Jelena Simic Sonja Vukobrat

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Novi Sad, 2017. godina

SADRŽAJ

PREDGOVOR
Predmet Upravljanje ljudskim resursima predviđen je na samoj polovini studija. Samim
tim, studenti se nalaze na prekretnici između preispiitivanja sebe i svojih mogućnosti za
dalji rad i razvoj. Ključni momenat za mnoge je postaviti pitanje, da li su zadovoljni.
Ako bismo se bazirali na ličnu karijeru pojedinca, prema definiciji pod kraijerom se smatra
profesionalni razvoj tokom radnog veka. S obzirom da je floskula: »Pravi ljudi, u pravo
vreme, na pravom mestu« osnovna baza upravljanjem ljudskim resursima, ona predstavlja
mogućnost da se sagledaju i funkcija pojedinca u odnosu na celu organizaciju. Osnovni cilj
i uloga upravljanja ljudskim resursima je podsećanje na važnost zadovoljstva pojednica, jer
samo zdrav i zadovoljan zaposleni je važna karika uspeha organizacije.
Uloga menadžera za ljudske resurse je da stekne osnovna teorijska i praktična znanja kako
bi obezbedio da zaposleni vladaju odgovarajućim sposobnostima, veštinama i znanjem.
Pored toga, dajući prioritet motivaciji, prihvatanjem promena, unapređivanjem
administrativnih aktivnosti, kroz planiranje, regrutovanje, selekciju, razvoj i ocenjivanje
performansi, stvaraju se dobri međuljudski odnosi kakoji imaju za cilj zdravlje i
bezbednost zaposlenih.

Pitanja koja se stavljaju pred studente, buduće menadžere za ljudske resurse, su da li bi bili
srećni ako bi bili uspešni ili obrnuto mogu li biti odmah srećni, a da time postaju uspešni
automatski.

U Novom Sadu, septembra 2017. godine

Autori
1. UVODNA RAZMATRANJA

U poslovnom okruženju osnovni resurs svake organizacije čine ljudi i njihove

sposobnosti, kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost,
inovativnost, motivisanost, informisanost, osobine su koje ih čine drugačijim od ostalih
resursa u preduzeću. Prema tome, zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju
dodatnih vredosti preduzeća.Važnost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi poseduju sve
više znanja i informacija pa je i upravljanje ljudskim resursima sve teže.
U današnjim organizacijama, menadžerima je potrebno znanje kako da uspešno
upravljaju ljudskim kapitalom, kako da pridobiju, razviju, nagrade i zadrže ljude koji će
postići postavljene ciljeve i slediti strategiju preduzeća. Kvalitetno upravljanje ljudskim
resursima je najznačajnija poslovna aktivnost svake oragnizacije. Da bi postigli što bolje
poslovne rezultate, neophodno je dobro organizovanje i upravljanje ljudskim resursima u
preduzeću a upravo tome služi menadžment ljudskih resursa. Uravljanje ljudskim
resursima je delatnost koja ima za zadatak uspešno vođenje i ostvarenje organizacionih
ciljeva, jer i sama reč managment (eng.) znaci voditi.
Menadžment ljudskih resursa možemo definisati kao upravljačku aktivnost koja
podrazumeva obezbeđivanje, razvoj, odžavanje, prilagođavanje, usmeravanje i korišćenje
ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanje
individualnih potreba i ciljeva zaposlenih.
Kako bi postigli određene ciljeve u organizaciji, menadžment ljudskih resursa mora da
ispuni određene zahteve, koji će uticati na poboljšanje rada zaposlenih, a samim tim i
njihovu veću produktivnost u organizaciji. Kroz to zadovoljenje i ispunjenje zahteva
osnovnog i najvrednijeg resursa u preduzeću, dolazimo do ispunjenja ciljeva, kojima se
teži. Ukoliko menadžment ljudskih resursa nije u stanju da upravlja ljudskim resursima to
može da utiče na poslovanje, kao i profit i opstanak te organizacije.

4
1. TEORIJSKA RAZMATRANJA

Pristup upravlјanju koji je nazvan menadžment lјudskih resursa u teoriji (pre svega
američkoj) se pojavlјuje osamdesetih godina prošlog veka. Do tada se uglavnom govorilo
o personalnom menadžmentu. Promena naziva je suštinski označila i kvalitativno novu
fazu u razvoju ove discipline – težište se pomera sa kontrole troškova rada na shvatanje
ličnosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji i davanje
strateškog značaja i uloge upravlјanja tim resursima u organizaciji.

Nastanak profesije pratilo je i živo interesovanje američkih naučnika, pa se početkom 20

- ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, čiji su autori, slično kao kod škole
„naučnog upravlјanja“, bili praktičari - bavili su se istraživanjem potencijalnih rešenja za
goruće probleme u praksi, drugim rečima postojala je tesna veza između nauke i prakse.
Period posle 30-tih godina je karakterističan i po tome što slabi usmerenje na personalni
menadžment, odnosno na pojedince, a raste značaj industrijskih odnosa, pa samim tim
dolazi do razmimoilaženja teorijskih postavki i potreba same prakse. I pored toga, u
ovom periodu menadžment lјudskih resursa postaje prepoznatlјiva naučna disciplina.

Najznačajniji uticaj, na razvoj menadžmenta lјudskih resursa, kao naučne discipline, ali i
prakse u sferi rada, imali su sledeći važni momenti:

 Kolektivno pregovaranje – javlјa se kao logična posledica intenzivnog

sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme često kroz štrajkove, što je
pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva;
 Naučno upravlјanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se
povećala produktivnost, ali i na uvođenje različitih koeficijenata nagrađivanja za-
poslenih prema učinku;
Razvoj industrijske psihologije - njen doprinos se vezuju za značaj analize posla i
sposobnosti koje se zahtevaju na određenom radnom mestu kao i testiranje stavova
pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske),
testova ličnosti i interesovanja zaposlenih.

Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraživača je bio na pojedinačnim

aktivnostima menadžmenta lјudskih resursa, kao što su: regrutovanje, selekcija,
nagrađivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Međutim, trendovi u okruženju
nametnuli su nove perspektive u istraživanju - strategijsku perspektivu, političku
perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspektivu. Među njima
posebnu pažnju značajnog dela stručne javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i
internacionalni pristup menadžmentu lјudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti
interesovanja ove discipline.

1.2. Pojam menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa (Human Resource Management - HRM), je posebna
naučna disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj

5
upravljanje personalnim pitanjima neke organizacije. Oblast HRM obuhvata praktično
sve aspekte odnosa sa zaposlenima od motivacije, obuke, nagrađuvanja, do bezbednosti i
zdravlja zaposlenih u nekoj organizaciji.
Pojam ljudski resursi je tek u novije vreme našao svoju primenu uz velika osporavnja i
diskusije. Prema mišljenu nekih svetskih i domaćih autora termin "resurs" je rogobatan
naziv za "personal", tj. za ljude. Međutim, mnogi svetski stručnjaci smatraju da pojam
"resurs" dovodi čovek na ravnopravni nivo sa drugim resursima organizacije, jer je u
prošlosti zbog neraspoznavanja ljudi kao "resursa" dolazilo do zanemarivanja značaja i
uticaja ljudi za uspeh organizacije.
Pod pojamom ljudski resursi podrazumeva se ukupnost ljudskih potencijala u
organizaciji, sa znanjem, sposobnostima, veštinama, kreativnošću, motivacijom i radnom
energijom potrebnom za ostvarivanje organizacionih ciljeva.To je ukupna intelektualna,
psihička, fizička i socijalna energija koja se može razviti u ostvarivanju organizacionih
ciljeva. Menadžment ljudskih resursa, kao interdisciplinarna teorija o upravljanju
ljudskim resursima može se definisati kao upravljački proces kojim se obezbeđuje,
razvija, održava, usmerava i koristi ljudski potencijal kako bi se dostigli ciljevi
organizacije.
Zbog kompleksnosti "upravljanja" ljudima i širokog spektra saznanja koja su neophodna
da bi se navedene aktivnosti obavljale, može se zaključiti da menadžment ljudskih
resursa svoje osnove ima u:
Psihologiji – koja je poslužila kao osnov za proučavanje načina ponašanja, motivacije,
selekcije, zadovoljstva poslom, učenja, grupe i grupne dinamike...
Socijologiji – menadžment ljudskih resursa je deo svake organizacije koja ima svojstva
"mini društva" u kome se koriste mnoga znanja iz socijologije kao što su socijalizacija,
grupno ponašanje...
Organizaciji i teoriji menadžmenta – iz koje su preuzeta znanja o strukturi, sistemu i
vođstvu.
Ekonomiji – jer menadžment ljudskih resursa postoji u okviru organizacije i
preduzetništva, konkurencije, troškova i cena, intelektualnog kapitala, ekonomskog
ponašanja...
Antropologiji – za menadžment ljudskih resursa od velikog značaja je kultura
organizacije, koja skoro isključivo određuje ponašanje u organizaciji.
Andragogiji – jer koristi saznanja andragogije o integraciji individulanog obrazovanja u
organizaciju koja uči i koja se razvija.
Pravu – odnosi poslodavca i zaposlenog direktno podležu zakonskoj regulativi, gde
pravo predstavlja okvir za zapošljavanje, otpuštanje, zarade, vrste radnog odnosa...
Medicina rada – održavanje fizičke i psihičke kondicije zaposlenih je neophodno da bi
se ostvarili ciljevi organizacije.
Ljudski resurs je entitet koji se nalazi uvek na početku i na kraju svake poslovne priče, jer
on svakako ima najdugoročnije posledice po jednu organizaciju. Stoga je vrlo važno,
gotovo esencijalno, odabiru pravih saradnika posvetiti dovoljno i kvalitetno vreme. Vrlo

6
je važno samom procesu izbora posvetiti dovoljno pažnje iako, kako dr. Isak Adizes kaže:
"Izbor ljudi zavisi od samih ljudi, on nikada neće biti savršen."
Upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa je usko povezano sa upravljanjem i
razvojem samog preduzeća. Samim tim u novom konceptu menadžmenta, pored
tehnološke, organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno većoj meri da budu
zastupljene socijalna i psihološka komponenta. Jedino se na taj način može obezbediti
odgovarajući sklad između poslovnih resursa preduzeća, što je pretpostavka za njegovo
uspešno poslovanje i skladan razvoj.
Savremeni menadžment koncept, kojim se upravlja ljudskim resursima bavi se
strategijskim, individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, i
ovaj aspekt upravljanja vodi računa o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u
vođenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost.
Globalna konkurencija podstiče organizacije na stalni razvoj i napredak, kako bi uspele
da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko posedujemo
dobar ljudski potencijal, tj. kvalitetne i obrazovane ljudske resurse, moguće je odgovoriti
na izazove i zahteve pred kojima se stalno suočavamo. Obrazovanje ljudskih resursa u
organizacije je od velikog značaja za njen razvoj i napredak, jer svaka organizacija je
uspešna onoliko koliko poseduje kvalitetnie zaposlene. Postizanje maksimuma
zaposlenih, njihova motivacija i uspešnost u radu od presudnog su značaja. U današnje
vreme, konkurencija na tržištu je ogromna i nameće se potreba za što kvalifikovanijim
resursima, tako da je neophodno da se menadžeri za ljudske resurse obrazuju i
specijalizuju u mnogim naučnim disciplinama (psihologiji, pravu, sociologiji...). Oni
svojim radom i znanjem treba da pomognu ostalim nivoima menadžmenta u organizaciji.
Možemo reći da je najvažnija uloga menadžera za ljudske resurse njegovu angažovanost
na pružanju maksimalne podrške zaposlenima.

2.3 Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su:

 Funkcionalni cilj - funkcija upravljanja ljudskim resursima jeste da doprinese

organizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizovala
organizacionu strategiju. To bi značilo da resursi treba što racionalnije i efikasnije da
se koriste, u ostvarenju organizacionih ciljeva.
 Organizacioni cilj - za organizaciju je najbitniji faktor ljudski resurs, prema tome
treba da se poboljša efikasnost i da se motivišu zaposleni na što bolji način.
 Društveni cilj - u svakodnevnim ljudskim odnosima društvene norme i sistemi
vrednosti su veoma važni u ostvarivanju dobre komunikacije. Biti etički i društveno
odgovoran prema potrebama i izazovima društva i minimizirati negativne uticaje tih
zahteva na poslovne organizacije je takođe jedan od značajnih ciljeva, ne samo za
upravljanja ljudskim resursima, već menadžmenta u celini.

7
 Lični cilj – zadovoljenje zaposlenih je najznačajnije za svaku organizaciju, ali nije
dovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smisli, neophodno je pomagati im
u ostavrenju njihovih ličnih ciljeva. Samo na taj način može se zadobiti njihovo
poverenje, a zaposleni će biti zadovoljni i motivisani za napredak i lični doprinos
organizaciji.

Cilјevi menadžmenta lјudskih resursa ostvaruju se zapošlјavanjem lјudi specijalizovanih

za pojedine oblasti ljudskih resursa. Od stručnjaka se očekuje da daju pravne savete,
postignu konsultantske dogovore i vode računa o celokupnom odnosu menadžmenta i
zaposlenih. Poslove iz oblasti obučavanja i razvoja na sebe preuzimaju spolјni saradnici,
ali i stručnjaci iz oblasti razvoja menadžmenta unutar organizacije koji su zaduženi za
učenje.
Šema 1: Uloge i cilјevi menadžmenta ljudskih resursa

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima proističe iz organizacijskih ciljeva i oni moraju

biti kompatibilni s njima. U privatnom (poslovnom) sektoru ciljevi su organizacije:
maksimalno ostvarivanje profita organizacije, što zahteva povećanje produktivnosti,
snižava troškove proizvodnje, konkurentnost, porast organizacijske uspešnosti, kao što su
uspešnost i prilagodljivost tržištu. Krajnji cilj je konkurentnost organizacije.

1.2. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima mogu da utiču direktno i indirektno na

produktivnost organizacije. Direktno, tako što će nalaziti bolje i efikasnije načine za
ostvarivanje ciljeva i indirektno tako što će uticati na poboljšanje radnih uslova.

Funkcija humanog upravljanja ljudskim resursima sastoji se od nekoliko različitih

aktivnosti od kojih svaka ima cilj različit aspekt upravljanja zaposlenima:

8
  analiza posla – proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i
definisanja znanja, veština i kapaciteta neophodnih za obavljanje konkretnog
posla;
 planiranje ponude i tražnje kada je reč o ljudskim resursima – proces u kome se
predviđaju zahtevi za ljudskim resursima, na osnovu anticipiranih promena u
unutrašnjem i spoljnom okruženju;
 regrutovanje potencijalnih kandidata – proces regrutovanja dovoljnog broja
kvalifikovanih kandidata da bi se organizaciji omogućilo da izabere najbolje
među njima radi popune upražnjenih radnih mesta;
 izbor kandidata – proces izbora kandidata prijavljenih za određeno radno mesto i
donošenja odluke o zapošljavanju ili odbijanju kandidata;
 obuka zaposlenih – proces menjanja određenog znanja, sposobnosti, veština,
stavova i/ili ponašanja sa ciljem poboljšanja rezultata koji svaki zaposleni postiže
na svom radnom mestu ili na mestu koje je tesno povezano sa njegovim;
 razvoj zaposlenih – proces stvaranja mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima
pomoglo u njihovom ličnom razvoju i kako bi se oni pripremili za buduće zahteve
posla koji obavljaju ili za razvoj vlastitih poslovnih karijera;
 ocena rezultata rada zaposlenog – proces ocene individualnog doprinosa
zaposlenih ostvarivanju organizacionih ciljeva u unapred zadatom vremenskom
periodu;
 nagrađivanje zaposlenih – formiranje sistema neposrednog (osnovna plata i
varijabilni deo zarade, zasnovan na rezultatima rada) i posrednog nagrađivanja
zaposlenih (programi zaštite, plaćeni odmori, privilegije);
 odnosi između poslodavca i zaposlenih – poboljšanje odnosa poslodavac-
zaposleni putem kolektivnog pregovaranja i poštovanja zakonskih propisa kojima
se uređuju rad i odnosi na radu;
 poboljšanje zdravstvenog stanja i zaštite na radu zaposlenih – poboljšanjem
radnih uslova, primenom programa za smanjenjem stresa, smanjenje broja
nezgoda na radu, organizovano savetovanje i
 upravljanje fluktuacijom zaposlenih – planiranje i primena raznih programa za
smanjenje radne snage kao što su otpuštanje zaposlenih, dobrovoljno napuštanje
službe (otkaz zaposlenog), penzionisanje i slično.

Dobro upravljanje ljudskim resursima ne treba da bude ni komplikovano ni preterano

sofisticirano. Često onaj suštinski važan prvi korak u poboljšanju procesa i veština
predstavlja svest o aktuelnoj organizacionoj kulturi i praksi upravljanja zaposlenima.

1.3. Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta lјudskih resursa

Promene koje je uslovila naučnotehnička i tehnološka revolucija izmenilo je koncept,

strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Današnje organizacije u kojima lјudi rade,
neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajući nove trendove i probleme koji zahtevaju
razmatranje i rešavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na
menadžment lјudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, smatraju se:
 Rastuća konkurencija. – Najznačajnija novina sa kojom se susreće menadžment
lјudskih resursa u savremenom okruženju je rastuća konkurencija na tržištu

9
 proizvoda koja snižava cene i utiče na menadžment za lјudske resurse da ukinu
pojedina radna mesta i da razviju nove načine inteziviranja samog rada. Ukoliko
se organizacija odluči za povećanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje
cena, to za sobom povlači potrebu za pronalaženjem i motivisanjem visokokvali-
fikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija „nižih cena“ ili „veće
vrednosti“, neophodne su promene prema zaposlenima.
Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija, što zahteva veći broj
zaposlenih stručnjaka za lјudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i se
kontrolišu iz inostranstva. Problemi koji se javlјaju u globalizaciji su institucionalne i
kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavlјati
ravnotežu globalnih i lokalnih menadžera za lјudske resurse.
Takođe, tehnološke inovacije, pre svega one u sferi informacionih tehnologija i teleko-
munikacija koje se neprestano razvijaju, imaju direktan uticaj na razvoj i upravlјanje lјud-
skim resursima. Moguće je definisati tri tipa izazova koji se postavlјaju pred odelјenja za
lјudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka1:
1. Način na koji odelјenja za lјudske resurse obavlјaju svoj posao su:
 korišćenje elektronske pošte i interneta za komunikaciju i informisanje;
 korišćenje interneta kao novog načina za regrutovanje;
 razvoj internet pristupa obuci i učenju;
 korišćenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenima
i pisanje izveštaja;
 primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao što su planiranje lјud-
skih resursa i administracija u vezi sa obračunom plata.
2. Izazovi sa kojim tehnologija uzrokuje promene u organizaciji uslovlјavaju da
odelјenja za lјudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja i selekciji dovode u
organizaciju lјude potrebnih i vrlo različitih znanja, sposobnosti i kvaliteta, koji
odgovaraju savremenim, ali i budućim promenama izazvanih tehnološkim
razvojem.
3. Izazovi sa kojim razvoj tehnologije utiče na promene menadžmenta lјudskih
resursa, na potrebi da se pronađu novi načini upravlјanja zaposlenima koji rade
na poslovima istraživanja i razvoja spadaju poslovanja u skladu sa važećim
propisim. Stručnjaci za lјudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa
zakonima i propisima čiji je broj sve veći, a koji se odnose na oblasti
zapošlјavanja, zdravstvene i socijalne zaštite, polne i rasne diskriminacije,
neosnovanog otpuštanja, prava porodilјa, priznavanje sindikata i drugo. To sve
dovodi do porasta troškova zapošlјavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih
mesta, ali i do veće socijalne sigurnosti radnika.

1
Jovanović-Božinov, M., Kulić, Ž. i Cvetkovski, T, (2004), Menadžment lјudskih resursa, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd

10
 1.4. ZAPOŠLJAVANJE KAO VID OSNOVNE DELATNOSTI
LJUDSKIH resursa

Potrebe ljudskih resursa zavisne su od vrste organizacije i delatnosti kojom se one bave i
tek na osnovu rezultata istraživanja potreba vrši se prognoza bruto-potreba.

Temeljni procesi koji čine podsistema zapošljavanja funkcije ljudskih resursa jesu:

1. Analiza radnih mesta,

2. Planiranje ljudskog resursa,

3. Pridobijanje ljudi za zapošljavanje,

4. Odabir (selekcija) ljudi i

5. Uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje tek analizom radnih
mesta i poslova, primena rezultata na formiranje plata, obrazovanje uz rad i dr. Nakon
popisa i opisa radnih mesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mesta, procena ličnosti
zaposlenog koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih resursa.2

Procena radnih mesta i ocena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri planiranju na
području ljudskih resursa.

Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih resursa jesu:

1. Analiza razvoja ljudskog potencijala,

2. Upoređivanje rasta ljudskog potencijala u preduzeću, granama, regiji

3. Poznavanje veza odnosa i činioca koji deluju i utiču na razvoj ljudskih resursa,

4. Izrada projekcije rasta i obuka ljudskog potencijala,

5. Izrada"model-sistema", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih

resursa.

Plan ljudskih resursa obuhvata:

1. Koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gde,

2. Kako pribaviti radnike,

3. Na koji se način osposobljavaju radnici,

4. Koji troškovi nastaju i kako uticati na njih.

2
Martinović M, Tanasković Z.: “Menadžment ljudskih resursa”, VPTŠ Užice-Tempus, 2014., Str 65.

11
Proces pridobijanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobijanja
kandidata. Nakon toga dolazi do odabira radnika i njegovog uvođenja u posao. Sam
proces selekcije, uz sprovođenje različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih
testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organizovan kako bi doveo do cilja, izbora
najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Takođe važno i da odsek ljudskih resursa
prati i proverava kvalitet rada kandidata i njegovu integraciju u u preduzeću.

1.5. PROFESIONALNI RAZVOJ

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvata pet pod funkcija:3

1. Razvoj karijere,
2. Obuka u preduzeću,

3. Profesionalnu orjentaciju,

4. Sistema napredovanja i

5. Prekid radnog odnosa.

Ključne tačke u razvoju ljudskih resursa su

1. Izbor za radno mesto,

2. Uvođenje u posao,

3. Učestvovanje,

4. Školovanje uz rad i

5. Napredovanja.

Deo činioca profesionalnog razvoja su i činioci motivacije. Ukoliko su glavni činioci

profesionalnog razvoja prisutni u preduzeću javlja se motivacija, zadovoljstvo,
produktivnost i ravnomeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za čoveka budući da kroz
posao postiže kvalitet života, socijalna jednakost, poštovanje samog sebe i samokontrola.
Stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
resursa. Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja
i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,
audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se
mogu primjenjivati pri obučavanju.
Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera odgovornog
za uspešnost njegove primene. Profesionalna orjentacija se odvija u sklopu podsistema
evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u
3
Bezinović, P., Ristić, D.: "Samovrednovanje u funkciji unapređivanja kvalitete škola Europska iskustva i
hrvatske mogućnosti". Hrvatski pedagoško-književni zbor, Zagreb, 2003., str 114.

12
posao, napredovanja u radu, tehnoloških promena i praćenja ljudskih resursa i
predviđanja da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orjentacije u svim
njenim aspektima, posebno u području obrazovanja i osposobljavanja.

Čovek se ne zapošljava da bi ostao uvek na istom radnom mestu i istom nivou svoje
karijere, već teži napredovanju, ličnom uspehu, promeni na bolje. Stručni izbor kandidata
za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje
predlaganje kandidata, ocenjivanje njihovih ličnosti, donošenje odluka i praćenje razvoja
karijere. Prekid radnog odnosa je, kao posledica lične želje, premeštaja, privremenog
čekanja, otkaza ili odlaska u penziju , jedna neminovnost u preduzeću pri kojem je veoma
važna uloga službe ljudskih resursa na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora sa
radnikom i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod
otkaza). Profesionalni razvoj je permanentni proces koji teče od početka školovanja
pojedinca i u svakoj prelomnoj tački važno je da se donesu odluke koje uključuju
značenje pojedinca, zahteve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.

Vecina autora opredeljuje se za cetiri kljucne faze u razvoju karijere. Iako se

cesto povezuje s odredjenim zivotnim razdobljima i opredeljuju na osnovu
odredjenog vremenskog trajanja, njihov pocetak i njihovo trajanje zavise od
prirode i slozenosti zanimanja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za
bavljenje svojom strukom i svojim zanimanjem.

Faza uspostavljanja karijere – pocinje ulaskom pojedinaca u organizaciju i

prvim izborom posla, zbog cega se oznacava i kao faza ulaska u karijeru.
Obicno se vezuje za period izmedju 18. i 25. godine zivota. Rec je o fazi
uvodjenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanje
potrebnih znanja i vestina, upoznavanja svojih sposobnosti i mogucnosti,
upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i drugo. To je faza preispitivanja i
odmeravanja svojih mogucnosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, ucenja i
prilagodjavanja.
Istrazivanja pokazuju dapreko polovine novozaposlenih svoju karijeru ne
zapocinje poslom koji su zeleli pa je zato fluktuacija radne snage najizrazenija
u ovoj fazi razvoja karijere.

Faza napredovanja u karijeri – pocinje izmedju 30. i 35. godine i traje do 40.
ili 45. godine zivota. Zaposleni je u njoj stabilizovao karijeru, opredelio se za
odredjeni posao, iskazao odredjene potencijale i mogucnosti, socijalizovao se
sa organizacijom i njenom kulturom, stekao potrebnu sigurnost i potpuno se
osposobio za samostalan rad.
U ovoj fazi posebna paznja posvecuje se vrednovanju radnog doprinosa i
sistemu napredovanja. Pri njenom kraju zaposleni tacno zna da li je na pravom

13
putu ostvarenja svojih profesionalnih ciljeva ili nije. Na njemu je da se opredeli
kome ce dati prednost: poslu ili porodici. Pri kraju druge faze, moze se pojaviti
kriza koja se vezuje za “ sredinu karijere “, u kojoj je aktuelna intezivna
preispitivanja ostvarenih, tj. neostvarenih profesionalnih zelja i ambicija.

Faza odrzavanja karijere – pocinje izmedju 40. i 45. godine i traje do 50. ili
55. godine zivota. U njoj zaposleni ima stabilan, potvrdjen i priznat polozaj
unutar organizacije, proverena znanja, potvrdjene sposobnosti i nesporan
doprinos. Iako se obicno naziva fazom odrzavanja, u njoj se cesto odigravaju
velike promene u karijeri: moze se nastaviti njen dalji rast, odrzavati postojece
stanje ili zapoceti period opadanja.
To je faza u kojoj se svode profesionalni racuni i preispituje sta je uradjeno, a
sta propusteno da se uradi na profesionalnom planu, U njoj, a narocito na
njenom pocetku, iz navedenih razloga moze doci i do preispitivanja zivotnog
stila i zivotnih vrednosti, posebno u slucaju neostvarivanja profesionalnih i
zivotnih ciljeva i planova. Pojedinci se u tom periodu opredeljuju za nove
izazove i zadovoljstva, promenu posla, promenu bracnog druga itd.

Faza kasne karijere – pocinje izmedju 50. i 55. godine zivota i traje do
penzionisanja. Mnogi autori je oznacavaju fazom povlacenja i opadanja
aktivnosti. Pazljivijom analizom zakljucuje se da se ona sastoji od dve podfaze:
• podfaze odrzavanja karijere
• podfaze povlacenja i pripremanja za penziju
Iako je rec o poslednjoj fazi u razvoju karijere, karakterise je osecaj
ispunjenosti poslom i minulim radom. U njoj se steceno znanje prenosi na
mladje kolege i koristi za razvoj organizacije, narocito u podfazi odrzavanja
karijere. Drugu fazu karakterise psihicka i profesionalna priprema za odlazak u
penziju. U njoj dolazi do smanjivanja radne aktivnosti, prenosenja duznosti,
ovlascenja, znanja i iskustva na mladje.
U ovoj fazi ljudi se razlicito ponasaju i razlicito odnose prema onome sto ih
ocekuje. Prestanak karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma, a pomoc
zaposlenima da se spremno suoce s odlaskom u penziju smatra se poslednji
cinom upravljanja karijerom. U poslednje vreme sve se vise ukazuje i na
mogucnos rada sa skracenim radnim vremenom umesto odlaska u penziju jerbi
takav nacin nastavka karijere za vecinu zaposlenih bio prihvatljv.

14
2. LIDERSTVO U SAVREMENIM ORGANIZACIJAMA

Liderstvo ili vođenje je još jedna od aktivnosti menadžmenta za ljudske resurse. Auori
Benis i Nanus konstatuju da postoji 350 različitih definicija liderstva koje proizilaze iz
stotinu različitih istraživanja sprovedenih u XX veku. Jedan od autora koji su pisali o
liderstvu navodi da postoji onoliko mnogo različitih definicija liderstva koliko i autora
koji su pokušali da ga definišu.

Liderstvo je veoma složena menadžerska aktivnost uticanja na druge da rade na

ostvarivanju organizacionih ciljeva i zadataka. Uticanje podrazumeva razvoj poverenja i
entuzijazma između ljudi kako bi mogli ostvariti svoje talente i sposobnosti. Jedna od
ključnih stvari u liderstvu predstavlja postojanje vizije, kao svojevrsne slike željene
budućnosti. Menadžer bez vizije nije lider. On tada postaje puki administrator. Pored
vizije liderstvo obuhvata i čitav niz drugih pitanja vezanih za uticanje, kao što su
motivisanje, komuniciranje, sposobnost timskog rada, održavanje međuljudskih odnosa.

