ДИПЛОМСКИ РАД

ДИПЛОМСКИ РАД Планирање људских ресурса као процес
УВОД
„Са људима који стреме другачијим циљевима

Не могу се правити заједнички планови.“
Конфучије
У пословном окружењу основни ресурс сваке организације чине људи и

њихове способности, којима доприносе остварењу организационих циљева.
Њихова креативност, иновативност, мотивисаност, информисаност, особине су које
их чине другачијим од осталих ресурса у предузећу. Према томе, запослени
представљају најважнији ресурс у креирању додатних вредости предузећа.
Услед брзих промена и конкретних услова, управљање људским ресурсима
види се као стратешки фактор који утиче не само на успех компанија већ и нација.
Један од основних циљева планирања је смањење неизвесности и ризика који носе
будуће активности и догађаји, а процес планирања обухвата и предвиђање будућих
стања и догађаја. Предвиђање омогућава да се дефинишу циљеви које у будућности
желимо достићи, што представља један од основних задатака планирања.
Планирање људских ресурса може се дефинисати као намера да се предвиди
колико и каквих ће радника (запослених) бити потребно у будућности, и какве ће
захтеве та предвиђања имплицирати.
Управљање људским ресурсима укључује разумевање постојећих људских
ресурса у компанији и потребе за будућност, а сходно томе успостављање програма
за запошљавање, обучавање, преображај и могуће смањивање запослених у
организацији. Зато свака организација, мора развијати комплексну и међусобно
усклађену мрежу структура и система, са тачно дефинисаним циљем планирања
људских ресурса.
У стварности би планирање људских ресурса требало да резултира тиме да
прави људи раде праве ствари на правом месту и по могућностиу право време.
Планирање људских ресурса у компанији тражи стално подешавање јер су циљеви
неке организације променљиви, а њен развој несигуран. Планирање људских
ресурса је, такође, врло сложено, јер зависи од великог броја независних чинилаца:
1
проналасци, промене у популацији, отпор при променама, захтеви купаца,

интервенције владе, конкуренција из иностранства и сва домаћа конкуренција. Оно
мора да садржи повратне податке јер у случају да се план не може остварити,
компанија може променити стратегију, тако да то буде изводљиво у оквирима
постојећих људских ресурса. Управо свеобухватан, системски приступ односима са
запосленима омогућује највећи степен побољшања перформанси неке
организације. Важност људског капитала расте, тако да људи поседују све више
знања и информација па је и управљање људким ресурсима све теже. Потребно је
знање како успешно управљати људским капиталом, како придобити, развити,
задржати и наградити праве људе који ће постићи постављене циљеве и следити
стратегију предузећа. Квалитетно управљање људским ресурсима је најзначајнија
пословна активност сваке орагнизације.
Мој је закључак је да се ипак сви аутори које сам у овом раду обухватила
слажу око истине да је планирање људских ресурса као и планирање у менаџменту
уопште врло битно јер “ко будућност не планира не може је ни очекивати”. Због
своје важности је ова тема мени посебно интересантна јер од правилног и
квалитетног планирања људских ресурса зависе и резултати рада многих других
сектора једне организације.
Оно што није похвално јесте примена читаве ове теорије у нашој пракси,
али се надам да ће се култ знања и код нас превазићи култ личности, на обострану
корист и сатисфакцију и кадрова и самих организација.
2
1.ЉУДСКИ РЕСУРСИ
Да би постигли што боље резултате пословања, неопходно је добро

организовање и планирање људских ресурса у предузећу а управо томе служи
менаџмент људских ресурса. Конкретне дефиниције се углавном базирају на
његовој функцији управљања људским ресурсима ради успешнијег остварења
организационих циљева, јер и сама реч managment значи водити.
Под људским ресурсима подразумева се „људски потенцијал“, „људски
фактор“ или запослени у организацији или, у најкраћем - кадрови.1
„Менаџмент људских ресурса можемо дефинисати као управљачку
активност која подразумева обезбеђивање, развој, одржавање, прилагођавање,
усмеравање и коришћење људских потенцијала у складу са циљевима предузећа, уз
истовремено респектовање индивидуалних потреба и циљева запослених.“2
1.1.Људски ресурси - основни појмови
Термин људски ресурси говори нам о људима у организацији, о њиховом

потенцијалу, као и свим способностима које могу да пруже организацији у циљу
остварења њених потреба. Раније се сматрало да је овај појам превише груб да би
се њиме означавали људи као жива бића, јер се полазило од тога да је сама реч
ресурс нешто што би пре означавало опрему у организацији али никако и људски
потенцијал. Међутим, испоставило се да самим појмом „ресурс“ људи управо
добијају веома важно место, јер га тиме стављају у равноправан положај са осталим
ресурсима, можда чак и бољи, јер за њихово квалитетно управљање потребне су
одређене способности и знања.3
Под људским ресурсима се подразумева укупан духовни и физички
потенцијал запосленог, како скривени тако и коришћени потенцијал. Основу
1
Петковић, В.,: Менаџмент људских ресурса, Виша пословна школа, Чачак, 2006., стр.8
2
Петковић, В.,: Менаџмент људских ресурса, Виша пословна школа, Чачак, 2006., стр.10
3
Штангл Шушњар, Г. и Зимањи, В.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Суботица,
2005.стр.18.
3
представљања људи као ресурса чини тежња да се овај потенцијал изједначи у

третману са осталим пословним ресурсима предузећа.4
Људски ресурси располажу знањем које је неопходно за обављање радних
активности и развој предузећа. Они поседују иноваторске квалитете,
интелектуалне, биолошке и физиолошке потенцијале без којих се не може одвијати
процес рада. Прибављање овог ресурса и његово радно ангажовање је кључни
задатак менаџмента предузећа. Због тога се и читав концепт третирања запослених
у предузећу као људског ресурса развио у оквиру менаџмента, и то у оној фази
његовог развоја када је надлежност за обављање значајног дела активности везаних
за запослене пренета са кадровског менаџера на остале менаџере у предузећу.
Значај менаџмента људских ресурса полази од чињенице да су људи
основни фактор који је заједнички у свакој организацији, па су на основу тога они
креатори организационих стратегија предузећа.
На основу тога, сваки менаџер биће укључен у активности везане за људске
ресурсе и настоја ће да олакша сарадњу међу људима, како би се успешније
остварила стратегија и реализовали планови оранизације. Људски ресурси
доприносе на различите начине успеху организације, али се морају придржавати
стратегији компаније.
Глобална конкуренција подстиче организације на стални развој и напредак,
како би успеле да опстану пред новим захтевима које поставља глобализација.
Уколико поседуемо добар људски потенцијал, тј. квалитетне и образоване људске
ресурсе, могуће је одговорити на изазове и захтеве пред којима и са којима се
стално суочавамо.
Образовање људских ресурса у организације од великог је значаја за њен
развој и напредак. То најбоље можемо приказати следећим графиком.
Слика 1. Образовање запослених

4
Богићевић-Миликић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2010.стр.21
4
Организацијски ефекти
-већа запосленост
-потпуни квалитет
-смањење трошкова
-стварање веће вредности
-већа флексибилност
-повећање иновативности
-увођење пормена
-децентрализација
Индивидуални ефекти Групни ефекти

-повећање радних способности Образовање и развој -тимски рад и сарадња
-стална запосленост људскких потенцијала -аутономија
-флексибилност и прилагодљивост -самоконтрола
-веће задовољство -флексибилност
-каријера -квалитетнији однос
Коначни ефекти
-повећање огранизације и
индивидуалне добити
-повећање конкурентске
способности
Као што може да се види из претходне слике образовање људског

потенцијала је од великог значаја. Ако се сагледају сва четри ефекта орбазовања и
развоја људског потенцијала може се увидети да један без другог немогу да се
повежу у заједничку целину. Организациони ефекти утичу на запосленост
радника, од кога зависи квалитет једне радне организације где се смањују
трошкови а самим тим стварају веће вредности. Уз већу флексибилност и повећања
инобвативности долази до промена и централизације. Индивидуални ефекти
повећавају радну способност људског потенцијала где долази до сталне
запослености. Задовољство људских ресурса производивећу флексибилност и
прилагодљивост где долази до изградње каријере запосленог. Групни ефекти чине
важну улогу у људском потенцијалу. Ту долази до групног рада и флексибилности
људских ресурса који даље гради самоконтролу и квалитетнији однос у
организацији. Све то даје коначне ефекте која за организацију доводи до повећања
конкурентске способности где се организација повећава. Самим повећањем
5
организације долази до веће производње веће продуктивности и добити како за

организацију тако и до индивидуалне добити.
2.ПЛАНИРАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА
Сложеност функције менаџмента људских ресурса и потреба кретања

