija: Stoner J. kae da upravljanje kao profesija ima tri
bitne karakteristike: profesionalci zasnivaju svoje odluke na opstim
principima, profesionalci postiu rezultate kroz svoj lini rad, profesionalci
potuju striktne etike principe i tite interese svojih klijenata

Zakljuujemo da su opti principi upravljanja prihvaeni kao nauka i kao profesija

odnosno kao praksa.
Obaveza menadmenta je da ostvaruje ciljeve organizacije. U tom cilju donosi
odluke i rjeava probleme.
Isak Adies u svojoj najnovijoj knjizi Stilovi dobrog i loeg upravljanja, Stilos
Novi Sad 2006, koja je zavidno predstavljena sa svojim autorom i u Crnoj Gori zakljuuje
sljedee: Klasini teoretiari menadmenta ukljuujui Huarda Kunca, Vilijama Nujmana,
ak i Peter Druckera, iznose, ta bi menaderi ili rukovodioci trebali da budu kao da svi
menaderi imaju isti stil i mogu da se obue da rukovode na isti nain. Zakljuuje da takve
osobe u realnosti ne postoje.
Teorija ovog autora prezentira metodologiju razjanjenja stilova rukovoenja,
identifikuje njihove jae i slabe strane i predvia naina na koje ce svaki stil da donese
odluke, upoljava ljude, motivie i komunicira, ili, jedno rijeju rukovodi.
Isak Adies, etiri osnovna stila upravljanja, odreuje permutaciju etiri uloge koje
treba obavljati da bi organizacija bila zdrava tj. efektna, efikasna, kratnorono i dugorono.

27

Tabela 1. Kakve su etiri bitne uloge i stilovi upravljanja koje predstavlja Isak Adies
pokazuje njegova tabela o stilovima upravljanja

Izvor: Boskovic J (2010), Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Uloge PAEI su vitamini organizacije koji djeluju kompleksno i integrativno jer samo
zajednino djelovanje svih uloga odrava zdravu organizaciju. Isti autor tvrdi: obuka
menadera velika zabluda.
Mogu se zavriti najvee skole iz oblasti menadmenta a da se ne postane veliki
menader. Ljudi su nesavrena i specifina bia. Ono to je jasno jeste: da sebe uinimo sto
kompletnijim i potpnijim, mislim da je jako opasno vjerovanje u genije (Ralf Ablon). Isak
Adies dalje kae da potpuno zaokruen PAEI ne postoji jer je umijee savrenstva
nedostian cilj svako je dobar voa (u odreenim situacijama) i niko nije dobar voa
(zauvijek u svim moguim okolonostima).
Rezultatsko i izvodljivo rjeenje je prema ovom autoru: komplementaran tim,
moraju se obavljati sve etiri uloge (PAEI), ali je neizbjeno da to radi nekoliko ljudi.
Formula ovog autora je da liderstvo funkcionise po sistemu palca na rucu: palac pomae da
rade zajedno kao aka.
Integrativna funkcija menadera je vana uloga bez koje nema liderstava. ira
razrada Adiesovog koncepta i metodologije stilova upravljanja bie u budunosti
najvjerovatnije detaljnije analizirana u sklopu nastavnih programa o menadmentu jer je ve
institucionalizovana kao nauno dostignue i uspjena praksa.

2.7. ORGANIZACIONA I PRIRODNA SREDINA

Svaka organizacija koju ine

28

ljudi, koji treba da ostvare programirane ciljeve.

resursi koje koristi
razliite aktivnosti i poslovi i
upravljanje menadment koji usmjerava ljude, resurse, aktivnosti ka ciljevima,
pretpostavlja svoju, organizacionu i prirodnu sredinu.
Organizacija se posmatra kao otvoren sistem koji kontaktira sa sredinom
(okruenjem) u kojem ivi. Iz okruenja organizacija crpi resurse i u njemu ostvaruje svoje
rezultate.
Organizaciono okruenje predstavlja skup velikog broja faktora internog i eksternog
karaktera koji utiu idrektno ili indirektno na funkcionisanje i rezultate organizacije.
Interno okruenje, obuhvata faktore koji se najee nalaze pod kontrolom
upravljakih i drugih funkcija kao sto su:

ljudski resursi

finansijski i materijalni resursi

tehnologija

kultura

organizaciona struktura i dr.