Yukl 1998, navodi više definicija liderstva kako bi ukazao na različite pristupe fenomenu
liderstva:

 Liderstvo je ponašanje pojedinca koji usmerava aktivnosti grupe radi ostvarivanja

zajedničkih ciljeva
 Liderstvo je proces davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i prouzrokovanje
dobrovoljne akcije za uspešno ostvarivnje ciljeva.
 Liderstvo je proces uticanja na aktivnosti organizovane grupe radi postizanja
ciljeva.
 Liderstvo je artikulisanje vizije, otelotvorenje vrednosti i kreiranje vizije u kojoj
stvari mogu biti usavršene.

Liderstvo se definiše kao čin da se utiče na druge, naglašava Grinberg. Neki ga

posmatraju i kao instrument za ostvarenje ciljeva. Liderstvo je "proces tokom kojeg
jedna osoba utiče na druge članove grupe radi ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije".

Džejms A. F. Stoner definisao je liderstvo kao proces kojim se delatnost članova grupe
usmerava ka ostvarenju zadatka.

Ova definicija ima četiri značenja:

1. Liderstvo podrazumeva druge ljude – radnike ili sledbenike. Spremnošću da

prihvate smernice i uputstva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status
lidera, kao i sam proces liderstva. Kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva
kod menadžera bili bi beznačajni.
2. Liderstvo znači nejednaku raspodelu moći između lidera i članova grupe. Članovi
grupe nisu bez moći, oni mogu da utiču na aktivnost grupe na različite načine. Pa ipak,
lider, po pravilu, ima veću moć.

15
3. Liderstvo je sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako
bi se uticalo na ponašanje sledbenika.
4. Liderstva je kombinacija prethodna tri elementa.

Opšte je prihvaćeno da su u savremenom poslovanju potrebni ljudi koji imaju "liderske

sposobnosti" jer se veruje da oni predstavljaju specifičnu aktivu u preduzeću. Liderstvo je
cenjena vrednost. Smatra se da će ključna konkurentska prednost sposobnost lidera da
kreira društvenu arhitekturu potrebnu da generiše intelektualni kapital. Intelektualni
kapital se odnosi na znanje, ideje, inovacije i "know-how".

Tom Peters ističe da je danas glavni posao lidera, na svim nivoima, da nadgleda procese u
kojima se napuštaju stare, nefunkcionalne istine, a da istovremeno, ljude i organizacije
pripreme da se suoče sa promenom, da vole promenu i razviju naklonost prema njoj,
paralelno sa inovacijama koje se predlažu, testiraju, modifikuju i prilagođavaju.

Prema P. Druckeru temelj efikasnog vođstva čini osmišljavanje zadatka postavljenog

određenoj organizaciji i njegovo jasno i očigledno definisanje i utvrđivanje. Lider
postavlja ciljeve, određuje prioritete i utvrđuje i održava standarde. Jedan efikasan vođa
zna da je njegov vrhunski zadatak da kreira ljudski potencijal i ljudsko vizionarstvo.

3.1.. Osobine lidera, liderske veštine i sposobnosti

Ranije su isticani pol, visina, fizička energija i izgled kao i psihološke osobine i motivi
kao što su autoritarizam, inteligencija, potreba za ostvarenjima i potreba za moći. Teorija
o osobinama lidera polazi od pretpostavke da efektivan lider poseduje određene osobine
ili karakteristike koje pomažu da grupa ili organizacija ostvari svoje ciljeve. Slabosti
teorije osobina su što neki lideri ne poseduju sve te osobine, dok neki lideri koji poseduju
te osobine nisu efektivni.

Jedan od vodećih britanskih stručnjaka Ader ističe da je liderstvo nešto što osoba mora
razviti sama, kroz iskustvo i samoposmatranje, baš kao što je slučaj i sa treningom i
edukacijom. Liderstvo se, dakle, manifestuje kroz primenu određenog broja
bihejviorističkih veština koje je na sledeći način identifikovao Ader:

 Entuzijazam – i mogućnost širenja istog

 Strogost – može prouzrokovati poštovanje, ali ne uvek i popularnost
 Integritet – posvećenost određenim vrednostima, držanje reči i sticanje poverenja
 Pravednost – nagrade i kazne se pravedno raspodeljuju
 Toplina – lider mora demonstrirati brigu za radnu snagu za koju je odgovoran
 Otvorenost – spremnost da sluša i usvaja dobre ideje ne smatrajući da je jedini u
pravu
 Samopouzdanje – dok ne prelazi u aroganciju može stimulisati druge

16
Lester Bitel 1997, ističe pet snažnih sila koje u većoj ili manjoj meri utiču na želje
pojedinaca da postanu lideri. Kod različitih ljudi uticaj tih pet sila je različit, ali jedna ili
više njih u direktnoj je povezanosti sa uspehom lidera u preduzećima. Te pokretačke
snage L. Bitel definisao je na slredeći način:

 Želja za ostvarivanjem – Većina lidera iskazuje stvaralačke sposobnosti u mladim

danima. Oni se pokazuju kao uspešni i u školi i u sortu. Postaju vođe studentskih
organizacija. Uspevaju, iako ne uvek spektakularno, u svemu u čemu se angažuju. Kada
ovi budući lideri dobiju prvo zaposlenje, bez obzira kaoliko je njihovo radno mesto
skromno, stiču ugled ljudi koji sve poslove obavljaju do kraja, sa karakteristikama koje ih
prate čitavog života. U pitanju je ispunjavaje unutrašnje potrebe za ostvarivanjem,
postizanje nečega što je vredno truda.
 Želja za moći i vlašću – Lideri u polovnim kompanijama žele moć koja bi im
omogućila da ostvare ciljeve organizacije, retko su zainteresovani za moć radi nje same.
Na raspoloživa sredstva gledaju kao na izvor moći.
 Želja za bogatstvom i društvenim statusom – Uloga lidera u poslovnim
kompanijama nudi mogućnost ostvarivanja veoma velikih funansijskih profita. Zbog
toga, više onih koji bi mogli biti kao menadžeri u drugim oblastima, ulaze u oblast
poslovanja da bi se obogatili. Za mnoge lidere u poslovnim firmama veoma je privlačan i
status koji bi im obezbedio nvac u društvenim zajednicama u kojima žive. Mnogi
posmatrači smatraju da novac i status jednostavno predstavljaju konkretne dikaze
ostvarenja pojedinca.
 Želja za profesionalnim postizanjem – Slično ostalima koji se trude da na osnovu
svojih sposobnosti zauzmu mesto u ozvaničenim profesijama, kao šrto su, medicina,
prvao i arhotektura, ali i na univerzitetima, tako mnoge menadžere u poslovnim
kompanijama motiviše želja da pokažu svoj profesionalizam u oblasti poslovanja.
Priznanje njihovim sposobnostima u oblasti finansija i investicija, u trgovini i
marketingu, u planiranju i proizvodnji, u pregovaranju i motivisanju – pričinjava im
zadovoljstvo. Većina ljudi koji postižu uspeh u društvu nisu počeli tako što su želeli da se
obogate, već sa željom da nešto izuzetno dobro urade na izuzetno dobar način.
 Potreba za zadovoljstvom i ispunjenjem – Većina ljudi u poslovnim kompanijama
opravdano smatra da njihov poziv daje dragocen konkretan doprinos dobrobiti društva u
kome žive. Takav lider je bio Mahatma Gandi, koji je godinama radio i delovao za
dobrobit indijskog naroda. Njihov rad stvara korisne proizvode i usluge, kojih inače, ne bi
bilo.

3.2.STILOVI LIDERSTVA

U okviru gore navedenih teorija o liderstvu pomenuti su i stilovi liderstva koje su te

teorije i uslovile. Međutim uopšteno rečeno, stil liderstva je način na koji se uspostavljaju
odnosi između lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na
koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli
na željeno ponašanje. Stil rukovođenja ima dva povezana značenja: prvo je ponašanje
koje lider pokazuje prema zaposlenima (kako ga oni vide), a drugo je opšti prstup lidera u
organizaciji po pitanju rukovođenja, odnosno participacije radnika u donošenju odluka,

17
kontroli zaposlenih, međusobnim odnosima i komunikacijama između lidera i običnog
radnika.

Neka uopštena podela stilova liderstva, i to na osnovu ovih kriterijuma bila bi:
1. klasične stilove
2. savremene stilove liderstva

3.2.1.Klasični stilovi liderstva

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri
stila liderstva na ponašanje i perfomanse, i to:
a) Autokratski stil
b) Demokratski stil
c) Liberalni stil

a) Autokratski stil vođenja odlikuje se time što lider sam donosi odluke i preuzima
odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva. On sam određuje politiku gruре
(organizacione celine, preduzeća). On nema poverenja u saradnike. Od saradnika traži da
se pridržavaju njegovih instrukcija i uputstava, poštuju i realizuju njegove odluke i
naloge. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz fomalnog autoriteta.

Danas se razvijaju nove varijante autokratskog načina upravljanja. Jedna od njih je

“paternalizam” koji između lidera i članova stvara odnos sličan odnosu oca patrijahalne
porodice i njenih članova. Druga novija varijanta se naziva “tehnikom prodaje”, gde
svoju punu vlast lider obezbeđuje pokazivanjem pažnje prema članovima, ljubaznošću i
demagogijom. Najčešće ishod autokratskog načina upravljanja jeste povlačenje
autokratskog lidera i raspadanje grupe. Autokratski lider podvaja grupu stvarajući svoju
gardu. Time on stvara uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi 4

Autokratski stil ima svoje prednosti u onim grupama čiji su zadaci takve prirode da ne
trpe odugovlačenja. Ovaj stil u početku daje bolje radne rezultate jer je usmeren pre
svega na efikasnost. Primenjuje seu malim preduzećima, međutim prilikom rasta i
razvoja preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil vođenja koji je adekvatniji
situaciji. Primenljivje kod poslova koje treba hitno završiti,sa saradnicima koji nisu
dovoljno obučeni (recimo početnici), kod nedovoljno odlučnih i nesamostalnih radnika,
kod kratkotrajnih, operativnih poslova, u situacijama koje se ne mogu predvideti, u
nestabilnim i dezorganizovanim grupama i sl.

Autokratski stil daje dobre početne efekte, ali njegovo dugotrajno primenjivanje kao i
nekritičko, uz nevođenje računa o potrebama radnika da budu samostalni i njihovom
nivou potencijala, ova stil postaje ograničavajući faktor razvoja i kvaliteta. Usled nezado-

4
Suša B., Menadžment ljudskih resursa, CEKOM Novi Sad, 2009.

18
voljstva grupnom klimom u dužem periodu koja se odražava i na produktivnost, ove
grupe vremenom postaju manje efikasne

b) Demokratski stil vođenja odlikuje se većom uključenošću podređenih u odluči-

vanje, većim poverenjem u podređene i verom u spremnost i voljnost podređenih da
preuzmu odgovornost u procesu odlučivanja. Lider podstiče saradnike da učestvuju u
postavljanju cijeva i određivanju metoda rada, da daju ideje i predloge za rešavanje odgo-
varajućih problema. Lider ne daje detaljne instrukcije, niti često kontroliše saradnike.
Više se oslanja na inicijativu i procene svojih saradnika. Daje im slobodu planiranja rada.
Lider stvara uslove rada saradnicima da zadovolje potrebu za pripadanjem, poštovanjem,
cenjenjem i samorealizacijom. Ovaj stil vođenja karakteriše često podsticanje i praktiko-
vanje participacije u odlučivanju. Odlučivanje je decentralizovano, autoritet se delegira i
ovaj stil obezbeđuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje perfor-
manse. Demokratsko vođenje je karakteristično za srednja i velika preduzeća. Prednost
ovog tipa vođenja je da aktivira kadrovski potencijal i omogućava saradnicima da u većoj
meri izraze svoje mogućnosti i time doprinesu ostvarenju kvaliteta.

c.) Liberalni stil vođenja odlikuje se vođenjem lidera zaposlenih na način da pot-
puno uključuje svoje saradnike u poslovne zadatke, sa velikim poverenjem u njih i njihov
rad, pri čemu liderovi saradnici osećaju potpunu slobodu da diskutuju o svim pitanjima.
Lider daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o materijalnim i
tehnološkim resursima i uslovima rada. Saradnicima i pojedincima u organizacionoj
celini dopušta da donose odluke uz neznatnu kontrolu i ograničenja.

Liberalno vođenje se primenjuje u preduzećima, nezavisno od njihove veličine, koja su

struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni poslovi, koji
podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograničenje i
šablone. Može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca i
kreativaca koji imaju razvijenu samokontrolu i samousmeravanje i kojima je potrebna
sloboda da izraze svoje potencijale. To recimo mogu biti stručnjaci koji se bave
eksperimentalnim istraživanjima, razvojem i dr5.

3.2.2.Savremeni stilovi liderstva

Neki noviji pristupi liderstva su:

1. transakciono liderstvo

5
Peter G. Northause,‘'LIDERSTVO: teorija i praksa'', Data status, Beograd, 2008.,
str.121.

19
 2. harizmatično liderstvo
3. transformaciono liderstvo
4. teorija razmene lider-član

1. Transakciono liderstvo
Transakciono lidestvo se ogleda u tome da lideri utvrđuju šta podređeni treba da urade da
bi se ostvarili ciljevi organizacije, defnišu zadatke i raspoređuju poslove podređenima, a
zatim ih podstiču i motivišu da postignu zadate ciljeve. Ovo vođstvo uspešno ostvaruje
autoritarni lider. U stvaranju vizija i utvrđivanju strategija učestvuju samo lideri.
Zaposleni ne učestvuju u definisanju zadatka i raspodeli poslova. Sve teče po pravilu,
uhodanim i razrađenim tokom i ništa se ne prepušta slučaju, niti samoinicijativi.
Transakcioni lideri nisu spremni za krupnije promene.

2. Harizmatično liderstvo

Osnovna karakteristika ovog liderstva je lična harizma lidera kao dar, sposobnost i
veština lidera koji tako može privući veliki broj sledbenika, može ih inspirisati i dati
snagu da ostvare uspeh iu najtežim situacijama. Harizmatični lider je onaj koji je
entuzijasta, koji ima samopouzdanja i čija ličnost i postupci utiču na ljude tako da se oni
ponašaju na određen način6. Harizmatični lideri uglavnom imaju jasnu viziju buducnosti,
imaju razvijen sistem vrednosti, nepredvidljivi su, kreiraju atmosferu promena i uvek
imaju nove ideje. Harizmatsko lidestvo počiva mnogo više na specifičnojvrsti reakcje
sledbenika nego na osobinama koje lideri poseduju. Ovakve reakcije su:
 Daleko viši nivo učinka od standardnih
 Veliki stepen divljenja, privrženosti i poštovanja za lidera
 Entuzijazam i emotivnost podstaknuti osobinama lidera i njegovim idejama
 Spremnost sledbenikada žrtvuju svoj lični interes radi ostvarenja opštih ciljeva

Lične karakteristike harizmatičnog lidera su: dominacija, postojanje jake želje da se utiče
na drugog, samopouzdanje i jak osećaj za moralne vrednosti. Harizmatični lideri pored
ličnih karakteristika pokazuju i određene tipove ponašanja. Predstavljaju snažan uzor za
stavove i vrednosti koje žele da sledbenici usvoje. Svoje sledbenike vide kao
kompetentne. Artikulišu moralne ciljeve kojima su obuhvaćene moralne vrednosti.
Postavljaju visoka očekivanja sledbenicima i imaju poverenje u njihove sposobnosti da ih
ostvare. Podstiču motivaciju sledbenika koja je orijentisana na zadatke i obuhvata
pripadnost, moć i poštovanje. Nekoliko efekata nastaje kao direktan rezultat
harizmatičnog liderstva: vera sledbenika u ideologiju lidera; sličnost između verovanja
lidera i verovanja sledbenika; bespogovorno prihvatanje lidera; identifikacija sa liderom;
emocionalno prihvatanje ciljeva koje je lider postavio; postojanje viših ciljeva u svesti
sledbenika i njihovo poverenje u ostvarivanje ciljeva.

6
Robbins P. S., Coulter M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005.

20
3. Transformaciono liderstvo

Transformacioni stil liderstva se javlja 80-tih godina 20. veka, sa nastupanjem velikih
organizacionih promena u vodećim kompanijama SAD-a i Zapadne Evrope. Promenama
su najpre pristupile kompanije koje su se suočavale sa velikim teškoćama u radu i
poslovanju i kojima je pretila opasnost od kolapsa. Ovo je bila prilika za sposobne, hrabre
i nadarene lidere da pokažu šta mogu i u najtežim situacijama. Kompanije koje su se
oslanjale na takve lidere brzo su se prilagođavale i osposobljavale za uspešno poslovanje
u novim uslovima. Lideri koji znaju da stvore viziju i strategiju i koji umeju da inspirišu
svoje sledbenike nalaze rešenja i za probleme za koje se smatralo da su nerešivi.Oni
redefinišu stvarnost, pomeraju granice mogućeg i snagom svoje ličnosti pokreću
sledbenike da prihvataju ali i da kreiraju inovacije. Posebna karakteristika
transformacionog lidera jeste da se odnos između lidera i sledbenika zasniva na saradnji,
poverenju, zajedničkom radu i podeli odgovornosti, a ne toliko na naređivanju.
Transformaciono liderstvo se po nekim shvatanjima izjednačava sa harizmatskim
liderstvom.

Iskustva svetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil liderstva u uslovima

većih promena i transformacija preduzeća, radi prevazilaženja kriznih situacija
nezamenjiv. Transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se ljudi menjaju, tiče
se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoročnih ciljeva i obuhvata procenjivanja
motiva sledbenika i zadovoljavanje njihovih potreba. Lideri koji inspirišu sledbenike da
usmere svoje lične interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji ostvaruju izuzetan
uticaj na saradnike nazivaju se transformacioni lideri. Transformacioni lideri su spremni i
odlučni da idu u promene kad god zatreba i koliko god je neophodno.

4. Teorija razmene lider-član

U većini pravaca liderstvo se posmatra sa aspekta lidera ili sa aspekta sledbenika i
različitih konteksta. U teoriji razmene lider – član liderstvo se definiše kao proces u čijem
se centru nalaze uzajamni odnosi između lidera i sledbenika (slika 1). Pre ove teorije
liderstvo se posmatralo kao aktivnosti koje lideri preduzimaju prema svim svojim
sledbenicima, a ova teorija je usmerena na razlike koje mogu da se jave u odnosima
između lidera i svakog od njegovih sledbenika.

4.POJAM MOTIVA I MOTIVACIJE

Označavanje pokretačkih snaga aktivnosti jedne ličnosi jeste motiv. Poreklo je od

latinske reči movare – pokrenuti. U stručnoj literaturi reč motiv obično se upotrebljava za
označavanje doživljene potrebe, uz istovemeno zamišljanje objekta kojima se potreba
može zadovoljiti. 7
Psihologija objašnjava da postoje mnogi motivi, koji se odnose na pokretanje aktivnosti,
na motivaciju organizma, a to su: motivacije, potrebe, nagoni, želje, težnje, namere i dr.
7
Nikola Rot, Slavoljub Radonjić, PSIHOLOGIJA, Zavod za udžbenike, Beograd , 1992. god.str.159.

21
U mnoštvu faktora koji mogu delovati na razvoj i motivaciju ličnosti ističu se i grupišu
tri celine:
 Nasleđe,
 Društvena sredina, i
 Aktivnost pojedinca.
Nasleđem ljudi preko gena dobijaju određene fizičke, biološke i druge karakteristike u
vidu dispozicija. Ne nasleđuju se, gotove osobine, sposobnosti već brojne dispozicije koje
su samo mogućnost za razvoj individue. Da li će se one razviti, potpuno, maksimalno ili
samo delimično zavosi od društvene sredine i od aktivnosti pojedinca. Neke se
dispozicije u toku rasta (zrenja) razvijaju u određene osobine i sposobnosti bez većeg
uticaja drugih faktora. Takve su, na primer, rast, boja očiju, visina, emocije itd. Druge su
mnogo složenije i njihov razvoj zavisi ne samo od nasleđa, takve su pamćenje, mišljenje,
govor, interesi itd.
Da bi se bilo koja dispozicija realizovala, potrebno je pravovremeno „buđenje“ u vidu
njenog aktiviranja. Da bi neko postigao visok rezultat mora da ima izrazitiju dispoziciju,
da ima uslov za njeno ostvarivanje i da bude izuzetno aktivan, vredan. Na toj se osnovi
formira i čovek kao malo, mnogo ili izuzetno uspešan u celini ili u nekoj od radnih i
slobodnih aktivnosti.
Značaj rada odnosno aktivnosti pojedinaca isticali su mnogi psiholozi i učeni ljudi. Tako
poznati francuski književnik Ž.P. Sartr kaže da je čovek odgovoran (zaslužan) za sve ono
što jeste i za sve ono što nije (a mogao je), dok ruski psiholog Tjeplov ističe da svaki
čovek „piše svoju biografiju“. Čovek zaista može mnogo ako je uspeo da aktivira i
ostvari svoj vlastiti potencijal. Drugi mu u tome mogu samo pomoći.
Od značaja rada i motivacije, odnosno aktivnosti pojedinaca zavisi blagostanje u društvu
i zadovoljstvo njegovih građana. Što je više naprednih pojedinaca to je društvo bogatije i
naprednije.

4.1.VRSTE MOTIVA

Motiva ima mnogo i dele se u dve velike grupe:

 organiske (biološke) i
 stečene (socijalne).
Organski motivi su urođeni, i zasnovani na organiskim potrebama kao što su: glad, san,
radoznalost, itd. Nazivaju se još osnovni, biološki, fiziološki.
Stečeni ili socijalni motivi razvili su se u okviru pojedinih društvenih zajednica, oni su
deo socijalnog nasleđa i tadođe se mogu podeliti u dve grupe, kao primarne i sekundarne
socijalne potrebe.

Od primarnih socijalnih motiva značajni su:

 motiv za afirmacijom (postignućem) i
 društveni motiv.

22
Motiv za afirmacijom je izrazito snažan i svakodnevno prisutan u životu i radu čoveka.
Društveni motiv je takođe, snažan. To je u suštini elementarna ljuska potreba i neki je
ubrajaju u primarne biološke potrebe.
Van društva čovek doživljava usamljenosti i izolovanosti. Društveni motv se može
iskazivati u pozitivnom obliku kada postoji pozitivan odnos prema drugim ljudima i
izražena želja za saradnjom i medjusobnom pomoći. Taj odnos može biti i negativan, u
vidu agresivnog ponašanja, prevelikog isticanja, sve do naglašene sebičnosti.
Savremeni život, a posebno sve složeniji ljudski rad zahtevaju od ljudi kooperativnu
saradnju, zaposlenog koji održava dobre međuljudske odnose, koji voli da deli, ali i da
prima zadatke, jednom reči da uspešno ostvaruje radne zadatke u timu.
Neki autori dele motive na „više“ ili „složene“ i posebnu vrstu motiva ljudske aktivnosti.
Složeni motivi su:
 društvenosti (težnja za prisustvom i vezivanjem za drug ljude),
 lični motivi ( želja za isticanjem, slavom, težnja ka moći, ličnim savršenstvom i
dr.).

4.2OSNOVNI ČINIOCI KOJI UTIČU NA MOTIVACIJU

Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje činioce koji konsoliduju intelektualnu i

fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponašanje i
određuju mu smer, intenzitet i trajanje. U motivacione činioce spadaju:

 individualne karakteristike ( potrebe, stavovi, interesi),

 karakteristike posla različite veštine, zadati zadaci, uslovi rada (da li je rad
pod pritiskom),
 organizacijske sposobnosti (karakteristike koje se odnose na radno mjesto).

Stavovi predstavljaju izuzetno pozitivan ili negaitan odnos pema pojavama ili osobama.
Stavovi mogu biti personalni ili lični i društveni ili socijalni. Personalni stavovi su važni
za upoznavanje određene ličnosti.

Interesovanja su slična stavovima i vrednostima. Predstavljaju povezanost triju mentalnih

funkcija – saznanje, emocionalne i delatne. Mogu se razlikovati i interesovanja za
različita zanimanja ili profesionalna interesovanja. Osobe koje obavljaju zanimanja u
skladu sa svojim interesovanjima, pokazala su istraživanja, uspešnije ih obavljaju i
zadovoljnije su svojim poslom.

Kao i sve dispozicije i stavovi, a isto tako i interesovanja, vrednosti, i veštine, imaju
motivacioni karakter i pokreću na odredjene aktivnosti. Za menadžment preduzeća je od
velike važnosti da poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi
direktno od motivisanosti zaposelnih. Da da bi ostvarili maksimalni stepen
motivacijezaposelnih, menadžeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima
rukovode, a takođe moraju znati kako da obezbede zadovoljenje tih potreba.
Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi produktivnost.8
8
Konopaske, R., Matteson M., “Organizational Behaviour and management”, Boston McGrow Hill, 2005,
str 137

23
Sadržajne teorije motivacije su orjentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje
utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad.
Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahteva određene akcije da bi se postigao
konačni cilj, ato je zadovoljenje potrebe. Najznačajnije sadržajne teorije motivacije su:

1. Teorija hijerarhije potreba (Maslovljeva hijerarhija potreba),

2. Teorija hijerarhije tri vrste potreba - ERG model– (Egzistencijalne potrebe,
potrebe povezanosti, potrebe rasta i razvoja),
3. Teorija motivacije postignuća,
4. Hercbergova teoruja potreba i
5. McGregorova teorija X i Y.

1. Maslovljeva teorija potreba. Među začetnicima teorije motivacije ističe se Abraham

Maslov, koji je u svojoj knjizi "Motivacija i ličnost" razvio teoriju baziranu na teoriji
potreba. Prema Maslovljevoj teoriji kada se jedna vrsta potreba zadovlji ona
prestaje da bude motivator. Takodje smatra da su potrebe niže hijerarhije uslov da
se zadovolje potrebe iz više hijerarhije. On smatra da svako sledi svoju hijerarhiju
potreba.
Osnovni činioci ove teorije su potrebe:
1. fiziološke potrebe : hrana, voda, stan, toplina ;
2. potrebe za sigurnošću: fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i
imovine;
3. potrebe za povezivanjem: čovek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivan-
jem i prihvaćanjem od drugih ljudi;
4. potrebe za poštovanjem: donosi moć, ugled i status;
5. potrebe za samopotvrđivanjem: maksimizirati potencijal i postići nešto u živ-
otu.

5
4
3
2
1
Slika 1. Hijerarhija potreba od Abrahama Maslowa (engl.)

Prema teoriji motiva Abrahama Maslova, čovek poseduje najmanje pet bazičnih grupa
motiva, koji imju hijerarhijsku vrednost. Prema istom autoru izvor motiva u procesu rada
počivaju na fiziološkim zakonitostima, osećanju sigurnosti, pripadanja, samopoštovanja,
integracije, participacije i samoostvarenja.

Osnovna pretpostavka je da se više potrebe iz ove hijerarhije pojavljuju tek nakon što su
zadovoljene, većinom ili potpuno, sve potrebe nižeg nivoa. Kada se jedna potreba
zadovolji, opada značaj njene motivacione uloge, međutim, kada se neka potreba

24
zadovolji, druga brzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek teže da zadovolje neku
potrebu. Ukoliko te potrebe nedostatka nisu zadovoljene, osoba će se razviti u fizički i
psihički nezdravu osobu.

2.ERG model - Alderferova ERG teorijaje teorija iz psihologije koju je stvorio amer-
ički psiholog Klejton Alderfer. Ova teorija je kompatibilna sa Maslovljevom torijom
potreba da kod pojedinca postoji hijerarhija potreba, ali ističe da pojedinci imaju samo tri
grupe potreba (egzistencijalne potrebe, potrebe za povezivanjem i potrebe za rastom).
Takođe, nije nužno da se prvo moraju zadovoljiti potrebe nižeg nivoa da bi se tražilo
zadovoljenje potreba višeg nivoa.
Iz tih elemenata izveden je i skraćeni naziv ove teorije – ERG teorija (Existence –
Relatedness – Growth).

- Egzistencijalne potrebe – odnose se na različite oblike materijalnih i fizioloških

potreba koje se zadovoljavaju platom i drugim oblicima kompenzacija, načinima
rada i sl.
- Potrebe povezanosti – uključuje sve faktore u kojoj je osoba uključena u
povezanošću sa porodicom, kolegama, menadžmentom i dr.
- Potrebe rasta i razvoja – uključuje sve one potrebe koje se nalaze u osnovi stvar-
alačkog delovanja pojedinca tj. način na koji obavlja svoj posao i pridonosi poslo-
vanju svoje firme.
Isto kao i Maslov, Alderfer smatra da zadovoljavanje potreba utiče na njihovu važnost i
važnost drugih potreba. Međutim za razliku od Maslova smatra da na važnost neke
potrebe ne utiče samo zadovoljavanje one potrebe ispod, već da na to može uticati i
zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.9

3.Teorija motivacije postignučća -Za razliku od prethodnih teorija koje su usmerene na

zadovoljavanje više ili manje bioloških zasnovanih potreba, ova teorija je prvenstveno us-
merena na motivaciju za rad. Iako su autori ove teorije McClelland / Atkinson / Clark /
Lowell, ipak je ona poznata pod imenom prve dvojice, koji su dalje razvijali.
Osnovni značaj ove teorije je u tome što ističe ljudsku potrebu za postignućem, a to znači
težnju za uspehom. Ta težnja je rezultirana delovanjem dve sila – prva je želja za
uspehom, a druga je želja da se izbegne neuspeh (ako je zadatak teži veća je verovatnost
neusepeha ali je i veća draž uspeha.)