његове прилагодљивости спољном, променљивом и турбулентном пословном
окружењу, захтева брижљиво планирање ове функције. Сваки план људских
ресурса базира се и мора бити у складу са стратегијом организације усмереном ка
постизањеу и одржавању конкурентске предности. Оно што је специфичност
планирања људских ресурса у условима које намеће економија знања односи се на
предвиђање евентуалних празнина које могу наступити услед одласка запослених
из организације, (пензионисање, одсуства, одпуштања итд), што са собом носи и
потенцијалну опасност нестајања знања из организације.
Користи од успешног планирања огледају се у укључивању запослених
способних да преузму велику одговорност, спремност да испуне очекиване и
неочекиване захтеве посла уз минималне трошкове, као и најефикасније могуће
уклапање у радну средину без ремећења радних процеса који су у току.5
Планирање људских ресурса има своју историјску позадину. Током 1960 -
тих и 1970 - тих година, у круговима како теоретичара, тако и практичара, дошло се
до спознаје да је планирање људских ресурса предуслов пословног успеха - прави
људи треба да буду постављени на права места, у право време.
Једино на тај начин, организација ће обезбедити неопходне предуслове за
раст и развој. Током 1980-тих и 1990-тих, планирање је било неопходно како би се
што успешније спровели програми downsizinga.
Међутим, у том периоду почињу и дебате о томе да планирање људских
ресурса, у крајње непредвидивом окружењу, више нема ранији значај. По
мишљењу неких аутора, у данашњем турбулентном окружењу, организације ће
пре бити принуђене да усвоје неке стратегије, него што ће прихватање истих бити
5
Богићевић-Миликић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2010.стр.44.
6
исход претходног планирања. Оно што остаје извесно јесте да планирање људских
ресурса има неоспорив допринос успеху целе организације.6
Планирање људских ресурса може се дефинисати као процес у коме се на
основу антиципираних промена у интерном и екстерном окружењу, предвиђају
потребе за људским ресурсима у дефинисаном временском периоду.7
Под планирањем људских ресурса подразумевамо благовремено предвиђање
потреба у људским ресурсима по занимањима, струкама, броју, квалификацијама и
роковима остварења, укључујући потребна финансијска средства за реализацију тог
планирања.
Планирање људских ресурса се не може свести на механичко израчунавање
потребног броја људи за дати период. У суштини планирање људских ресурса
треба да буде предмет дубоке анализе и студије тимског рада, у првом реду топ
менаџмента компаније и сектора за људске ресурсе.
Планирање је менаџерска функција. Припрему плана људских ресурса врши
менаџер сектора за људске ресурсе на основу исказаних потреба менаџмента
компаније и сопственог стручног увида. У том смислу, менаџер људских ресурса
треба да познаје планске циљеве, план рада и пословања компаније, пословну
политику и политику управљања људским ресурсима, као и искоришћеност
постојећих људских ресурса, њихове могућности и недостатке. 8 Да би се урадио
квалитетан план људских ресурса, менаџмент компаније и менаџер људских
ресурса треба да знају одговоре на следећа питања:
који се послови морају обавити у планском периоду да би се реализовао
бизнис план?
која су знања, вештине и способности потребне за реализацију тога плана?
колико је људи потребно за обављање тих послова?
како обезбедити потребне људе?
6
Boxall, P. and Purcell, J.,: Strategy and Human Resource Management, Basingstoke, Palgrave,
Macmillan, 2003.стр.37.
7
Богићевић-Миликић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски факултет, Београд, 2010, стр.45.
8
Лековић, Б.,: Принципи менаџмента, Економски факултет, Суботица, 2002.стр.67.
7
Да би запослени могли одговорити постављеним захтевима, компанија пре

њиховог запошљавања треба јасно дефинисати потребна радна места, опис и
захтеве радних места, критеријуме за заснивање радног односа, факторе и
индикаторе успешности, као и организациону структуру. Нема доброг планирања
људских ресурса, уколико се оно не базира на добром плану и визији развоја
компаније иза које стоји менаџмент.
I Анализа захтева (потребе) II Анализа понуде

Унутрашња Спољашња
Анализа вештина и
знања запослених
Организовање
-организациона
Предвиђање
структура
кретања
-систематизација
-промоција
радних места
-трансфери
-степен
-отпуштање
попуњености
-пензионисање
Предвиђање Предвиђање Предвиђање

потреба унутрашње понуде спољних понуда
Број и структура Број и структура Број и структура

(искуства, знања, (искуство, знање, (искуство, знање,
вештине) вештине) вештине)
III Усклађивање
Слика 2. Планирање људских кадрова
Из претходне слике може се увидети да је планирање људских кадрова једна

комплексна појава. У организационој структури систематизацијом радних места
адекватно се може увидети на степен попуњености одређених радних места и
8
тражња за адекватно обученим радницима који имају одређена искуства и знања и

вештине за одређено радно место. Анализа понуде (унутрашња и спољашња) као
што се може видети зависи од низа фактора, где опет треба обратити пажњу на
искуство знање и вештину људских ресурса. Може се закључити да планирање
људских ресурса у многоме зависи од доброг планирања и анализе као и студије
тимског рада топ менаџмента компаније као и сектора за људске ресурсе у
организацији.
2.1.Елементи процеса планирања кадрова
Елементи процеса планирања кадрова су означени на следећој шеми:
Анализа кадровских ресурса
Циљеви и Потребе за Интерни

методи кадровима извори
кадрова
Расположива Кадровска политика и Екстерни

средства за други ограничавајући извори
развој фактори кадрова
Средњорочни план кадрова
Пројекција Динамика Образовање Професионални

кадровских запошљавања кадрова развој и
потреба напредовање
Слика 3. Елементи процеса планирања кадрова
9
Анализа кадровских ресурса као модул кадровске евиденције омогућава

структурирану и опсежну евиденцију свих важних података о запосленима, која је
темељ читавом низу подржаних пословних процеса. Анализе података о
запосленима по практично свим унесеним подацима, могућност једноставног
креирања и најсложенијих аналитичких прегледа чине темељ за успешно
управљање и планирање људских потенцијала компаније.
Управљање радним распоредима, увид у целовиту слику досадашње и
планираног развоја будуће каријере, аутоматизована израда свих докумената
везаних за запослене само су неки од дневних процеса кадровске службе који
добијају сасвим нову димензију и мењају досадашњи начин рада сектора за
управљање људским потенцијалима.9
Могућност дистрибуције дела пословних процеса везаних уз кадровску
евиденцију према запосленима, отвара могућност успостављања читавог низа
пословних процеса који резултирају новим квалитетом целог пословног система.
Оваква анализа кадровских ресурса омогућава менџерима на различитим
нивоима увид у податке о запосленима за које су одговорни, као и активно
учествовање у пословним процесима планирања кадрова.
2.2.Претпоставке за успешно планирање људских ресурса
менаџмент компаније верује да су људски ресурси најважнији капитал

фирме;
планирање људских ресурса је саставни део укупног стратешког планирања
компаније;
топ менаџмент директно координира ову активност и стоји иза ње;
менаџмент компаније зна да се стратегија људских ресурса мора развијати
исто тако дугорочно као и стратегија технологије, стратегија производње,
тржишта и слично и
9
2005.стр.33.
10
менаџмент зна да стратегија освајања и задржавања тржишта може бити

добра само толико колико су добри и стручни људски ресурси који иза
компаније стоје.
Менаџер сектора за људске ресурсе треба да буде носилац планирања

људских ресурса. Он обезбеђује јединствену методологију учествујући у свим
фазама израде плана људских ресурса. Његова улога је нарочито значајна када од
топ - менаџмента компаније добије податке о томе колико ће бити потребно
запослених по струкама и квалифкацијама за реализацију бизнис плана за одређени
период. У том случају менаџер сектора за људске ресурсе поступа по следећем
алгоритму:10
утврђује податке о постојећем стању људских ресурса по занимањима,
струкама, квалификацијама, полу и старости, што постиже анализом
постојеће документације, анкетирањем, интервјуом и другим методама;
предвиђа могуће смањење људских ресурса због одласка на стручно
усавршавање, специјализацију, одлазак на рад у другу земљу, пензију,
одслужење војног рока;
предвиђа колико би се запослених могло вратити са специјализације,
усавршавања, са рада из других земаља, одслужења војног рока и слично,
како би добио “нето стање људских ресурса”.
2.3.Фазе планирања људских ресурса
10
Кулић, Ж.,:Управљање људским потенцијалима, Радничка штампа, Београд, 2005.стр.88.
11
Процес планирања људских ресурса обухвата четири међусобно повезане

фазе и то:11
 Прикупљање података о екстерном и интерном окружењу;
 Предвиђање понуде и тражње за људским ресурсима;
 Усклађивање понуде и тражње људских ресурса;
 Праћење и кориговање плана људских ресурса.
Прва фаза - прикупљање података о екстерном и интерном окружењу

У овој фази идентификују се кључни фактори у екстерном и интерном
окружењу. У факторе екстерног окружења спадају:12
услови пословања у привреди као целини, а посебно у оној привредној
грани у којој компанија остварује своје пословање,
релевантне технологије,
конкуренција у делатности компаније,
стање на тржишту рада (стопа незапослености, структура расположиве
понуде према полу и узрасту) и
законска регулатива у области рада и слично.
У факторе интерног окружења који су релевантни за планирање људских

ресурса спадају:
стратешки бизнис планови,
расположиви људски ресурси, по полу, узрасту и квалификацијама,
стопа флуктуације и
стопа поновног враћања у компанију.
Друга фаза - предвиђање понуде и тражње за људским ресурсима

Након прикупљених свих релевантних информација о екстерном и интерном
окружењу приступа се планирању тражње и понуде за људским ресурсима,у
11
12
12
смислу: колико људи и која занимања ће бити потребни компанији да би остварила

своје пословање, као и да ли компанија има те ресурсе или их мора прибавити на
интерном или екстерном тржишту рада. У пракси постоје две основне методе које
се користе за предвиђање тражње и понуде:13 квали-тативни и квантитативни
(математички) методи.
Квалитативни методи су по својој природи субјективног карактера и
базирају се на проценама “од ока” и интуицији и као такви доста су несигурни,
а користе се код малих предузећа. Квантитативни методи су далеко објективнији
јер предвиђања за тражњом и понудом људских ресурса се базирају на подацима
разних математичких метода и научних експертиза.
Трећа фаза - усклађивање понуде и тражње

У овој фази сагледава се однос понуде и тражње, како би се сагледало да ли
су те две варијабле уравнотежене. Уколико су неуравнотежене, тада понуда и
тражња могу имати два вида:
суфицит - када је понуда људских ресурса већа од тражње и
дефицит - када је тражња за људским ресурсима већа од предвиђене понуде.
Како решити суфицит људских ресурса у компанији?

