Seminarski rad

Startegijski menadment

UVOD

Menadment je skup vetina kojima se preduzee navodi prema izabranim

ciljevima u uslovima relativno stabilnog okruenja.
Strategijski menadment je skup vetina kojima se preduzee osposobljava za
ostvarenje ciljeva u uslovima nestabilne sredine. Osnovni cilj Strategijskog menadmenta
je uveanje vrednosti za vlasnike pomou strategije i prateih planskih oduka (projekti i
biznis plan,) kojima se razvija tzv. evolutivna kompetentnost, odnosno, sposobnost
ostvarivanja ciljeva u promjenljivim uslovima. Da bi se stvorila vrednost neophodan je
rast, kao uslov stvaranja vrijednosti.U pitanju je profitabilan rast, odnosno rast ciji efekat
prevazilazi cenu kapitala.
Aktivnosti strategijskog menadmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa
organizacije i njenog okruenja. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije
ansi i pretnji, na jednoj i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj strani, da bi se
preispitala i/ ili formulisala misija i globalni, dugoroni ciljevi i u skaldu sa tim pravac,
metod i tempo rasta i razvoja, izvrila njihova implementacija, ako i implementacija
adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole u organizaciji.

Seminarski rad

Startegijski menadment

1.PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Karakteristike i elementi strategijskog menadmenta ukazuju da je re o pristupu
kojim se konceptualizuje ponaanje preduzea i modela procesa donoenja bazinih
odluka iz domena usmeravanja i realizacije njegove aktivnosti. Cilj je da kroz sisteme za
primenu planskih premisa i adekvatnu sinhronizaciju procesa donoenja odluka, obezbedi
efikasan proces upravljanja. Zato se ovde radi o sloenom procesu u kojem se suoavamo
sa puno izazova koncepcijske i organizacione prirode.
Autori Certo i Peter proces strategijskog menadmenta organizacije posmatraju
kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje:1
- analizu sredine,
- usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),
- formulisanje strategije,
- implementaciju strategije, i
- strategijsku kontrolu.
Gore navedene faze prikazane su na slici 1.

Korak 1
Analiza sredine
-interna
-eksterna

Korak 2
Usmeravanje
organizacije
-misija
-ciljevi

Slika 1. Osnovni

Korak 3
Formulisanje
strategije

koraci u

procesu

Korak 4
implementnaciljna strategija

Korak 5
Strategijska
kontrola

strategijskog

menadmenta.
Meutim neki autori ukazuju da proces strategijskog menadmenta u osnovi
ukljuuje tri kljuna, meusobno povezana, segmenta aktivnosti koji proimaju
celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzea: strategijska
analiza, strategijski izbor i strategijska implementacija.2
1

Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment, aak,

2006.str.117.
2
Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment, aak,
2006.str.118.

Seminarski rad

Startegijski menadment

Strategijska analiza obuhvata analizu i predvianja opteg i konkurentskog

okruenja, analizu resursnih mogunosti preduzea kao i oekivanja i snagu glavnih
stakeholdera. Ovde treba rezultirati razumevanje strategijske pozicije preduzea i anse i
opasnosti.Takoe treba i definisati misije i glavne ciljeve preduzea.
Strategijski izbor ukljuuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i
izbor strategije preduzea i poslovnih jedinica.
Strategijske implementacije odnose se na stvaranje uslova za prevoenje strategije
u akciju. Ovde se ukljuuje planiranje alokacije resursa na poslovna podruja i funkcije,
izbor stila upravljanja, mehanizam motivisanja i vrednovanja rada, koncepcija
informacionog sistema i sl.
Prema

drugim

autorima

strategijski

menadment

ine

etiri

osnovne

komponente:3 analiza okruenja, planiranje pravaca akcije, planiranje strategije i

sprovoeenje strategije.

2.KORACI U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Prvi korak u procesu strategijskog menadmenta odnosi se na strategijsku,
situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije (SWOT analiza).
Drugi korak ini (re) formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i
razvojnih ciljeva. Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategije ini trei korak u
procesu strategijskog menadmenta. etvrti i peti korak ine implementacija, odnosno
sprovoenje strategije u ivot organizacije i strategijska kontrola. Osnovni cilj ovih
koraka su odranje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima
iz njene sredine.

2.1.SWOT analiza

Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment, aak,

2006.str.118.