Potreba za moći se manifestuje u želji i za uticajem i kontrolom ponašanja drugih.

Afilijativna potreba izražava težnju za pripadnošću i povezanošću s drugim ljudima, to
znači da pojedinci satakvim potrebama više teže zadacima čija je karakteristika socijalna
interakcija.
Teorija motivacije postignuća, iako oblikovana s pretenzijom globalno koncipiranja
motivacije za rad, ipak je usmerena više na motivaciju menadžera. Naime, potrebe

9
Marin, B.: “ Menadžment”, Naklada Split, 2006., str 78.

25
postignuća više se manifestiraju u sferi zadataka menadžera nego u sferi zadataka
izvršitelja, pogotovo ako su oni angažirani na repetitivnim i rutinskim zadacima. Kasnije
proširenje modela varijabla moći i afilijacije još više naglašava menadžerski aspekt
motivacije za rad.

4.Hercbergerova teorija motivacije - američki psiholog Frederik Hercberg modifikovao

je teoriju Maslova. Na osnovu niza istraživanja radne sredine i njenih podsticajnih i
nepodsticajnih svojstava u preduzećima zasnovao dvofaktorsku teoriju motivacije. U
fokus svoje teorije motivacije, a i kasnijih istraživanja u organizacijama, stavlja
zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom.

Hercberg zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom posmatra kao dva nezavisna

kontiniuuma. On razlikuje higijenske faktore (hygine factors) i motivatore (motivators).
Higijenski faktori se obično nazivaju ekstrinzičnim faktorima. To su određene dimenzije
radnog konteksta, kao na primer politika uprave preduzeća, stil rukovođenja, uslovi rada,
plata. Ovi faktori su dugo smatrani bitnim za motivaciju zaposlenih. Međutim, baš kao
što i nedostatak higijene izaziva bolest, ali i kao što samo prisustvo higijenskih uslova ne
proizvodi samo po sebi zdravlje, tako i nepostojanje odgovarajuće "higijene radnog
mesta" nezadovoljstvo, ali njihovo prisustvo samo po sebi neće izazvati zadovoljstvo. Za
razliku od higijenskih faktora motivacioni faktori, koji se obično nazivaju unutrašnji
faktori, su potrebe višeg nivoa koje utiču na motivaciju kada su ispunjene, ali je i ne
smanjuju kada nisu ispunjene. To su postizanje rezultata, priznanje, rad kao izazov
sposobnostima, odgovornost i napredovanje. Rezultati istraživanja Frederika Hercberga
naglasili su i da potencijalna moć faktora motivacije, kao faktora, zadovoljstva ili
nezadovoljstva zavisi i od ličnosti. Kod većine ljudi najveća satisfakcija i najveća
motivisanost potiče od dostignuća, rasta, napretka, samog rada i zasluženog priznanja.
Takve ljude Hercberg naziva "ljudima koji traže motiv za rad". S druge strane "ljudi koji
traže dobre uslove" su najviše motivisani svojim radnim uslovima i teže da izbegnu druge
motive za rad.

Modelu motivacionih faktora Frederika Hercberga su upućivane metodološke primedbe.

Takođe, pripisivano mu je uprošćavanje, kao i pojednostavljivanje kakarktera i prirode
osećanja zadovoljstva poslom.

-faktori održavanja (higijene) nisu motivatori, ali njihovo nepostojanje rezultira

nezadovoljstvom, politika kompanije, administracija, uslovi rada, status, plata i sl.

-motivatori izazivaju zadovoljstvo, ali njihov nedostatak ne izaziva nezadovoljstvo,

izazovan posao, dostignuća, odgovornost, napredovanje, priznanje...

Higijenskim faktorima se mogu motivisati radnici, ali samo do određene granice, što
znači da se oslanjanjem samo na ove faktore ne moze iskoristiti sva kreativnost i
potenciajal radnika. Zbog toga se moraju koristiti i motivacioni faktori da bi se ostvarila
puna motivacija zaposlenih. Ova teorija je nasala primenu u oblastima rada kao sto su

26
informacioni sistemi i studije zadovoljstva korisnika, kao npr. zadovoljstvo korisnika
računara.

5.McGregorova teorija X i Y. Jedno od viđenja ljudske prirode opisano je sa dva skupa

pretpostavki, poznatih kao “Teorija X” i “Teorija Y”, koje je razvio Douglas McGregor.
Upravljanje, smatrao je McGregor, treba početi sa osnovnim pitanjem o tome kako
menedžeri vide sebe u odnosu na druge osobe. Ovako gledište zahteva nekoliko misli o
percepciji ljudske prirode. Teorija X i Teorija Y jesu dva skupa pretpostavki o ljudskoj
prirodi, McGregor je izabrao ove termine jer je želeo neutralnu terminologiju bez
konotacija sa “dobri” ili “loši”.

Pretpostavke Teorije X Prema McGregorovu mišljenju “Tradicionalne” pretpostavke o

ljudskoj prirodi uključene su u Teoriju X:

1. Prosečno ljudsko biće ima ugrađenu odbojnost prema radu i izbjegavaće ga ako
može.
2. Zbog ove ljudske karakteristike, tj. zbog odbojnosti prema radu, većinu ljudi
treba prisiljavati, kontrolisati, usmeravati i plašiti kaznom kako bi se naveli da ulože
adekvatan napor u ostvarenje organizacijskih ciljeva.
3. Prosečna osoba preferira usmeravanje, želi izbeći odgovornost, ima relativno
malo ambicija i želi sigurnost iznad svega.

Pretpostavke Teorije Y, McGregor je video na sledeći način:

1. Fizički i mentalni napor na poslu prirodan je isto kao igra ili odmor.

2. Eksterna kontrola i pretnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti
napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Ljudi će iskazivati
samousmeravanje i samokontrolu u služenju ciljevima kojima su se posvetili.

3. Stepen predanosti ciljevima proporcionalan je veličini nagrade povezane sa njihovim

ostvarenjem.

4. Prosečno ljudsko biće, u odgovarajućim uslovima, ne samo da uči prihvatiti

odgovornost, već je i traži.

5. Sposobnost iskazivanje relativno visokog stepena mašte, dosetljivosti i kreativnosti u

rešavanju organizacijskih problema je prilično, a ne malo proširena među ljudima.

6. U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosečnog

ljudskog bića samo su delimično iskorišteni. Ova dva skupa pretpostavki su potpuno
različita. Teorija X je pesimistična, statična. Kontrola je primarno eksterna, tj. nametnuta
od nadređenih. Nasuprot tome, Teorija Y je optimistična, dinamična i fleksibilna, sa
naglaskom na samousmeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim
zahtevima.

27
 4.4. MOTIVACIJA I ZADACI MENADŽERA LJUDSKIH
RESURSA
Menadžeri ljudskih resursa bi trebali da imaju znanja iz oblasti psihologije kako bi mogli
da upravljaju ljudima. Potrebno je da podstaknu najbolje iz svakog zaposlenog. Temeljni
zadatak upravljanja ljudskim resursima postaje ključan faktor uspeha svake organizacije.
Pronalaženja “pravih ljudi za pravo mesto”, sposobnih za zajednički i uspešan rad,
odnosno sposobnih da se uspešno izbore sa problemima sa kojima će se susretati,
odgovoran je zadatak menadžera za ljudske resurse.10
Menadžeri često postavljaju sledeća pitanja:
 Zašto neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade što je manje moguće,
 Kako kao menadžer mogu uticati na ponašanje i uspešnost svojih saradnika i
 Zašto se ljudi promene, počinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slično.
Odgovori se nalaze se u sferi motivacije. Dobro razumevanje motivacije i teorija
motivacije daju odgovore na izazove sa kojima se sreću menadžeri za ljudske resurse.
Osim motivacije zaposlenog, bitna je i motivacija menadžera. Mnogi autori smatraju da
samo visoko motivisani menadžeri mogu uspešno obavljati svoj posao. Analiza
motivacije za menadžere ima dve važne dimenzije, odnosno pitanja značaja:
1. Utvrđivanje motivacijskih pretpostavki i motivacije za izbor menadžerske kari-
jere. Treba utvdito razloge zašto ljudi žele postati menadžeri, postoje li neki speci-
fični razlozi, potrebe i motivi koji to iziskuju. Značaj navedenog je u otkrivanju
menadžerskog potencijala. Angažovanje menadžera u organizacijama je postalo
nužno, kao i raspolaganje kapitalom ili pružanjem usluga. Zato je razumljivo da
svaka organizacija nastoji osposobiti vlastite menadžere, jer bez njih je ugrožena
trajnost poslovanja organizacije.
2. Druga dimenzija je vezana uz motivacijsku strukturu menadžerske uspešnosti.
Ovde treba utvrditi potrebu, motiv ili strukturu međusobno povezanih potreba
koje se mogu odrediti i gledišta koja su potrebna za postizanje uspešnosti u tom
poslu. To se odnosi na razlikovanje uspešnih od neuspešnih menadžera u vezi sa
njihovom motivacijskom strukturom. Menadžerska motivacija je kompleksan
problem jer specifične motivacije za posao upravljanja su pretpostavke za ulazak
u područje menadžmenta i razvoja menadžerske karijere.
Motivacija postignuća je želja za postizanjem uspeha vlastitim naporom i radom,
preuzimanja odgovornosti i zasluga za rezultate uz želju izbegavanja neuspeha. Bitna
svojstva ljudi sa razvijenom tendencijom i potrebom postignuća su: 11
 Vole situacije u kojima mogu preuzeti ličnu odgovornost za rešavanje problema;
 Uzdaju se u lične sposobnosti, a ne u sreću ili slično;

10
Bahtijarević, Š. F.: “ Motivacijske pretpostavke menadžerske uspješnosti, Računovodstvo revizija i
financije br. 1”, Zagreb, 1996., str. 232.

11
Bahtijarević, Š. F.: “ Motivacijske pretpostavke menadžerske uspješnosti, Računovodstvo revizija i
financije br. 1”, Zagreb, 1996., str. 234, 235

28
  Teže postavljanju optimalnih ciljeva i preuzimaju rizik jer aktivnost bez rizika
nije izazov, kao što i prevelik rizik umanjuje mogućnosti za ostvarivanje ciljeva,
nužna im je povratna informacija o postignutim rezultatima, odnosno uspehu.
Neka stajališta i motivi koji teže izboru menadžerske karijere, uspehu na tom položaju i
brzoj promociji na menadžerskoj lestvic sui:
 Pozitivna gledišta prema autoritetu i ljudima na toj poziciji,
 Želja za nadmetanjem,
 Želja za dokazivanjem i potvrđivanjem,
 Želja za iskazivanjem moći,
 Želja za različitom i značajnom pozicijom i ponašanjem i
 Želja za dužnošću i osećaj odgovornosti.

4.5. MATERIJALNA MOTIVACIJA

Materijalna nadoknada predstavlja veoma bitan i snažan faktor motivacije zaposlenih.

Istraživanja pokazuju da su u mnogim zemljama zaposleni najmanje zadovoljni upravo
materijalnim kompenzacijama za svoj rad.12

Postoje dve vrste finansijskih kompenzacija:

 Direktni - finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu",
 Indirektni - materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda za-
poslenih i koje ne dobijaju kao platu ili uopšte u obliku novca.
U prvoj grupi obuhvaćene su direktne nagrade za rad, dok se indirektne materijalne
kompenzacije stiču samim zapošljavanjem u preduzeću i ne zavise od radnog učinka.
Materijalne nagrade se vezuju uz organizacijski nivo i distribuiraju se na temelju
organizacijskih programa ili politike i uspešnosti u postizanju ciiljeva. Menedžeri moraju
shvatiti ljudsku složenost i individualnost kako ne bi pogrešno primenili opšte stavove o
motivaciji, vođstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji preduzeća.

Zavisno od toga da li preduzeće želi motivacini sadržaj koji će naglašavati i podsticati

individualnu ili timsku performansu, ono treba koristiti različite motivatore.
Pri koncepciji sadržaja motivacije treba voditi računa da ne dođe do nesklada između
lojalnosti zaposleog prema zadatku (podržane motivatorima individualne performanse
kao što su npr. plaćanje prema individualnoj uspešnosti i unapređenje) i lojalnosti prema
preduzeću.

12
Kropivšek, J., Jelačić, D., Grošelj, P.: “Motiviranje zaposelnih u slovenskim i hrvatskim
drvnoprerađevačkm poduzećima u uvjetima gospodarske krize”, Drvna industrija, 2011., str. 97.

29
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacionaa
praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i
prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije
vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i
prakse svake pojedinačne organizacije.13

PLATA KAO FAKTOR MOTIVACIJE

Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja

za rad. Plata je nesumnjivo jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veću
pažnju zbog velikog uticaja koji ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u
neposrednu funkciju povećanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako
povećanje plate ne vodi i povećanju produktivnosti. Stoga je nužno slediti sledeće
postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog
rada i radni učinak14:

1. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na

koje pojedinac može uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,
3. Sistem nagrađivanja se mora zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponašanja,
4. Povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni na-
por koji se ulaže,
5. Povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i
poboljšanje radne uspešnosti,
6. Materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju
sa drugim i
7. Razlike u plati između većeg i manjeg angažovanja zaposlenih moraju biti znača-
jne da bi stimulisale dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposleni dobijaju za svoj rad u preduzeću
vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću .Sve se naknade
javljaju u tri vida, i to kao:
 Plate,
 Nagrade,
 Beneficije.
Plata kao "svota novca koju je poslodavac dužan da isplati zaposlenom u radnom odnosu
za rad što ga je on za određeno vreme obavi" sastoji se od pet osnovnih komponenti:
1. Osnovna plata,
13
Karajić, K., “Management of archival institutions and programmes”, Hrvatska i komparativna javna
uprava, 2016., str. 319-339.
14
Buntak, K., Drožđek, I., Kovačić, R.: "Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim
potencijalima." Tehnički glasnik 7.1, Varaždin, 2013., str. 56-63.

30
 2. Stimulativni deo plate,
3. Dodaci,
4. Naknade
5. Udeo u dobiti.

4.6.NEMATERIJALNA KOMPENZACIJA
Nagrađivanje se smatra jednom od najtežih oblasti upravljanja ljudskim resursima.
Obuhvata sva plaćanja zaposlenim za njihov doprinos i rad u organizaciji. Njime je
potrebno uskladiti i obezbediti ostvarenje različitih individualnih potreba zaposlenih i
utvrđenih ciljeva organizacije. Pravilno utvrđen sistem nagrađivanja će voditi većoj
produktivnosti zaposlenih i uspešnijim rezultatima organizacije. Za zaposlene pravedan
sistem nagrađivanja pruža veću motivaciju i snažniji podsticaj u izvršenju preuzetih
obaveza i zadataka, dok za organizaciju to znači mogućnost da se privuku i zadrže ljudi
odgovarajućih veština i sposobnosti. Sistem nagrađivanja sastoji se iz materijalnih i
nematerijalnih kompenzacija.15 Ranije se povećanje motivacije svodilo isključivo na
novac, danas se koristi mnogo vrsta nagrađivanja. U današnjim uslovima poslovanja
može se reći da plata pre svega služi kao motivator što većeg korištenja fizičkih napora,
dok možemo reći da su različiti bonusi na plate usmereni na stimulisanje mentalnih
napora.

Motivacija za rad i uspešnost

Organizacijska kultura Usavršavanje – razvoj

karijere

Fleksibilno radno Priznanje i Upravljanje

vreme i programi feedback pomoću ciljeva
Dizajniranje posla Menadžeri i stil Participacija
menadžmenta

Strategija strategija
Slika: 9 Sastav motivacijskih i sastav materijalnih kompenzacija
u funkciji podizanja radne uspešnosti

15
Vidaković, T.: "Nematerijalne nagrade i njihov uticaj na motivaciju zaposlenih", Emc review – časopis za
ekonomiju 3.1, Banja Luka, 2012., str 3.
.

31
Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motivisanja
budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i
na celokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim delom nastoje
posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Značajni individualni pristupi oblikovanja radnih mesta jesu rotacija posla, kod koje se
vrši periodično pomicanje ljudi s jednoga specijalizovanog posla na drugi, a čime se
sprečava monotonija i dosada ljudi, proširivanje posla kao proces povećanja raspona
posla, tj. broja različitih zadataka i učestalosti ponavljanja ciklusa posla.

Stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri čemu se posao
širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i veština, odgovornosti i
autonomije delovanja.16

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu:
 Raznolikost veština,
 Identitet i celovitost zadatka,
 Važnost zadatka,
 Autonomija i
 Feedback.

U postupku obogaćivanja posla brojni se problemi nameću, poput činjenice da za neke

ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogaćivanje posla
obično nameće ljudima. Organizacija treba bolje razumeti ono što ljudi žele, truditi se da
budu uključeni i da imaju osećaj da menadžeri zaista vode brigu o njima. Osim
individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod integriranih
radnih grupa zaposlenima dodjeljuje umesto jednog zadatka veći broj zadataka, a kod
autonomnih radnih grupa im se određuje cilj, a zaposleni sami određuju radna zaduženja,
odmore i dr. Menadžerii i stil menadžmenta takođe su vrlo značajni činioci izgradnje
celovitog motivacijskog sastava budući da oni shvatanjem onog što ljudi žele bitno utiču
svojom organizacijom i delovanjem na motivaciju zasposlenog. U segmentu stila
menadžmenta, demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal budući da menadžeri
shvataju da jačajući saradnike jačaju i sebe.

Participacija kao stepen učestvovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim

aspektima rada i poslovanja bitno utiče na podizanje motivacije zaposlenih, podsticanje

16
Pribolšan, L.: “Analiza upravljanja ljudskim potencijalima u logističkoj tvrtci”, Diss. University of
Zagreb, Faculty of Transport and Traffic Sciences, Independent chairs, Chair of Transport Law and
economics, Zagreb, 2016., str 125.

32
kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka i ukupne
organizacijske uspešnosti.

Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija savremenog

managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala,
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okolini. To je zapravo "pristup kojim se
kroz saradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, zajednički i
individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo
ostvarivanje, praćenje, procenu i nagrađivanje uspešnosti."

Time se identifikuju područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s

periodičnim pretvaranjem tih ciljeva u merljive, vremenski određene ciljeve. Vrlo su
značajne za motivaciju zaposlenog i ostale nematerijalne strategije motivisanja, poput
fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspeha, povratne informacije zaposlenom za
svoj rad i organizaciona kultura preduzeća.

Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne veruju da je proces
stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uslova uspeha
stimulativnog nagrađivanja da se zadobije poverenje zaposlenog u taj proces, a nužna je
pretpostavka da o njemu budu dobro informisani. Tako npr. Određivanje plate treba
dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mesta, a ne da proces bude kompenzacija za loše
dizajniranje radnog mesta. Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost
zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost,
uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama.

Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije

zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promene klime i kulture i ukupnih
odnosa u savremenim preduzećima.

5.Tim i timski rad

Timovi su bili poznati i priznati i ranije, prvenstveno u sportu. Ipak, tek nedavno se moć
timskog rada prepoznala i počela primenjivati u poslovnim organizacijama. Članovi tima
ne deluju van tima - individualni uspjeh je moguć jedino kao uspeh tima. Pobeda ili poraz
tima je pobeda ili poraz svakog pojedinog člana tima.

Tim je organizovana grupa ljudi koji uz međusobno poverenje i uvažavanje, predano rade
na ostvarenju zajedničkog cilja za koji su uzajamno odgovorni. Osim zajedničkog
pristupa i uzajamnog dopunjavanja uloga, komplementarnosti znanja i veština kao i
posvećenost zajedničkoj svrsi delovanja što timskom radu daje identitet, timski rad mora
posedovati zajedničku odgovornost, kako osećaja odgovornosti svakog člana tima prema
timu, tako i tima prema svakom članu. Može se reći da je timski rad ključna komponenta
produktivnosti, efikasnosti, zadovoljstva poslom i rezultata.

33
Prema Stoneru:“Tim predstavlja skup dva čoveka ili više ljudi koji utiču jedni na druge i
zajednički rade na istom cilju“.17

Grindberg i Baron definišu „Tim kao grupu čiji članovi imaju komplementarne veštine i
okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva, za čije ostvarivanje su
podjednako svi odgovorni.“18

Tijana Mandić za tim kaže sledeće:“Tim je specifična vrsta veštački organizovane i

struktuirane male grupe koja ima zajedničke interese i ciljeve.“19

B. Đorđević kaže:“Tim je skup dve ili više osoba koje međusobno sarađuju ili
koordiniraju svoj rad u ostvarenju posebnog zadatka. Ova definicija ima tri komponente:
prvu, potrebno je da postoje dve ili više osoba; drugo, ljudi u timu imaju normalne
interakcije; treće, ljudi u timu dele performansne ciljeve.“20

Timski rad se ne stvara automatski, i nije rezultat nametanja jednog vođe, već je to
rezultat zajedničkog rada. Prepoznavajući važnost timskog rada, radeći timski i svesno
otkrivajući uzorke zajedničkog rada koje članovi shvataju kao stimulativnim i
zadovoljavajućim. Članovi tima moraju međusobno razgovarati o tome kako timski raditi
i pratiti njihov grupni rad. Ono se naziva kolektivna samokontrola, iskrenost i zrelost koja
nije šire pronađena u kulturi naših timskih radova.

Formiranje tima

Svaki tim, ako bi se poredio sa ljudskim organizmom, može se svesti na četiri dela.
Postoji maštovita GLAVA - oni koji provode vrijeme smišljajući kako će neko drugi
odraditi posao umesto njih. Postoji JEZIK - oni koji su glavni za priču, ali teško da se
prihvataju bilo kakvog posla. Zatim je tu ubojita PESNICA - oni koji ruše sve što ostali
pokušaju da izgrade. I konačno, postoji KIČMA - oni koji sve preuzimaju na svoja leđa i
jedini zaista rade.

Razvoj tima je mnogo složeniji od ličnog razvoja pojedinca. Timovi se ne mogu formirati
prostom analizom zahteva posla ili projekata i okupljanjem ljudi koji imaju važne
kvalifikacije i iskustvo.

Potrebno je imati jasnu predstavu o razlozima zbog kojih se tim formira, zato treba
definisati:21
 čime će se tim baviti,
 da li će tim biti stalne ili privremene prirode,
 ko su naši kupci/klijenti,
17
Stoner Dž, Friman E, Gilbert Jr D., (2000.); Menadžment, Želnid, Beograd,.
18
Grindberg, Dž., Baron R., (1998.); Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd.
19
Mandić T., (2001); Komunikologija-psihologija komunikacije, treće izdanje; ‘’Privredni pregled’’-
Grmeč; Beograd.
20
Đorđević B., (2003); Menadžment, četrvrto izdanje; Priština/Blace.
21
Martinović S., Nićin N., (1998.), Svet timova; Ulixes; Beograd.

34
  na koji ćemo način meriti uspeh tima,
 kakvim ćemo pritiscima biti izloženi,
 šta oni kojima smo odgovorni očekuju od nas.

Definisanjem ovih elemenata lider tima će značajno umanjiti buduće probleme sa kojima
će se susretati, a timu će biti omogućeno da uspešnije ostvari postavljene ciljeve. Pored
ostalih aspekata razvoja ili izgradnje uspešnog tima, jedan je stvaranje uspešnog tima
kroz usklađivanje raznolikosti karaktera njegovih članova. Za kreiranje uspešnih timova
potrebno je identifikovanje pravih karakteristika pojedinaca i neophodni su znanje i
nepristrasnost. Faze pri formiranju tima:

Prva faza efektivnog stvaranja tima naziva se predrad. Jedan od najvažnijih ciljeva u
ovoj fazi je da se utvrdi da li treba stvarati tim. Menadžer se može odlučiti za varijantu da
nekoliko pojedinaca radi samostalno i da za to odgovaraju njemu, ili može da stvori tim,
ako veruje da će u okviru njega razviti najkreativnije i najpronicljivije metode rada.
Važno je istaći tačno kakav posao treba da se uradi, dok se ove opcije razmatraju. Treba
da se ustanove ciljevi tima i napravi inventar veština koje su potrebne da se posao obavi.
Pored toga, unapred treba doneti odluku o vrsti autoriteta koju će tim imati. On može da
bude savetodavno telo menadžeru, ili može da preuzme punu odgovornost i autoritet za
izvođenje svog zadatka.

Druga faza obuhvata stvaranje uslova za rad. U ovoj fazi zvaničnici u organizaciji treba
da obezbede odgovarajuće uslove pod kojima će tim raditi. Moraju se obezbediti resursi
koji su neophodni da bi tim bio uspešan. U ovo spadaju materijalni resursi, ljudski resursi
i podrška organizacije. Ukoliko menadžeri ne pomognu da se stvore pravilni uslovi za
uspeh tima, oni onda doprinose njegovom neuspehu.

Formiranje i izgradnju tima je treća faza. Da bi tim uspešno započeo sa radom, moraju
da se urade 3 stvari. Prvo, menadžeri treba da odrede granice - jasno da utvrde ko je, a ko
nije član tima. Neki timovi propadaju iz prostog razloga što je članstvo u njima
nedefinisano. Smanjivanjem svake nejasnoće, može da se izbjegne konfuzija i frustracija.
Drugo, članovi moraju da prihvate globalni zadatak i svrhu tima. Ukoliko to ne učine,
neuspeh je neminovan. Treće, zvaničnici u organizaciji treba da razjasne zadatak tima i
njegove odgovornosti - da tačno iznesu šta se od tima očekuje.

Četvrta faza je kada tim počne da funkcioniše, supervizori treba da pružaju stalnu
asistenciju. Mada timovi, uglavnom kad počnu da rade, najčešće vode sami sebe,
menadžeri mogu da pomognu stvaranjem mogućnosti da tim eliminiše probleme i radi još
bolje.22

5.1 Karakteristike timova i izbor članova tima

22
Grindberg Dž., Baron R., (1998.), Ponašanje u organizacijama., Želnid, Beograd.

35
Timski rad je veoma važan za poboljšanje komunikacija, a time i sposobnosti kako
pojedinca, tako i organizacije u celini. Šire posmatrano jedan tim se može identifikovati
po sledećim karakteristikama:
 svaki tim ima svoj identitet koji ga razlikuje od drugih timova,
 tim kao celina ima jedan primarni cilj, ostali ciljevi su manje važni,
 struktura tima je fleksibilna i prilagođava se zahtevima situacije,
 vođa određuje odgovornosti i aktivnosti tima i njegovih delova,
 nagrađivanje tima uključuje unutrašnje i spoljašnje vidove,
 karakteristike tima su definisane širim organizacionim sistemom,
 odnose članova tima karakteriše kooperativnost,
 međuzavisnost članova determiniše opstanak i uspešnost tima,
 članovi tima moraju imati odgovarajuće sposobnosti i umeća.

Timovi su po svojoj prirodi specifični jer se formiraju na različitim nivoima

organizacione strukture i po specifičnim ciljevima i zadacima. Međutim, može se reći i
da pored svih specifičnosti, timovi poseduju i neke zajedničke odlike: otvorena
komunikacija, poverenje, uzajamna podrška, vođstvo, odgovarajuće sposobnosti članova
tima, upravljanje ljudskim različitostima i selektivno korišćenje tima.
Zajedniče osobine svih timova kao strukturiane grupe su:

 Zajednički cilj - svi članovi imaju zajednički cilj, svesni su toga i teže da ga ost-
vare. Za tim postoji zajednički cilj koji je objedinjen aktivnošću svih članova.

 Zajednička akcija ili interakcija članova grupe - dovodi do uzajamnog uticaja

među članovima grupe koja je osnova za formiranje specifičnih odnosa i normi
ponašanja.

 Jasna raspodela funkcija unutar tima - izražava se sistemom položaja uloga.

Svako zna šta tim od njega očekuje i zna kako može doprineti uspehu tima.

 Sistem pravila ponašanja unutar tima - za ove grupne norme važi da

omogućavaju realizaciju postavljenih ciljeva. Članovi tima se međusobno
uvažavaju i mogu da se oslone jedni na druge.

 Svest o pripadnosti timu - kao jedan od konstitutivnih elemenata koja je u nekim

grupama manje, a u nekim više izražena.

 Komunikacija - članovi tima treba da budu otvoreni jedni prema drugima. Komu-
nikacija treba da bude istinska, dvosmerna i tolerantna.

Prema nekim istraživanjima optimalan broj tima je od 6 do 10 članova. Desetočlani

timovi – adekvatno za razgovor i slušanje, laka za kontrolu, dok je grupa neformalna.
Vođa koji eventualno postoji unutar desetočlanog tima omogućava adekvatno
informisanje svih članova tima i prisutna je mogućnost da svi dobiju odgovore na

36
postavljena pitanja. Ovaj broj članova tima je u kontekstu upravljanja ljudskim resursima
veoma dobro rešenje.

Srednje veliki timovi – podrazumevaju od 6 do 8 članova gde je omogućena laka i

nesmetana komunikacija, iako ima mišljenja da je osmočlani tim, idealan tim, ipak se
pokazalo da su šestočlani timovi daleko stabilniji. U ovakvim timovima svaki član ima
primarnu i sekundarne timske uloge, a uloga lidera je da pravilno rukovodi sastavom
članova. Po ovakvim merilima bi bilo moguće sastaviti i četveročlani tim, koji predstavlja
minimalan broj za postojanje tima.

Manji timovi – sudeći po rezultatima nekih istraživanja, (Belbin 1981.) šestočlani timovi
su po svom broju najbolji za rešavanje kompleksnih problema koje rešavaju timovi
menadžera. Prednost ovih timova je što se svi dobro poznaju, nema potrebe za cepanjem
na manje grupe, što je u desetočlanom ili timu srednje veličine uobičajena pojava; sve
eventualne polne ili religijske i socijalne razlike nestaju i ustupaju primat potrebi timskog
rada i saradnji.