не попуњавати радна места оних који одлазе у пензију, на специјализацију, у
војску, на рад у иностранство и слично,
понудити стимулације за превремени одлазак у пензију, редизајнирање
радних места,
смањити наднице,
смањити број радних сати,
обезбедити споразумно преузимање од стране другог послодавца и
дати отказ вишку радника.
Како решити дефицит људских ресурса у компанији?
13
Машић, Б., Бабић, Л. Ђорђевић – Бољановић, Ј, Добријевић, Г., Веселиновић, С.,: Менаџмент -
принципи, концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, 2010.стр.114.
13
регрутовати нове људе са пуним радним временом,

дати стимулацију за неодлазак у пензију,
платити прековремени рад
уговорити део посла са другом компанијом која има потребне људске
ресурсе,
преквалификовати и обучити запослене и
стипендирати школовање младих и талентованих ученика и студената.
Четврта фаза - Праћење и кориговање плана људских ресурса

Процес планирања људских ресурса саставни је део свеукупног планирања у
компанији, односно процес планирања људских ресурса саставни је део
стратегијско - пословних планова компаније.
Без обзира колико се води рачуна да се процес планирања до краја изведе
пажљиво и квалитетно, немогуће је приликом израде плана предвидети баш све
околности које могу утицати на његову реализацију, тако да је потребно стално
пратити и предвиђати евентуалне утицаје како би се извршиле потребне корекције,
што говори да је процес планирања људских ресурса континуирани процес који
стално траје. На основу информација прикупљених из различитих организационих
јединица, утврђује се број људи потребних за остваривање пословних циљева за
одређени период. Важан извор информација у утврђивању “нето потреба” јесу
предвиђања кретања и напредовања запослених унутар компаније укључујући и
предвиђања спољашњих потреба, посебно ако компанија има своје пословне
флијале на другом географском простору.14 Менаџмент људских ресурса предвиђа
више врста планова. Обично се ради о краткорочним плановима за период до
годину дана, затим средњорочним плановима за период од једне до пет година,
мада се не искључују ни дугорочни планови на период преко десет година.
На основу добијених информација, фирма своје активности усмерава у циљу
задовољења потреба за људским ресурсима у складу са својим плановима
активности. У фази освајања тржишта или раста који тражи одговоре одмах, ова
анализа се сматра спором и често се заобилази, јер људске ресурсе треба запослити
14
14
у што краћем року. Међутим, те анализе се могу урадити и пре фазе освајања
тржишта, у току израде бизнис плана, којим се предвиђа не само почетни број и
квалификације запослених, него и период од наредне три до пет година.15
Информације из окружења данас су лако и брзо доступне и у случају
промена их је лако допунити новим информацијама, али оквирни и почетни план
треба постојати као водић пословања.
3.МЕТОДЕ ПЛАНИРАЊА ЉУДСКИХ РЕСУРСА
За предвиђање потребног броја људских ресурса, примењују се бројне

технике и методе, од којих су најзаступљеније:
статистичко - математичка метода;
делфи метода;
метод међународног упоређивања;
метод ад хоц;
нормативни метод.
3.1.Статистичко - математичка метода
Статистичко - математичка метода је метода која се заснива на садашњој

или прошлој повезаности зависних варијабли (нпр. пораст стопе производње и
степена запослености за одређени период). Тачност предвиђања зависи од
корелационе повезаности наведених варијабли и вероватноће да оне остану
непромењене и у будућности.16 Примена ове методе тражи знања из подручја
математике, статистике, операционих истраживања и рачунара. Ова метода често
захтева тачно евидентирање и праћење неке појаве у дужем временском интервалу
у прошлости. Међутим, данас се догађају многе промене које није могуће
15
16
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B.,Wright, P. M.,:Fundamentals of Human Resource
Management, McGraw-Hill, Irwin, 2007.стр.119.
15
предвидети на основу прошлих догађаја и које се врло често мењају у односу на

кључне варијабле ове методе.
3.2.Делфи метода
Ова метода се заснива на прикупљању, анализирању, и усаглашавању

одговора бројних стручњака - експерата за одређена питања науке, технологије
и менаџмента. Поступак спровођења Делфи методе је следећи:17 најпре се састави
упитник са питањима везаним за проблеме који су предмет истраживања. Упитник
се доставља свим стручњацима - експертима. Одговори добијени на први упитник
се затим анализирају и систематизују, да би се урадио други упитник који експерте
уједно и информише о одговорима на први упитник. На исти начин саставља се
трећи, четврти упитник. На овај начин се поједини ставови експерата међусобно
усаглашавају. Коначни резултат остварен је онда када су одговори усаглашени са
ставовима већине анкетираних експерата.
3.3.Метод међународног упоређивања
Метод међународног упоређивања састоји се у утврђивању промена

квалификационе структуре људских ресурса у односу на утицај техничко -
технолошког развоја и то на основу међународног упоређивања, с тим да се оно
мора обавити са земљама приближног економског развоја. Шаблонска примена ове
методе може бити веома опасна.
3.4.Метод ad hoc
Ова врста метода се примењује у мањим компанијама, када у одређеном

периоду треба оценити потребе за људским ресурсима “од ока.” Такво планирање
није сигурно, чак ни када се односи на краћи временски период.
17
2005..стр.102.
16
3.5.Нормативни метод
Нормативни метод заснива се на нормативима рада за поједине компаније

или одређене делатности. Примењује се за планирање људских ресурса у здравству
(према броју пацијената), у школству (према броју ђака и студената), у
пољопривреди (према обрадивој површини) итд.
4.ПРОЦЕС ПЛАНИРАЊА ЉУДСКИХ РЕСУРСА
У литератури је изражено мишљење да се процес планирања људских

ресурса састоји од неколико фаза:18
анализирање окружења,
предвиђање потреба за људским ресурсима,
предвиђање могућности обезбеђивања људских ресурса,
доношење планова,
успостављање повратне спреге.
4.1.Анализирање окружења
Анализирање окружења подразумева анализу екстерног окружења (нпр.

економског, правног, политичког, социјално - демографског) и анализу интерног
(мисија, визија, циљеви, стратегије, организациона култура) окружења.
18
принципи, концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, 2010., стр. 253.
17
Врло је важно да организација добро проучи релевантно тржиште рада.

Заправо, све одлуке које се односе на обезбеђивање ресурса зависе од кретања на
тржишту рада. Зато и кажемо да је тржиште рада полазна тачка за све активности
које спроводи менаџмент људских ресурса. Тржишта рада се могу разликовати по
неколико основа.19
Географске разлике. За већину послодаваца релевантно је локално тржиште
рада под којим подразумевамо људе који живе у месту где раде или у близини
области у којој се посао налази, тј. људе који могу редовно да долазе на посао у
одређеном временском периоду. Значај локалног тржишта рада се не огледа само у
могућностима регрутовања потребних кадрова за одређени посао. Познавање
кретања на локалном тржишту рада значајно је и из разлога што се висина
надокнаде запосленима и стварање одговарајућих услова за напредак у каријери
одређује управо на основу поређења са конкурентским активностима на овом
тржишту.20
Затворено и отворено тржиште. У затвореном тржишту рада, потенцијалних
кандидата који би испуњавали потребе одређеног радног места је мало, тако да је
врло тешко не само регрутовати, већ и задржати особље. Код отвореног тржишта
ситуација је другачија. Кадра има на располагању, али проблем је, углавном, наћи
одговарајући профил ресурса. Тржиште рада ће бити отвореније са порастом стопе
незапослености. Мада, неретка појава је да су нека тржишта стално затворена. То је
случај када постоји недовољан број људи у одређеној професији.
Тренутно, пример за затворено тржиште би био недовољан број виших
медицинских сестрара у Америци или, током осамдесетих и деведестих година,
недовољан број људи стручних за продају или ИТ стручњака.
Структура професије. Веома важно за послодавце је да познају односе и
норме понашања међу различитим групама професија на појединим тржиштима
рада. Припадници различитих професија имају различит однос према самој
организацији, као и према послу који обављају. Тако, нпр. послодавац мора да зна
19
Šire, Torrington, D., Hall, L., Taylor, S.,:Менаџмент људских ресурса, Дата Статус, Нови Сад, 2004.,
стр. 139-142.
20
2005.стр.93.
18
да се људи посвећени занатима не задржавају дуже време у једној организацији, јер