Eksterno okruenje se odnosi na eksterne faktore koji su povezani ili utiu na

funkcionisanje organizacije:

konkurentni

potroai

dobavljai

vlada

sindikati

kreditori

povjerioci

finansijske i obrazovne institucije i dr.

29

Slika 5. Izgled organizacija i njihovo okruenje

Izvor: Stoner J et al (2000), Menadzment, Pobjeda, Podgorica

Postoje, i druge specifine eme predstavljanja odnosa organizacije i njenog
okruenja. Poznato je da spoljanje okruenje (izazovi trendovi) vre pritisak na
organizacionu strukturu, organizacija i institucija koje se moraju prilagoavati u skladu sa
spoljanjim razvojem dogaaja. Navedeni i mnogi drugi faktori predstavljaju elemente
organizacionog okruenja koje menaderi moraju skenirati i naci adekvatne odgovore na
novonastale trendove.
Istovremeno svijet se suoio sa velikim promjenama prirodne sredine za koju se do
skora vjerovalo da je neiscrpna. Meutim, danas je sasvim jasno da menaderi moraju voditi
rauna o zaiti ivotne sredine tj. moraju prirodnu sredinu sauvati za budue generacije. Iako
organizacije djeluju u organizacionoj a i prirodnoj sredini koje su povezane, izveemo
distinkciju ovih sredina radi boljeg razumijevanja odnosa organizacija i okruenja (sredina)
tj. meusobnih uticaja i stepena izazivanja promjena u organizacijama i nainu
funkcionisanja menadmenta u novim izmjenjenim uslovima.
2.7.1. Organiazacione sredine
Organizacije ne mogu ostvarivati svoju ciljeve samostalno (bez interakcije sa
spoljasnjom sredinom npr. trazistem) jer zavise od spoljaje sredine sa kojom razmjenjuje
sredstva i druge faktore potrebne za njen rad.
Organizacije uzimaju inpute (sirovine, novac, rad i energiju) iz spoljaje sredine
pretvarajuiih u proizvode i usluge outpute koje vraau u spoljanu sredinu. Stoner J.
elemente spoljanje sredine diferencira na elemenate:
30

direktne akcije (stejkeholderi akcionari, sindikati, dobavljai i dr. koji

direktno utiu na rad organizacije)

indirektne akcije (tehnologija, ekonomija, politika drustva koji indirektno

utiu na rad organizacije a koji mogu postati i elementi direktne akcije)

Elementi direktne akcije sainjavaju svi stejkholderi koji se dijele na:

spoljanje: sindikati, dobavljai, konkurencija, grupe sa posebnim

interesima i vladine agencije

unutranje: zaposleni, akcionari i savjet direktora

Specijalna uloga menadmenta se sastoji u tome da uravnotei odnose izmeu

kljunih interesnih grupa.
Elementi sredine indirektne akcije mogu da djeluju na organizaciju sa dva aspekta:
mogu da diktiraju stvaranje grupe koja moe da postane interesna i mogu da stvore klimu
(tehnologija se mijenja, ekonomija pada ili raste, miijenjaju se odnosi prema radu idr.
Elementi indirektne akcije su elementi na koje organizacije ne moe direkitno da
utie ni da ih mijenja i svode se na etiri faktora i to:

socijalni: obuhvata varijable kao to su: demografija, stil ivota, socijalne

vrijednosti

ekonomski: opti ekonomski uslovi, ambijent i trendovi su vani faktori

uspjeha organizacije

politiki: obuhvataju prirodu politikog procesa i njegovih buduih

promjena (uticaja)