5.2.Uloge u timu

Tabela br. Uloge u timu

Uloga Kvalitet Dozvoljene slabosti

ORIGINALNI MISLILAC Kreativan, neformalan, Ignoriše sporedne stvari, loša

rešava složene probleme komunikacija
KOORDINATOR Zreo, samouveren, dobro Često shvaćen kao
delegira odgovornosti manipulator, rasporedničar
SUDIJA Strateg, mudar, “otvoren” za Nedostatak energije i
opcije, dobro prosuđuje inspirativnosti
PRIMENJIVAČ Disciplinovan, “čovek od Neflexibilan, sporo reaguje
zadatka” na novosti
FINIŠER Vredan, savestan, pronalazi Insistira na nepotrebnoj
propuste brzini i detaljisanju
ISTRAŽIVAČ Ekstrovert, entuzijasta, Gubi interes nakon
razvija kontakte ppočetnog poleta
MODERATOR Izazovan, nameće tempo, Sklon provakaciji, neosetljiv
snažan
TIMSKI RADNIK Blag, saradljiv, diplomata Neodlučan u kriznim
situacijama
SPECIJALISTA Usmeren, posvećen, Usko polje delovanja

37
 obrazovan

Organizacijske uloge, kao i druge socijalne uloge se ne ostvaruju u socijalnom vakumu,

već uvek u određenom setu uloge i u kontekstu organizacijskih grupa. Karakter uloge, pri
tom, zavisi od karaktera odnosa među članovima seta, odnosno među pripadnicima tima, a
u krajnjoj liniji i od sistema autoriteta u organizaciji. Naravno, na dubljem nivou uzročno
posledičnih veza, ponašanje u ulogama, uslovljeno je kulturnim obrascima koji preovlađuju
u datoj sredini. Različiti organizacijski, socijalni, socijalno antropološki ili lični činioci koji
deluju na oblikovanje neke uloge mogu učiniti da ona bude samo primljena kao rigidni
obrazac, ili da bude preuzeta, što podrazumeva kreativnu interpretaciju ili da bude stvorena
kao plod kreativne i slobodne socijalne interakcije sa članovima seta. Manji timovi pored
primanja uloga omogućavaju preuzimanje uloga ili igranje uloga, dok veći pored kreativnog
preuzimanja okvirno već razvijenih uloga, omogućavaju i stvaranje uloga kao novih
kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, koji predstavljaju odgovor na izazove
novih situacija i menjanja organizacije.
Poveravanje uloga je po svom karakteru srodno motivisanju postavljanjem ciljeva. I
ciljevi i uloge kao očekivana dostignuća, ili kao konkretizovane aspiracije pojedinca,
moraju biti jasno sagledivi, ostvarivi i izazovni, da bi ga motivisali. I ciljevi i uloge,
dakle, mogu predstavljati motivisanje dostignućima. Poveravanje uloga je, međutim, i
nešto više od motivacionog modela. Uloga koju preuzima određena osoba, a još više
uloga koju ona stvara, predstavlja aktiviranje njenih skrivenih sposobnosti i talenata,
odnosno otkrivanje novih ljudskih resursa u toj osobi. Prema tome, poveravanje uloge
znači uočavanje i aktiviranje ljudskih resursa koje sobom nosi njen akter.
Lider tima ili njegov konsultant specijalista za organizacioni razvoj, mogu u okviru
aktivnosti izgradnje tima posebnim ispitivanjem utvrditi koje vrste timskih uloga "leže"
kom članu tima, pa na osnovu toga podeliti uloge svakom od njih. To se najčešće radi
primenom modela koji je razvila Meredit Belbin. Po tom modelu postoje sledećih 8
timskih uloga:

1. koordinator (vođa, predsednik) koji kontroliše način delovanja tima;

2. modelator koji specifikuje načine i postupke koje tim treba da primenjuje;
3. primenjivač (čovek kompanije) koji pretvara predloge u praktične radne
procedure;
4. originalni mislilac (smislitelj) koji proizvodi ideje i strategije;
5. istraživač resursa koji istražuje dostupnost resursa, ideja i razvoja van tima;
6. nadglednik, procenjivač koji analizira probleme i procenjuje ideje;
7. čovek tima koji obezbeđuje podršku članovima tima poboljšava timske
komunikacije i jača timski duh;

38
 8. finišer koji održava osećaj urgentnosti u timu.
U ovom modelu se koristi poseban upitnik, na osnovu koga je za svakog člana grupe
moguće odrediti koja mu uloga najviše odgovara, koja mu odgovara kao alternativno
rešenje, a koje mu uloge najmanje odgovaraju. Prema rezultatima tog ispitivanja
moguće je, najzad, da se obavi adekvatna podela uloga među članovima tima.23

5.3. Odlike uspešnih i neuspešnih timova

U odnosu na dimenziju uspešnosti Brajša razlikuje neuspešne, prosečno uspešne i
uspešne timove. Neuspešni ili subsumativni timovi su oni čije je postignuće manje od
zbira znanja, veština i sposobnosti pojedinih članova. Kod prosečno uspješnih timova
postignuće odgovara zbiru znanja i drugih kompetencija pojedinih članova tima, a kod
uspešnih (supersumativnih) timova postignuća nadilaze zbir pojedinačnih znanja i
kompetencija. Može se reći da uspešni timovi daju više nego što bi dao svaki pojedinac,
ali što je još važnije, daju više nego prosti zbir pojedinačnih postignuća, potencijala i
kompetencija.24
Amaleburga razlikuje klasične i sinenergijske timove. Klasični timovi koriste samo deo
znanja i sposobnosti, dok sinenergijski timovi koriste sva znanja i sposobnosti svojih
članova. U takvim su timovima članovi predani radu u timu, zato ih takav rad i motiviše i
omogućava združivanje sposobnosti. To su uigrani timovi koji sarađuju između sebe i čiji
su članovi u zajedničkom radu uspešniji nego što bi to bili kad bi radili sami. Takvi
timovi po pravilu imaju demokratski stil vođenja i u njemu su članovi jednaki sa
voditeljem, koji je prvi među jednakim. Članovi rade jedan sa drugim i u takvim se
timovima razvija pozitivna dinamika. Vođa preuzima ulogu kreativnog organizatora,
sklađivača, motivatora i čoveka koji potiče rasprave i dijaloge. Kad su zajedno, članovi
tima su uspešniji, međusobno su povezani na emocionalnoj osnovi i sposobni su
razmišljati zajednički. Jedan drugoga slušaju i sposobni su metakomunicirati
(komunicirati o svojoj komunikaciji). Tako bi izgledao idealan sinergijski, odnosno
supersumativni tim. U tom slučaju bi mogli englesku reč razumjeti kao akronim za T –
togerher – zajedno, E – everyone – svako, A – achieve – postiže, M – more – više.25
Belbin je temeljnom analizom događaja među članovima u različitim timovima prva
ukazala na timske uloge. Utvrdila je zbog čega neki timovi uspevaju, a drugi ne. Nju su
zanimali razlozi uspeha, odnosno neuspeha. Nalazi da su u uspešnim timovima, uloge
članova jednakomerno razdeljene na četiri glavna područja: mišljenje, međusobni odnosi,
specifične kompetencije i volja, odnosno motivacija. Tim koji pokriva sva navedena
područja delovaće uspešnije. Pritom svaki član deluje na dva nivoa, odnosno kroz dve
vrste uloga i uključuje pre svega pojedinčeve stručne kompetencije koje danas ne
možemo uzimati statično, jer ih je neprestano potrebno nadograđivati kroz celo životno
obrazovanje. Drugi nivo se odnosi na timsku uloga koja je kombinacija pojedinčevih
23
Belbin, M., (1981.), Management Teams: Why They Succeed or Fail, Heinemann, London, preuzeto iz
Cukić A., (2004.), Menadžment ljudskih resursa, Kruševac, str. 154.
24
Brajša P., (1996.) Sedam tajni uspješnog menadžementa. Ljubljana: Gospodarski vjesnik.
25
Belbin, M., (1993.), Team Roles at Work. Butterworth-Heimenann. Oxford: Jordan Hill, preuzeto iz
Kobolt A, i Žižak A., (2006.), Timski rad i supervizija timova; Ljubljana, str 373.

39
stručnih kompetencija, osobina ličnosti i iskustava, a sve to u interakciji s pozicijom koju
kao član zauzima. Ona smatra da na pojedinčevu timsku ulogu utiče šest faktora: lična
obeležja, kognitivne sposobnosti, vrednosti i motivacija, faktori iz neposrednog
okruženja, radno iskustvo i ranije naučene socijalne uloge. Na taj način se u timskoj ulozi
odražava pripadnost timu, zainteresovanost za posao, sposobnost realizacije novih ideja,
način izražavanja mišljenja, znanja stečena kroz formalno i neformalno obrazovanje,
kreativnost, spretnost i drugi potencijali. Stručna i timska uloga se međusobno isprepliću.
Dobar je onaj tim koji pojedincima omogućava ostvarenje različitih uloga koje se
međusobno konstruktivno dopunjavaju i tako postižu sinergijski učinak zajedničkog
delovanja. Takav se tim pobliže određuje pojmovima funkcionalnost i zadovoljstvo, pri
čemu se zadovoljstvo odnosi na klimu u timu.26
Odlike uspešnih timova su sledeće:

 Timovi su osnovne jedinice za ostvarivanje zadataka u kojima se povezuju

i dopunjuju sposobnosti, iskustva i domišljatost nekoliko ljudi;

 Timski rad se primenjuje na celu organizaciju kao i za posebne zadatke.

On odražava vrednosti kojima se ohrabruju ponašanja kao što je slušanje i
kooperativno reagovanje na sumnje drugih, pružanje podrške onima
kojima je potrebna, i prepoznavanje interesa i dostignuća drugih;

 Timovi se stvaraju i bivaju osnaženi značajnim radnim izazovima;

 Timovi nadmašuju po rezultatima pojedince koji rade sami ili u velikim

organizacionim grupama, posebno kada rad zahteva mnogostrane
sposobnosti, prosuđivanja i iskustva;

 Timovi su fleksibilni i odgovorni u odnosu na promenljiva zbivanja i

zahteve. Oni mogu uskladiti svoje pristupe novim informacijama i
izazovima većom brzinom, tačnošću i efektivnošću nego pojedinci.

6.Analiza posla

Analiza posla je specifična delatnost kojom menadžeri treba u kontinuitetu da se bave.

Ovom aktivnošću se zasnivaju ostale upravljačke sposobnosti. Najbitnija tačka
menadžmenta ljudskim resursima nalazi se u poslovima koji se obavljaju u organizaciji.
Oni su vremenom promenljivi i prilagodljivi, a uz njih se menjaju i zahtevi koje zaposleni
treba da ispune. Odgovori pojedinaca na te zahteve se razlikuju, jer ne odgovara svima
isto. Tu bitnu ulogu igra stepen profesionalnih ambicija, očekivanja i individualnih
potencijala koji su zastupljeni kod pojedinca. Analiza posla u osnovi predstavlja odgovor
na četiri pitanja:
26
Belbin, M., (1993.), Team Roles at Work. Butterworth-Heimenann. Oxford: Jordan Hill, preuzeto iz
Kobolt A., i Žižak A., (2006.), Timski rad i supervizija timova; Kobolt A., i Žižak A, Ljubljana, str 375.

40
 1. Šta radnik radi?
2. Kako radnik radi?
3. Zašto radnik radi?
4. Koje su psihofizičke osobine neophodne za uspešno obavljanje posla?
Sve informacije dobijene u procesu analize radnog mesta mogu se grupisati u dve
kategorije:
1. Informacije o sadržaju posla: karakteristike i način obavljanja određenog
posla i
2. Informacije o izvršiocu posla: profesionalni profil (potrebna znanja i veštine
koje su neophodne za uspešno obavljanje poslova u kompaniji) i psihološki profil
(intelektualne sposobnosti, karakteristike ličnosti i interesovanja koja su neophodna za
uspešno obavljanje nekog posla).

Procesu prilagođavanja uporedo moraju biti podvrgnuti i znanja, veštine, vrednosni

stavovi i drugi potencijali zaposlenih. U prošlosti posvećivanje pažnje ovim pitanjima
nije bila praksa za razliku od današnjih vremena.. U organizacijama postoje radna mesta
koja treba popuniti. Dužnosti koje će se obavljati na nekom radnom mesti i profili ljudi
koje će te poslove obavljati određuju se analizom posla. Podaci vezani za aktivnosti i
zahteve za određeni posao su rezultat analize posla. Ti podaci koriste za izradu opisa
radnog mesta i specifikacije posla.

Analizu posla najčešće vrši supervizor ili stručnjak za ljudske resurse. Podaci se tiču
vršenja dužnosti koje se obavljaju. Na osnovu rezultata jednog istraživanja dolazi se do
zaključka da su podaci koje su u sklopu analize posla saopštili zaposleni najmanje
pouzdani, ali zato podaci koje su skupili i saopštili stručnjaci za analizu posla su nejčešce
najpouzdaniji.

Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnovu za nekoliko aktivnosti upravljanja

ljudskim resursima. Na primer, podaci o poslovnim dužnostima mogu da posluže kao
osnova za izradu programa obuke, a podaci ličnim karakteristikama potrebnim za
obavljanje određenog posla koriste se kada se odlučuje kakve ljude treba zaposliti.
Analiza posla stoga ima centralnu ulogu u menadžmentu ljudskih resursa. Opšte direktive
američkih federalnih agencija u vezi sa selekcijom zaposlenih ističu da analiza radnog
mesta predstavlja ključni korak prilikom procene ispravnosti svih važnijih personalnih
aktivnosti27.

Analiza posla i jednake mogućnosti: najbitniji momenat u usaglašavanju s propisima o

jednakim mogućnostima ima analiza radnog mesta. Poslodavci moraju prikazati da
njihova sredstva za selekciju imaju veze sa rezulatatima na određenom radnom mestu, a
da bi se to postiglo, menadžer za ljudske resurse treba da zna koje sposobnosti pojedinac
treba da ima na određenom radnom mestu.

Analiza posla se može definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sređivanja

relevantnih podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima,
odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje određenog posla.
27
Desler, G. (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Beograd

41
Informacije o poslu usmerene su u dva pravca: u pravcu radnog mesta (naziv radnog
mesta, opis posla, dužnosti i odgovornosti i slično) i u pravcu izvršioca (stručna sprema,
radno iskustvo, znanje stranih jezika itd.). Drugim rečima, analiza posla, u principu,
pojašnjava suštinu i sadržaj posla, s jedne strane, i profil zahteva u odnosu na izvršioca, s
druge strane.

Analizom posla ostvaruju se višestruki efekti u korist organizacije. Dobro koncipirana i

uspešno sprovedena analiza posla, između ostalog, podrazumeva: (Jovanović, Kulić,
Cvetkovski, 2004).
1. utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto;
2. utvrđivanje uslova za obavljanje posla;
3. definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna
pravednost sistema nagrađivanja;
4. definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti;
5. definisanje opštih principa, pravila i rada;
6. utvrđivanje tehničkih i drugih uslova rada.

Definisanje sadržaja posla i uslova koji se za rad na određenom radnom mestu moraju
ispunjavati osnova su na kojoj se kreiraju gotovo sve aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima. Regrutovanje, selekcija, razvoj i nagrađivanje zaposlenih, najneposrednije su
vezani za analizu posla. Stoga je sasvim razumljivo što se aktivnostima vezanim za
analizu posla pridaje sve veći značaj.

Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dužnosti i odgovornosti posla. Zadatak je

identifikovana radna aktivnost sastavljena od pokreta, dok je dužnost veći radni element
sastavljen od nekoliko zadataka koje izvršava pojedinac. Zato što i zadaci i dužnosti
opisuju aktivnosti, nije uvek lako razlikovati to dvoje. Na primer, ako je jedna dužnost
rukovodioca prilikom zapošljavanja „intervjuisanje kandidata”, jedan zadatak povezan sa
ovom dužnošću biće „postavljanje pitanja”. Odgovornosti su obaveze da se izvrše
određeni zadaci i dužnosti. Zato što upravljački poslovi nose veće odgovornosti, oni su,
uglavnom, bolje plaćeni.

6.1.Sistematizacija radnih mesta

Sistematizacija radnih mesta je veoma koristan proces kome “pribegava” sve veći broj
kompanija. Razlozi su višestruki – sa jedne strane, menadžmentu/ sektoru ljudskih
resursa je izuzetno značajno da prilikom zapošljavanja ima jasnu sliku “idealnog
izvršioca” za određenu radnu poziciju. Sa druge strane, sistematizacija pomaže kompaniji
da reši nesporazume i da odgovor na poznato pitanje zaposlenih “koji je tačno moj opis
posla?”. Pored toga, sistematizacija predstavlja osnovu za analitičko vrednovanje radnih
pozicija, raspored plata, sistem nagrađivanja zaposlenih i sl.

Kako izgleda proces sistematizacije radnih mesta?

Krajnji produkt sistematizacije je dokument sa tačnim opisom aktivnosti svakog radnog

mesta unutar određene kompanije. Informacije koje sadrži ovaj dokument su sledeće:
mesto u hijerarhiji, potrebno znanje i iskustvo izvršioca, svrha posla, tačan opis svih

42
radnih zadataka (svakodnevnih i periodičnih), odgovornosti, sredstva za rad, uslove rada,
kao i veštine, znanja i lične osobine koje su važne za uspešno obavljanje određenog
posla. Pored ovoga, proces sistematizacije uključuje i izradu organizacione šeme
(organigrama) komapanije.

Kompletan proces sistematizacije po koracima:

 popunjavanje upitnika za sistematizaciju od strane zaposlenih
 sprovođenje intervjua sa određenim brojem zaposlenih i rukovodiocima
sektora/kompanije
 obrada prikupljenih podataka – izrada dokumenta koji predstavlja jedinstven opis
rada kompanije
 izrada organizacijske šeme kompanije
 modifikaciju dokumenta u skladu sa promenama koje se dešavaju unutar
kompanije

Sistematizaciju radnih mesta najčešće sprovode konsultantske kuće u partnerstvu sa

menadžmentom kompanije. Kako bi opis pozicija bio kvalitetan, svrsishodan i detaljan,
neophodno je da menadžment bude uključen u sve korake, kao i da motiviše zaposlene da
budu na raspolaganju i pruže sve potrebne informacije konsultantima.

Sistematizacija radnih mesta treba neposredno da obezbedi ostvarivanje niza različitih

ciljeva, odnosno da stvori uslove za njihovo ostvarenje. Kao osnovni ciljevi, čijem
ostvarivanju treba da doprinesu donošenja i primene sistmatizacije radnih mesta, može se
istaći:
 detaljna razrada globalne organizacione strukture (spadaju i radna mesta),
 obezbeđivanje organizaconih uslova za optimalno angažovanje zasposlenih, kako
u obavljanju operativnih tako i razvojnih poslova,
 optimalno utvrđivanje mikrostrukture za svaki organizacioni segment,
 laka pokretljivost zaposlenih,
 utvrđivanje optimalnih raspona u rukovođenju,
 brzo prilagođavanje unutrašnje organizacije zahtevima u okruženju i u samom
sistemu,
 povećanje produktivnosti rada,
 obezbeđenje razvoja zaposlenih saglasno potrebama i mogućnostima preduzeća, i
 izbor i raspoređivanje zasposlenih prema utvrđenim kriterijumim i merilima.
Osnovni zadatak metodologije za pripremanje sistematizacije radnih mesta, bez
koje se ovaj proces ne može kvalitetno obaviti je obezbeđeno ostvarivanje navedenih
ciljeva, to na najracionalniji i najefikasniji način. Tome treba da doprinese i izvršavanje
sledećih zadataka:
 utvrđivanje konzistentog kategorijalnog sistema zasnovanog na stručnim i
naučnim saznanjima,

43
  preciziranje kriterijuma koje treba primeniti za dolaženje do određenih
opredeljenja razrada određenih organizacionih postupaka koji će se primenjivati prilikom
pripreme sistematizacije radnih mesta i
 određivanje svih relevantnih ulaznih i izlaznih informacija, postupaka i
metoda za njihovo obrađivanje i prikupljanje, kao i instrumenata koji se u tom procesu
koriste i slično.
6.2.Metode za analizu posla

Poslodavci najčešće skupljaju potrebne informacije potrebne za analizu radnog

mesta time što zaposlenima daju razne upitnike na popunjavanje ili direktnim
razgovorom sa njima. Ispitanici su zaposleni iz različitih odeljenja i tada se npr. utvrđuje
koliko u proseku recimo prodavac provede vremena u razgovoru sa kupcima.
Prikupljanje takvih podataka traje relativno kratko. Postoji nekoliko faza u čitavoj toj
analizi :
 upoznavanje sa ispitanicima;
 objasni se način analize posla i njihove uloge u svemu tome;
 utvrđivanje obima posla koji će biti analiziran;
 utvrđivanje okvirne funkcionalne oblasti pomoću vizuelnih pomagala i
poslovnog softvera;
 štampanje liste zadataka koje će učesnici naknadno odobriti.
Menadžeri koriste sledeće tehnike za izvršenje analize posla :
Razgovori: Stručnjaci koji vrše analizu radnog mesta razgovaraju sa svim
zaposlenima, sa jednim ili sa nekoliko supervizora koji u detalje poznaju osobenosti
određenog radnog mesta. Najčešća pitanje koja se postavljaju zaposlenima su razlog
obavljanja posla, glavne poslovne dužnosti na radnom mestu, konkretne dužnosti
zaposlenog na određenom radnom mestu, u kojim poslovima učestvuje.
Razgovori su najzastupljeniji i najprovereniji način utvrđivanja dužnosti i
odgovornosti vezanih za radno mesto, jer razgovorom se može doći do podataka koje
zaposleni ne bi bio u mogućnosti da da u slučaju nekog drugog metoda ispitivanja.
Međutim, kod razgovora postoji problem izvrtanja koje može biti rezulatat saopštavanja
neistinitih informacija ili stvarnih nesporazuma. Analizom posla se ponekad i razmatraju
mogućnosti o povećanju ili smanjenju mesečnih dohodaka zaposlenih, pa stoga oni
ponekad iz tih razloga preuveličavaju i zanemaruju neke njihove odgovornosti i tada
dobijanje objektivnih podataka može se odvijati prilično sporo.
Na primer, u jednom ekperimentu istraživači su dužnosti opisali ili kao jednostavne
zadatke (zabeležiti telefonske poruke i druge rutinske informacije) ili kao sposobnosti
(sposobnost da se zabeleže telefonske poruke i druge rutinske informacije). Mnogo više
ispitanika opredelilo se za opis u kojem je dužnost definisana kao sposobnost. Ponekad
ljudi teže da preuveličaju važnost svog posla kada se radi o sposobnostima, da bi zadivili
druge28.
Upitnici: Ispunjavanje upitnika je još jedan od načina pomoću kojih analitičari
dobijaju podatke od zaposlenih vezane za njihovo radno mesto. Veoma je bitno od kakvih
pitanja se sastoji i kakva je struktura datog upitnika. Postoje upitnici u formi spiska, tj od
nekoliko stotina dužnosti i zadataka, a na zaposlenom je da označi koje od navedenih
28
Desler, G. (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Beograd

44
zadataka obavlja i ako obavlja, koliko u proseku troši vremena na isto. Postoje i upitnici
koji se sastoje od konkretnih pitanja i gde je obaveza zaposlenog da deskriptivno objasni
svoje glavne dužnosti na svom radnom mestu. Kao najbolji, pokazali su se oni upitnici,
koji su kombinacija i prvih i drugih.
Posmatranje: Direktno posmatranje će dati prave podatke samo ako se radi o
poslu koji se sastoji od fizičke aktivnosti. Zanimanja kao što su domar ili knjigovođa su
primeri za to. Međutim kod poslova koji se sastoje od nemerljive umne aktivnosti
(advokat, inženjer dizajna) posmatranje i nije baš delotvorno, kao ni kada se posao sastoji
od povremenih obavljanja (slučaj medicinske sestre).
Vođenje dnevnika/evidencije: Kod ovog pristupa analize posla, zaposleni su u
obavezi da vode evidenciju o svemu što urade u toku dana, tj da zabeleže u svoj dnevnik.
Takav ispunjen dnevnik u kombinaciji sa razgovorom između zaposlenog i supervizora
može pružiti vrlo jasnu sliku o nekom radnom mestu. Neki zaposleni preterano ističu,
dok neki zanemaruju neke svoje dužnosti.
Ekspertska porota – pristup porote je sličan motodi razgovora, ali se od njega
razlikuje po tome što koristi grupu ljudi. Članovi gupe su obično iskusni nosioci posla
i/ili nadzornici. Metod je skup zbog broja ljudi koje uključuje i obično zahteva prisustvo
kadrovskog odeljenja kao posrednika. On na jednom mestu i u isto vreme okuplja ljude s
velikim iskustvom u vezi s poslom koji je u pitanju. Najviše je podoban za poslove koje
je teško definisati.
Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike):
Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla:
Upitnik za analizu pozicije (Position Analysis Questionnare – PAQ). To je
specijalizovani, veoma strukturiran upitnik za analizu posla. PAQ sadrži 194 stavke koje
su grupisane u šest divizija:
 Informacija: gde i kako radnik dobija informacije za izvršenje posla?
 Mentalni procesi: koji nivoi razumevanja su neophodni na poslu?
 Radni izlazi: koje fizičke aktivnosti se izvršavaju?
 Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvršio posao?
 Sadržaj (kontekst) posla: koji radni uslovi i društveni sadržaji (kontekst) su
obuhvaćeni poslom?
 Ostalo: šta je još relevantno za posao?

Primer / Opis posla

Naziv radnog mesta: Prodavac

Mesto u hijerarhiji: Podređeni

Formalno obrazovanje: SSS opšteg ili stručnog obrazovanja

Potrebno radno iskustvo: Najmanje 1 godina na istim ili sličnim

45
 poslovima

Probni rad: 2 meseca

Svrha posla: Vršenje aktivnosti prodaje u okviru objekta

Radni zadaci: Prodavac svoje radne obaveze izvršava u

okviru objekata u kojem se vrši prodaja.
Nezavisno od vrste proizvoda koju prodaje,
prodavac ima ulogu da zainteresuje kupca
za određeni proizvod i da ga predstavi u
najboljem svetlu.

 Briga o prijemu, skladištenju, održa-

Odgovornosti prodavca: vanju i razvrstavanju proizvoda,
 Izlaganje proizvoda,
 Pomoć kupcima pri donošenju od-
luka ili pronalaženju proizvoda
 Direktno posluživanje kupca,
 Pakovanje proizvoda,

 Blagajnički poslovi.

Sredstva za rad:  Kasa,

 Telefon,
 Računar.

Prodajni objekat
Mesto i uslovi rada:

Jednosmenski, po potrebama posla i duže

Radno vreme:

Ne
Prisutan povećan rizik na radnom mestu:

Veštine i osobine koje bi trebalo da ima
poslodavac:
 Komunikativne sposobnosti,
 Ljubaznost i prijatan pristup kupcu,
 Nenametljivost,
 Spretnost,
 Pažljivost,
 Znanje engleskog jezika (b1/b2),
 Znanje rada na računaru (MS Office,

46
 Internet).

7.Regrutacija kadrova

Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa – planiranje, regrutovanje i selekciju.
Planiranje je pre svega usmereno na analiziranje i prepoznavanje budućih potreba i
raspoloživosti ljudskih resursa za organizaciju29.

Regrutovnje kvalitetnih ljudi je jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta ljudskih resursa.

Regrutovanje predstavlja proces privlačenja kandidata za slobodna radna mesta koji imaju
sposobnosti, veštine, i osobine, jednom rečju kompetencije potrebne za uspešno obavljanje
poslova i postizanje organizacionih ciljeva. Još konkretnije, regrutuacija proces pronalaženja
dovoljnog broja kandidata koji odgovaraju zahtevima posla kako bi se izabrali najbolji.30

Kako regrutacija predstavlja osnovni korak u postupku obezbeđivanja kvalitetnih kadrova u

skaldu sa potrebama kompanije, važno je pomenutu aktivnost spovesti planski i u skladu sa
strateškom politikom zapošljavanja koju zastupa menadžment organizacije.

7.1. Pribavljanje kadrova

U osnovne aktivnosti pribavljanja kadrova, koje prevashodno obavlja služba za

ljudske resurse po navedenom redosledu spadaju:

- utvrđivanje potrebe za popunjavanjem određenog radnog mesta

- određivanje izvora kadrova

- obaveštavanje potencijalnih kandidata o nameri preduzeća o potrebama za

određenim profilima kadrova iz eksternih izvora

- prijava kandidata

- popunjavanje upitnika i prethodni razgovor sa kandidatom

- prva selekcija kadnidata za zasnivanje radnog odnosa

- predlaganje određenog kandidata za zasnivanje radnog odnosa i

29
Suša, B.(2009) Menadžment ljudskih resursa, Cekoom Books, Novi Sad, str182.
302
Subotić, D. (2005) Upravljanje ljudskim resursima, Beograd, 135. str.

47
- donošenje odluke o zasnivanju radnog odnosa i početak sa radom. 2

Pre početka same „potrage“ za kandidatima, sektor za ljudske resurse je potreban osnovni alata.
Analiza posla je prvi alat o kom je bilo reči u ranijim poglavljima. Naime, podaci dobijeni na ovaj
način čine osnovu za opis posla, koji u procesu regrutacije pruža osnovnu građu sa definisanje
potreba organizacije. Nadalje, kada znamo za koji posao tražimo kanidata, lakše možemo
definisati koje su to ključne kompetencije za uspešno obavljanje radnih zadataka na datoj poziciji.
Kada su identifikovane potrebe organizacije, zahtevi posla, ključne kompetencije potrebne za
kvalitetno obavljanje posla, pristupa se regrutaciji u pravom smislu te reči. Da bi se izvršio izbor
kvalitenih kadrova, potrebno je „privući“ veći broj kandidata nego što je broj upražnjenih mesta.