то успорава њихов успон у каријери. За разлику од њих, постоје професије које су
орјентисане управо на организацију и њихово задржавање у организацији је знатно
дуже, све док могу напредовати у каријери.
Генерацијске разлике. Без обзира на чињеницу да особе истих година не
морају имати исте ставове и убеђења, пракса менаџмента људских ресурса показује
да када радном снагом у организацији доминира једна старосна група требало би
начин управљања прилагодити схватањима те групе. Тако се у литератури јављају
различита, врло занимљива, мишљења у вези са истраживањима генерацијских
разлика. овде ћемо поменути врло занимљиво схватање аутора Земкеа који сматра
да по датуму рођења можемо разликовати четири групе генерација које захтевају
посебан однос и посебан начин управљања да би организација могла да уз њихову
помоћ остварује добре резултате.21 Заправо веома је велики изазов за менаџере да
руководе радом људи који припадају у чак три или понегде четири генерације. 22
Тако, Земке, за америчке услове наводи следеће четири генерације са
карактеристикама којих би, по мишљењу аутора, сваки послодавац требало да буде
свестан:
 Ветерани (рођени у периоду од 1922 - 1946.). Ова генерација је
карактеристична по осећају оданости и лојалности послодавцима, тако да,
уколико нађу организацију која вреднује њихово искуство и нуди
стабилност, ретко ће прећи у другу фирму. организације које цене њихово
знање и искуство често их моле да остану у компанијама као тренери или
ментори и након пензије како би пренели своје искуство осталим члановима
организације. Позитивне карактеристике ове генерације су поузданост,
оријентисаност на детаље, темељност, лојалност и прегалаштво у раду.
Изазови са којима се ова генерација суочава су то што не воле нејасне
промене, нерадо праве промене, нису склони конфликтима и не желе са
другима да деле своја осећања.
21
Zemke, R., Raines, C., Filipczak, B.,: Generations in Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers,
Xers, and Nexters in your Workplace, Amacom, 2000.
22
Armstrong, S., Mitchel, B.,: The Essential HR Handbook. A Quick and Handy Resource for Any
Manager or HR Professional, Career Press, 2007., str. 16.
19
 Бабy Боомерс (1946 - 1964). С обзиром на своју бројност, стручност и

положаје које су током година заузели у друштву, бабy-боомерси имају
велики утицај на садашњу економију. Њихове позитивне карактеристике су
оптимизам, преданост раду, тежња за повећањем ефективности,
прековремени рад као саставни део њихове свакодневнице, тимски рад,
жеља да удовоље другима.
 X генерација (1965 - 1977). Растући упоредо са просперитетом и
технолошким напретком друштва, припадници ове генерације спадају у
најбоље информисане и најотвореније припаднике колектива, спремне да се
ухвате у коштац са новим технологијама и напретком на свим пољима.
Захтевају баланс између радних обавеза и приватног живота, али више им
одговара атмосфера новог и неиспитаног, него системи строге контроле и
устаљених норми понашања. вероватно, за очекивати више каријера у
потпуно различитим областима.
 Генерација Y (1978 - 1990). ову генерацију одликује озбиљност,
принципијелност, поверење, оптимизам, позитиван однос према грађанским
дужностима, дружељубивост. оптимисти су према будућности, реалистични
су у садашњости. Нетолерантни су према свим видовима дискриминације, а
одговарају им високо етични послодавци. Морају бити повезани и
„умрежени” у сваком тренутку. За њих је, вероватно, за очекивати више
каријера у потпуно различитим областима.
4.2.Предвиђање потреба за људским ресурсима
Каква ће процена будућих људских ресурса бити у једној организацији

зависи од њене мисије, визије и стратегије, па је и планирање људских ресурса
саставни део стратегијског планирања сваке организације, што смо већ истакли у
ранијем делу књиге. Да би планирање људских ресурса дало очекиване резултате,
потребно је да му се приступи на систематичан начин. Другим речима, најпре је
20
неопходно проценити постојеће стање људских ресурса, а, затим, приступити

процени будућих људских ресурса. Када говоримо о процени постојећег стања
људских ресурса, неопходно је да ова процена почне од једне веома сложене
активности - анализе посла.23
4.2.1.Анализа посла
Први корак у процени постојећег стања људских ресурса у једној

организацији је анализа посла. Под анализом посла подразумева се дефинисање
свих послова који се обављају унутар једне организације, као и дужности,
одговорности, задатака и захтева које сваки посао, односно, радно место
подразумева. Анализа посла је од великог значаја за менаџмент људских ресурса,
неки аутори је сматрају и темељом функције менаџмента људских ресурса.
Чињеница је да готово сваки програм и активност менаџмента људских
ресурса, о чему ће бити речи даље у уџбенику, захтева одређену врсту информација
која се може добити из анализе посла:24
 Редизајн посла: често организација тражи начине да редизајнира пословне
процесе како би их учинила ефикаснијим или квалитетнији. Редизајн
захтева детаљне информације о постојећем послу. Другим речима,
припремање редизајна посла заправо представља анализу посла која још
увек не постоји, тј. која је у припреми.
 Планирање људских ресурса је када менаџери људских ресурса анализирају
потребе за људским ресурсима и покушавају да нађу начине за
задовољавање тих потреба, неопходно је да поседују тачне информације о
нивоу вештина потребних за разне врсте послова, како би могли да изведу
закључак о карактеристикама људских ресурса који ће бити потребни.
 Селекција: да би се идентификовали најквалитетнији кандидати за
различите позиције у компанији, доносилац одлуке о овом питању треба да
23
2005.стр.105.
24
Management, McGraw-Hill, Irwin, 2007., str. 117.
21
зна које задатке ће потенцијални кандидат обављати, као и неопходно

знање, вештине и способности које су му потребне за обављање посла.
 Обука: готово сваки запослени захтева неку врсту обуке и тренинга. Сваки
програм обуке захтева прецизирање знања потребног за обављање
одређеног посла, како би се програм обуке довео у везу са потребним
знањима и вештинама.
 Оцена учинка: свака оцена учинка захтева информације о томе какви су
резултати запосленог, а ради награђивања запослених који дају добре
резултате или ради унапређења перформанси запослених уколико су они
испод стандарда. Анализа посла помаже у идентификовању понашања и
резултата и њиховог повезивања са ефикасном оценом учинка.
 Планирање каријере: повезивање вештина запосленог и његових аспирација
са могућностима за развој професионалне каријере захтева познавање
вештина потребребних за обављање одређеног посла. ово омогућава
менаџерима људских ресурса и линијским менаџерима да воде запослене
кроз посао који им омогућава и успех и задовољство послом.
 Евалуација посла: процес евалуације посла основа је за успостављање
праведног система плаћања. Уколико запослени не верују да је систем
плаћања у компанији праведан и фер, могу се разочарати, па чак и
напустити организацију. Да би се утврдио систем плата у организацији,
потребно је добити информације које пружа анализа посла, а које
омогућавају поређење различитих послова.
Међутим, да бисмо у потпуности схватили анализу посла, неопходно је

навести и неке трендове које постоје у овој активности менаџмента људских
ресурса. Наиме, организације су препознале потребу за сталним променама и
прилагођавањем пословног окружења, као нужност. Стога, иако о послу мислимо
као о нечему што је стабилно, он се ипак мења и еволуира временом. То захтева
потребу сталног ажурирања и осавремењавања анализе посла и описа посла. Неки
аутори, али и практичари менаџмента људских ресурса заступају идеју да је
концепт „посла“ застарео и уводе термин dejobbing - посматрају организацију као
22
јединство разноврсних послова које је потребно урадити, а не као сет серија

послова које држе појединци. Тако на пример у компанији Amazon.com, директор
одељења за људске ресурсе Scott Pitasky каже: „овде, појединац може бити у истом
„послу“, али три месеца касније може обављати потпуно други посао.“ ово значи да
Amazon.com много више пажње посвећује широко постављеној спецификацији
запослених, него детаљној спецификацији посла.25
Наведене промене у природи посла и експанзија пројектних организационих
структура, захтевају шире разумевање рада и пословања. С обзиром на вероватноћу
рапидних промена посла, а без могућности недељне или месечне промене описа
посла, анализа посла треба да се постави флексибилно. Дакле, организације треба
да успоставе баланс између потребе за флексибилношћу, с једне стране, и потребе
за одређеном регулативом која у организацији нужно треба да постоји.
4.2.2.Методе анализе посла
Анализа посла пружа врло важне податке за касније процесе у менаџменту

људских ресурса, као нпр. подаци из анализе посла представљају основ за израду
програма усавршавања, тренинга запослених, као и основ за пријем у радни однос
људи који поседују управо оне способности и карактеристике неопходне за
обављање одређеног посла. У пракси разликујемо неколико начина и метода
потребних за анализу посла.
4.2.2.1.Метод опсервације
Директно посматрање појединаца на радном месту се користи посебно код

послова који се састоје искључиво из физичких активности погодних за
посматрање. Негативне стране ове методе састоје се у томе што су посматрани
радници увек знатно ефиксанији када их неко посматра, као и немогућност
обухватања свих активности које се обављају у оквиру једног посла. Посебно када
25
Management, McGraw-Hill, Irwin, 2007., str. 119.
23
се говори о менаџерским функцијама.
4.2.2.2.Метода интервјуа
Интервјуисање запослених је најзаступљенији метод који омогућава

детаљно прикупљање података о радном месту, чак и оних података који се јављају
као резултат праксе иако нису саставни део ни једног постојећег документа у
фирми. Састоји се у томе што сам запослени (индивидуални интервју) или група
запослених (групни интервју) у интервјуу описују све послове које обављају на
свом радном месту и дефинишу одговорности и дужности које су им поверене.
Позитивна страна овог метода јесте свеобухватност свих активности које су у
саставу једног посла, као и потпуно укључивање запослених у анализу посла.
Негативна страна ове методе је субјективност запослених у пружању информација.
Најчешће се у интервјуу користе следећа питања: објасните процес
извођења посла који обављате? Које су кључне обавезе на вашој позицији? Шта ви
тачно радите? У каквим физичким условима обављате свој посао? Који су захтеви
вашег посла у смислу образовања, вештина, знања или, евентуално, неких
посебних сертификата? Које су ваше одговорности? Да ли постоје неки посебни
психички захтеви за обављање вашег посла? Да ли сте изложени неким опасним
или неуобичајеним условима рада на послу?
4.2.2.3.Метода структурисаног упитника
Попуњавање упитника од стране запослених. Постоје упитници затвореног