tehnoloki: novi razvoji u oblasti proizvoda usluga ili procesa i nauci i

kako utiu na aktivnost organizacije

Drugim rijeima stalno se moraju pratiti promjene u socijalnim, politikim,

ekonomskim, tehnoloskim varijablama kako bi se definisala budunost organizacije.
2.7.2. Prirodna sredina
Menadment danas, vie nego ikad, s obzirom na postojee stanje prirodne sredine
mora da vodi rauna o zatiti ovjekove okoline. Postavlja se, meutim, uvijek aktuelno
pitanje: koliko organizacija sama moe da zatiti ili oisti okolinu i koliko sredstava treba da
izdvoji za tu namjenu.

31

Najveu opasnosti po okolinu predstavljaju vrste:

1.

zagaivaa

2.

promjena klime

3.

unitavnje ozona

Postoje druga globalna pitanja prirodne sredine kao to su:

raznolikost atmosfere

obezbjeenje dovoljne koliine vode

stanovnitvo

obezbjeenje dovoljnih koliina hrane.

.
Menaderi danas moraju da nau mjeru izmeu:
1.

naune analize stanje prirodne sredine, opasna nije opasna

2.

javnosti pri programiranju misije tj. ciljeva organizacije.

Uzimajui znaaj i uticaj na poslovanje organizacija menaderi moraju uvijek

nalaziti odgovore na brigu za okolinu koja se kreu izmeu:

model troak korist,

odrivi razvoj.

Model troak korist pretpostvalja sljedee: u koliko su trokovi proizvodjnje vei

od cijene koju kupac hoe da plati onda organizacija ne ostvaruje dovoljno profita ili/i u
koliko koristi nadmauju cijenu, organizacija moe da radi. Model troak-korist uvijek je bio
model rentabilnog poslovanja.
Odrivi razvoj je bavljenje organizacija onim aktivnostima i djelatnostima koje se
mogu odrati tokom dueg perioda ili se same automatski obnavljaju. Ekonomski razvoj
koji unitava prirodna bogastva nije odriv.
U UN-u postoje organi koji razrauju direktive i koncepte odrivog razvoja kao
standardne procedure. Jedan od naina da se realizuje odrivi razvoj tkz. ozelenjavanje
organizacija koje trebaju prema Stoneru da imaju etiri stava:

legalni stav (da e primjenjivati zakone, regulative o okolini dobrovoljno i

bez pogovora),
32

trini stav (udovoljiti eljama svojih kupaca u vezi sa okruenjem),

stav svih interesnih grupa o zatiti okoline,

tamno-zeleni stav (ne treba da ekspoatiemo prirodna bogatstva radi line

koristi).

2.8.GLOBALNO OKRUENJE
Globalno okruenje predstavlja, makrookruenje integrisanih organizacija, trita i
drugih globalnih faktora i izazova koje djeluju i utiu na razvoj i poslovanje kompanija. Ti
faktori koji se u najnovijoj literaturi nazivaju SILAMA koje se dijeli na: mikrookruenje i
makrookruenje.
Slika 6. Diagram makro i mikro okruenja kompanije

Izvor: Boskovic J (2000), Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica

Naglaavamo da su faktori mikrookruenja predstavljeni u okviru teme
organizaciona sredina kao faktori neposrednog okruenja ili poslovnog sistema koji direktno
utiu na iskoriavanje ansi i smanjivanje opasnosti da se efikasno i uspjeno posluje
(dobavljai, distributeri, kupci, konkurenti i drugi).
Makrookruenje se sastoji od faktora ili sila koje osim to utiu na efikasnost i
efektivnost kompanija utiu i na faktore u okviru mikkrookruenja. Te sile su:

Ekonomske
33

Drutvene

Politiko zakonske

Fizike

Tehnoloke

Ekonomske sile iji uticaj i dimenziju uticaja organizacija treba da prati su:
ekonomski rast i nezaposlenost, kamatne stope i devizni kursevi, razvoj ekonomskih oblasti
(irenje).
Ekonomski rast i nezaposlenost imaju znaajan uticaj na rast i razvoj organizacija.
Treba rei da nacionalne i meunarodne ekonomije imaju svoje razvojne cikluse koji su
uslovljeni odreenim faktorima tj. silama. Primjera radi poveanje proizvodnje automobilske
industrije to najbolje pokazuje to je prouzrokovalo i porast prodajnih i drugih kapaciteta.
Rast kineske ekonomije poveao je tranju za automobilima, stambenim prostorom ili
proizvodima trajne potronje, menadment organizacija ima najtei zadatak da predvidi
(analizira stadijume razvoja ili cikluse odreenih privreda) kada nastupa rast i ta ima za
posledicu ako nastupi stagnacija.
Niska stopa rasta prouzrokuje nisku stopu zaposlenosti to dalje implicira smanjenje
kupovne moi potroaa odnosno tranje. Istovremno, recesiona stanja privrede izazivaju
smanjenje kupovne moi potroaa.
Kamatne stope i devizni kursevi, kao cijene pozajmljenog kapitala predstavljau
vanu polugu kontrole ekonomije svake vlade. Jasna tendencija u svijetu koja se ogleda u to
primjerenijem snienju kamatnih stopa radi poveanja prinosa vlasnika kapitala i
pospjeivanja potronje, ima za posledicu zaduivanje ili prezaduivanje zemalja,
organizacija odnosno potroaa. Ovakav trend uvijek dovodi do porasta cijena nekretnina,
automobila i drugih potronih roba.
Devizni kursevi, predstavljaju, cjenovni odnos po kojem se jedna valuta moe kupiti
za drugu.
irenje ekonomskih oblasti, predstavlja stvaranje okvira za uspjenije ostvarivanje
profita uveavanjem - irenjem trita, u sutini poveavanjem broja potroaa. irenje
ekonomskih oblasti nije nita drugo nego ire integrisanje trita kao to su: EU, NAFTA
(zemlje sjeverne amerike), ASEAN, zemlje jugoistone Azije i drugo. Procesi globalizacije i
integracije poslovanja preduzea pretpostavljalo je i imalo za posledicu irenje ekonomskih
oblasti koje su kompanijama omoguile da nadnacinalno posluju.

34

Kao drutvene sile koje utiu na sudbinu i poslovanje kompanija pominju se:
demografska struktura i promjene stanovnitva, kulturne razlike izmeu razliitih nacija,
drutvena odgovornost i etika, uticaj pokreta potroaa.
Demografska sila predstavlja realnu strukturu stanovnitva i promjene njegove
populacije. Najznaajniji elementi demografske sile koji utiu na privredne trendove su:
Porast stanovnitva u svijetu, Promjena starosne, Porast broja domainstava sa dva prihoda
(mu-ena) podrazumijeva i porast prihoda domainstava
Kulturne razlike koje predstavljau skup razliitih vrijednosnih stavova koji su
istovjetni na nivou odreenih grupa ili grupacija dominanto utiu na opredjeljenje i zahtjeve
potroaa.
Korporativno-drutvena odgovornost i marketing etika koja se ne odnosi samo na
zadovoljavanje kupca ve i na zadovoljavanje ire drutvene zajednice.
Etinost poslovanja predstavlja, znaajnu kulturnu silu (balansiranje izmeu profita i
poslovnih akcija) koja utie na kompetentnost i znaaj organizacije.
Politike i zakonske sile (odluke vlada i zakoni) utiu na potencijalne mogunosti
poslovanja organizacija. One se odnose na suprostavljanje stvaranja monopola i spajanja koja
utiu i spreavaju konkurentnost.
U fizike sile spada organizovana zatita fizike okoline (ekoloki pokret).
Tehnoloka dostignua su najdominantnije doprinjela promjeni ponaanja ljudi,
razvoju organizacija i ekonomija (pronalasci-internet, tehnoloke mree, mree znanja i
mree organizacija