Način na koji će se pristupiti potrazi za kandidatima pre svega zavisi od aktuelne potrebe
kompanije, ali i opšte pslovne politike. Najčešće se pominju dva osnovna pristupa u procesu
regrutovanja i razlikuju se u prirodi izvora u na kom se objavljuje potreba za novom radnom
snagom.
1.1 Izvori regrutovanja
Postoji interno i eksterno regrutovanje. Osnovna razlika počiva na mestu potrage za
kanididatima – interno regrutovanje podrazumeva odabir kandidata u samoj organizaciji, dok
eksterno pretpostavlja potragu baziranu na raspoloživoj radnoj snazi na tržištu rada.

Interni izvori regrutovanja:

1. Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta – zaposleni se obaveštavaju o
upražnjenim radnim mestima. Poslednjih par godina najefikasniji kanal komu-
nikacije u kompanijama jeste mejl. Postoje organizacije kod kojih se očuvala
kultura oglasne table, glasila interne komunikacije, dok u manjim organizaci-
jama često se oglas prenese i usmeno. No, najbolje je da postoji jasan zapis
sa jasno definisanim potrebama organizacije.
2. Preporuke zaposlenih – „moj prijatelj ima prijatelja“. Zaposleni često poznaju
kandidate koji bi odgovarali zahtevima kompanije i mogu uštedeti vreme i no-
vac koji bi bio utršen na sistemski pristup regrutovanju. Ovakav pristup
regritaciji je ekonomičan, ali sa druge strane predstavlja i rizik, jer subjektivna
procena zaposlenih može dovesti do pogrešnog odabira kandidata ili nezado-
voljstvo ukoliko njihov „predlog“ ne bude prihvaćen
3. Predlozi sektora za ljudske resurse – prvenstveno se odnosi na mogućnost
službe ljudskih resursa da na osnovu evidencije zaposlenih, njihovih kompe-
tencija i potencijala, „preraspodele“ postojeći kadar na upražnjeno radno
mesto. Takođe, služba ljudskih resursa raspolaže i bazama podataka bivših
zaposlenih, kandidata prijavljenih na prethodnim konkursima koje je kom-
panija oglašavala, studenata i učenika koji su obavljali stručnu praksu u datim
preduzeću, biografije pristigle na osnovu poželjnosti brenda poslodavca i sl.

Nakon definisanja potrebe za kadrovima, u narednom koraku sledi utvrđivanje izvora iz kog se
mogu dobiti kadrovi koji su potrebnii.

Eksterni izvori regrutovanja:

1. Eksterno oglašavanje predstavlja najčešći vid regrutovanja kandidata i predstavlja
aktuelni trend u procesu pribavljanja potencijalnih kadrova. Sam sadržaj i dizajn oglasa je
ogledalo kompanije i od izutenog značaja da se kroz oglas plasiraju organizaiocene
vrednosti. Ooglas je osnovno sredstvo komunikacije između kompanije i javnosti,
Kvalitetno osmišljen i kreiran oglas bi trebalo da bude dovoljno informativan, estetski
dopadljiv, jasan i koncizan. Oglas predstavlja – da privuče kandidate, da ih podstakne na
akciju-prijavu i da ih informiše o kompanijigeneralno, kao i specifičnim zahtevima za
radno mesto koje se upražnjeno.

48
 Medij oglašavanja - je najazstuplenije internet oglašavanje na specijalizovanim sajtovima
za oglašavanje ili na web stranicama samih kompanija, kao najekonomičnije i
najefikasnije rešenje. Medij odabran za plasaman oglasa odgovara prirodi posla, lokaciji i
profilu traženih kandidata. Pored interenet oglašavanja, oglasi se mogu plasirati putem
novina i radija. U manjim sredinama su lokalne novine ili radio stanice često atraktivniji
medij od interneta i trebalo bi imati na umu medijsku kulturu ciljne grupe kojoj se
obraćamo pri oglašavanju. Kada postoji potreba za što širom regrutacijom, opravdano je
kombinovati medije, ali sa istim zahtevom – što preciznije i jasnije informisanje o
aktuelnom konkursku i privlačenje što većeg broja odgovrarajućih kandidata.
2. Agencijsko posredovanje je čest vid regrutovanja prisutan kod manjih organizacija koje
ne poseduju sopstvenu službu ljudskih resusra. Postoje državne, kod nas poznata
Nacionalna služba za zapošljavanje i privatne. Državne agencije raspolažu podacima o
nezaposlenim licima, sarađuju sa oprivredom i osnovni zadatak njihovog rada je
smanjenje nezaposlenostiČest razlog angažovanja angažovanja agencijeje pak reč o
izuzetno specifičnoj radnoj poziciji, najčešće rukovodećoj i adekvatnih kandidata za to
mesto je vrlo malo. U tom slučaju poznate su tzv. „head hunting“ agencije koje se bave
aktivnim traženjem talentovanih kandidata kroz koje se kontaktiraju samo kandidati koji
odgovaraju datoj poziciji, bez oglašavanja. Sprovodi se u strogoj diskreciji i obično je
proces donšenja odluke o zapošljavanju kanidata baziran samo na intervjuu.
3. Obrazovne institucije – Kada su kompanije u potrazi za mladim talentima, srednje
škole i fakulteti su najbogatiji izvor potencijalnih kadndiata. Za privlačenje mladog kadra,
kompanije često sprovode programe stipendiranja, stručne prakse, dani otvorenih vrata,
često pružaju podršku društveno odgovornim akcijama i sportskim aktivnostima u cilju
pojačavanja sopstvene privlačnosti kao poželjnog poslodavca.

Navedeni izvori regrutovanja predstavljaju najčešće korišćenje izvore u praksi

pribavljanja kandidata. U slučaju internog regrutovanja prednosti se ogledaju u
ekonomičnoj i bržem pronalaženju kandidata, već zaposleni radnici dobijaju šansu za
rotaciju i napredeka, proces orjenatcije i uvođenja u posao je drastično olakšan.
Negativni aspekti interne regrutacije s emogu ogledati u vidu međusobnog sukoba
zaposlenih. Kod eksternog oglašavanja najveća prednsot je veća mogućnost izbora
kandidata i unošenje novih ideja i promena u stilu poslovanja. Naravno, eksterni vidovi
regrutacije povaćavaju troškove kako kroz sam proces oglašavanja, tako i kroz proces
prilagođavanja novozaposlenog.

Koji god vid regrutovanja da kompanija izabere korisno je imati na umu da svako
oglašavanje predstavlja nastup organizacije u javnosti i briga o imidžu i kvalietetu poruke
koju preduzeće plasira kroz potragu za kandidatima je zadatak službe za ljudske resurse.
Oglas je ujedno i reklama organizacije.

7.2.Selekcija kadrova

Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i

tehnika vrši izbor između više kvalifikovanih radnika da bi se sa onima koji najviše odgovaraju
zahtevima određenog posla zasnovao radni odnos.31

Da bi se selekcijom došlo do odgovarajućih kandidata sa najvećim potencijaom,

bitno je fokusirati sena osnovne uslove i specifične faktore koji zaista jesu prediktori
uspešnosti u obavljanju konkretnog posla. Uzmimo za primer aktuelni trend
„freelance“ angažovanja ili samostalnog rada od kuće. Da li u tom slučaju tendencija
ka timskom radu jeste specifična sklonost koja predstavlja pretpostavku uspešnog
obavljana posla iako ova karakteristika je jedna od najčešće traženih XXXX

31
Kulić, Ž. Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.166

49
kompetencija pri oglašavanju. Iz navedenog, može se zaključiti da ne postoje
univerzalni kriterijumi koji važe za sve kategorije radnih pozicija.

Zahtevi radniku koji su propisani zakonom i sistematizacijom radnih mesta

predstavljaju jasne kriterijume na osnovu kojih možemo međusobno porediti
kandidate za određeno radno mesto. Međutim, specifični faktori su često značajaniji
izvor informacija o kandidatu i validniji prediktor radne uspešnosti, tako
dateoretičari i praktičari u oblasti menadžmenta ljudskim potencijala delel isti stav i
sugerišu nekoliko nezaobilaznih faza u postupku selekcije:

 Analiza poslova što rezultira opisom i specifikacijom posla,

 Operacionalizacija, određivanje jasnog i merljivog, uporedivog kriterijuma za
selekciju
 Izbor metod ai tehnika za identifikaciju traženih kompetencija
 Provera, testiranje znanja, sposobnosti, veština – kompetencija kandidata
 Provera testovnih rezultata sa prakitčno ostvarenim rezultaima

7.4.Faze u sprovođenju profesionalne selekcije

Profesionalna selekcije je aktivnsot menadžmenta ljudskih resursa sa ciljem odabira

kandidata koji se prijavljuju na javno oglašen konkurs koristeći različite metode u
cilju selekcije. Najčešće se odabir vrši na osnovu biografija, testiranje i intervjua.

Selekcija predstavlja izvod iz organizacione strukture koju čine planiranje ljudskih

resursa, analiza posla, regrtuvanje, uvođenje u posao i obuka. Selekcija je dvosmerni
procesTokom selekcije odluku donosi kako poslodavac, tako i potencijalni kandidat.

Osnovne aktivnosti u procesu selekcije su analiza prispelih prijava, preliminarni intervju,

testiranje, dubinski intervju, provera referenci, ponuda posla i lekarski pregled.
Aktivnosti su gotove isto bez obzira da li selekciju sprovodi sama kompanija ili
„outsource“ agencija sa naglaskom da u poslednjim fazama i izričito pri ponudi posla
menadžment organizacije ima vodeću ulogu. Pregovore o plati i specifičnim uslovima
rada je preporuka da sprovede predstavnik organizacije. U praksi se najčešće sreće model
da agencija sprovede sve aktivnosti do polednjeg kruga selekcije, a zatim uključi
menadžment u izbor između nekoliko najboljih kandidata i proceduralne, pravne apsekte
zaposlenja prepusti samoj kompaniji.

Analiza prispelih prijava

Aktuelna situacija na tržištu rada često rezultira velikim brojem prijava na upražnjeno
radno mesto. Broj pristiglih biogradija se može suziti kncizno i jasnim kreiranim
oglasom, kao i adekvatnim odabirom medija na kojem se plasira oglas. Cilj oglašavanje
jeste ostvarivanje što većeg broja prijava, ali kandidata koji odgovaraju datoj radnoj

50
poziciji. Ukoliko ste kvalitetno sastavili oglas, prvi korak u selekciji će biti utoliko lakši
što ćete uštedeti vreme na nalizu prijava koje ne odgovaraju kriterijumima potrage.
Selekcija na osnovu biografije bi trebalo usmeriti na identifikovanje ključnih uslova za
određeno radno mesto. Ne postoji jasan kriterijum na osnovu kog je moguće napraviti
prvu selekciju, ali praktičari iz ove oblasti ističu da pri odabiru kandidata kojiidu u
naredni krug selekcije koriste pitanje: zašto neko ide ili ne id eu sledeći krug? Odgovor
koji je utemeljen na činjenicama je kriterijum koji se može koristiti u ovoj fazi selekcije.
Prisutan je trend, posebno iskusnih regrutera da biografije biraju po izledu ili osećaju.
Izgled može poslužiti kao dodatni izvor informacija u smislu da li kandidat posebno
potrudio pri izradi prijave, koliko je biografija uopštena i predstavlja generički obrazac
prilagodljiv za sve konkurse ili je specijalno formuslisana u skladu sa zahtveima radne
pozicije za koju je poslata, ali nikako kao jedini i presudni kriterijum odabira.

Preliminarni intervju
Preliminarni intervju je korak koji jse u literaturi sreće, dok u praksi malo ređe, jer je
predstavlja dodatni trošak u procesu selekcije. Ovaj vid kratkog intervjua se koristiti da bi
se kanidati videli uživo i „propustili“ kroz još jedan filter pre testiranja. U ovoj sekevenci
potrage za odgovarajućim kanidatatima, korisno je proveriti podatke navedene u
biografiju, prokomentarisati nejasne ili istaknute informacije i proceniti na osnovu
kriterijuma koji je definisan unapred i važi za sve kandidate da li konkretna osoba prelazi
u sledeći krug. Moge kompanije, poput modernih avio kompanija u konkursu iznose
zahtev za ličnost dostavom prijava, gde na ovaj način objedinjuju prva dva koraka u
procesu selekcije. Zahtevi pomenutih kompanija podrazumevaju i određene karakteristike
vezane za fizički izgled, tako da regruteri koriste lični kontakt sa kanidatima za procenu
kompetencija koje se smatraju značajnim za uspešno obavljenje posla.

Testitanje

Testovi se mogu posmatrati kao dodatni alat koji pruža kredibilitet odlukama prilikom
selekcije. U ove svrhe mogu se koristiti različiti testovi, poput tesotva znanja i testova
opšte informisanosti, ali se pod testiranje najčešće podrazumeva psihološko testiranje
kandidata. Testovi se mogu odnositi na procenu sposobnosti, ličnosti, stavova i sl. Bitno
je napomenuti da testove znanja i opšte informisanosti mogu koristiti osobe bilo kog
obrazovnog profila u procesu selekcije, dok psihološki instrument, da bi rezultati
dobijenih njihvoh upotrebom bili validni, pripadaju samo psiholozima. Odabir adekvatnih
psiholoških intrumenata je izuzetnio važan kaorak. Pretrpati kandidata velikim brojem
neselektivno odabranih testova jedanko je pogrešan korak kao i ne korišćenje testova
uopšte. Interpretacija dobijenih podataka zahteva adekvatno znanje i samo informacije
dobijene pravilnim administriranjem testova se mogu smatrati validnim prediktorima
budućeg ponašanja kandidata. Informacije dobijene ovim putem mogu predstavljati
značajne informacije na osnovu kojih je moguće steći uvid u akuelne sposobnosti, kao i
razvojne potencijal ekandidata. Takođe, omogućavaju međusobno upoređivanje kanidata.
U cilju poštovanja ljudskih prava, podaci dobijeni psihološkim testiranjem su strogo
poverljivi i ne smeju s koristiti u druge svrhe osim u svrhe profesionalne selekcije.

Vrste testova

51
Vrstu testa kbi trebalo prilagoditi tipu posla za koji se vrši sselekcija, Upotreba samo
jednom tipa na testa na različitim radnim pozicijama predstavlja grešku na osnovu koje je
moguće zaposleiti pogrešnu osobu usled nedostaka iinformacija relevanntih za tu radnu
poziciju. Najčešće se poije nekoliko vrsta testova:
 Testovi sposobnosti – služe za širokog spektra sposobnosti pojedinca neophodnih
za obavljanje određenog psola, kao i za procenu potencijala kandidata za budući
razvoj. Postoje testovi inteligencije, testovi opštih sposobnosti, testovi specifičnih
sposobnosti (psihomotornih, senzornih, mehaničkih,) testovi kreativnosti.
 Testovi ličnosti - nastoje da prikažu osnovnu osobine ličnosti koje karakterišu
kandidata sa pretpostavkom da poznavajući osobine, možemo donekle predvideti
buduće ponašanje i uspešnot kadniata u obavljanju posla.
 Testovi interesovanja i znanja – testovima interesovanje procenjuje se oblast,
odnosno posao za koji je kandidat najviše zanteresovan pretpostavkom da bi u toj
sferi postizao i najbolje razultate. Aktuelni trend menadžmentu ljudskih
 Testovi uzoraka posla podrazumevaju dovođenje kandidata u konkretnu sradnu
situaciju sa tako što se kao reperzintatviban uzorak koristi uzorak budućeg posla,
pri čemu se procenjue koliko kandidat u realnosti dobro obavlja dati posao. Ov
vid testiranje je informativan na ranim pozicijama koje zahtevaju konkretnu vešt-
inu i sposobnosti.
 Centri procene predstavljaju proces procene kompetencija kandidata na osnovu
simaluacija radnih zadataka. Ovaj vid testiranja može trajati i nekoliko dana i ko-
riste se različite metode ocenjivanja (merenje u grupama, situacioni testovi,
grupna diskusija i dr.). Najčešća upotreba ovog vida testiranja je prisztna u selek-
ciji menadžerskog kadra za rukovodeće pozicije.

Testiranju pri slelekciji bi trebalo prići oprezno i uz obavezan angažman obučenih

psihologa i kompetentnih menadžera. Problemi koji se mogu javiti tokom ove faze u
procesu pribavljanja kadra se nahčešće ogledaju u tendenciji ispitanika da se
prikazuju u socijalno poželjnom svetlu i da upravljaju impresijom. Nadalje, lažiranje
ili poznavanje testa unapred može umanjiti prediktivnu validnost sprovedene procene.
Jedini testovi koje je opravdano korsitii u svrhe selekcije jesu oni instrumenti koju su
standardizovani na konkretnoj populaciji, jer jedino u tom slučaju podaci dobijeni
ovim putem mogu poslužiti kao prediktor buduće uspešnosti kandidata na datoj
radnoj pozicij, to i jeste osnovni zadatak pri sprovođenju selekcije – odabrati
kandidata za kog na osnovu sporvedenih sistema procene možemo u najvećoj
mogućoj meri pretpostaviti da će bi bio najuspešniji u obavljanju posla koji se
oglašava.

Intervju

Najčešće korišćen alat u procesu profesionalne selekcije jeste intervju. Intervju

predstavlja kontrolisanu dvosmernu komunikaciju sa ciljem prikupljanja informacija
o kandidatu, njegovim radnim, stručnim i personalnim karakteristikama, ali i sa
ciljem pružanja informacija o kompaniji i radnom mestu. Većina stručnjaka koja se
bavi menadžmentom ljudskih resursa najviše poverenja pridaje ovoj postupku

52
procene. Da bi podatke dobijene ovim putem moglu uvažati kao relevantne i
prikupljene na metodološki ispravan način, bitno je poznavati osnovne principe
kreiranja i sprovođenja intervjua za posao.
Tokom pripreme intervjuera za sam proces sprovođenja intervjua za posao važno je
posvetiti dovoljno vremena pripremi, tj jasno definisati svrhu, cilj i strukturu ntervjua.
To je osnovni način kako bi se zaobišla eventualna subjektivnost i obezbdeila
validnost i uniformnost za sve kandidate.

Cilj svakog intervjua je obostrana eksploracija i prilik ase organizacija i kandidat

međusobno „bolje upoznaju“.Pored činjenica kao što su obrazovanje, prethodno
radno iskustvo, veštinama, razlozima prestanka rada, snalaženju u zamišljenim
situacijama koje čine bazu intervjua, ovo je odlična prilika za posmatranje načina na
koji kandidat komunicira, analizu neverbalnog ponašanja, sticanje uvida da li je
odevanje kandidata u skladu sa prilikom i druge aspekt ličnosti značajne za predikciju
radne uspešnosti.

Postoji više pristupa struktuiranju intervjua. Struktura predstavlja okvir koji je

potrebno pratiti u što većj mogućoj meri, ali značajno i da intervjuer pokaže
fleksibilnost i odstupe od isplanirane struketure ukoliko prepozna značaj promene
toka intervjua. struktura pre svega obezbeđuje komparaciju kandidata međusobno, jer
jedino pitanjima definasinim unapred dobijamo odgovore koji su međusbono
uporedivi. Najednostavnija struktura se često definiše kroz tri faze intervjua:
 Početna faza podrazumeva kreiranje pozitivne atmosfere. Bitno je obezbediti
kandidatu prijatan osećaj kako bi imao prostora da iskaže svoj potencijal, jer
intervju za posao u kom je osoba direktno izložena procena za većinu kanidata
stresna. Intervjuer putem pozdravljanja kandidata po imenu, svog predstavl-
janja, objašnjenja svrhe, cilja, toka i načina intervjua stvara kvalietnu osnovu
za dalji produktivan razgovor. Važno je zatražiti saglasnost kandidata i na taj
način dati osobi do znanja da nam je stalo do njenog mišljenja i da je i kandi-
dat aktivan učesnik intervjua.
 Središnja faza je centralna i najznačajniji deo intervjua koji se sprovodi u
svrhu eksploracije kompetencije kandidata za odrđenu radnu poziciju. U ovoj
fazi osnovni zadatak intervjera je da prikupi informacije o kandidatu koje nisu
navedene, navedene, ali nejasni i intrigantne informacije u radnoj biografiji.
Isto tako, u ovom delu intervjua, intervjer je dužan i da pruži informacije o
samoj organizaciji i poslu. Aktivno slušanje je od suštinskog značaja u ovom
momentu profesionalne selekcije. Kanidati često pruže informacije koje nismo
tražili kroz pitanje, a koje su o dizuzetnog značaja. Nije redak slučaj da inter-
vjuer isuviše čvrsto drži strukture i razmišlja o narednom pitanju a da ne sluša
kandidata punom pažnjom. To je verovatno i najveća greška koja je moguće
usled „ljudskog faktora“. Balansiranje između praćenja strukture i praćenja
kanidatove inicijative prestavlja umetnost intervjuisanja i nije jednostavno
naći meru baš u svakom tenutku. U ovom delu intervju kaniddatu se postavl-
jaju pitanjja, zadaju radni zadaci radi provere kompetencija, zadaju situacioni
testovi, postavljaju hipotetička pitanja, kao i pitanja o prethodnim konkretnim

53
 reakcija na dosadašnje profesionalne izazove. Pitanja koja će dominirati za-
vise od vrste intervjua koje zastupa osoba koja vrši selekciju.
 Završna faza služi za zaključivanje i rezimiranje intervjua, kao i pružanje in-
formacija o daljem toku procesa selekcije. Zadatk intervjuera je da sumira in-
tervju, obavezno proveri da li kandidat ima određenih nejasnoća ili pitanja i
jasno naglasi koji je naredni korak uz vremensku odrednicu očekivanje od
kandidata.

Vrtse intervjua

Pozicija za koju se vrši selekcija u najvećoj meri određuje formu i vrstu intervjua koju bi
trebalo primeniti. Naravno, ličnost i uverenja intervjuera često određuju prirodu intervjua,
ali je važno pri koncipiranju strukture imati na umu dominantan stil koji odgovara radnoj
poziciji kao i karakteristikama intervjuera. U praksi se kao najefikasniji alat procene
pokazala kombinacija različitih vrsta intervjua. Podelu intervjua je moguće predstaviti na
osnovu nekoliko različitih kriterijuma. U tabeli 2 prikazana je podela na osnovu oblika,
broja uesnika i ulozi u procesu selekcije.

Tabela 2. Vrste intervjua

Vrste intervjua prema Vrste intervjua premaVrste intervjua prema ulozi
obliku broju učesnika u procesu selekcije
Nestruktuirani intervju Individualni intervju Preliminarni intervju
Ne postoji unapred Razgovor izmeđuU prvom koraku selekcije
definisana struktura intervjuera i kandidata
radi grube eliminacije
(„jedan na jedan“) kandidata koji ne
ispunjavaju osnovne uslove
Polustruktuirani intervju Panel intervju Dubinski intervju
Struktura intervjuisanja Razgovor više intervjuera sa „pravi“ intervju, detaljan
delimično određena jednim kanidatom razgovor sa kanidatom u
cilju procene kompetencija
Struktuirani intervju Grupni intervju Prijemni intervju
Unapred planirana i Razgovor jednog ili više Razgovor sa kanidatom koji
definisana struktura intervjuera sa više kanidata predstavlja prvi izbor za
istovremeno datu radnu poziciju

Postoji i telefonski intervju koji ne spada u osnovne vrste intervjua ali se sreće u praksi. I
predstavlja ekonimočan alat za preselekciju kandiata, sa ciljem eliminacije kandidata koji
ne ispunjavaju formalne zahteve posla. Intervju je jednostavan za sporovođenje, kratko
traje, štedi vreme i novac, ali nedovoljno informativan jer ne obuhvata aspekte procene
neverbalnog ponašanja i dovodi do lakšeg odbacivanja kandidata koji nisu verbalno
fluentni.

Prema strategiji intervjuisanja, vrste intervjua je moguće posmatrati i na sledeći način:

 Tradicionalni intervju obuhvata pitanja poput recite nam nešto više o sebi,
nabrojte Vaše osnovne prednsoti, koje su Vaše mane, po čemu se Vi razlikujete
od ostalih kandiata i sl. Pitanja ovog tipa su pogodna za uvod u intervju i ostvari-

54
 vanje pozitivno odnosa sa kanidatom. Osnovne zamerke ovoj strategiji inter-
vjuisanja se ogledaju u nedovoljnoj informativnosti koju pružaju odgovori na ova
pitanja, jer se ne procenjuju kompetencije. Takođe, pitanja ovog stila su česta na
intervjuima za posao tako da se većina kandidata pripremi određeni socijalno
poželjni dgovor.
 Stres intervju je predstavlja način za utvrđivanje načina funkcionisanja i reagov-
anja kandidata u u zahtevnim uslovima i postoji opravdanje za njegovu upotrebu
samo u odabiru kandidata za radne pozicije koje u sebi obavezno sadrže rad pod
pritiskom. Stresnu situaciju može izazvati bilo kakav zahtev intervjuera koji je
vremesnki ograničen ili izlazi iz standarnih pitanja koja se očekuju na razgovoru
za posao. Primer za ovu strategiju intervjuisanja je zahtev poput: Koje sve do-
datne namene, pored osnovne, može imati olovka koju držim ruci. Imate 60
sekundi na nabrojite 7 namena. Vreme počinje sad. Za pitanja ovog tipa važno je
definisati koji se odgovir smatraju tačnim, da bi kod svih kandidata važilo isto
pravilo ocenjivanja
 Situacijski intervju predstavlja hipotetička pitanja sa pretpostavkom da bismo na
osnovu odgovora kanidata stekli uvid u kreativnost i način kako bi kandidat
reagovao u određenoj situaciji. Pitanja poput: Kako bi ste reagovali da nezgodan,
ali izuzetno važan klijent insistira na popustu koji Vaš menadžment smatra nepri-
hvatljivim? Situacijski pristup intervjuisanju je koristan kod kandidata koji ne-
maju prethodno radno iskustvo, ali prediktivna vrednost odgovora je diskutibilna
jer se ne zna da li bi se kandidat zaista i ponašao na opisan način.
 Strukturisani bihejvioralni intervju je baziran na pitanjima koja se odnose na re-
alne reakcije u prošlosti u određenim za posao značajnim situacija i zasniva se na
ideje da je prethodno ponašanje najbolji prediktor budućeg ponašanja u sličnoj
situaciji. Opišite mi kako ste reagovali u situaciji kada ste se sukobilisa nekim od
kolega braneći svoj stav? Ovo je karakterističan tip pitanja za bihejviralni inter-
vju. Pitanja su pripremljena unapred i svim kanidatima se postavljaju ista pitanja.

Tokom intervjua, pored procene sadržaja odgovora, važna je i procena neverbalne

komunikacije kandidata. Informacije koje dobijamo analizom svih parametara koji nisu
reč i govor nam pomažu u formiranju što kompletnije slike o kandidatu.

8.Obuka i obrazovanje u organizacijama

Sprovođenje obrazovanja u organizacijama kompleksna je aktivnost i zadatak koji se

razvija i obavlja unutar menadžmenta ljudskih resursa i jedna je od njegovih najvažnijih
podfunkcija.

55
U teoriji i praksi obrazovanja i usavršavanja zaposlenih javljaju se različiti termini koje je
često teško međusobno razlikovati jer se neretko upotrebljavaju kao sinonimi iako imaju
različita stručna značenja. To su pojmovi učenja, treninga, obrazovanja i razvoja.

Učenje je sticanje veština i znanja koja imaju rezultat u relativno trajnoj promeni
ponašanja. Za učenje je karakteristično usvajanje znanja, veština i navika kroz
obrazovanje i praksu, ali se o naučenom može zaključivati samo na osnovu promene
ponašanja. O učenju se može govoriti onda kad se promeni radno ponašanje ili učinak
pojedinca.

Trening uopšteno znači svaki manje ili više organizovan program uvežbavanja neke
telesne ili intelektualne aktivnosti ili telesne odnosno psihičke karakteristike. 32 Po pravilu,
u tradicionalnoj upotrebi uvek je vezan za određeni posao i obučavanje da bi ga se bolje
obavljalo. Zato se može reći da je trening planirana aktivnost sticanja veština i znanja
koje zahteva uspešno obavljanje nekog određenog posla ili aktivnosti. Usmeren je na
sticanje specifičnih znanja, veština i tehnika potrebnih za konkretan posao i podizanje
uspešnosti u njegovom obavljanju; međutim, često se i mnogo šire određuje kao proces
promene ponašanja i stavova zaposlenih na način koji povećava verovatnost postizanja
ciljeva33 .

Obrazovanje (edukacija) označava širenje ukupnih znanja, veština i sposobnosti osobe

koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama.
Ono osposobljava za različite poslove i stvara podlogu za dalji razvoj.

Razvoj je vezan za sticanje novih znanja, veština i sposobnosti koje omogućavaju

pojedincu preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i
zahteve koji tek dolaze. On širi i povećava ukupne individualne potencijale i priprema za
buduće izazove i poslove.

8.1.Razlike između treninga i razvoja 34

32
Petz, B., ur., Psihologijski rječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992., 475. Donnelly, J. H. et. al., op. cit., 668.
33
Hodgetts, R. M., Kuratko, D.F., Management, 3rd ed., San Diego, Harcourt Brace Jovanovich, 1991.,
329.
34
Gomez – Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. Manging Human Resources, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall, 1995., 293.