типа, где се од запослених тражи да од понуђених задатака, дужности и
одговорности заокруже оне које су карактеристичне за њихово радно место, затим
упитници отвореног типа, где се од запослених тражи да опишу своје радно место
онако како га они доживљавају у пракси, као и комбинација ове две врсте која се
24
највише и препоручује.
4.2.2.4.Метод дневника
Метода евидентирања дневних послова у дневнику подразумева захтев

упућен запосленима да у дневнику рада евидентирају све своје обавезе и радне
задатке које обављају у току једног дана. ова метода резултира веома детаљним и
прецизним подацима поређаним по логичном редоследу, тако да често налази своју
примену у пракси.
4.2.2.5.Квантитативне методе
Постоје ситуације када је немогуће извршити анализу посла квалитативним

методама о којима је било речи. Нпр. уколико је циљ анализе посла поређење више
послова ради одређивања ранга плаћања, потребно је укључити и квантитативне
методе анализе. Најчешће се у пракси користи упитник анализе позиције (PAQ –
Position analysis questionnaire) који се састоји од упитника са 194 ставке или изјаве
које представљају основне елементе, који имају или немају улогу у обављању
посла. Свака од изјава се рангира на скали од један до пет. Наведене изјаве се
групишу у пет основних ПАQ активности:26
поседовање одговорности за доношење одлука, комуникационих задужења
или друштвене одговорности;
способност реализације задатака;
физичка активност;
управљање машинама и постројењима и
процесуирање
информација.
26
2005.стр.133.
25
Финални резултат ове методе показује рејтинг сваког посла по основу

наведених пет активности.27
4.2.2.6.Интернет методе анализе посла
У случајевима компанија које своје пословање организују на територијама

више држава или континената, коришћење интернета за потребе анализе посла,
логично је решење. У овом случају одељење за људске ресурсе стандардизоване
упитнике за анализу посла дистрибуира својим, географски удаљеним запосленима,
путем компанијског интернета, са инструкцијама за попуњавање и одређеним
роком за враћање упитника. Наравно, посебну пажњу потребно је посветити јасним
и концизним упутствима која се том приликом шаљу. Често се препоручује и тест
процес, како би се предвиделе и избегле све тешкоће у овом процесу.
Негативна страна ове методе је велика вероватноћа да запослени неће
покрити све важне тачке овог испитивања и да је могуће да се из наведених
разлога, доведе у питање реалност добијених резултата.
5.КОРАЦИ У АНАЛИЗИ ПОСЛА
Постоји шест основних корака у процесу анализе посла:28

Први корак: доношење одлуке о томе како ће се користити добијени
резултати. Одговор на ово питање ће одредити и начин прикупљања података,
односно коришћење оговрајућих метода.
Други корак: разматрање постојећих организационих информација о
27
Dessler, G.,: Human resourse management, Pearson, str. 2011., 152.
28
Dessler, G.,: Human resourse management, Pearson, str. 2011., 143.
26
пословима који се анализирају. Овде се мисли, првенствено, на систематизације

посла које показују ширу слику послова у читавом одељењу или департману,
њихову међусобну повезаност и место у организацији као целини.
Трећи корак: селекција репрезентативних позиција. У свакој организацији
постоји велики број сличних послова и нема потребе анализирати их све, већ само
праве представнике сваке врсте посла.
Четврти корак: коришћењем неке од већ наведених метода, извршити
анализу сва ког изабраног посла и прикупити податке о пословним активностима,
захтеваном понашању запосленог на послу, условима рада, као и одговарајућим
способно стима потребним за извођење посла.
Пети корак: провера информација добијених анализом посла са самим
запосленим или његовим супервизором. Ова провера ће потврдити да су
прикупљене инфор- мације коректне и потпуне и омогућити запосленима, уколико
то није случај, да измене или допуне добијену анализу посла.
Шести корак: дефинисање описа посла и спецификације посла као основних
резултата анализе посла.
6.ПРИМЕНА ПРОЦЕСА УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ

РЕСУРСИМА У „ТЕЛЕКОМУ СРБИЈА“
6.1.Историјат фирме
Предузеће за телекомуникације „Телеком Србија“ а.д. са седиштем у

Београду, Таковска бр. 2, основано као акционарско друштво у јуну 1997. године.
„Телеком Србија“ је у 100% власништву Републике Србије.
Статутарни органи "Телекома Србије"а.д. су:
 Скупштина акционара,
27
 Управни одбор,
 Извршни одбор директора,
 Надзорни одбор,
 Генерални директор.
Правилник о организацији утврђује се хијерархијска и функционална

организациона структура Предузећа за телекомуникације „Телеком Србије“ а.д.,
која обезбеђује оствариванје делатности предузећа у складу са стратешким
цилјевима и принципима послован.
Предузеће „Телеком Србија“ а.д. је јединствен пословни систем структуиран
по функционалном и територијално-тржишном принципу, који своје пословне
циљеве остварује кроз следеће пословне функције и то:
 ОСНОВНЕ (цоре) ФУНКЦИЈЕ
функције комерцијалних послова и технике којемоделирају и остварују
визију и мисију предузећа и представљају основну делатност по којој се
предузеће потврђује на тржишту услуга у окружењу конкуренцијеи
корисника, иорганизује се под називом:
 Дирекција за комерцијалне послове
организује у се у форми функција: управљања услугама маркетинга и
продаје, бриге о корисницима и велепродаје и мултимедија.
Дирекција за технику – организује се у форми функција и то: планирања и
развоја,техничке припреме (инжењеринг), експлоатације и одржавања
мреже, инвестиционе изградње и информационих технологија.
 ЕКОНОМСКУ ФУНКЦИЈУ
која обезбеђује изворе финансирања и компоновања финансијске структуре
Друштва, управља финансијским средствима, буџетом и контролом и
рачуноводственим активностима и организује се под називом: Дирекција за
економске послове.
 КОРПОРАТИВНЕ ФУНКЦИЈЕ
функције људских ресурса, правних послова и логистике, које обезбеђују
ефикасност улазних и излазних компоненти система Друштва, каои интерне
28
компоненте функционисања система и организују се под називом:

Дирекција за корпоративне послове.
 ФУНКЦИЈЕ ПОДРШКЕ
функције стратегије, интерне ревизије, ПР-а и Жутих и белих страна, које
креирају мисију и визију Предузећа и доприносе остварењу истих
оптималним планирањем развоја и пословања и креирају смернице за
пригалођавање интерних вредности предузећа изазовима тржишта и
окружења. Организују се под називом:
 Функција за стратегију,
 Функција за интерну ревизију,
 Функција жутих и бели,
 Сектор за ПР Делатност.
7.ФУНКЦИЈА ЗА ЉУДСКЕ РЕСУРСЕ

7.1.Циљ
Улога Функције људских ресурса у великим предузећима све више добија

на значају. У савременим условима пословања, ова функција се формира у складу
са стратегијом предузећа, а са примарним циљем да обезбеди конкурентску
предност предузећа на дужи временски период.
У том смислу и са истим циљем, оваква функција формирана је и у
„Телекому Србија“ а.д. Њено формирање оправдано је потребом за ефикасним
управљањем променама, којима ће предузеће у наредном периоду бити изложено, а
такође и потребом за привлачење талената и задржавање најбољих запослених у
29
циљу подизања вредности предузећа. Ови циљеви могли би се разврстати на

следећи начин:29
остваривање оптималне и компетентне персоналне структуре у складу са
стратешким циљевима предузећа, као и планираним развојем техничко-
технолошког система предузећа;
развој људског потенцијала са стратешком пословном оријентацијом;
одржавање мобилности, флексибилности и виталности људских
потенцијала, као основе организационих способности за прилагођавање
променама;
развој политике стимулисања и мотивисања запослених у циљу јачања
перспективе учења и развоја;
развој интерне културе и хуманизација односа.
7.2.Област одговорности
У области одговорности Функције за људске ресурсе спадају следеће

активности:96
Планирање људских ресурса као проактивне и на будућност оријентисане
активности, тј. предвиђање потреба за људским ресурсима са аспекта броја,
структуре и потенцијала;
Пројектовање и спровођење савремених модела вредновања радне
успешности запослених – у функцији праћења развоја, подстицања развоја и
планирања различитих облика награђивања и напредовања љлудских
ресурса од кључног значаја у предузећу, као и пројектовање модела за
29
Службени лист „Телеком Србија“ а.д., број 24, стр.51
30
оцењивање перформанси оперативног персонала са циљем подизања

ефиксаности;
Предлагање конкурентне политике компензација са циљем задржавања и
привлачења људских ресурса у складу са свеобухватном финансијском
стратегијом и политиком предузећа;
Предлагање политике бенефиција са циљем привлачења и задржавања
кључних ресурса;
Оптимизација персоналне структуре;
Дизајнирање радних места (анализа послова, процеса, захтева,
компетенција, специфичности послова), кроз одговарајућа нормативна акта
микроорганизације (систематизација, процедуре, упутства и сл);
Регрутовање, тј. привлачење квалификованих људских ресурса са
адекватним компетенцијама и перформансама;
Планирање развоја људских ресурса са циљем прилагођавања знања,
способности и вештина запослених будућим захтевима пословања;
Обезбеђивање законитог одвијања радног односа;
Нормативно уређивање односа између запослених, синдиката и предузећа,
развој интерне културе, хуманизација и управљање конфликтима;
Развој партнерских односа са синдикатима;
Заштита запослених и управљање радном средином;
Развијање интерних канала комуникације и информисања.
7.3.Организациона структура
Функција за људске ресурсе организује послове из своје надлежности у