2.9. GLOBALIZACIJA I MENADMENT

U posljednoj deceniji razvoja nacionalnih i svjetskih privreda poveani su razlozi za
internacionalizaciju poslovanja preduzea zbog potraga za novih tristima, mogunosti
pristupa novim resursima stranih zemalja i korienja savrenosti konkurentskih prednosti i
menaderskih stratekih sposobnosti, (J. Bokovi). Prema tome, globalizacija podrazumijeva
ruenje barijera nacionalnih trista, mogunost poslovanja u vie zemalja i susretanje sa sve
veom globalnom konkurencijom (D. Eri).
Globalizacija ukljuuje tri meusobno povezana faktora (J. Stoner, E. Freman, D.
Gilbert) i to:
1.

blizina,
35

2.

lokacija,

3.

stav.

Blizina Zahvaljujui savremenim komunikacionim tehnologijama, menaderi i

drugi mogu ostvarivati kontakte irom svijeta za nekoliko minuta. Na taj nain menaderi
konkuriu ili saradjuju s novim postavama svjetskih igraa.
Lokacija U globalizaciji spada lokacija i integracija operacija neke organizacije
preko vie meunarodnih granica. Naime, proizvodi se dizajniraju u jednoj, proizvode u
drugoj i prodaju irom svijeta.
Stav U globalnom smislu predstavljaju nov pristup pune otvorenosti prema praksi
menadmenta u meunarodnim okvirima.

2.10. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNOST

Konkurentnost je relativni poloaj jednog konkurentna naspram drugog (J. Stoner).
Menaderi moraju stalno brinuti o poloaju svojih organizacija na tritu. Zbog
konkurentnosti koja ne implicira samo ekonomski poloaj, odnose cijena, kadrova i drugih
internih faktora poslovanja ve je to u globalnim uslovima interesovanje poslovnog svijeta
za uspjenu konkurentsku organizaciju.
Konkurentnost je takmiarski odnos meu vladama i dravama.
Majkl Porter, strunjak iz oblasti konkurentnosti tvrdi da bez uspjene nacionalne
konkurentnosti ne moe biti ni globalne, te da svi ljudi nemaju iste kriterijume o
konkurentnosti iako svi govore o konkurentnosti meu nacijama. Za razumijevanje
globalizacije i menadmenta znaajna su dva razliita kriterijuma:

gledanje u budunost,

gledanje u prolost.

Kriterijum gledanja u budunost znai posjedovati spremnost i imati ansu za

pobjedu na buduim nadmetanjima. Dva su mjerila ovog kriterijuma: trokovi rada u okviru
jedne nacije (preseljavanje proizvodnje u druge prostore gdje su trokovi rada manji i
poveavaju konkurenciju.) i stepen obrazovanja radne snage (ako je nacija obrazovanija
konkurentnost i investicije e prije doi.).
Kriterijum gledanja u prolost podrazumijeva saznanje da je neko uspio u prolosti.
Zauzimanje poloaja od strane japanskih firmi na ino tritima podrazumijeva saznanje da su
36

uspjeni tj. konkurentne i u prolosti. Drugo mjerilo kriterijuma gledanja u prolost jeste
ostvareni ivotni standard u odnosu na druge nacije.

2.11. KAKO VLADE UTIU NA KONKURENTNOST

Vlade odnosno drave, imaju sve vei uticaj na konkurentnost preko stvaranja
optimalnog ambijenta za poslovanje i investicije. Dakle vlade razliitm mjerama i politikama
stimuliu poveanje konkurentnosti svoje privrede. ak se vlade pojedinih zemalja direktno
konsultuju o zajednikim mjerama radi poveanja sopstvene i globalne konkurentnosti.
Porter dalje zakljuuje da uspjeh lei u:

privrednoj klimi,

investicijama i

politici koju propisuju vlade pojedinih zemalja.