56
KARAKTERISTIKE TRENING RAZVOJ
Usredsređenost Sadašnji posao Sadašnji i budući poslovi

Obuhvat Pojedinačni radnici Radna grupa ili organizacija

Vremenski okvir Neposredan Dugoročan

Cilj Otkloniti nedostatak Priprema za budućnost

sadašnjih veština

Tablica 1. Razlika između treninga i razvoja

8.3. Trendovi obuke

Današnje organizacije sve više ulažu u obrazovanje i nude svojim zaposlenima razne
programe za sticanje i razvoj različitih veština i znanja (tablica 2).

OBRAZOVNI PROGRAM KOMPANIJE (%)

Menadžerske veštine 91
Osnovne informatičke veštine 90
Komunikacione veštine 87
Nadzorničke (supervizorske) veštine 86
Stručne veštine 82
Nove metode/postupci, procedure 80
Razvoj menadžera 77
Odnosi s potrošačima 76
Lični rast 73
Službeničke veštine 73
Radni odnosi 67
Veštine prodaje 56
Osnovno obrazovanje 48

Tablica 2. Vrste obrazovnih programa koje pružaju kompanije

Obrazovanje nije više obaveza i privilegija onih na višim pozicijama i stručnim

poslovima nego postaje obaveza svih. Što su organizacije veće, to troše više sredstava za
obrazovanje i pružaju svojim članovima veće i različitije mogućnosti obrazovanja i
razvoja. Uz menadžerske i liderske veštine vrlo su često obrazovanja u informatičkim
veštinama, komunikacionim, ali i stručnim znanjima i veštinama. Mnoga preduzeća nude
i programe za poboljšanje odnosa s potrošačima. Ta problematika postaje sve značajnija
pa se sve više primjenjuju i obrazovni programi u vezi s njom. Međutim, uz teme

57
prikazane u tablici, organizacije pružaju obrazovanje u nizu specifičnih problema i
područja. Tako mnoga preduzeća nude obrazovne programe za procenjivanje uspešnosti
(75%), vođenje (73%), interpersonalne veštine (71%), izgradnju i razvoj timova (71%),
primenu ličnih računara (71%) i proces zapošljavanja (70%). Uz to mnoge nude i
specifične teme vezane za individualni razvoj i interese kao što su upravljanje vremenom
(67%), seksualno uznemiravanje (64%), upravljanje stresom (60%), upravljanje
različitošću (47%), te o etici (41%). Znatan deo organizuje obrazovanje i u osnovnim
veštinama kao što su jezik, osnove matematike i slično. Zapravo, savremena preduzeća
nastoje zadovoljiti ne samo poslovne potrebe za obrazovanjem zaposlenih nego i njihove
interese, razvijajući tako klimu stalnog učenja i širenja znanja u svim područjima. U
proces obrazovanja sve se više uključuju sve kategorije zaposlenih (tablica 3).35

GRUPE POSLA KOMPANIJE KOJE GA PROSEČAN BROJ

ORGANIZUJU SATI GODIŠNJE
(%) PO ZAPOSLENOM

Stručnjaci 70 36

Niži menadžeri 66 36

Osoblje prodaje 41 33

Srednji menadžeri 76 33

Viši manadžeri 74 32

Proizvodni radnici 37 32

Predstavnici odnosa
52 29
sa potrošačima
Tablica 3. Grupe poslova za koje se organizuje obrazovanje i broj sati

Broj uključenih se stalno povećava, a vreme provedeno u obrazovnom procesu

produžava. Sve više se određeni broj sati ili dana obrazovanja godišnje navodi i u
oglasima za zapošljavanje da bi se precizirala očekivanja, ali i privukli sposobni,
razvojno usmereni ljudi. Stalno usavršavanje i obrazovanje postaje obveza i potreba svih.
Trajne potrebe prekvalifikacije i dokvalifikacije, odnosno usvajanja novih znanja, šire
potrebu permanentnog obrazovanja i proizvodnih radnika. Poseban naglasak na njihovo
obrazovanje stavlja upravljanje potpunim kvalitetom (TQM) kome se okreće sve više
preduzeća.

35
Froiland, P., prema: Harris M., op. cit., 308.

58
2.3. Potencijalni efekti obuke

Postoje mnogobrojni organizacioni i individualni potencijalni efekti obrazovanja (slika

1).

Slika 1. Potencijalni efekti obrazovanja

59
Obrazovanje i razvoj zaposlenih ima brojne efekte za celu organizaciju i sve njene nivoe.
Njime se može sledeće:36

 povećati znanje zaposlenih o inostranim konkurentima i kulturama što je od kri-

tične važnosti za uspeh na inostranom tržištu
 obezbediti zaposlenima osnovna znanja i veštine potrebne za rad s novim
tehnologijama kao što su roboti i kompjuterski potpomognuti proizvodni procesi,
dizajniranje, kontrola i slično
 pomoći zaposlenima razumeti kako uspešno raditi u timovima i pridoneti kvalitetu
proizvoda i usluga
 osigurati organizacionu kulturu koja naglašava inovacije, kreativnost i učenje
 stvarati sigurnost zaposlenih osiguravajući nova znanja i načine doprinosa kom-
paniji u uslovima u kojima se njihovi poslovi i interesi menjaju ili zastarevaju nji-
hova znanja i veštine
 pripremiti zaposlene da se bolje međusobno prihvataju i sarađuju.

Konačni se efekti jednako odnose i na organizacije i na pojedince jer povećavaju dobit i

sposobnosti i jednih i drugih.

Vrste obrazovnih potreba

Dok nivo obrazovnih potreba odslikava dubinu i intenzitet potrebnog obrazovanja, vrste
potreba govore o njegovom sadržaju, odnosno o tome na koje se veštine i znanja treba
usmeriti.

U analizi i sistematizaciji opštih kriterijuma obrazovnih potreba korisno je poći od

Katzova37 koncepta osnovnih kategorija menadžerskih veština i znanja koji ih
sistematizuje u tri grupe: tehničke ili stručne veštine, socijalne ili interpersonalne veštine
i konceptualne ili strategijske veštine.

Mogu se odrediti četiri tipa obrazovnih potreba u savremenim preduzećima:

1. Osnovna znanja i veštine. Savremeni poslovi zahtevaju sve veći nivo nekih
veština koje često nedostaju novim zaposlenima, a ponekad i onima s dužim rad-
nim stažom (npr. matematika, čitanje, slušanje ali i pravopis, pisanje).
2. Tehničke, odnosno stručne veštine. Uključuju potrebna znanja, tehnike, metode,
postupke i slično koje zahteva uspešno obavljanje specifičnih poslova. U vezi su

36
Goldstein, J.L., Gilliam, P., Training Systems Issues in the Year 2000., American Psyhologist, 45, 1990.,
134 - 143
37
J.J.Philipps, "Was it the Training?" Training and Development (ožujak 1996.), str. 28 - 32

60
 sa poslom i čine određenu profesiju i struku. Obučavanje, primer, za rad sa raču-
narom takođe spada u tu grupu veština.
3. Interpersonalne veštine. Uključuju komunikaciju, međuljudske odnose, vođenje,
radne odnose i slična znanja i veštine potrebne za uspešno delovanje u gotovo
svim područjima, a posebno u menadžerskom poslu.
4. Konceptualne, odnosno strategijske veštine. To su šire integrativne veštine kao što
su veština strategijskog i operativnog planiranja, oblikovanja organizacije, utvrđi-
vanja politike, odlučivanja i adaptiranja u kompleksnoj i promenljivoj okolini.
One su najčešće deo obrazovnih potreba menadžera srednjeg i vrhovnog nivoa
iako se sve više zahtevaju na svim organizacionim nivoima i kod svih zaposlenih.

Te različite kategorije obrazovnih potreba iziskuju posebne programe, a isto tako i odluku
o tome na koji način ih zadovoljavati, unutar organizacije ili izvan nje.38

3.6. Obrazovni programi prema mestu sprovođenja

Sastavni deo i bitnu dimenziju koncipiranja i izbora obrazovnih programa usmerenih na

zadovoljavanje utvrđenih potreba i postizanje obrazovnih ciljeva čini mesto i način
njihovog sprovođenja. S obzirom na to postoje dve opšte vrste programa:39

 pogrami obrazovanja na poslu, odnosno radnom mestu (tzv. on-the job-training -

OJT)
 programi obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta (tzv. off-the job train-
ing - OFFJT).

Obrazovanje izvan radnog mesta može se dalje podeliti u dve kategorije: ono koje se
odvija u preduzeću i ono koje se odvija izvan preduzeća - na fakultetima, u obrazovnim
centrima i slično.

To zavisi od tipa i nivoa obrazovnih potreba. Da bi obrazovni programi bili što

kvalitetniji i postigli postavljene ciljeve, potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:

 ko su saradnici programa (menadžeri, proizvodni radnici, stručnjaci itd,)

 ko će izvoditi program, odnosno ko će biti nastavnici (profesori i konsultanti,
menadžeri, stručnjaci iz preduzeća, kolege, neposredni šefovi itd.)
 koje veštine i znanja treba obezbediti
 koji je nivo znanja potreban
38
Rosow i Zager, Training: The Competitive Edge
39
A.P. Carnevale, "The Learning Enterprise", Training and Development Journal (veljača 1989.), str.26

61
  gde će se i kako program izvoditi (na radnom mestu ili van njega)
 koje metode su najprimerenije (koje daju najbolje rezultate).

Iz toga proizilazi mnoštvo različitih obrazovnih programa koje savremene organizacije

pružaju svojim zaposlenima. Za menadžere se razvijaju posebni programi, i to za niže,
srednje, više i vrhovne menadžere. Međutim, često menadžeri i njihovi radnici zajedno
uče o novom radnom procesu, grupnom rešavanju problema, odlučivanju i slično. Oni
nisu samo česti polaznici najraznovrsnijih obrazovnih programa nego se sve više javljaju
u ulozi učitelja i trenera.

Najvažnije je da svaka organizacija, sledeći neka opšta pravila i načela, utvrdi vlastite
obrazovne potrebe, ciljeve, programe obrazovanja i načine njihove realizacije, kao i ciljne
grupe kojima su usmereni.

3.8. Motivacija za učenje

Uspešnost obrazovnih programa odnosno učenja zavisi ne samo od objektivnih

karakteristika njihove razrade i realizacije nego i od individualnih obeležja onih kojima
su ti programi namenjeni. Važan faktor je individualna spremnost za obrazovanje i
usavršavanje, a ona zavisi od dva osnovna obeležja pojedinca: sposobnosti i motivacije.
Sposobnost se odnosi na individualne mogućnosti praćenja i usvajanja određenih znanja i
veština. Nju mogu određivati prethodna znanja, ali i intelektualni potencijali. Zato je
polaznike određenoga programa potrebno pažljivo odabrati.

Mnogo šire mogućnosti delovanja pruža motivacija. Važna pretpostavka da bi se nešto

naučilo jeste želja da se nauči, odnosno motivacija za učenje. Najjednostavnije određeno,
motivacija za učenje je želja polaznika da nauči sadržaj obrazovnog programa. 40
Motivacija se uopšteno određuje kao sila koja daje energiju, usmerava i održava
ponašanje.41 U kontekstu obrazovanja to znači;da ona stvara entuzijazam da se obrazuje,
usmerava pažnju na obrazovanje i učenje i podstiče da se ono što je naučeno ne zaboravi,
da se primenjuje uprkos pritiscima i preprekama.

Metode i tehnike obuke

Različite metode su u vezi sa specifičnim ciljevima i programima obuke i obrazovanja; U

prikazu ćemo poći od dve osnovne vrste programa obrazovanja u preduzeću koje se
razlikuju ne samo prema mestu odvijanja nego i po korišćenim metodama. To su metode

40
Noe, R.A., trainees Attributes and Attitudes: Neglected Influences on Training Effectiveness, Academy
of Management Review, 11, (4) 1986, 736 – 749.
41
Steers, R.M., Porter, Motivation and Work Behavior, New York, McGraw Hill, 1975.

62
koje se koriste za obrazovanje na poslu, odnosno radnom mestu i metode obrazovanja
izvan posla, odnosno radnog mesta.

Metode obrazovanja na poslu:

1. Individualne instrukcije
2. Rotacija posla
3. Stručna praksa
4. Pripravnički staž
5. Mentorstvo
6. Studentska praksa

Metode obrazovanja izvan posla:

1. Predavanja
2. Audiovizuelne tehnike
3. Programirano učenje
4. Učenje pomoću računara
5. Interaktivni video
6. Konferencije i rasprave
7. Obučavanje u simuliranim radnim uslovima
8. Metoda slučajeva

4.1. Izbor metode obuke

Važan faktor uspešnosti obrazovanja je izbor adekvatne metode. Izbor zavisi od

obrazovnog programa i njegovih ciljeva. Ključno pitanje za izbor je "šta treba naučiti"?

Najprimerenija metoda mora zadovoljavati sledeće:42

 motivisati polaznike da poboljšaju svoju uspešnost

 jasno ilustrovati željene veštine i znanja
 obezbediti saradnicima aktivnu saradnju
 obezbediti mogućnost vežbanja
 pružati povratnu informaciju o uspešnosti tokom učenja
 upotrebljavati neka sredstva motivisanja za polaznike tokom učenja
 struktuirati materiju od jednostavnih ka kompleksnim zadacima
 prilagoditi se specifičnim problemima
 omogućiti polaznicima transfer naučenog u druge situacije.

42
Cascio, W.F., op.cit., 375.

63
Ta se »check-lista« može primeniti na sve metode. Ujedno služi za njihovo usavršavanje i
modifikovanje kako bi zadovoljile većinu ako ne sve navedene zahteve. Ako se metoda
ne može prilagoditi tako da ih sve zadovoljava, treba je dopuniti drugim metodama.

4.2. Uporedne mere (BENCHMARKS)

Uporedne mere (Benchmarks) je instrument oblikovan za merenje faktora koji su važni

za uspešne menadžere. Faktori kojima se bave uporedne mere zasnivaju se na istraživanju
koje ispituje lekcije koje su menadžeri naučili u kritičnim događajima u svojoj karijeri. 43
To uključuje faktore koji mere menadžerove veštine u bavljenju sa podređenima,
osiguranjem resursa i stvaranja produktivne radne klime. Tablica 6. pokazuje 16 veština i
perspektiva za koje se veruje da su važne u oblikovanju uspešnih menadžera. Pokazalo se
da su te veštine i perspektive povezane s procenama uspešnosti, rangiranjima nadređenih
o mogućnosti napredovanja i stvarnim napredovanjem.44

Snalažljivost Može razmišljati strategijski, fleksibilno pristupa

rešavanju problema i uspešno radi s višim
menadžmentom

Preduzet će sve što je nužno Istrajan je i koncentrisan u suočavanju sa preprekama

Brzo uči Brzo savladava nova tehnička i poslovna znanja

Izgradnja i popravljanje Zna kako izgraditi i održavati poslovne odnose

odnosa

Vođstvo podređenih Uspešno delegira podređenima, proširuje njihove

prilike i prema njima pravedno postupa

Saosećajnost i osetljivost Pokazuje iskreno zanimanje za druge i osetljivost za

potrebe podređenih.

Jednostavnost i smirenost. Pošten je i postojan

Stvara razvojnu klimu Stvara takvu klimu radi podsticanja razvoja podređenih

Timska orijentacija Izvršava zadatke pomoću upravljanja drugima

43
I. Goldstein, ″Training in Organization″, u Handbook of Industrial / Organizational Psyhology
44
E.F.Holton III i C.Bailey, Training and Development (ožujak 1995.), str. 40 – 44.

64
Odlučnost U mnogim menadžerskim situacijama više voli brze i
približno tačne akcije nego spore i precizne

Svestan je sebe Ima tačnu sliku o svojim snagama i slabostima i volju za

poboljšanje

Rasterećuje ljude Širi toplinu i ima dobar smisao za šalu

Fleksibilnost Može se ponašati na načine koji se često čine

međusobno suprotnim

Tablica 6. Veštine povezane sa menadžerskim uspehom

4.3. Radna iskustva

Radna iskustva su odnosi, problemi, zahtevi, zadaci ili druge funkcije s kojima se
zaposleni susreću u svom poslu. 45 Da bi bili uspešni u svojim poslovima, zaposleni
moraju iskazati pun potencijal svojih veština, moraju permanentno da uče nove veštine,
da primenjuju svoje veštine i znanja na drugačiji način i da savladaju nova iskustva.

Da bi radni tim bio uspešan, njegovim članovima su neophodne vrste veština za koje se
nekad mislilo da su potrebne samo menadžerima (npr. direktno bavljenje klijentima,
određivanje kvaliteta proizvoda putem analize podataka, rešavanje sukoba među
članovima tima). Osim razvoja koji se događa pri formiranju timova, zaposleni mogu
razviti svoje veštine menjajući radne uloge u timu.46

Postoje različiti načini korišćenja radnih iskustava za razvoj zaposlenih:

 proširenje tekućeg posla,

 rotaciju posla,
 transfere,
 napredovanja,
 pomake prema dole i
 privremena zaduženja u drugim preduzećima.

Upravljanje karijerom i sistemi planiranja razvoja

45
K. Walter, Personnel Journal (kolovoz 1995.), str. 68 - 72
46
www.humanresourcesmanagement.co.uk

65
Sistemi upravljanja karijerom u preduzećima razlikuju se prema nivoima sofisticiranosti i
naglascima koje stavljaju na različite komponente procesa. Koraci i odgovornosti u
sistemu upravljanja karijerom su:

 SAMOOCENJIVANJE pomaže zaposlenima da odrede svoje interese, vrednosti,

sposobnosti i sklonosti u ponašanju. To često uključuje psihološke testove poput
Myers-Briggs indikatora, Strong-Campbell indikatora interesa i
samousmeravanog istraživanja. Strong-Campbell indikator pomaže zaposlenima
da prepoznaju svoje profesionalne i poslovne interese a samousmeravano
istraživanje utvrđuje preferencije zaposlenog za rad u različitim okruženjima. Ova
vrsta vežbi pomaže zaposlenom da razmisli o tome gde se sada nalazi u karijeri,
prepozna buduće planove i odvagne kako se njegova karijera uklapa u njegovu
sadašnju situaciju i raspoložive potencijale.

 POVRATNA INFORMACIJA O USPEŠNOSTI. Zaposleni dobijaju informaciju

o tome kako firma procenjuje njihove veštine i znanja i gde se uklapaju u planove
firme. Ovu informaciju obično daje menadžer zaposlenog kao deo procesa
procene uspešnosti. U dobro razvijenim sistemima upravljanja karijerom nije
neobično da menadžeri održavaju odvojene razgovore o proceni uspešnosti i
razvoju karijere.
 POSTAVLJANJE CILJEVA. U ovoj fazi procesa planiranja karijere zaposleni
određuju svoje kratkoročne i dugoročne ciljeve karijere. Ti se ciljevi uglavnom
odnose na željeno radno mesto, nivo primene veština ili usvajanje veštine (npr:
naučiti kako koristiti firmin informacioni sistem za ljudske potencijale). O ovim
se ciljevima obično razgovara s menadžerom i uvršćuju se u razvojni plan.
 PLANIRANJE AKCIJA. U ovoj fazi zaposleni određuju kako će postići svoje
kratkoročne i dugoročne ciljeve karijere. Planovi akcije mogu uključivati bilo
koju kombinaciju pristupa koji su objašnjeni u ovom poglavlju (npr. upisivanje na
tečajeve i seminare, dobijanje dodatne procene, dobijanje novih poslovnih
iskustava ili pronalaženje mentora ili trenera). Važno je naglasiti da pristup
razvoju zavisi od potreba i cilja razvoja. 47

Veza između razvoja, obuke i karijere

 RAZVOJ I OBUKA. Razvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radna iskustva,

od- nose i procenu sposobnosti, koji pomažu zaposlenima da se pripreme za
budućnost. Zbog svoje orijentacije na budućnost, razvoj uključuje i učenje koje
nije nužno u vezi sa tekućim poslom zaposlenog. Tradicionalno je obuka
usredsređena na poboljšanje uspešnosti zaposlenih na njihovim tekućim
poslovima. Razvoj im pomaže da se pripreme za druge pozicije u preduzeću i
povećava njihovu mogućnost premeštaja na poslove koji možda još ne postoje.
Razvoj takođe pomaže zaposlenima da se pripreme za promene u njihovom
tekućem poslu koje mogu proizaći iz nove tehnologije, oblikovanja posla, novih
klijenata ili novih tržišta. Važno je napomenuti da će se, kako obuka bude
47
J.A Byrne, ″Virtual Business Schools″, Business Week.

66
 postajala sve više strategijska (tj. sve povezanija s poslovnim ciljevima), razlika
između obuke i razvoja zamagliti.

 RAZVOJ I KARIJERA. Karijere su opisane kao sled pozicija unutar istog zvanja.
Karijera je isto tako opisana i u kontekstu pokretljivosti u organizaciji. Konačno,
karijera je opisana kao karakteristika zaposlenih. Karijera svakog zaposlenog
sastoji se od različitih poslova, pozicija i iskustava.

Novi koncept karijere se često naziva fleksibilnom karijerom. Fleksibilna karijera, je

karijera koja se često menja na osnovu promena ličnih interesa, sposobnosti i vrednosti i
promena u radnom okruženju. Za razliku od tradicionalne karijere, zaposleni ovde
preuzimaju najveću odgovornost za upravljanje svojim karijerama. Fleksibilna karijera se
razvila pod uticajem promena u psihološkom ugovoru između preduzeća i zaposlenog.
Psihološki ugovor predstavlja očekivanja koja poslodavci i zaposleni imaju jedni od
drugih. Tradicionalno, psihološki je ugovor navodio da će firma pružiti stalno zaposlenje
(sigurnost posla) i prilike za napredovanje ako zaposleni ostane u firmi i ako bude
postizao dobre rezultate. Fleksibilna karijera ima nekoliko posledica na razvoj
zaposlenih. Cilj nove karijere je psihološki uspeh. Psihološki uspeh je osećaj ponosa i
dostignuća koji proizlazi iz ostvarenja životnih ciljeva koji nisu ograničeni na dostignuća
na poslu. Psihološki uspeh je više pod kontrolom zaposlenih nego tradicionalni ciljevi
karijere, na koje nije uticao samo trud zaposlenih nego su bili zavisni o dostupnosti
pozicija u firmi. Psihološki uspeh posebno prevladava u novoj generaciji osoba koje se
pridružuju radnoj snazi. Generacija nazvana generacijom X često nije impresionirana
statusnim simbolima, želi fleksibilnost u obavljanju poslovnih zadataka i želi raditi nešto
smisleno.

67
 9.RADNA USPEŠNOST KAO FAKTOR USPEŠNOG POSLOVANJA

Radna uspešnost zaposlenih je merljiva i preporučuje se svim segmentima poslovanja.

Ukoliko ustanovimo kompetence, možemo pratiti radnu uspešnost na najuspešniji način -
ono što nije merljivo, postaje merljivo.

Pod radnom uspešnošću podrazumevamo radni rezultat lјudskih resursa preduzeća.

Radna uspešnost dolazi iznutra, a ne spolјa, i predstavlјa funkciju toga koliko znamo,
umemo i hoćemo da uradimo, a ne onoga što imamo. Nikakva promena strategije,
tehnologije ne može doneti rezultat bez pozitivne promene lјudskih resursa, tj. bez
uticanja na njihov razvoj. Radna uspešnost predstavlјa funkciju objektivnih tj.
materijalnih faktora proizvodnje i subjektivnih faktora odnosno lјudskih resursa.

9.1.Činioci radne uspešnosti

Savremeni način privređivanja karakterišu promene koje su sve brže i češće. One
zahvataju sve oblasti života i rada utičući tako ne samo na tehnološki proces već i na
potrebe koje proizvodi treba da zadovolјe. Turbulentnost tih promena naročito je prisutna
u proizvodnim procesima. S obzirom da su lјudski resursi jedini svesni i kreativni
poslovni resurs i činilac procesa proizvodnje na njihovu radnu uspešnost znatno utiču
sledeći faktori: kompetencije, karakteristike ličnosti, znanje i umeća i sposobnosti.

Činioci radne
uspešnosti
успешности

Kompetencije

Karakteristike ličnosti Znanje i umeća Sposobnosti

Slika 1.: Radna uspešnost i njeni činioci(Tomašević, V. (2007) Profesionalni razvoj i

poslovne veštine, Univerzitet Singidunum, Beograd) str. 72

9.2.Praćenje radne uspešnosti

Praćenje i ocenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni deo

politike razvoja i korišćenja lјudskih potencijala preduzeća.

Osnovna pretpostavka procesa praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti njegovog

sprovođenja jeste izgrađen sistem upravlјanja međulјudskim odnosima koji teku od vrha
prema dnu, i obratno. Upravlјanje uspešnošću odnosi se na sve menadžerske aktivnosti i

68
instrumente, uklјučujući i procenu uspešnosti, koji obezbeđuju postizanje cilјeva
uspešnosti i strategijskih cilјeva organizacije.
Praćenje i ocenjivanje individualne uspešnosti važan je segment praćenja i pobolјšavanja
ukupne organizacione uspešnosti, jer je u upravlјanju uspešnošću bitno povezati
organizacione cilјeve i rezultate individualnih cilјeva i rezultata rada.
9.3..Procena radne uspešnosti

Procena radne uspešnosti lјudskih resursa zahteva neposredno poznavanje i direktno

posmatranje radnog ponašanja, pa procenitelј može biti svako ko to ponašanje prati i
poznaje.
To mogu biti:
 Neposredno pretpostavlјeni (nadređeni menadžeri) poznaju standarde i očekivanu
uspešnost preduzeća, pa je to jedan od razloga njohovog uklјučivanja u procenji-
vanju radne uspešnosti lјudskih resursa. I u slučajevima kada procenu vrše drugi
procenitelјi, menadžer takođe vrši procenu, pa se tako koriste ocene više procen-
itelјa. Pretpostavlјeni su nezaobilazni u procesu ocenjivanja i zbog toga što
obavlјaju završni razgovor sa ocenjivanim i zajedno sa njim prave plan
pobolјšanja i unapređenja tj.razvoja.
 Saradnici i kolege – retko se ocenjuju međusobno iako bi oni mogli najbolјe poz-
navati nečiji rad. U organizacijama postoji sumnja u procenu kolega iz više ra-
zloga:

 Strah da će kolege biti previše blage;

 Mogućnost stvaranja nepoverenja i konflikata među saradnicima.

Osnovna prednost je u tome što je procena rezultat većeg broja lјudi, pa ne postoji
konkretan krivac za dobijanje loše ocene, i svaki zaposleni ima više poverenja u svoje
kolege nego u samog šefa za kojeg može misliti da ga ne voli, da mu namerno daje lošu
ocenu i td.48
 Konsultantsko ocenjivanje je ocenjivanje od strane korisnika i potrošača, koji su
značajni akteri procesa ocenjivanja uspešnosti jer je zadovolјenje unutrašnjih i spolјašnih
potrošača i klijenata bitan deo procene uspešnosti. Uobičajeni načini za dobijanje ocena
uspešnosti od strane spolјašnih potrošača i klijenata su: specijalizovani upitnici, cilјano
intervjuisanje i druge tehnike kojima se nastoji dobiti mišlјenje o uspešnosti pojedinog
zaposlenog, sektora ili organizacije kao dela ukupne ocene njihove radne uspešnosti.
 Samoocenjivanje – osoba na predviđenom instrumentu sama ocenjuje svoju radnu
uspešnost i na taj način joj se pobolјšava motivacija i smanjuje odbrambeni stav tokom
razgovora o uspešnosti. Osnovna svrha samocenjivanja je podsticanje razvoja zaposlenih,
razvijanje saradnje i dijaloga između menadžera i saradnika, kao i povezivanje radne us-
pešnosti sa organizacijskim i razvojnim cilјevima. Pretpostavka je da lјudi shvate da
samoocenjivanje ima razvojnu svrhu i da mu je cilј pobolјšanje i unapređenje, a ne kri-
tikovanje.

48
Pokrajac, S. Industrijski menadžment, Beograd.(2010)

69
9.4..Problemi i greške pri proceni radne uspešnosti

Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti lјudskih resursa primenom neke od metoda,

javlјaju se značajni problemi od kojih se neki odnose na sam instrument a neki na one
koji koriste instrument tj. ocenjivače. Najvažniji problemi su: nejasni standardi, mala
diskriminacija u praksi i subjektivne greške ocenjivača.

1. Nejasni standardi uspešnosti

Kod mnogih metoda procene postoji velika mogućnost za subjektivne
interpretacije i ocene zbog nedefinisanih i nejasnih standarda. Različite sadržaje različiti
ocenjivači mogu pripisivati npr. odličnoj, prosečnoj ili lošoj radnoj uspešnosti, pa se iz tih
razloga javlјa potreba za što preciznijim opisima ponašanja, odnosno standardima za
procenu uspešnosti. Procene radne uspešnosti su uvek situacijski uslovlјene.

2. Mala diskriminacija u praksi

Kod procene radne uspešnosti jedan od standardnih problema jeste tendencija ocenjivača
da daju ocene nezavisno od radne uspešnosti, i da svim procenjivanima daju visoke ocene
bez obzira koja se metoda koristi i koliki je napor uložen u njen razvoj. Ocenjivači
verovatno podležu psihološkom ili stvarnom pritisku, pa pribegavaju upotrebi samo
pozitivnijeg dela lestvice ocene.