оквиру четири сектора:30
Сектор за развој и образовање,
Сектор за радне односе,
Сектор за интерне односе,
Оперативни сектор људских ресурса.
30
Службени лист „Телеком Србија“ а.д., број 24, стр.59
31
7.4.Сектор за развој и образовање
У Сектору за развој и образовање обављају се следећи послови:

Прилагођавање персоналне структуре променама – пројектовање и
профилирање структуре људских ресурса предузећа у функцији стратешких
циљева компаније, планова развоја технолошких ресурса и циљне позиције
предузећа на тржишту конкурентних услуга и то систематском
професионалном селекцијом и праћењем развоја запослених;
Селекција, праћење развоја и формирање интерних кадровских извора у
циљу реализације плана персонала;
Пројектовање и спровођење савремених модела вредновања радне
успешности запослених – у функцији праћења развоја, подстицања развоја и
планирања различитих облика награђивања и напредовања људских ресурса
од кључног значаја у предузећу, као и пројектовање модела за оцењивање
перформанси људских ресурса;
Планирање мотивационих мера у функцији задржавања кључних ресурса у
предузећу;
Планирање и реализовање програма образовања – стручног усавршавања,
обучавања и иновирања знања, у функцији систематског усклађивања нивоа
и врсте професионалних и стручних компетенција запослених са
савременим технолошким захтевима послова у предузећу и захтевима
корисника услуга;
Организовања и функционисање „тренинг центра“ у циљу координираног
спровођења интерних едукација запослених, а у складу са планираним
образовним циљевима и потребама пословних функција предузећа.
7.5.Сектор за радне односе
Основни послови који се обављају у Сектору за радне односе су следећи:
32
Дизајнирање микроорганизационе структуре у циљу одржавања

мобилности, флексибилности и виталности људских потенцијала, као
основе организационих способности за прилагођавање променама у
окружењу;
Дизајнирање радних места (анализа послова, процеса, захтева, компетенција
и специфичности послова) кроз одговарајућа нормативна акта
микроорганизације предузећа;
Спровођење циљева персоналне стратегије у области управљања
оперативноим персоналом и менаџерском структуром предузећа путем
израде појединачних правних аката као основе за остваривање права и
обавеза из рада и по основу рада;
Операционализовање плана персонала у складу са смерницама –
запошљавање: регрутовање и селекција екстерних кандидата,
распоређивање интерних ресурса, уговарање рада (различити облици
ангажовања у складу са законом), увођење у посао;
Обезбеђивање оптималног коришћења интерних ресурса – реализацијом
предложених мера – плана распоређивања у складу са проценом
потенцијала интерних извора;
Примењивање мотивационих мера и система награђивања на основу
процена радне успешности;
У складу са планом мотивационих мера, припремање предлога за
дефинисање права руководилаца на погодности – бенефиције и реализација
утврђених права руководилаца на погодности;
Дефинисање радно-правног статуса, обезбеђивање законитог одвијања
радног односа путем примене законских прописа и нормативних аката из
области радног права;
Вођење персоналних евиденција о запосленима на основу Закона.
7.6.Оперативни сектор људских ресурса
У Оперативном сектору људских ресурса обављају се следећи послови:
33
 Планирање људских ресурса као проактивне и на будућност оријентисане

активности,
 Мерење радног учинка и радне успешности,
 Предлагање конкурентне политике компензација на основу успешности,
 Оптимизација персоналне структуре,
 Регистрација, администрација и контрола процеса у функцији људских
ресурса.
Послови се обављају у следећим службама:

 Оперативна служба људских ресурса,
 Служба за администрацију,
 Служба за политику компензација.
Како се из претходно наведеног види, Функција за људске ресурсе у

Телекому Србија формирана је у складу са захтевима конкурентног и турбулентног
тржишта и у потпуности је окренута будућности у којој, као што је познато, једини
ресурси по којима ће се предузећа разликовати су управо људи са својим
вредностима. У том смислу, Телеком Србија настоји да улагањем у своје запослене,
увећавањем њихове вредности, допринесе сопственом развоју.
Из наведене организационе структуре ове функције, може се запазити да
запослени у овој функцији обављају велики број међусобно повезаних и
условљених послова који су од стратешког интереса за будућност предузећа.
Усклађена са стратегијом раста и развоја предузећа, Функција за људске ресурсе у
потпуности је усмерена на запослене и максимизирање њихове ефикасности. Од
момента њиховог уласка у предузеће, уз залагање да се запослени образују и
усавршавању, при чему развојем сопствених вредности доприносе увећању
вредности предузећа, преко мотивисања и награђивања, са циљем да се најбољи
запослени стимушу да остану у предузећу, па све до момента напуштања
предузећа.
Предузеће „Телеком Србија„ а.д. одавно је препознало вредност људских
ресурса. Новом организационом структуром, Функција за људске ресурсе још више
34
је у истакла њихов значај. „Телеком Србија“ а.д. препознаје њихову важну улогу,
верујући да је допринос који они чине, кључни фактор успеха, посебно за
предузеће које, између осталог има и стратешку улогу у региону. Наиме, познато је
да Телеком Србија више година уназад послује позитивно, а с обзиром на
власничку структуру (80% у власништву државе) јасно је да се тим новцем у
одређеној мери пуни државни буџет, што у условима тешке економске ситуације у
којој се налази Србија, није занемарљиво.
Предузеће штити безбедност и здравље својих запослених на радном месту.
Обезбеђује једнаке могућности и услове за промоцију сваког појединца. У вођењу
свог пословања, сматра да је поштовање права радника основна обавеза у
остваривању хармонизације интерних односа предузећа. Такође, ствара и одржава
интерно окружење у којем запослени могу да остваре интеграцију са циљевима
организације. Посебно брине о статусу запослених који су у директном контакту са
корисницима, пројектујући систем мотивације за висок ниво односа са
корисницима.
Предузеће успоставља односе сарадње и комуникације са запосленима у
циљу избегавања непотребних конфликата и на тај начин трошења интерне
енергије колектива. Запослени се оспособављају да планирају стратешки,
размишљају критички и буду флексибилни на промене. Стратешким планом
Предузећа за телекомуникације „Телеком Србија“ а.д., који се примењује од ове, а
у потпуности треба да буде спроведен у наредне три године, предвиђене су
многобројне промене.
Као што се из претходних пасуса може видети, промене које су успешно
спроведене у текућој години, односе се на организациону структуру, чијим
увођењем је разбијена претходна вертикална структура, која је раздвајала менаџере
од запослених. Више година уназад, поменуто предузеће тежило је увођењу
савремене организационе структуре, која ће поставити темеље даљег развоја и
ширења на нова тржишта, као и одржавању конкурентске предности у региону.
О томе како Телеком управља променама, које методе и технике у увођењу
промена користи, колики је отпор променама и како га редуковати, као и то на који
начин се спроводи стратегија савладавања отпора променама, више пажње
35
посветићемо у наредном поглављу.
7.7.Управљање променама у “Телекому Србија” а.д.
Због карактера савременог пословног окружења способност управљања

променама све више добија на значају. Карактеристике новог пословног окружења
могуће је анализирати са становишта најзначајнијих покретача промена,
импликација њиховог утицаја и критичних фактора успеха.
Управљање променама представља систематски и структурирани приступ у
стварању одрживе промене понашања запослених унутар једне организације. За
успешно управљање променама неопходно је познавање саме природе промене.
Такође, овај услов је критичан за планирање процеса промена.31
Активно управљање променама од посебне је важности у време великих
економских криза и рецесија, што је управо случај последњих месеци. У већини
послова, ограничавају се трошкови ради уштеде. Ово се посебно односи на зараде
запослених. Да би опстала, многа предузећа прибегавају отпуштању запослених,
као мери за умањење трошкова и одржавање профита на одговарајућем нивоу. У
периодима кризе посебно јача конкуренција, која користи сва могућа средства не
би ли опстала на тржишту и евентуално остварила већи тржишни удео. У оваквим
условима предузећа улажу изузетне напоре да одрже своје пословање на високом
нивоу, спроводећи мере и активности које ће омогућити ефикасно управљање
променама са којима се с уочавају.32
Разлози за увођење промена у предузећу Телеком Србија су вишеструки и
узроковани, пре свега, потребом да предузеће, као савремена организација,
одговори на високе захтеве тржишта, како домаћег тако и иностраног, с обзиром на
то да предузеће послује и на тржиштима која су у великој мери захтевнија од
домаћег. Поред тога, посредни утицај на потребу увођења промена имала је
глобализација светске привреде и брзе промене у потребама и захтевима светског
31
http://www.strategijskimenadzment.com/upravljanje-promenama-change-management.html, приступ
сајту 12.02.2012., време приступа 18:20:00.
32
http://www.ekonomskisavetnik.rs/index.php/ekonomija/biznis/priruchnik_za_prevazilazhenje_recesije,
приступ сајту 12.02.2012., време приступа 19:05:00.
36
тржишта подржане развојем нових технологија, демократизација, економска