37

LITERATURA

1. Adies I., Upravljanje ivotnim ciklusom preduzea, Adies, Novi Sad, 2004.
2. Adies I., Dijagnoza stilova upravljanja: dijagnoza i tretman problema upravljanj (kao
rijeiti krizu loeg upravljanja), Grme Privredni pregled, Beograd, 2001.
3. Adies I., Upravljanje promenama, Prometej, Novi Sad, 1996.
4. Adies I., ivotni ciklusi preduzea: kako i zato preduzea rastu i umiru i kako ih
leiti, Prometej, Novi Sad, 1994.
5. Ansoff I., McDonell E., Implaniting Strategic Management, 2nd Ed., Prentice Hall,
New York, 1990.
6. Ansoff I., Corporate Strategy, Mc Graw Hill Inc, New York
7. Armistead C., Rowland P., Managing Business Processes, in Armistead C., Rowland
P., (ed.), Mananig Business Processes: BPR and Beyond, John Wiley and Sons, Ltd.,
England, 1996.
8. Babi M., Osnovi organizacije, Svetlost, Sarajevo, 1980.
9. Babi V, Strategijsko odluivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, 1995.
10. Bartunek J., The Multiple Congnition and Conflicts Associated with Second Order
Organizational Change, Working Paper, Boston College, 1992.
11. Bass B., M., Avolio B., J., Full Range Leadership Development: Manula for the
Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc., 1997.
12. Beckhard R., Organizational Developement: Strategies and Models, Reading MA:
Addision Wesley, Reading, MA
13. Bergman B., Klefsjo B., Quality from customer needs to customer satisfaction, Mc
Graw Hill Book Co, london, 1994.
14. Bogievi B., Prestrukturiranje organizacije preduzea u tranziciji, u: Milisavljevi
M., Hani H., (redaktori), Menadment i startegije transformacije preduzea,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
15. Boehnke K., Bontis N., DiStefano J., DiStefano A., Transformational Leadership: an
examination of cross national differences and simillarities, Leadership and
Organizational Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.
16. Bolognese

A.,

F.,

Employee

Resistance

to

Organizational

Change,

www.newfoundations.com/OrgTheory/Bolognese721, 2002.
17. Boskovic J., Osnovi (principi) menadzmenta, Pobjeda, Podgorica, 2010.
38

18. Boidarevi D., Dejstvo menadmenta na globalno okruenje, Poslovna politika,

2003.
19. Braunt R., Jaeger A., Novak M., Prirunik o organizacji preduzea, Informator,
Zagreb, 1966.
20. Buble M. i dr., Organizacijska praksa, Informator, Zagreb,
21. Bulat V., Teorija organizacije i menadment, ICIM, Kruevac, 1995.
22. Cambridege University Press, Cambridge Advanced Learners Dictionary, Hardback,
2003.
23. Chinovs1991ki P., Meredith J., E., Strategic Corporate Management for Engineering,
Oxfod University Press, New York, USA, 2000.
24. Certo S., C., Peter J., P., Strategic management: Concepts and Applications, McGraw
Hill Inc, 1991.
25. Clegg S., Management for 21 st centery, for R. Stone, 1998.
26. Cooke S., Slack N., Modern Management Decisions, Prentice Hall International,
London,

1984.,

navedeno

prema:

Milisavljevi

M.,

Osnovi

strategijskog

menadmenta, Poslovna kola Megatrend, Beograd, 1999.