Seminarski rad

Startegijski menadment

Strategijsko upravljanje predstavlja proces pomou koga najvie rukovodstvo (top

menagment) organizacije obezbeuje dugoronu perspektivu i misiju, ispravno
sprovoenje i stalnu procenu strategije i usvojenih programa, na osnovu ega se vri
korigovanje strategije.
Strategijaorganizacije opisuje nain na koji e ona ostvariti ciljeve, imajui u
vidu pretnje (opasnosti) i pogodnosti (mogunosti) okruenja kome pripada, kao i slabosti
i potencijale (snage) organizacije. Strategija obezbeuje osnovno razumevanje procesa
pomou kojih e organizacija postati konkurentan. Tri osnovne determinante strategije
su:4
- spoljanje okruenje (anse i pretnje),
- untranja situacija u preduzeu- organizacija (snage i slabosti) i
- ciljevi koje treba ostvariti.
Za ovu analizu se koristi najpoznatija i najrasporostranjenija SWOT analiza
(esto se sree i naziv TOWS analiza).
Naziv SWOT potie od engleskih rei:
- S (Strengths) - snage,
- W (Weaknesses) - slabosti,
- O (Opportunities) - anse, mogunosti (pogodnosti) i
- T(Threates) pretnje (opasnosti).
Sutina SWOT analize je da se utvrdi da li je organizacija sposobna da opstane u
uslovima okruenja. SWOT analiza se sprovodi preko matrice Slika 2. U situaciji kada
nastanu promene koje direktno uticu na strategiju organizacije, potrebno je izvriti njeno
preispitivanje. Nameu se sledee grupe parametara koje treba ispitati: pretnje i
pogodnoszi u okruenju i snage i slabosti organizacije.

Eksterni
Faktori

Interni
faktori

ANSE (O)
4

SPOSOBNOST (S)

SLABOST (W)

Maksi-maksi
Strategija

Mini maksi
strategija

Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment, aak,

2006.str.201.

4
PRETNJE (T)

Maksi mini
Strategija

Mini mini
strategija

Seminarski rad

Startegijski menadment

Slika 2. SWOT matrica5

SWOT analiza na jednom mestu obejdinjuje ove etiri grupe parametara i , samim
tim, upuuje na njihovu povezanost. Povezivanjem parametara stie se jasnija slika o
pozciji organizacije i lake se nalaze reenja problema izbora strategije u novonastaloj
situaciji.
U SWOT analizi:6
- Pogodnost (mogunost) je bilo koja povoljna situacija u okruenju organizacije.
- Pretnja (opasnost) je svaka nepovoljna situacija u okruenju organizacije,
- Snaga (potencijal) je resurs ili kapacitet koji organizacija moe koristiti da bi
postigla svoje ciljeve i
- Slabost je ogranienje (limit) ili nedostatak organizacije koji je spreava u
dostizanju ciljeva.
Spriovoenje SWOT analize ini sloen proces iji rezultati mogu imati (i esto
imaju) dalekosene posledice po organizaciju. Ona od izvrioca zahteva da u uslovima
relativno kratkog vremena i post janja velikog broja relevantnih parametara: 7racionalno i
objektivno rasuuje, pravilno i brzo procenjuje, tano i precizno predvia, razdvaja bitno
od nebitnog, uoava povezanost izmeu elemenata unutar organizacije i okruenja i
pronalazi kako karakteristike elemenata i navedene povezanosti iskoristi za ostvarenje
ciljeva.
SWOT analiza sprovodi se u dve faze:8
5

Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment aak,

2006. Str.202.
6
Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,Operativni i strategijski menadment, aak,
2006. Str.203.
7
Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski menadment, aak,
2006.str.203.
8
Petrovi.J.T.:Menadment, PEP, aa, 2009.str,156.