либерализација, експанзија комуникацијских технологија, а посебно нагли пораст
конкуренције.
Како је увођење промена тежак и дуготрајан процес, који притом и доста
кошта, предузеће је предузело следеће кораке како би њима управљало на
сврсисходан начин:33
 Формулисана је стратегија промена кроз стварање визије и мисије
предузећа,
 Предложено је дефинисање пословних циљева кроз анализу окружења,
 Иницира се брзо доношење одлука услед најављене конкуренције,
 Сугерише се агресивнији маркетинг и продаја,
 Води се рачуна о мотивацији запослених,
 Уводе се нове технологије,
 Мења се организациона структура,
 Уводе се стручни тимови.
Јасно је, међутим, да само деловање менаџмента, ма како успешан био, није
довољно у великом броју претпостављених промена. Способност менаџмента неке
организације огледа се у могућности преноса позитивне енергије према променама
на све структуре запослених и подршке коју том приликом добијају. Управо у том
делу настаје проблем: отпор запослених према променама. Овакав проблем јавио се
и у Телекому Србија.
8.ИДЕНТИФИКАЦИЈА ПОТРЕБНИХ ПРОМЕНА

ОРГАНИЗАЦИЈЕ
У контексту унапређења коришћења људских ресурса развијају се и

различите методе за повећање задовољства запослених. Успешност савременог
предузећа не мери се вишесамо оствареним профитом већ и остваривањем
33
Стратешке смернице за израду Пословног плана и Буџета за 2010. годину
37
интереса различитих интерних и екстерних група (власника, менаџера, запослених,

купаца, добављача и сл.). Задовољни запослени су кључ успеха савременог
предузећа. Телеком мора сматрати задовољство запослених кључним за свој успех.
Истовремено, задовољство запослених води ка њиховој већој подршци у
остваривању циљева организације, стварању ширег и већег тржишта производа и
услуга, остваривању већег профита. Са друге стране задовољство запослених може
побољшати односе у организацији и изградити их на поверењу, комуникацији и
координацији између функција, што такође представља један од циљева. Логично
је да Предузеће за телекомуникације „Телеком Србија“ а.д. вреднује људске
ресурсе као свој кључни ресурс, што је основни предуслов даљег развоја,
профитабилности и конкурентнсоти и у том смислу примењује најсавременије
методе привлачења, неговања и задржаванја најбољих запослених. Менаџмент
треба да препозна личне циљеве запослених и испуни их, како би запослени били
мотивисани да остану у Телекому и тиме допринели остваривању
циљева предузећа. У том смислу настоји да створи добру климу у предузећу која ће
омогућити запосленима да се осећају његовим важним делом. Задатак менаџмента
у Телекому је да предвиди, елаборира и нађе адекватне одговоре по питању
повећања задовољства запослених и то:
 Повећања зарада,
 Управља талентима,
 Мотивација,
 Награђивање.
Управљање талентима
Телеком Србија је предузеће које у циљу даљег развоја, профитабилности
и конкурентности примењиваће најсавременије методе привлачења, неговања и
задржавња најбољих запослених. У том циљу, пре свега, настоји да са успехом
управља талентима, користећи притом различите моделе за мотивисање и
награђивање. Истина је оно што се наглашава насваком семинару, форуму или
скупу који обрађује тему људских ресурса, а то је да су компаније успешније
уколико боље управљају људима, па у том смислу, најбоље компаније имају и
38
најбоље људе, може се рећи да је Телеком компанија која тежи управо томе – да
има најбоље људе.
Мотивација
У том смислу, Телеком ће додељивати захвалнице за вишегодишњи рад и
допринос у предузећу (10, 20, 30 година), а такође једном годишње изабраће се
најбољи запослени нанивоу организационих целина и целог предузећа, а биће јавно
похваљен. Наравно, свака од ових похвала биће праћена новчаном наградом.
Као ефикасни мотивациони инструменти планирају се заједнички изласци,
путвања и излети, скупови и активности рекреационог карактера. То су активности
које укључују запослене са свих нивоа, а имају изузетнозначење у виду
стимулација опуштања која хомогенизују и мотивишу. Ипак, овакав вид
мотивисања мора бити дозиран и базиран на менаџерској емпатији и конкретним
особинама, афинитетима, интересовањима и способностима конкретних група
запослених. Овде се може додати да ће се у Телекому неколико пута годишње
организовати заједнички, разне врсте дружења, радничке спортске игре, као и
остали видови прослава и окупљања, што у великој мери утиче на повећање
задовољства запослених и увећање осећаја заједништва и припадности предузећу.
Међутим један од најјачих мотивационих фактора у Телекому, несумњиво је
прилика за лични развој. Овај фактор се у савременом менаџменту људских
ресурса генерално сматра једним од најефикаснијих инструмената у смислу
мотивисања запослених. Професионални тренинзи су један од најјачих
мотивационих инструмената, јер унапређују знања конкретне особе и повећавају
њене радне способности, што значајно утиче на ефикасност целе организације,
тима или групе.
Награђивање запослених
За предузеће „Телеком Србија“ а.д. може се рећи да ће појачати систем у
неговању културе учинка, системом награђивања према резултатима рада, с
обзиром на то да га примењује већ неколико година уназад али нажалост не у
толикој мери као конкурентска предузећа. Квалитетан и мотивишући систем
39
награђивања, један је од основних предуслова високог учинка у Телекому.

Конципиран је тако да прати динамичне трендове развоја компаније. Структуру
примања запослених у Телекому:
фиксни део (основна зарада + увећања за минули рад и за рад под посебним
условима),
варијабилни део (зарада базирана на перформансама).
Основна зарада се одређује на основу вредности посла који појединац

обавља или његових способности и стручности. Људи боље раде када имају
постављен циљ уместо да им се каже да “раде најбоље што знају”. Циљ омогућује
да се одреди напор који треба уложити.
8.1.„Телеком Србија“а.д. - „Организација која учи“
Учење је трајан процес и претпоставка за постизање квалитета и јачање

конкурентске способности предузећа. Учење мора да буде организовано, оно треба
да чини саставни елемент сваке добре кадровске политике. У том смислу предузеће
мора континуирано да предузима акције којима ће подстицати и подржавати учење.
Обука мора да буде организована на сваком радном месту, а програми образовања
треба да буду интензивни и да омогуће стално напредовање запослених.
Знати како“ и „производити знања“34 треба да постане кључ за будућност
појединца, предузећа и шире заједнице, особина оних који су способни да мисле не
само на данашњи и сутрашњи дан, него и на будућност. То је тако из разлога што
се развој не мери само ресурсима којима располаже једно предузеће или, шире
посматрано једна земља, него пре свега квалитетом људи који та средства
откривају, обрађују, прерађују и користе.
„Знати како“ и „производити знања“102 треба да постане кључ за будућност
појединца, предузећа и шире заједнице, особина оних који су способни да мисле не
само на данашњи и сутрашњи дан, него и на будућност. То је тако из разлога што
34
Vemić,J.,: Economics and Organization, Facta universitatis – series, 2007, vol.4, br.2,стр.209-216.
40
се развој не мери само ресурсима којима располаже једно предузеће или, шире
посматрано једна земља, него пре свега квалитетом људи који та средства
откривају, обрађују, прерађују и користе.
Предузеће Телеком Србија, дуги низ година одликовало се заповедном и
контролном хијерархијом у којој је релативно мали број нижих менаџера имао
право да доноси одлуке и да утиче на развој политике организације, са основним
циљем да се обезбеди ефикасност.
Да би Телеком постао учећа организација, спроводе се активности
укључивања у процес формулисања стратегијског правца организације. Запослени
заједничким напорима формулишу стратегије и проналазе технике за успешну
конкурентност предузећа. На тај начин, стратегија предузећа постаје резултат
акумулираних активности тима запослених. Запослени учествују у решавању свих
проблема. Тиме се умањује значај формалних граница између организационих
делова, а такође и границе
Међутим, због убрзаних промена које утичу на свако савремено предузеће,
па и на Телеком, организационо учење постало је виталан организациони процес.
Кроз организационо учење Телеком настоји да појача жељу и способност својих
запослених да схвате предузеће у коме су запослени и његово окружење и да,
доношењем одговарајућих одлука, допринесу перманентном побољшању његове
конкурентске позиције.
Прелазак од традиционалне ка учећој организацији, никада није једнократан
процес, па ни у случају Телекома. Увођење је захтевало одређено време, велику
количину новца и знатне кадровске промене. Наиме, познато је да прелазак са
традиционалне на организацију која учи може бити неуспешан из више разлога, а
један од главних су свакако запослени, односно њихова спремност да прихвате
нови начин рада. У Телекому је до пре 5 година била висока просечна старост
запослених, а познато је да што смо старији, то смо мање вољни да се мењамо.
између врха и дна предузећа.
Већ смо напоменули да је услов да нека организација почне да учи, пре
свега, да и њени запослени почну да уче, јер предузеће учи искључиво посредством
својих запослених. А да би предузеће могло да искористи знање запослених,
41
потребно је да запослени уче тимски.