27. Cullion J. W., The concept of marketing mix, Handbook of Modern Markeitng, Buell
V. P., McGraw Hill Book Company, New York, 1970.
28. Daft R., L., Organizational theory and design, Sixth edition, International Thomson
Publishing Company, Cincinnati, 2004.
29. Dibbs S. et al., Marketing Concepta and Strategies, European Edition, Hought Mifflin
Company, Boston, 1991.
30. Dulanovi ., Ondrej J., Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd, 2005.
31. Dulanovi ., Ondrej J., Organizaciona struktura metode i modeli, FON, Beograd,
2002..
32. Dulanovi ., Proces organizovanja, u: Jovanovi P., (red), Menadment, FON,
Beograd, 1996.
33. Drucker P., Management, Pan Books Ltd, London, 1977.
34. Drucker P., Management in Turbulent Times, 1980.ional Changr and Performance
Improvement, INSEAD Global Managenet Series, Mc Graw-Hill, UK, 1999.
35. uriin D., Privrede u tranziciji, Privatizacija i povezane teme, Deje novine,
Beograd, 1994.
36. Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.

39

37. Eri D., Strategije restrukturiranja preduzea, doktorska disertacija, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1995.
38. Flamholtz E., Corporate Culture and the Bottom Line, European Manegement
Journal, Vol. 19, No 3., 2001.
39. Fransis J. And Kelly J.V., Transforming organization, McGraw-Hill Inc., New York,
1995.
40. Hacker P.T. and Vargas L.G., Theory of ratio scale estimation: Saatys Analytic
Hierarchy Process, Management Science 33, 1970.
41. Goullart F., J., Kelly J., N., Transforming the Organization, McGraw-Hill Inc, USA,
1995.
42. Gustafson N., Leadership and Organzational Transformation, American Productivity
and Quality Cenet, Houston, Texas, 2001.
43. Hall j., Johnson S., Wysocki A., Kepner K., Transfomational Leadership, The
Transfomational of Managers and Associates, http:/edis.ifas.ufl.edu, 2002.
44. Hill C.W.L. and Jones C.R., Strategic management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1992.
45. Hill C., Jones G., Straegic managementTheory, An Integrated Approach, (4th
edition), Hoghton Mifflin Company, Boston, USA, 1998.
46. Johnson G. And Scholes K., Exploring corporate strategy, Prentice Hall Europe,
London, 1999.
47. Jovi M., Backer K., Medjunarodni marketing, Institut ekonomskih nauka, Beograd,
1997.
48. Janiijevi N., Upravljanje organizacionim promenama, Centar za izdavaku
delatnost, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.
49. Jako O., Projektovanje i menadment organizacionih promena, doktorske disertacija,
FON, Beograd, 2000.
50. Johnson G., Strategic change and management process, Oxford, Basic Blackwell,
1997.
51. Jovanovi P., Leksikon menadmenta, FON, Beograd, 2003.
52. Komazec G., Jovanovi M., Upravljanje istraivanjem i razvojem, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2005.
53. Kanter R., M., The change Maters, London, Allen and Union, 1997.
54. Kanter R., M., and others, The challange of organizational change, New York, tree
press, 1992.
40

55. Keegan W et al., Markeitng, Prentice Hall, Englendwood Cliffs, N.Y., 1992.
56. Kotter P.J., Leading change: Why transformation Efforts Fail, Harvard Business
Review, March April 1995.
57. Kotter P.J., Leading change, Harvard Business Business School Press, Boston, 1996.
58. Kotter P.J., Voenje promene, elnid, Beograd, 1998.
59. Kotler P., Marketing menadment, Prentice Hall, New Jersey, 2000.
60. Lewin K., Field Theory in Social Science, Harper and Row, New York, USA, 1951.
61. Lufthans F., Organizational behavior, McGrow Hill International, Singapore, 1989,
nevedeno u: Simi I., Top menadment karakter i organizacija, Ekonomski fakultet,
Ni, 2004.
62. Ljubojevi ., Marketing usluga, Stylos, Novi Sad, 2002.
63. Macmillan H., Tampoe M., Strategic Management: Process, Content and
Implementation, Oxford University Press, Inc, 2000.
64. Marketing News, March 1, 1985.
65. Mai B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari Beograd, 2001.
66. Maleevi ., Upravljanje u promenama, Organizacija i menadment u saobraaju,
Zbornik radova, Beograd, 2000.
67. Milievi V., Novakovi M., Portfolio ciljeva i organizacione promene, medjunarodni
simpozimuj SymOrg, Menadment i razvoj preduzea (zbornik radova), FON,
Beograd, 1996.
68. Milisavljevi M., Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd, 1999.
69. Milisavljevi M., Transformacione promene preduzea u zemljama u tranziciji,
Ekonomske teme, Univerzitet u Niu, Ekonomski fakultet, Ni, 2001.
70. Petkovi M., Jovanovi Boinov M., Organizaciono ponaanje novi koncept
vodjenja preduzea, Megatrenad univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001.
71. Petkovi M., Janiijevi N., Strategijske i organizacione promene u globalnom
preduzeu, u: Marii B., Petkovi G., (red), Izazovi menadmenta i marketinga u
globalnom okruenju, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
72. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., Organizacija teorija, dizajn, ponaanje,
promene, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002.
73. Piercy N., Marketing Strategic Change, Oxford, Butteworth Heineman, 2001.
74. Ralph D., S., Strategic Change Management and Organizational Dynamics, Pitman
Publishing, 1994.
75. Rajkov M., Leksikon menadmenta, FON, Beograd, 1993.
41