3. Subjektivne greške ocenjivača

Koliko god su metode procene radne uspešnosti objektivne, ujedno su i
subjektivne, jer su njihov merni instrument lјudski resursi, čije su ocene vezane za
njihove lične karakteristike, pa se javlјaju greške pri proceni.
Neke uobičajene greške koje mogu iskriviti rezultate procene su:
 Halo – efekt – predstavlјa tendenciju da se na osnovu ukupnog mišlјenja o osobi
daju ocene o različitim osobinama osobe ili da se na osnovu jedne karakteristike
stvara cela slika o osobi;
 Konstantna greška – tendencija nekih lјudi da procenjuju blago, nekih da ocenjuju
prosečno, a nekih da ocenjuju strogo;
 Greška sličnosti – tendencija da ocenjivač procenjuje druge lјude na osnovu
sličnosti sa sobom;
 Greška konteksta – javlјa se kod metoda upoređivanja, gde se na osnovu us-
pešnosti i kvaliteta grupe u kojoj se nalazi osoba čiji se rad ocenjuje formira indi-
vidualna ocena radne uspešnosti;
 Vremenska greška – ocenjivač obično vrši ocenjivanje na osnovu novijih do-
gađanja i ponašanja, a ne i na osnovu onoga što se dešavalo mnogo ranije, pa rad-
nici mogu uticati na svoje ponašanje neposredno pre ocene.
9.5.Suština vrednovanja i ocena rada

U vrednovanju rada i rezultata rada veoma je važno da pojedinci ili radni timovi čiji se
rad vrednuje, budu unapred upoznati koji radni ciljevi i radni zadaci treba da se ostvare
vezano za profesionalnu i poslovnu funkciju koju obavljaju.

70
Prilikom vrednovanja i ocene rada pojedinih zaposlenih odnosno radnih grupa
preduzetnik odnosno menadžer za ljudske resurse treba da uzme u obziri profesionalne
sposobnosti sa kojima pojedinci ili radni timovi raspolažu sa jedne strane, kao i karakter i
stepen iskorišćenosti tih sposobnosti. Nisu svi aposleni isto sposobni i ne mogu svi
podjednako da doprinesu uspehu i rastu firme.
U vrednovanju i oceni ostvarenog rada i radnih rezultata sagledavaju se rad i
rezultati rada na dva nivoa i to pojedinačna produktivnost pojedinih radnih mesta i
pojedinih izvršilaca na tim radnim mestima i timska produktivnost49.
Studija koju je sprovela poznata konsultantska agencija „Corporate Leader ship
Council" o značaju talentovanih (ključnih) ljudi za biznis pokazala je da se od 16.000
zaposlenih u jednoj kompjuterskoj firmi samo njih 100 može nazvati kritičnim faktorima
uspeha (KFU). Jer ukoliko ovi ljudi ne rade dobro firma propada a ukoliko rade dobro
firma prosperira. Ostalih 16.000 su samo ljudska pratnja i infrastruktura koja više
manuelno obavlja ono što ovih 100 pametnjakovića osmisli. Agencija je takođe utvrdila
da u jednoj drugoj softverskoj kompaniji sa 11.000 zaposlenih nameštenika samo 10
talentovanih kreatora softvera u intelektualnom i vrednosnom smislu drži firmu „na
svojim leđima". Istovremeno u takođe poznatom transportnom preduzeću 20 kreativnih
pojedinaca od 33.000 zaposlenih radnika i izvršnih menadžera od ključne je važnosti za
firmu. Svih drugih 33.000 zaposlenih lako su zamenljivi dok ovih 20 kreativaca to nisu
nikako.50
9.6.Cilj i način vrednovanja

U sprovođenju ocenjivanja treba uzeti u obzir i faktor emocija kako kod osobe koja
ocenjuje, tako i kod osobe koja je ocenjivana. S obzirom da je ocenjivanje jedan važan
instrument, važno je da se sprovodi i upotrebljava sa pažnjom i poštovanjem.51
Ocenjivanje je formiranje i izgovaranje mišljenja o funkcionisanju, ponašanju ili
potencijalu jednog radnika. Pretpostavljeni tog radnika sprovodi ocenjivanje.
Cilj ocenjivanja. Za organizaciju je potrebno ocenjivanje da bi se stvorila dobra
podloga za: primanje u radni odnos, promociju ili povišicu plate, otkaz. Za zaposlenog je
ocenjivanje šansa da porazgovara sa svojim pretpostavljenim o tome kakav je pogled
zaposlenog na izvršavanje svoje dužnosti. To može voditi do poboljšanja izvršavanja
dužnosti, do promene ponašanja ili do ličnog razvoja.
Načini ocenjivanja. Ocenjivanje se može obavljati na više načina. Najpoznatiji je
formalan način ocenjivanja: u tom slučaju pretpostavljeni formalno daje svoje mišljenje o
zaposlenom. Zaposleni može da daje na tu ocenu komentar ali mišljenje predpostavljenog
je važeće. Ovo se upisuje u službenu dokumentaciju i arhivira se. Ovaj način se često
upotrebljeva da bi se napravila podloga za odluku u koja je u vezi sa zaposlenim.
Drugi način je tzv. ″360% feedback″ (davanje mišljenja): u ovom slučaju
pretpostavljeni i kolege daju svoje mišljenje o zaposlenom u pogledu njegovog
funkcionisanja. Ta mišljenja se razmenjuju između pretpostavljenog i zaposlenog moraju
da vode do dogovora o poboljšanju funkcionisanja. Ovo nije formalan način ocenjivanja:
dogovori se pismeno upisuju i arhiviraju. Često se ovaj način kombinuje sa formalnim
ocenjivanju da bi se došlo do odluke.

49
Jokić, D. i sar., Biznis novog doba, Autor i NIC Užice, Beograd, 2008., str. 293
50
Ridestrele, J., Nordstrom, K., Karaoke kapitalizam, Plato, Beograd, 2010., str. 161
51
www.skgo.org, Uputstvo za upravljanje ljudskim resursima u opštini, preuzeto 10.11.2015.

71
 Treći način je razgovor o funkcionisanju. U ovom postupku ocenjivanje ima
ulogu ali nema glavnu ulogu, u ovom je mogućnost za razgovor sa zaposlenim. To znači
da zaposleni zajedno sa pretpostavljenim razgovara o funkcionisanju svoje ličnosti, sa
pretpostavljenim i sa svojom neposrednom okolinom (kolege). Cilj ovog razgovora je da
se zajednički dođe do dogovora o poboljšanju, koja se takode dokumentiraju do sledećeg
razgovora o funkcionisanju.
Neke od najčešćih grešaka ocenjivanja su:52
Greška obzirnosti -ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocenenego što oni
zaslužuju. Kad se to događa, mnogi zaposleni dobijaju visokeocene izvršenja. Obzirnost
je uobičajena naklonost u ocenjivanju
Greška strogosti -ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnijenego što
njihovo izvršenje zaslužuje. Strogost je naličje obzirnosti.
Greška središnje tendepcije-ocenjivači ocenjuju sve zaposlene oko srednje
vrednosti na skali izvršenja. Mali broj zaposlenih dobija vrlo visokeili vrlo niske ocene;
Greška „halo efekta“ - ova greška nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta
osećanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovograda. Zaposleni može da bude
odličan u izvršavanju nekih zadataka, prosečan u izvršavanju drutih, a možda slab u
izvršavanju trećih. Shodno izvršenju pomenutih zadataka, trebalo bi da dobije neke
odlične ocene, neke prosečne, a neke slabe. Greška „halo efekta“ uzrokuje da zaposleni
dobija identične ocene za svoj rad u svim oblastima odnosno zadacima.
Instrumenti za merenje radnog učinka

Merila radnog učinka podrazumevaju izbor odgovarajućeg mernog instrumenata.

U osnovi, rad svakog zaposlenoh je podložan ocenjivanju rukovodioca.
Ocena, međutim, može da bude formalna i neformalna. Razlika je u tome što se
za formalnu ocenu koriste formalno utvrđeni kriterijumi i merila i izražava se pomoću
odgovarajućeg instrumentarijuma. Izbor merila, odnosno instrumenata vrednovanja
povezan je sa pitanjima koja se obično postavljaju u vezi sa mernim instrumentima, kao
što su:53
- valjanost (validnost): da li merimo ono što želimo?
- pouzdanost (doslednost): da li u ponovljenom merenju iste pojave dobijamo iste
ili slične rezultate?
- objektivnost: da li i u kojoj meri na rezultate merenja utiče osoba koja vrši
merenje?
- osetljivost (diskriminativnost): da li možemo meriti i male razlike u datoj
pojavi?
- baždarenost (standardizovanost): da li postoje standardi za izražavanje vrednosti
određene pojave?
Instrumenti za merenje radnog učinka obično se svrstavaju na osnovu načina
merenja. Za merenje radnog učinka koristi se više pristupa: poređenje (rangiranje),
pristup zasnovan na osobinama, pristup zasnovan na ponašanjima, pristup zasnovan na
rezultatima.

Poređenje (rangiranje)

52
Suša, B., Menadžment ljudskih resursa, Cekoom, Novi Sad, str. 281
53
Scanlan, B., Erfolgreiche Mitrbeitermotivation, Die Wirtschart, Berlin, 1990, str. 128

72
 Sistemi upoređivanja radne uspešnosti baziraju se na poređenju pojedinaca.
Razlikuju se od skale procene po tome što se vrednost pojedinca ne izražava pomoću
neke «apsolutne» skale, nego poredi sa ostalim članovima u grupi. Traži se, dakle,
relativni položaj ili rang svakog člana grupe. Od sistema upoređivanja najčešće se
pominju:
Obično rangiranje, koje se primenjuje za manje grupe od 15 do 20 ljudi. Od
ocenjivača se traži da rangira sve pojedince u grupi, od najboljeg do najslabijeg. Ova
metoda se naziva i direktno rangiranje.
Naizmenično rangiranje pretpostavlja da se prvo identifikuju najbolji i najslabiji,
zatim «tipični» prosečni, a onda ostali članovi. Moguće je i da se stalno identifikuju
najbolji i najslabiji od preostalih članova koji nisu procenjeni i tako rangiraju postepeno
približavajući sredini, tj. prosečnim.
Pristup baziran na osobinama

Pristup baziran na osobinama ima osnovno uporište u shvatanju da pojedinci

poseduju različite osobine koje mogu biti veoma značajne za uspešnost određenog posla,
a time i organizacije. One se uz znanje na određeni način transformišu u radne rezultate.
Merenje je usmereno na utvrđivanje stepena do kojeg pojedinci imaju osobine koje se
smatraju neophodnim za uspešnost na određenom poslu. Ove metode su dosta populame
u organizacijama i lako se mogu prilagoditi različitim poslovima.
Najčešće korišćeni merni instrument za vrednovanje radne uspešnosti baziran na
osobinama je skala procene. Ova skala ima dva oblika: grafički i verbalni.
Grafičke skale procene mogu imati vise stepena i kao oznake koristiti brojeve,
znakove, prideve (loš, ispodprosečan, prosečan, nadprosečan, izuzetan).
Verbalna deskriptivna skala procene sadrži stepene procene sa opisom dimenzije
radne uspešnosti. Ocenjivač se odlučuje za jednu od ponuđenih kategorija.

Skale procene imaju nekoliko nedostatka: subjektivnost, sklonost da se daju samo visoke
ocene i izbegavaju niske, sklonost da se ocenjivanje prilagodi grupi koja se ocenjuje i da
se ocena pojedinca nedovoljno diferencira. Prednost skala procene je u jednostavnosti i
mogućnosti prilagođavanja organizacionim specifičnostima, kao i mogućnostima
kvantitativnog izražavanja pojedinih pokazatelja. Problem često predstavlja i
nemogućnost jasnog opisivanja i definisanja pojedinih dimenzija, što ostavlja prostor za
različite interpretacije.54

Ček liste

Ček-liste pokušavaju da prevaziđu nedostatke drugih instrumenata procene tako što kao
predmet procene umesto generalnih svojstava uvode karakteristike vezane za konkretne
oblike ponašanja na određenom radnom mestu. Procenjivane osobine se, dakle, odnose na
konkretne situacije. One se sastoje od niza konkretnih tvrdnji o raznim oblicima
ponašanja u definisanim situacijama nekog radnog mesta. Zadatak proceniteija je da iz
liste tvrdnji «čekira» tvrdnju koja odgovara ponašanju ocenjivane osobe.
54
Bahtijarević-Šiber, F., Mangement ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.
522

73
Ček liste su jedan od najboljih i najpreciznijih načina procenjivanja zato što procenitelj
ne zna kako se koja tvrdnja vrednuje. Svaka ček-lista je konstruisana za određeno radno
mesto, pa je dosta komplikovana jer zahteva konstrukciju većeg broja ček lista u
zavisnosti od broja radnih mesta.

Pristup zasnovan na rezultatima

Pristup zasnovan na rezultatima uglavnom ima za cilj eliminisanje subjektivnosti i

fokusiranja ocene na ličnost a ne rezultate. Pored korišćenja normativa rada, danas se
često koristi metoda ocenjivanja pomoću verifikovanih ciljeva. Ova metoda je povezana
sa metodom rukovođenja pomoću ciljeva i polazi od zajedničkog utvrđivanja ciljeva
izmedu rukovodioca i zaposlenog. U ocenjivanju pomoću verifikovanih ciljeva ocenjivač
treba da uzme u obzir sve faktore koji utiču na ostvarivanje cilja: da li su ciljevi realno
ostvarivi, da li su uticajni faktori izvan kontrole osobe koja treba da ih realizuje, da li su
neke slučajne okolnosti uticale na dobar ili loš rezultat i sl. Pored toga, neke poslove je
teško kvantifikovati, tako da ostvarivanje ciljeva bude merljivo i često se na ovaj način
zanemaruje kvalitet, inovacije i drugi značajni aspekti posla. Dobre strane ocenjivanja na
ovakav način su u tome što se ocena vrši na osnovu konkretnih rezultata, odnosno što
ocene nisu odvojene od posla, što daje mogućnost objektivnosti i redukuje elemente suda
o ličnosti. Ovaj način ocenjivanja omogućava i klimu poverenja u kojoj rukovodilac
izaposleni zajedno rešavaju problem radnog učinka. Rukovodiocima je lakše da se
konfrontiraju sa zaposlenim u oceni na bazi merljivih ciljeva, u kojim su obe strane
kooperativno učestvovale."
Razgovor o uspešnosti - povratna informacija

Poređenjem radnih rezultata sa standardima uspešnosti ocenjivač utvrđuje konačnu

ocenu, koja treba da bude predmet razgovora sa zaposlenim. Razgovor o oceni je
zaključni i najznačajniji deo procesa ocenjivanja. Ocena se saopštava direktno u
razgovoru o oceni, jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. Ako se zaposlenim ne
skrene pažnja na to da njihova radna uspešnost ne ispunjava očekivanja, neče doći do
poboljšanja, a može doći i do pogoršanja. Pogoršanje može biti uzrokovano ubeđenjem
loših da im to prolazi, ali i dobrih da se ne vredi truditi. Ocenjivanje se vrši obično jednom
polugodišnje ili godišnje. Razgovor o oceni ima prevashodni cilj da zaposlenim pruži
povratne informacije o radnoj uspešnosti i da se utvrdi plan individualnog razvoja. Tom
prilikom se analiziraju postignuti rezultati, uspesi, razlozi eventualnog neuspeha i
mogućnosti poboljšanja radnih rezultata. Razgovorom o oceni treba da se utvrde
korektivne mere. One mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili
identifikaciju uzroka eventualnih problema. Važno je da rukovodilac i zaposleni postignu
saglasnost o problemima i načinima njihovog otklanjanja.
9.8.Mere nakon ocenjivanja radne uspešnosti

Godišnja ocena je često osnov za bitne administrativne odluke o zaposlenim, kao što je
premeštaj, povećanje ili smanjenje zarade i otkaz. Logično je da organizacija u slučaju
viškova zaposlenih odluku donosi na osnovu radnih rezultata, za koje obično nemamo
drugih jasnih pokazatelja osim godišnje ocene. Međutim, ocenjivanje ne bi trebalo vršiti
isključivo sa ovom svrhom i nije uobičajeno da se otkaz daje na osnovu prve loše ocene,

74
nego tek nakon ponovljenih loših rezultata nekoliko puta pošto se eliminišu eventualni
objektivni uticajni faktori. Praksa, međutim, zahteva da se ocenjivanje vrši ponekad i
češće, posebno kada se radi o završetku nekog projekta, kada je nužna promena ciljeva
zbog izmenjenih okolnosti, kada treba vršiti unapređenje ili premeštanje, posle završenog
pripravničkog staža i sl.

75
10Mobing

Mobing, uznemiravanje, šikaniranje na poslu je izraz koji se koristi kada se želi

opisati specifičan oblik ponašanja i patološka (neprijateljska i neetička) komunikacija na
radnom mestu kada jedna ili grupa osoba vrše psihičko (moralno) zlostavljanje i
ponižavanje osobe ili grupe ljudi, s ciljem da ugrozi ugled, čast, ljudsko dostojanstvo i
integritet a sve to kako bi to dovelo do eliminacije sa radnog mesta. Žrtva mobinga može
postati svaka zaposlena osoba, bez obzira na pol, godine života, socijalni status, rasu,
spoljašnji izgled, stepen obrazovanja, profesionalnu poziciju ili političku pripadnost koja
je kod nas i te kako bitna.1 Istraživanja pokazuju da što je bolja poslovna pozicija
pojedinca ili grupe, to je mobing suptilniji. Žrtva mobinga je uglavnom bespomoćna i
najčešće nije u mogućnosti da se odbrani. Mobing kao pojava je široko rasprostranjena a
njegove posledice se pored na pojedinca, reflektuju i na socijalno okruženje i radnu
sredinu. Zbog ovoga, problem mobinga zahteva multidisciplinarni pristup sa psihološkog,
medicinskog, sociološkog i pravnog aspekta a sve u cilju blagovremenog prepoznavanja,
prevencije, informisanja i edukacije.

Reč mobing potiče od engleske reči "MOB", što u prevodu na naš jezik znači - agresivna
grupa, rulja i "MOBISH" - prostački, grubo, vulgarno. 2 Iako povezana sa fenomenom
zlostavljanja na radnom mestu ili uopšte u društvu, na engleskom govornom području
koriste dve reči koje označavaju mobing. Prva, mobing, sama po sebi označava
maltretiranje i ponižavanje, ali se takođe za istu pojavu koristi i reč "bully" ili "bullying"
što se prevodi kao nasilnik, siledžija, zlostavljati ili kinjiti. Reč "bully" se prvenstveno
koristi kada se ukazuje na problematiku u školi ili kod mlađih uzrasta ili za situacije koje
spadaju pod mobing ali se ne dešavaju u radnom okruženju (siledžija u baru ili
komšiluku), a u većini slučajeva podrazumeva fizičko nasilje što kod mobinga nije slučaj.

1 - Mobing, Wikipedia, http://sh.wikipedia.org/wiki/Mobing

2 - Andreja Kostelić - Martić: Mobing - političko maltretiranje na radnom mestu, Školska
knjiga, Zagreb, 2005

Mobing kao pojava nije nova ali je relativno nedavno precizno definisana. Mobing ima
mnogo podoblika ali suštinski predstavlja stalno napadanje, ponižavanje, izolaciju do te
mere kada osoba više ne može da funkcioniše na radnom mestu zbog čega dolazi do
opadanja radnog učinka i eliminacije osobe sa te pozicije time što se proglasi nedovoljno
kompetentnom, paranoičnom ili ludom. Mobing je zlostavljanje koje se ne zasniva na
rasnoj ili seksualnoj osnovi

76
Lekari ističu da se sa ovim problemom dugo sreću ali da je on tek od nedavno dobio
priznatu dijagnozu. Da se mobingu u svetu pristupa sa izuzetnom ozbiljnošću, svedoče i
mnogi zakonski akti, koji predviđaju razne sankcije u slučaju mobinga. Takođe, mnoga
interna pravila i pravilnici regulišu pojavu mobinga i predviđaju kazne za prekršioce.

10.1.VRSTE MOBINGA

Mobing se deli na vertikalni mobing i na horizontalni mobing. Vertikalni mobing se

događa kada pretpostavljeni zlostavljaju jednog podređenog radnika ili sistematski
uništavaju grupu tako što zlostavljaju jednog po jednog radnika te grupe. Ovakav slučaj
mobinga se naziva "bosing". Drugi primer vertikalnog mobinga je kada jedna grupa
radnika podređenih zlostavlja pretpostavljanog, što se događa u 5% slučajeva.4

Horizontalni mobing je prisutan kada kolege maltretiraju "izabranog" kolegu. Mobing

aktivnosti se kod ove vrste mobinga događaju među radnicima koji su na istoj
hijerarhiskoj liniji. "Osećaj ugroženosti, ljubomora ili zavist mogu potaknuti i želju da se
eliminiše neko od kolega, pogotovo ako radnik koji provodi mobing smatra da to vodi
napretku u njegovoj karijeri. S druge strane, cela grupa radnika zbog unutrašnjih
problema, napetosti, ljubomore, može izabrati jednog radnika za "žrtvenog jarca" na
kojem će iskazati svu svoju frustraciju i dokazati da su snažniji i sposobniji".6

4,5 - Mobing kao vid patološke komunikacije, str. 5, Bojan Nešević, Beograd, 5. februar
2007. god
6 - Andreja Kostelić - Martić: Mobing - političko maltretiranje na radnom mestu, Školska
knjiga, Zagreb, 2005

10.2.VRSTE NAPADA U MOBINGU

Pozitivni i negativni odnosi, interakcija i ponašanje su svakodnevna pojava u jednom

preduzeću. Nije opravdano da svako negativno ponašanje okarakterišemo kao početak
mobinga, jer iako neko ponašanje ima negativnu konotaciju ono može biti dobronamerno,
konstruktivno i bez krajnje namere. Zbog toga je izuzetno važno da adekvatno
identifikujemo neprijateljske odnose tj. napade, mobing napade, što možemo postići
ukoliko razumemo strukture procesa mobinga.
Ukoliko su negativna ponašanja, učestala i ukoliko se koriste tokom dugog
vremenskog perioda u nameri da uznemiravaju i muče zaposlenog, njihova sadržina i
značenje mogu poprimiti sasvim drugi oblik i od bezopasnog prerasti u veoma snažno i
opasno oružje komunikacije. Ovakva sistematična upotreba neprijateljskih aktivnosti
dovodi do stvaranja vrlo prepoznatljivog pravca mobing procesa. Zahvaljujući uočavanju
ovakvih razlika u ponašanju zaposlenih i prepoznavanja procesa mobinga, napadi tj.
neprijateljske aktivnosti se mogu podeliti u pet kategorija u zavisnosti od efekata koje
imaju na žrtvu.

Lejman je mobing aktivnosti podelio u nekoliko kategorija: 7

1. Napad na mogućnost adekvatnog komuniciranja - Označava situaciju kada
nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve. Žrtva se prekida ili

77
 ignoriše u razgovoru, odbijaju se i verbalni i neverbalni kontakti sa žrtvom,
izbegavaju se pogledi i slično.
2. Napad na mogućnost održavanja socijalnih odnosa - Označava fizičku izolaciju
žrtve. Niko joj se ne obraća, a čak joj se i zabranjuje komunikacija sa kolegama, svi
se ponašaju kao da osoba ne postoji, premešta se daleko od kolega ili rukovodilaca,
ne poziva se na zajedničke sastanke ili na učestvovanju u kolektivnim aktivnostima
poput proslava, neformalnih druženja, pauza i tako dalje.
3. Napad na ličnu reputaciju - Označava lažne i neosnovane priče o žrtvi i njenom
poslovnom i privatnom životu, ogovaranje, ismevanje (politička, verska, etnička i
seksualna pripadnost, način govora, hendikepiranost i sl.), negativni komentari ličnih
karakteristika žrtve i slično.

7 - The Mobbing Encycloperia, Leymann H., 1988

4. Napad na kvalitet poslovnog rada - Označava stalne i neosnovane kritike i
prigovore, vređanja, ponižavanje, preterana kontrola, stalna kažnjavanja i niska ocena
rada bez opipljivih i konkretnih dokaza. Pod ovim napadnom se podrazumeva i kada
pretpostavljeni ne pohvali ili ne nagradi potčinjenog na adekvatan način. Žrtvi se ne
daju radni zadaci i oduzimaju joj se sredstva rada kao što su telefon ili računar, što se
naziva "sindrom praznog stola". Moguće je davanje radnih zadataka koji su
neprilagođeni poslovnoj kvalifikaciji žrtve, daju joj se ili pojednostavljeni ili
prekomplikovani zadaci kako bi došlo do greške i mogućnosti javnog ponižavanja. Tu
su takođe stalno menjanje radnih zadataka ili veoma kratki rokovi kako bi se žrtva
opteretila i načinila grešku, poznato kao "sindrom punog stola".
5. Napad na fizičko zdravlje - Označava prisilu žrtve da obavlja zadatke koji
narušavaju ili ugrožavaju njeno zdravlje, ne dopuštaju joj se godišnji odmori ili
slobodni dani, prigovara se zbog korišćenja bolovanja i ista se kontrolišu, preti se
fizičkim napadnima, preti se sa ili se vrši seksualno uznemiravanja (koje po nekim
istraživanjima spada pod oblik mobinga).

10.4.ZDRAVSTVENE SMETNJE I SIMPTOMI MOBINGA

Učestana izloženost mobingu može drastično da ugrozi zdravstveno stanje žrtve.

Zdravstvene smetnje i simptomi žrtava mobinga mogu se podeliti u tri grupe: 9
1. Promene na socijalno emocionalnom nivou: depresiju, ankcioznost, krize plača,
osećaj depersonalizacije, napadi panike, socijalna izolacija, emocionalna otupljenost,
itd…
2. Promene na telesno-zdravstvenom planu: glavobolja, poremećaj spavanja,
vrtoglavica, problem sa varenjem, hipertenzija, hiperglikemija, srčani problemi,
kožne promene…
3. Promene u ponašanju: agresivnost, pasivizacija, povećano konzumiranje raznih
stimulansa kao što su alkohol, cigarete, lekovi pa čak i neki seksualni poremećaji…

10.5. Faktori mobinga

78
Postoje nekoliko faktora koji su identifikovani kao inicirajući u slučaju mobinga: 10
1. Loša organizacija poslovanja - Analizom od oko 800 slučajeva ustanovljena je
veoma loša organizacija rada i u skoro svim slučajevima nezainteresovan i/ili
bespomoćan menadžment. U ovakvom slučaju zaposleni često ne znaju ko im je
pretpostavljeni i često dolazi do spontanog odabiranja vođe za određeni posao ili
smenu kako bi se nešto uopšte uradilo.
9,10 - Mobing kao vid patološke komunikacije, str. 10-11, Bojan Nešević, Beograd, 5.
februar 2007. god
Ovo je izuzetno riskantna situacija jer vrlo lako može doći do konflikta, koji će ili biti
rešen vrlo brzo unutar grupe ili će prerasti u mobing, a što zavisi od kompaktnosti i
pokretačkih snaga unutar grupe. Ovakvi konflikti u sredinama u kojoj su pretežno
žene, mnogo teže preraste u slučaj mobinga nego u sredinama u kojoj su pretežno
muškarci.
2. Loš konflikt menadžment - tj. loša organizacija ponašanja u slučaju konfliktnih
situacija. Ovo loše upravljanje konfliktima može da dođe do izražaja ako obe
suprotstavljene strane žele da budu deo društvenog regulatora. Ako, na primer,
pretpostavljeni uzme aktivno učešće u maltretiranju ili ako "zanemari" prepirku,
rizikuje da situacija eskalira i da konflikt pređe u mobing. Takođe, ukoliko se
menadžment umeša u konflikt između grupe koje su na izjednačenoj poziciji i jednoj
od njih da prednost (češće se dešava kod žena) ili ukoliko pokuša da zataška konflikt
poricanjem njegovog postojanja, može da dođe do eskalacije i još žešćih i
dugotrajnijih konflikata. Sva ova ponašanja zajedno sa lošom organizacijom
poslovanja predstavljaju glavne uzroke mobinga na radnim mestima.
3. Karakterne osobine žrtve - takođe predstavljaju bitan faktor za nastanak mobinga.
Još uvek nije jasno definisano kako i u kojoj meri karakterne osobine žrtve utiču na
stvaranje mobinga. Ovde treba imati u vidu da je radno mesto posebno okruženje koje
treba odvojiti od okruženja van radnog mesta. Boravak na radnom mestu uvek za
sobom nosi interakciju sa ostalim kolegama pri čemu neminovno dolazi do određenih
blažih ili jačih konfliktnih situacija. Zadatak menadžmenta i pretpostavljenih je da
ove konflikte razreše i iskoriste ga za stvaranje efikasne produktivnosti (produktivni
konflikti). Zanemarivanjem ove obaveze iz nezainteresovanosti ili neznanja umesto u
produktivnost, on konflikt produbi i pretvori ga u mobing proces. U početnim fazama,
mobing je znak da se konflikt sa organizacije radnih zadataka preneo na lični nivo.
Ovakav slučaj razvoja mobinga i njegovo dublje proširivanje, treba da bude znak
zaposlenima da konflikt prekinu kako bi sprečili dalje produbljivanje. Ukoliko ovaj
konflikt eskalira do tačke u kojoj se pretvara u mobing, besmisleno je kriviti
karakteristike neke osobe, već treba kriviti menadžment koji je propustio da sprovede
adekvatan konflikt menadžment ili nije vršio adekvatnu organizacionu politiku, što bi
sprečilo eskalaciju konflikta u mobing.