Тимови су су саставни део свих предузећа, а посебно предузећа која се
развијају у правцу да постану организације које уче. У Телекому постоји настојање
да се све најважније одлуке доносе у групама. Тимови се формирају као основне
учеће јединице. Тимским учењем способност учења групе постаје већа од
способности учења било ког појединца у групи. Тимско учење је процес
усклађивања, развоја способности тима да функционише као целина, да мисли и
делује на нов, синергијски начин, и да тиме креира резултате које његови чланови
истински желе.
У циљу стручног усавршавања, запосленима у Телекому на располагању су
многобројни видови образовања са посебним акцентом да континуирано учење. У
том смислу посебна пажња се посвећује курсевима који унапређују пословне
вештине, што је од изузетне важности за запослене који су у директном контакту са
корисницима наших услуга. Даље, запослени се упућују на стручна предавања,
конференције, семинаре, конгресе и остала стручна дешавања, како у земљи, тако и
у иностранству.
ЗАКЉУЧАК
Планирање људских ресурса је стални процес развоја стратегија које ће

омогућити усклађивање броја запослених и профила запослених са потребама
компаније. Тај процес помаже компанији да ангажује ресурсе који ће достићи
циљеве компаније путем извршења њихових прецизно дефинисаних задатака,
користећи потребна знања и вештине. Истовремено, компанија треба бити свесна
кретања у окружењу на чије промене треба одговорити брзо и ефикасно.
Процес укључује анализу постојећих људских ресурса, као и предвиђање
потреба за новим ресурсима, уз способност да подузме активности како би
ангажовала људске ресурсе који одговарају дефинисаним захтевима. Основни
42
традиционални циљ сваке компаније је да се ангажује права особа на право радно

место у право време.
Планирање људских ресурса може се дефинисати као процес у коме се на
основу антиципираних промена у интерном и екстерном окружењу, предвиђају
потребе за људским ресурсима у дефинисаном временском периоду.
Процес планирања људских ресурса у организацији састоји се од
предвиђања потражње за радном снагом, понуде за радном снагом и предвиђања
вишка радне снаге, затим постављања циљева и стратегијског планирања, и
коначно, примене и вредновања програма.
Инструменти процеса планирања су методе и технике којима се менаџери
служе током процеса планирања (цензус, фокусне технике, табеларни прикази и
др.)
На крају, евалуација планирања људских ресурса је неопходан процес а циљ
је да се идентификују евентуалне девијације од плана, као и узроци тих девијација.
Процес евалуације планирања људских ресурса има своју квалитативну и
кванититативну димензију.
Правилним планирањем, дефинисањем и анализом радног места компанија
избегава недоумице у погледу одговорности појединаца за задовољавајуће или
незадовољавајуће остваривање заданих циљева. При томе се оцена успешности
појединца не односи само на његову позицију, него и на квалитет рада његових
подређених или надређених, с обзиром да су све активности и задаци повезани
путем положаја у организационој структури.
У Србији се, на сву срећу, полако мења улога људских ресурса у развоју
предузећа. Постоје предузећа која су ухватила корак са савременим токовима
пословања и која, упркос вишегодишњем процесу транзиције и тренутно актуелној
светској економској кризи, успешно примењују савремене методе управљања
људским ресурсима. У многа предузећа ови трендови су дошли са променом
власничке структуре, а остала предузећа су, прилагођавајући се захтевима
тржишта, постепено развила свест о принципима савременог менаџмента људских
ресурса, па у том смислу примењују: менаџмент талентима, менаџмент знања,
управљање променама и савремени приступ у мотивацији и награђивању.
43
Једно од таквих је Предузеће за телекомуникације „Телеком Србија“ а.д.,

које завређује пажњу управо из разлога што је за неколико последњих година у
потпуности променило концепт пословања, прилагођавајући га турбулентним
тржишним условима, уз потпуну доминацију вредности својих људских ресурса.
ЛИТЕРАТУРА
1.Armstrong, S., Mitchel, B.,: The Essential HR Handbook. A Quick and Handy
Resource for Any Manager or HR Professional, Career Press, 2007.
2.Лековић, Б.,: Принципи менаџмента, Економски факултет, Суботица,
2002.
3.Boxall, P. and Purcell, J.,: Strategy and Human Resource Management,
Basingstoke, Palgrave, Macmillan, 2003.
4.Богићевић-Миликић, Б.,: Менаџмент људских ресурса, Економски
факултет, Београд, 2010.
5.Vemić,J.,: Economics and Organization, Facta universitatis – series, 2007,
vol.4, br.2,
44
6.Dessler, G.,: Human resourse management, Pearson, str. 2011.

7.Zemke, R., Raines, C., Filipczak, B.,: Generations in Work: Managing the Clash
of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace, Amacom, 2000.
8.Кулић, Ж.,:Управљање људским потенцијалима, Радничка штампа,
Београд, 2005.
9.Машић, Б., Бабић, Л. Ђорђевић – Бољановић, Ј, Добријевић, Г.,
Веселиновић, С.,: Менаџмент - принципи, концепти и процеси, Универзитет
Сингидунум, 2010.
10.Николић, С.,: Менаџмент људских ресурса, ФИТ, Београд, 2010.
11.Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B.,Wright, P. M.,:Fundamentals of
Human Resource Management, McGraw-Hill, Irwin, 2007.
12.Петковић, В.,: Менаџмент људских ресурса, Виша пословна школа,
Чачак, 2006.
13.Штангл Шушњар, Г. и Зимањи, В.,: Менаџмент људских ресурса,
Економски факултет, Суботица, 2005.
14.Šire, Torrington, D., Hall, L., Taylor, S.,:Менаџмент људских ресурса, Дата
Статус, Нови Сад, 2004.
15.Службени лист „Телеком Србија“ а.д., број 24.
Интернет сајтови:
16.http://www.strategijskimenadzment.com/upravljanje-promenama-change-
management.html, приступ сајту 12.02.2012., време приступа 18:20:00.
17.http://www.ekonomskisavetnik.rs/index.php/ekonomija/biznis/
priruchnik_za_prevazilazhenje_recesije, приступ сајту 12.02.2012., време приступа
19:05:00.
45

ДИПЛОМСКИ РАД

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ДИПЛОМСКИ РАД

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ДИПЛОМСКИ РАД Планирање људских ресурса као процес

„Са људима који стреме другачијим циљевима

У пословном окружењу основни ресурс сваке организације чине људи и

проналасци, промене у популацији, отпор при променама, захтеви купаца,

Да би постигли што боље резултате пословања, неопходно је добро

1.1.Људски ресурси - основни појмови

Термин људски ресурси говори нам о људима у организацији, о њиховом

представљања људи као ресурса чини тежња да се овај потенцијал изједначи у

Слика 1. Образовање запослених

Индивидуални ефекти Групни ефекти

Као што може да се види из претходне слике образовање људског

организације долази до веће производње веће продуктивности и добити како за

2.ПЛАНИРАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

Сложеност функције менаџмента људских ресурса и потреба кретања

Да би запослени могли одговорити постављеним захтевима, компанија пре

I Анализа захтева (потребе) II Анализа понуде

Предвиђање Предвиђање Предвиђање

Број и структура Број и структура Број и структура

Слика 2. Планирање људских кадрова

Из претходне слике може се увидети да је планирање људских кадрова једна

тражња за адекватно обученим радницима који имају одређена искуства и знања и

2.1.Елементи процеса планирања кадрова

Елементи процеса планирања кадрова су означени на следећој шеми:

Анализа кадровских ресурса

Циљеви и Потребе за Интерни

Расположива Кадровска политика и Екстерни

Средњорочни план кадрова

Пројекција Динамика Образовање Професионални

Слика 3. Елементи процеса планирања кадрова

Анализа кадровских ресурса као модул кадровске евиденције омогућава

2.2.Претпоставке за успешно планирање људских ресурса

менаџмент компаније верује да су људски ресурси најважнији капитал

менаџмент зна да стратегија освајања и задржавања тржишта може бити

Менаџер сектора за људске ресурсе треба да буде носилац планирања

2.3.Фазе планирања људских ресурса

Процес планирања људских ресурса обухвата четири међусобно повезане

Прва фаза - прикупљање података о екстерном и интерном окружењу

У факторе интерног окружења који су релевантни за планирање људских

Друга фаза - предвиђање понуде и тражње за људским ресурсима

смислу: колико људи и која занимања ће бити потребни компанији да би остварила

Трећа фаза - усклађивање понуде и тражње

Како решити суфицит људских ресурса у компанији?

Како решити дефицит људских ресурса у компанији?

регрутовати нове људе са пуним радним временом,

Четврта фаза - Праћење и кориговање плана људских ресурса

3.МЕТОДЕ ПЛАНИРАЊА ЉУДСКИХ РЕСУРСА

За предвиђање потребног броја људских ресурса, примењују се бројне

3.1.Статистичко - математичка метода

Статистичко - математичка метода је метода која се заснива на садашњој

предвидети на основу прошлих догађаја и које се врло често мењају у односу на

Ова метода се заснива на прикупљању, анализирању, и усаглашавању

3.3.Метод међународног упоређивања

Метод међународног упоређивања састоји се у утврђивању промена

Ова врста метода се примењује у мањим компанијама, када у одређеном

Нормативни метод заснива се на нормативима рада за поједине компаније

4.ПРОЦЕС ПЛАНИРАЊА ЉУДСКИХ РЕСУРСА

У литератури је изражено мишљење да се процес планирања људских

Анализирање окружења подразумева анализу екстерног окружења (нпр.

Врло је важно да организација добро проучи релевантно тржиште рада.

да се људи посвећени занатима не задржавају дуже време у једној организацији, јер

 Бабy Боомерс (1946 - 1964). С обзиром на своју бројност, стручност и

4.2.Предвиђање потреба за људским ресурсима

Каква ће процена будућих људских ресурса бити у једној организацији

неопходно проценити постојеће стање људских ресурса, а, затим, приступити