76. Rentzhog O., Temelji preduzea sutranjice procesima usmerena poslovna

filozofija, Prometej, Novi Sad, 2000.
77. Robbins S.,P., Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications,
Prentice Hall, New Yersey, 1998.
78. Robbins S., P., Bergman R., Stagg I., Management Prentice Hall Pty, Ltd., Sydney,
Australia, 1997.
79. Robbins S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall International Editions, 1993.
80. Seni R., Upravljanje rastom i razvojem preduzea, Savremena aministracija,
Beograd, 1993.
81. Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Publishers, San
Francisco, USA, 1985.
82. Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization,
Currency Doubleday, New York, USA, 1990.
83. Silverman L., L., Organizational Architecture: A Framework for Successful
Transfomation, Parners for Progesss,
htpp:/www.parnersforprogress.com/Articles/Organizational_Architecture.pdf, 1997.
84. Simi I., Top menadment karakter i organizacija, Ekonomski fakultet, Ni, 2004.
85. Simi I., Uloga menadmenta u organizacionoj transfomaciji preduzea, Ekonomski
fakultet, Ni, 1999.
86. Simi I., Transfomational Leadreship The Key to Successful Management of
Transfomational

Organizational

Changes,

Facta

Univeristatis,

Ni,

http:/facta.junis.ni.ac.yu/facta/eao/eao98/eao98-06.pdf, 1998.
87. Smither R., D., Houston J., M., McIntire S., A., Organizational Development:
Strategic for Changing Enviroments, Harper Collins College Publishers, USA, 1996.
88. Stefanovi ., Petkovi M., Kosti ., Janiijevi N., Babi V., Organizacija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1999.
89. Stoner J., F., Freeman E., R., Gilbert D., R., Menadment, elind, Beograd, 2000.
90. Thompson J.C., Strategic Management: Awareness and Change, Champen and Hall,
London, 1990.
91. Todorovi J., Djuriin D., Janoevi S., Strategijski menadment, Institut za trina
istraivanja, Beograd, 2000.
92. Yin R., Applications of case study research, Beverly Hills, CA: Sage Publishing,
1993.
93. Yin R., Case studyresearch, Beverly Hills, CA: Sage Publishing, 1994.
42

94. Vujai I., Problemi prirode, tempa i redosljeda tranzicije, Ekonomska misao,
Novembar 1999., Ekonomski fakultet, Beograd, 1999.
95. Willson G., Making Change Happen, London Pitman, 1993.
96. Wren D., A., Voich D., Menadment: proces, struktura i ponaanje, PS Grme
Privredni pregled, Beograd, 2001.
97. Wren D. A., Voich D. Jr, Menadment Proces, Struktura i ponaanje, Poslovni
sistem, Grme AD Privredni pregled, Beograd, 1994.

43