10.8.NAČINI SPREČAVANJA I BORBE PROTIV MOBINGA

Po nekim psiholozima, potencijalno rešenje fenomena mobinga leži u

pronalaženju načina da se zlostavljačima parira, naročito ukoliko su nadređeni. Međutim
to nije lako jer se ljudi najčešće boje gubitka radnog mesta ili kritike zbog, nabeđeno

79
loše, obavljenog posla. Da bi se izbegli simptomi mobinga, ponekad je korisno odglumiti
poslušnost ali se držati svojih uverenja.17 Vođenje zdravog načina života i ishrane je
jedan od načina da se ojača ličnost i da se suprotstavi stresu koji se na poslu javlja.
Mnogi pokušavaju da posledice mobinga ublaže na neprikladan ili štetan način, koristeći
nikotin, alkohol, kofein, taurin, šećer, sredstva za umirenje ili neke druge vrste opijata
čime se nadaju da će ublažiti stres. 18 Suprotno verovanjima, ove supstance imaju upravo
kontra-efekat jer iako neke od njih mogu da povećaju psihičke i mentalne sposobnosti na
neko vreme, njihova prekomerna i nekontrolisana upotreba stvara zavisnost i zasićenost
(imunitet) organizma i potrebu da se konstantno uzimaju veće doze.

Umesto ovih supstanci, čovek bi trebalo da upotrebi metode za izbegavanje stresa ili za
njegovo oslobađanje u vidu smanjenja dnevnih obaveza, uvođenjem pravilne ishrane sa
mnogo vitamina i minerala, izbegavanje stimulansa i sedativa, uređivanje ritma spavanja
i duži san, psihičke i fizičke vežbe.19
Da bi adekvatno odabrali mere protiv mobinga, moramo da precizno utvrdimo o kojoj se
fazi mobinga radi i da li treba zaustaviti ili rehabilitovati žrtvu: 20
Prevencija - bi trebala biti u interesu poslodavca kao i uspostavljanje politike
prevencije eskalacije konflikata u opasna stanja. Ponekad je dovoljno da poslodavac
objavi da opasna eskalacija konflikata nije u interesu organizacije i da top-menadžment
smatra da je opravdano da se koristi najstrožija kazna od strane pretpostavljanih i
menadžera kao pravilo. Ova preventivna mera i edukacija menadžmenta na svim nivoima
o umetnosti konflikt menadžmenta može da znači mnogo u cilju smanjenja mobing
slučajeva.
Rane intervencije menadžmenta - Kako bi mogli da identifikuju situacije koje
bi mogle da prerastu u mobing i da adekvatno deluju, menadžeri moraju da budu
sposobni da čitaju znake koji to pokazuju. Takođe, menadžment bi trebalo da odredi
jednu osobu koja će se baviti ovim pitanjima i kojoj će se zaposleni moći obratiti za
savet.
Stručna rehabilitacija - Kada dođe do razvoja mobing procesa, obaveza
menadžmenta i pretpostavljenih bi trebala biti da zaštite žrtvu. Žigosanje žrtve mora biti
sprečeno i on ili ona moraju biti u stanju da zadrže svoju prethodnu poziciju, reputaciju u
sposobnost. Slučaj kada žrtva prolazi kroz proces mobinga bez pomoći i podrške i njeno
odbacivanje bi trebalo obeležiti kao veliki propust menadžmenta.
Zakon - Mere koje bi trebale da pomognu borbi protiv mobinga i da obezbede
prava zaposlenih na fizičko i psihičko zdravlje na poslu bi u mnogome olakšale posao
kod prevencije mobinga. Poslodavci su u obavezi da redovno vrše kontrolu radnog
okruženja kako bi identifikovali i zaustavili mobing u ranoj fazi. Takođe, novi zakoni
obavezuju poslodavce na direktnu intervenciju i na davanje olakšica radnicima koji su
često na bolovanju ili im bolovanje dugo traje usled loših odnosa u organizaciji.

Ukoliko se stekne utisak izloženosti mobingu ili bilo kojem drugom načinu zlostavljanja,
treba primeniti sledeće metode: 21
1. Odlučno reći moberu da takvo ponašanje nije prihvatljivo i zahtevati da ono prestane.
Ovo je najbolje uraditi javno u prisustvu drugih osoba, predstavnika sindikata i/ili
menadžmenta.

80
2. Voditi dnevnik i beležiti datum, vreme i mesto događaja i opisati ga sa što više detalja
uz navođenje svedoka.
3. Čuvati kopije bilo kojeg vida korespondencije (mail, dopis, zahtev, naredba, rešenje)
sa moberom.
4. Ne vraćati istom merom, jer je onda teško odrediti ko je vršio mobing.
5. Obratiti se za pomoć psihologu ustanove. predsedniku sindikata, menadžeru
kadrovskog odeljenja u skladu sa kolektivnim ugovorom i zakonom, odboru za
zdravlje i bezbednost u svojoj ustanovi i slično.
6. Obavestiti najbliže udruženje ili savetovalište protiv mobinga
7. Zatražiti od nadležnog lekara da utvrdi da je pogoršanje zdravstvenog stanja
posledica mobing-stresa na radnom mestu.
8. Obavezno kontaktirati ovlašćenog predstavnika sindikata Opštine ili regije u cilju
obaveštavanja javnog mnjenja putem sredstava javnog informisanja.

11. Stres na radnom mestu

Stres je pojava koja se sreće svuda tamo gde ljudi žive i rade. Ipak neke profesije su nešto
više izložene a kao takve najčešće se navode piloti, spasioci, novinari, glumci, rudari,
građevinski radnici, lekari i medicinsko osoblje, posebno oni angažovani u službama
hitne pomoći, kontrolori letenja, čuvari zatvora i drugi. Među zanimanjima izloženim
stresu vrlo visoko su rangirani menadžeri i rukovodioci uopšte. Stres i naprezanje ovih
profesija proizilazi iz gotovo svakog aspekta posla a posebno iz radnih operacija:
odlučivanja, odgovornosti za obavljene poslove, rešavanje problematičnih situacija,
vremenskih pritisaka, iz nastojanja da se u poslu napreduje, da se podigne lični ugled,
međuljudskih odnosa, da se pronađe novi posao ali i iz društvenog, privrednog i
političkog okruženja.55

Stres na radnom mestu i mentalna oboljenja povezana sa radom ostavljaju evidentne

posledice smanjene produktivnosti i povećanog apsentizma radnika. Otkaz sa posla kao
mogućnost otkaza, konkurencija i zastarelost kadrova, restruktuacije, fuzije i slični
organizacioni izvori postali su deo tekućeg trenda koji je erodirao shvatanje sigurnosti
radnog mesta i u razvijenim zemljama. Faktori rizika po mentalno zdravlje iz radne
sredine u najvećem broju slučajeva se ispoljavaju kratkotrajnim promenama raspoloženja
i osećenjem nezadovoljstva, a što često može biti praćeno promenama u ponašanju poput
uznemirenosti ili izbegavanja kao dominantnog mehanizma prevazilaženja aktuelnog
problema. Situacije koje su posebno opasne mogu odmah rezultirati hroničnim
poremećajima mentalnog zdravlja.

Društvene, ekonomske, demografske, političke i ekološke promene u svetu navode na

potrebu preispitivanja koncepta rada u svetlu sve prisutnijih mentalno-higijenskih
problema: stresa, iscrpljenosti i mentalnih oboljenja koja pogađaju radnike. Rad bi svojim
pozitivnim ishodom i povratnim dejstvom trebao da razvija racionalne aspekte ličnosti i
55
Tasić M., (2011), Menadžment stresom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 1.

81
da doprinosi prevazilaženju i/ili rešavanju problema.Konflikti do kojih može doći između
pojedinca i okoline, mogu nastati od momenta kada se zaposleni susreće sa radnim
procesom pa sve do susreta sa potrebama koje zahteva radno mesto. Mnogi radnici
moraju da nauče da lična osećanja i vrednosti često igraju malu ulogu i da moraju da se
adaptiraju radnom mestu.

Karakteristike ličnosti radnika se kombinuju sa faktorima psihološkog rizika na radu.

Sposobnost savladavanja problema se uspešno u najvećem broju slučajeva povećava sa
sticanjem radnog iskustva. Sa druge strane, dugoročni problemi mentalnog zdravlja
sigurno smanjuju sposobnost i kapacitet savladavanja problema na radu. Mentalno-
zdravstvena problematika prožima sve aspekte radnog procesa, ostavljajući evidentne
posledice poput smanjene produktivnosti, povećanja broja dana odsustvovanja sa posla,
trajnih promena ili napuštanja radnog mesta. Pored bolesti osteomuskularnog sistema,
problemi mentalnog zdravlja obuhvataju skoro dve trećine zdravstvenih razloga
napuštanja posla. U Velikoj Britaniji se procenjuje da jedan od pet radnika svake godine
pati od neke psihičke smetnje i da se pri tome izgubi 90 miliona radnih dana u poređenju
sa 8 miliona dana izgubljenih specificno zbog alkoholizma i njegovih komplikacija i 35
miliona dana izgubljenih usled problema koronarne bolesti. 56 Kod profesija sa visokom
brzinom rada i/ili niskom slobodom odlučivanja, rizik nastanka poremećaja mentalnog
zdravlja je najveci. Profesionalne grupe koje su posebno sklone odsustvovanju sa posla a
zbog mentalnog stanja su: osoblje koje neguje bolesnike, čistači, domari i radnici u
saobraćaju i nastavnici.

Analiza propisa, politike i prakse koji tumači i reguliše odnose kod problema mentalnog
zdravlja i stresa na radu, u pet evropskih država ukazuje da Švedska, Holandija i Britanija
tretiraju pitanja mentalnog zdravlja radnika kao vazne zdravstvene teme, dok su zemlje
koje nemaju takav stav Francuska i Nemacka. Uspešan primer dobrog programa
prevencije u sferi mentalnog zdravlja radnika u reprezentativnom nacionalnom uzorku tri
veće industrijske grane je: 69% povećanja motivacije, smanjenje za 60% odsustvovanja
sa posla, za 49% poboljšanje atmosfere i za 40% povećanje produktivnosti.

11.1. Uzročnici stresa na radnom mestu i njegove posledice

.

Značajni uzročnici stresa na poslu mogi biti davanje dvostrukih poruka od nadređenih,
diskriminacija, sukobi izmedu kontrolora i kontrolisanog (podređenog i nadređenog),
obim posla, sklonost ka kašnjenju, odsustvovanje, loši radni učinak, depresija i strah.57

Uzroke stresa možemo kategorisati u organizacione i lične stresore. Organizacioni uzroci

mogu biti po osnovu zadataka, uloge, interpersonalnih zahteva, organizacione strukture i
rukovođenja.58

Zahtevi zadataka
56
Pavlović-Veselinovć S., Ergonomski rizik, Fakultet zaštite na radu, Niš, 2013,
www.researchgate.net/profile/.../0c96052b1abfda1c4c000000, datum pristupa: 02.04.2015. godine.
57
Gray R., (1998), Workplace stress: a review of literature, Kumpania Consulting, www.kumpania.co.uk,
str. 1 – 33.
58
Štangl-Šušnjar G., Zimanji V., Navedeno delo, str. 376 – 377.

82
 1. zahtevi zadataka – odnose se na dizajn posla, autonomiju i različitost radnih
zadataka,
2. uslovi rada – uključuju fizičke uslove, rad u prepunoj prostoriji, prekide rada zbog
klijenata, telefona, itd.,
3. stroge radne norme.

Veća autonomija smanjuje stres, dok neadekvatni dizajn zadataka i neadekvatni radni
uslovi povećavaju osećaj stresa.

Zahtevi uloga

1. konflikt uloga – ako su različite uloge zaposlenih u suprotnosti,

2. preopterećenost ili neadekvatno radno opterećenje,
3. dvosmislenost uloga – ako zaposlenom nije jasno šta se od njega očekuje.

Interpersonalni zahtevi

1. pritisak od kolega,
2. nedostatak podrške kolega.

Organizaciona struktura

1. preveliko opterećenje koje proizilazi iz date organizacione strukture preduzeća,

2. nemogućnost uticaja na donošenje odluka.

Stil rukovođenja

1. neki stilovi rukovođenja (kao što je autokratski) utiču na izgradnju organizacione

kulture koja se temelji na strahu, nervozi i napetosti,
2. nepotreban pritisak na radnika – određivanje suviše kratkih rokova, pretnja
otkazom itd.

Stres na radu ima najznačajnije posledice na ponašanje i život ljudi jer čovek pola svojih
budnih sati u proseku provede na poslu. Postoji čitav niz posledica koji se javljaju nakon
stresa na radnom mestu:59

 glavobolje
 visok krvni pritisak
 bolesti srca
 anksioznost
 depresija
 demotivisanost
 promene u produktivnosti
 apsentizam

59
Sajfert Z., Navedeno delo, str. 225.

83
  povećana fluktuacija i
 mnoge druge posledice.

Posledice su raznovrsne i javljaju se u vidu fizioloških i psihološki problema, Takođe

dolazi do posledica u promeni ponašanja i pristupu poslu od strane radnika. Kada je jedan
ili više uzročnika stresa kontinuirano prisutan, kratkoročni problemi mogu uzrokovati
iscrpljenost, depresivni poremećaj ili npr. hronične psihoze.

Stres takođe može biti kategorizovan, u zavisnosti od njegove jačine. Stres ima svoje
nivoe koji utiču na radni učinak i neophodno je opisati način na koji to funkcioniše.

11.3. Nivoi stresa i radni učinak

Stres po nivoima može da bude:60

 Nizak nivo stresa

 Optimalni nivo stresa i
 Visoki nivo stresa.

Kod niskog i visokog nivoa stresa odgovara mali učinak radnika, dok je učinak radnika
najveći kod srednjeg odnosno optimalnog stresa. Dakle krajnje nizak i krajnje visok nivo
stresa ima negativan uticaj na učinak rada radnika. Nizak stres, koji ima za rezultat slab
radni učinak, posledica je nedovoljnog opterećenja radnika, za razliku od visokog stresa
koji je posledica velikog opterećenja radnika. Ovakvo ponašanje pojedinca u stresnim
situacijama je potpuno očekivano i razumljivo. Mali ili nikakav nivo stresa, ostavlja
pojedinca ravnodušnim, zbog čega izostaje učinak, ali isto tako i preveliki stres je
negativan jer tako blokira čoveka da mu opet onemogućava ostvarivanje predviđenog
učinka. Povećanje stresa od nivoa niskog prema optimalnom, teži povećanju učinka
radnika. Nakon toga dalji rast stresa, od nivoa optimalnog, prema visokom smanjuje
radni učinak zaposlenih.

Oni pojedinci koji osećaju optimalni stres, doprinose povećanju učinka, za razliku od
onih drugih koji osećaju izrazito visoki ili niski stres koji utiče na smanjenje učinka
radnika.

11.4. UPRAVLJANJE STRESOM NA RADNOM MESTU

Stres predstavlja dominantan problem sa kojima se suočavaju organizacije i njihov

menadžment. S tim u vezi, posebno pitanje predstavlja upravljanje njime. Dakle,
upravljanje stresom koji se pojavljuje kod ljudskih resursa.

Upravljanje stresom označava niz aktivnosti koje preduzima menadžment u svrhu

smanjenja njegovih uzroka u organizaciji i osposobljavanja zaposlenih za uspešno

60
Stres na radu kao posledica mobinga, http://mobing.rs/stres-na-radu-kao-posledica-mobinga/, datum
pristupa: 02.04.2015. godine.

84
suočavanje s neizbežnim stresom i njegovim savladavanjem, da bi se na minimum svele
negativne posledice za pojedinca i organizaciju.61

U savremenom upravljanju, većina uspešnih kompanija izdvaja relativno veliki novac iz

budžeta za programe upravljanja stresom. Brojni su razlozi za ovoliko pažnje u ovoj sferi
zbog sledećih situacija i propuštenih prilika:62

Disfunkcionalni stres. Ova vrsta stresa je veoma skupa po preduzeće i izaziva velike
materijalne, pre svega novčane gubitke. Gubici preduzeća izazvani stresom zaposlenih
mogu biti ogromni.

Socijalna odgovornost i humanitarni razlozi. Ukoliko menadžment ili menadžment

ljudskih resursa uspe da smanji nivo stresa u organizaciji, doći će do povećanja nivoa
kvaliteta zdravlja i uopšte života svojih zaposlenih. Oni to mogu postići kroz različite
treninge koji služe za smanjenje stresa ali i njegovih izvora.

Neiskorišćene prilike i mogućnosti kao posledica stresa. Sve više se menadžeri

interesuju i bave ovim pitanjem. Zaposleni pod stresom ne mogu biti kreativni, ne mogu
uspešno da sarađuju ili komuniciraju, nisu timski orijentisani. Suzbijanjem stresa,
odnosno pravilnim upravljanjem stresom, stvara se osnova za uspešnu i razvijenu
organizaciju.

Očuvanje vrednosti i snage menadžmenta. I ovo izaziva sve veći interes kod
upravljanja zaposlenima. Kad osobe koje se penju na organizacionoj hijerarhiji mentalno
ili fizički oslabe, moraju se penzionisati ranije ili čak umru pre nego što daju svoj
maksimalni doprinos. U ovom slučaju dolazi do „rasipanja” ljudskih resursa. Lična
tragedija i razočarenje su evidentni, ali su značajni i organizacioni gubici u znanju,
veštinama i iskustvu tih ljudi.

Stres koji je izazvan unutar ljudskih resursa smanjuje i individualnu i organizacionu

fleksibilnost, povećava otpor promenama i smanjuje konkurentsku sposobnost
organizacije.

Upravljanje stresom zaposlenih je veoma bitno u današnje vreme. Njime upravljaju ili
menadžment ili menadžment ljudskih resursa. Najteži posao za menadzere organizacije je
da identifikuju nivo stresa i da prepoznaju ljude u organizaciji koji osećaju visoki nivo
stresa. To je zaista teško zato što različiti ljudi različito reaguju na promene, pa će se i
nivo stresa kod njih razlikovati. Ipak moguće ih je prepoznati po nekim siptomima, kao
što su: visoki krvni pritisak, lupanje srca, želudačno-crevni problemi, stalni umor, slabost,
neraspoloženje, povećana agresivnost, preterano korišćenje alkohola, temperamentni
ispadi pojedinaca, neumernost u jelu, visoki nivo teškoće i hronične zabrinutosti.63

Smisao proučavanja upravljanja stresom u radnoj sredini je usmeren na njegovo

kontrolisanje, sprečavanje i pronalaženje rešenja da se on umanji i potpuno spreči.
61
Sajfert Z., Navedeno delo, str. 221.
62
Isto, str. 221.
63
Stres na radu kao posledica mobinga, http://mobing.rs/stres-na-radu-kao-posledica-mobinga/, datum
pristupa: 02.04.2015. godine.

85
Organizacija, u kojoj se javlja stres kod zaposlenih, može da preduzme određene mere za
smanjenje ove negativne pojave. Pre zapošljavanja, neophodno je napraviti dobru
selekciju kandidata i postaviti ih na odgovarajuća radna mesta koja će im biti najmanje
stresna od svih otvorenih. Takođe, u programu obuke neophodno je prilagoditi zaposlene
za pozicije na kojima se nalaze ili će se nalaziti. Obuka i usavršavanje treba obuhvataju
stručna znanja ali i konceptualne i organizacione veštine koje pomažu da se izbegne stres.
Međuljudski resursi su ti koji grade organizacionu kulturu i odnosi među njima su
posebno bitni. U organizaciji mora da vlada poverenje, otvorenost i odlična
komunikacija. Ovakva organizacija neće imati problema pojave stresa i uspešno će
upravljati svojim ljudskim resursima. Neretko, slučaj je i građenje organizacione
harmonije putem uticaja organizacije na porodice zaposlenih. Naime, članovi porodica
pomažu u profesionalnom razvoju zaposlenih putem zajedničkih druženja, okupljanja,
rekreacije itd. Klizno radno vreme predstavlja takođe jednu od uspešnih mera za
sprečavanje i ublažavanje stresa. Radno vreme se u ovom slučaju svodi na optimalno gde
radnik sprečava pojavu nervoze a istovremeno doprinosi svojom produktivnošću.64

Razlikuju se dve osnovne vrste strategije upravljanja stresom, i to:65

1. upravljanje stresom na organizacionom nivou i

2. upravljanje stresom na individualnom nivou.

Upravljanje stresom na organizacionom nivou podrazumeva pažljivu selekciju zaposlenih

na različite zadatke na osnovu toga kako podnose stres, kreiranje zdrave organizacione
klime, (reorganizacija, decentralizacija, uključivanje zaposlenih u donošenje odluka),
smanjenje odgovornosti zaposlenih, workshop – radionice koje se bave stresom, kao i
razgovor sa zaposlenima.

64
Tasić M., Navedeno delo, str. 3.
65
Štangl-Šušnjar G., Navedeno delo, str. 377 – 378.

86
Upravljanje stresom na individualnom nivou postiže se meditacijom, fizičkim
aktivnostima, pozitivnim razmišljanjem i sl.

Saveti za zaposlene: Saveti za menadžere:

 izgraditi kooperativne  smanjenje ličnih konflikata
odnose sa kolegama i na poslu
šefom  stvaranje otvorene
 pravilno „odmeriti” teret komunikacije sa svojim
koji zaposleni uzima na podređenima ali i
sebe u vezi sa radnim nadređenima
zadacima  podržavanje zaposlenih
 delegiranje rutinskim putem razgovora i
poslovima davanjem saveta.
 svakodnevno pronalaženje
vremena za relaksaciju i
odmor.

11.5.Analiza i dizajn posla kao uzročnici stresa

Kao što je već rečeno u prethodnom delu ovog istraživanja, jeste da dizajn rada
predstavlja proces struktuiranja rada i dodeljivanja radnih zadataka pojedinačnim ili
grupnim izvršiocima radi dostizanja postavljenih ciljeva organizacije. Dizajn svake
organizacije zavisi od prethodno dobro urađene analize posla, a na osnovu dizajnirane
organizacije (definisane kroz analizu posla) možemo uvideti koliko je ona „stresna” po
svoje zaposlene.

Analiza posla može se definisati kao „svrsishodan, sistematski proces prikupljanja

informacija o značajnim aspektima radnog mesta“.66

Osnovni cilj dizajna rada jeste definisanje zahteva koji su u skladu sa organizacionom
strukturom i tehnologijom a da nisu u suprotnosti sa ličnim zahtevima izvršioca. S tim u
vezi, dizajn rada mora da predstavlja usaglašavanje ciljeva organizacije i ciljeva
izvršilaca.

66
MG centar, analiza posla i opis poslova,
http://www.mngcentar.com/Site/FileContent/Resource/Menu/BazaZnanja/Obuka%20i%20razvoj/Fajlovi/
AnalizaPoslova.pdf, datum pristupa: 10.06.2015. godine.

87
Slika 5. Dizajn rada i njegova specijalizacija

Izvor: Šušnjar Štangl G., Zimanji V., (2005), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica,
str. 123.

Postoji više pristupa u dizajniranju delokruga rada:

 mehanički
 motivacioni
 biološki
 perceptivno – motorni i
 socitehnički.

Svaki od ovih pristupa sa sobom nosi odgovarajuće pozitivne i negativne efekte. Za

potrebe tematike stresa na radnom mestu, neophodno je prikazati pozitivne i negativne
strane svakog od pristupa.

Tabela 1. Rezultati različitih pristupa dizajna rada

Pristup Pozitivni efekti Negativni efekti
Mehanički  Smanjeno vreme obuke  Smanjenje zadovoljstva
 Povećan nivo korisnosti radnika

88
  Smanjena mogućnost  Slabija motivacija
grešaka  Veći apsentizam
 Manja mogućnost
mentalnog preopterećenja i
stresa
Motivacioni  Povećanje zadovoljstva  Povećano vreme obuke
 Povećanje motivacije  Smanjenje nivoa korisnosti
 Veće interesovanje za rad  Povećana mogućnost pojave
 Bolji rezultati rada grešaka
 Smanjenje apsentizma  Veća mogućnost mentalnog
preopterećenja i stresa
Biološki  Smanjenje fizičkog napora  Povećanje finansijskih
 Smanjenje fizičkog izdataka radi pripreme
zamora posebne opreme ili
 Manja mogućnost fizičkih preuređenja radne okoline
oboljenja
 Manja mogućnost povreda
na radu
 Smanjenje apsentizma
 Povećanje zadovoljstva
 Smanjenje stresa
Perceptivno  Smanjena mogućnost  Smanjenje zadovoljstva
– motorni grešaka radnika
 Smanjena mogućnost  Smanjenje motivacije
pojave nesreća na radu
 Manja mogućnost
mentalnog preopterećenja i
stresa
 Smanjeno vreme obuke
 Povećan nivo korisnosti
Sociotehnički  Povećanje zadovoljstva  Smanjenje produktivnosti
 Povećanje motivacije  Veća mogućnost mentalnog
 Smanjenje apsentizma i preopterećenja i stresa
fluktuacije radnika  Povećano vreme obuke
Izvor: Šušnjar Štangl G., Zimanji V., (2005), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica,
str. 134.

Na osnovu prikazanih efekata, možemo zaključiti da organizacija treba da koristi neke od

sledećih pristupa zarad umanjenja stresa:

 Mehanički pristup
 Biološki pristup ili
 Perceptivno – motorni pristup.

89
Ova tri pristupa su preporuka za modele dizajniranja rada u sklopu kojih se umanjuje
nivo stresa kod zaposlenih u organizaciji. Mehanički pristup je zasnovan na najboljem
struktuiranju procesa rada radi postizanja maksimalne efikasnosti gde je akcenat stavljen
na specijalizaciju poslova. Uprošćavanjem veština i stalnim ponavljanjem istih operacija
postiže se veća efikasnost i fleksibilnost radnika. Biološkim pristupom se poštuju zakoni
biomehanike (nauke o pokretima tela), psihologije i medicine rada. Ovaj pristup se bazira
na korelaciji psiholoških odlika pojedinca i njegovog radnog okruženja gde se
organizacija i pojedinac posmatraju kao „biološki organizam“. Perceptivno – motorni
pristup je organizovan tako da se kao standard uzima nivo mentalnih sposobnosti koje
najmanje sposoban radnik može da ispoštuje, čime se, slično kao i kod mehaničkog
pristupa, smanjuju kognitivni zahtevi određenog posla.67

Ostali pristupi povećavaju stres u organizaciji i ne preporučuju se kod visoko zahtevnih

delatnosti.

11.8.Obuka i stres

Radno mesto predstavlja izvor stresa u svakoj organizaciji. Nejasni zadaci ili sukobljene
uloge unutar organizacije uzrokuju stres. S tim u vezi, možemo reći da je nedovoljna
obučenost radnika jedan od potencijalnih izvora stresa na radnom mestu. Da bi
organizacija pravilno upravljala stresom, ona mora da sprovede odgovarajuću obuku
zaposlenih.

Obuka pomaže u prevenciji stresa tako što:68

 zaposleni (ili budući zaposleni) putem obuke postaju svesni koji su to pojavni
simptomi stresa
 obukom je moguće prekinuti stres ukoliko dođe do njega tako što će se promeniti
šablon organizacije (dizajn rada). Naime, stres se obično gradi postupno: što je
veći nivo stresa, teže je rukovoditi njime putem obuka i obrnuto, ukoliko se
pravovremeno organizuje obuka moguće ga je prekinuti ili umanjiti.
 obukom se lakše skenira situacije i razvijaju planovi da se minimiziraju stresori
 razvijaju se veštine suočavanja sa stresom gde akcenat može biti stavljen na
relaksaciju zaposlenih i tako se stvara anti-stresni „tampon“.
 podiže se samopouzdanje i motivacija zaposlenih u daljem radu.

Obuka na mnoge načine može pomoći u razvoju sposobnosti zaposlenih da se nose sa

stresom. Ovde se misli uglavnom na obuke koje stavljaju akcenat na pospešivanje
komunikacije, na „just in time“ koncept, rešavanje problema, podizanje samopouzdanja i
sl. Obuka se može organizovati u vidu internih kurseva unutar same firme.

67
Šušnjar Štangl G., Zimanji V., Navedeno delo, str. 131 – 133.
68
Michie S., (2002), Causes and management of stress at work, Education, Royal Free and University
College Medical School, London, (59), 67 – 72.

90
Uspešne intervencije organizacije putem sprovođenja odgovarajućih obuka povećavaju
podršku i pospešuju organizacionu komuinikaciju. Takođe, obuka umanjuje osećaj
depresije kod zaposlenih i unapređuju psihološko stanje kako njih samih, tako i
celokupne organizacije.

Dakle, možemo reći da je kedan od uzroka pojave stresa u organizaciji „jaz“ između
ličnih sposobnosti zaposlenog i zahteva posla. Dobro sprovedena obuka će pomoći
zaposlenom da posao obavlja na efikasniji način. Da bi obuka bila uspešna, ona mora biti:
relevantna, pravovremena i adekvatna.

Nadležni zaposleni za obuku, moraju da postave sebi određena pitanja, kao što su:

 da li je biznis planom predviđeno predstavljanje velikih promena, kao što su novi

proizvodi?
 kakvo je trenutno stanje na tržištu radne snage, da li je lako pronalaženje već
obučenih radnika?
 koliko su iskusni i vešti već postojeći zaposleni?

Smanjenje stresa je moguće postići uz jasno definisane obuke koje treba da obrate pažnju
kako na potrebe organizacije tako i na potrebe zaposlenih. 69 Dobrom procenom će se
raspoznati koliko su zaposleni spremni da rade posao koji im se nameće a nedostatak
obuke ugrožava poželjno mentalno stanje zaposlenih koje nije stresno.

69
Stress at work, http://www.acas.org.uk/media/pdf/q/b/B18_1.pdf, datum pristupa: 04.05.2017. godine.

91