Seminarski rad

Startegijski menadment

I faza Prvu fazu SWOT analize ini sakupljanje grupe kljunih parametara
organizacije i njenog okruenja.Ovi podaci mogu biti podaci o ostvarenom profitu i
njegovom trendu, sredstvima rada organizacije, ostvarenom kvalitetu proizvoda,
karakteristikama procesa itd.
U ovoj fazi potrebno je da parametri budu to je mogue jasnije odreeni i da
izmeu njih ne postoji razlika u nivou posmatranja.
II faza Drugu fazu ini razvrstavanje parametara po grupama: pretnje pogodnosti,
snage i slabosti.
Pretnje i pogodnosti spadaju u parametre okruenja, a snage i slabosti u parametre
same organizacije.
Kljuni postupak druge faze tek sledi: razvrstane grupe parametara treba
rasporediti u SWOT matricu. Detaljnom analizom i ogovaranjem na pitanja: Kako moe
neka opasnost istovremeno biti i ansa? Da li neka ansa u sebi sadri i opasnost?
Kako se moe neki potencijal pokrenuti u slabosti? Kako neka slabost moe
predstavljati potencijal?
Ovde se formiraju zajednike grupe za sledee grupe parametara: 9 snage i pretnje
(ST), slabosti i pretnje (WT), slabosti i pogodnosti (WO) i snage i pogodnosti (SO).
Odgovori na ova pitanja predstavljaju okosnicu budue strategije.
Mini-mini strategija koja ukljuuje minimiziranje slabosti i pretnji.Preduzee e
je primenjivati kada mu je okruenje nepovoljno, ono ima niz internih slabosti.U takvoj
situaciji ono je pred dilemom da li da se bori za spas ili ii dalje. Mogue je nai reenje
integrisanje sa drugim preduzeima ili da se drastino smanji obim poslovanja. Tim
preduzee trai nain da minimizira interne slabosti i pretnje iz okruenja.
Mini-maksi strategija podrazumeva minimiziranje slabosti i maksimiziranje ansi.
U ovoj situaciji se preduzee nalazi kada sa stanovita eksternih faktora ima dobre anse,
ali je optereeno internim slabostima i samim tim nije u stanju da iskoristi povoljne
izazove okruenja. Putem razvoja koperativnih odnosa sa drugim preduzeima, koji
imaju tehnoloki know-how i sl. Preduzee moe minimizirati slabosti.
Maksi-maksi primenjuje se u povoljnim trisnim situacijama.Cilj je aktivirati
raspoloive snage i iskoriste se povoljne anse na tritu.
9

Petrovi.J.T.:Menadment, PEP, aa, 2009.str.156-157.

Seminarski rad

Startegijski menadment

Maksi-mini strategija odnosi se na situaciju kada je preduzee jako, ali je eksterno

okruenje takvo da predstavlja pretnju obimu i vrsti dosadanje delatnosti. Preduzee
trai naine da iskoristi svoje jake strane i da minimizira pretnje. Ovde preduzee mora
voditi rauna da svoje jake strane ne usmeri na pogreno podruje.
Profesor J.Todorovi u strategiji menadmenta ukljuuje nekoliko podruja i
aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzea u dinaminoj sredini: 10definisanje
vizije i misije preduzea, analiza i predvianje posrednog i neposrednog okruenja,
analiza i projekcija razvoja internih mogunosti preduzea, definisanje ciljeva, odnosno
kvalitativno i kvantitativno opredeljivanja tipa poslovnih perfomansi, identifikovanje
kritinih faktora poslovnog uspeha, identifikovanje i ocena strategijskih alternativa i
izbor strategije, implementacija kontorla i revizija.

2.1.1. Vizija, misija, ciljevi i planovi

Vizija je sagledavanje pozicije preduzea u budunosti. To je slika eljene
budunosti. Ovde se zaposlenima vizijom saoptava u kom pravcu preduzee eli da idei
gde namerava da stigne. Dobro definisana vizija sadri dve osnovne komponente: 11
osnovnu ideologiju i predvidivu budunost. Viziju definiu menaderi samostalno ili uz
pomo zaposlenih. Vizija treba da bude jasna, inspiritivna, mogua, fokusirana,
fleksibilna, pogodna za komunikaciju. Ona nesme da bude fantazija.
Misija je cilj i svrha poslovanja jedne organizacije. Dobro definisanje misije je
temelj za izvoenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji. Misija obuhvata sledee
informacije: proizvod- usluge kompanije, trite, tehnologije, opti ciljevi kompanije i sl.
U okviru prvog koraka za menadment je vano da utvrde aktuelne ciljeve,
planove i strategije. Ciljevi su eljni ishodi za pojedince, grupe ili celokupne organizacije.
Planovi su dokumenta koja utvruju nain ostvarivanja ciljeva. Strategija preduzea
podrazumeva izbor pravca, metoda i instrumenata za ostvarivanje misije i ciljeva
preduzea. Proces formulisanja strategije obuhvata tri osnovne faze:12 postavljanje
10

Petrovi.J.T.:Menadment PEP, aa, 2009.str.159.

Petrovi.J.T.:MenadmentPEP, aa, 2009.str.159.

11
12

http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vremepristupa 17:35:00

Seminarski rad

Startegijski menadment

strategijskih ciljeva, analiziranje preduzea i njegovog okruenja i usklaivanje odnosa

izmeu preduzea i njegovog okruenja.

2.1.2.Analiza okruenja
Strategijski
strategije),

menadment

obuhvata:

strategijsko

planiranje

(formulisanje

implementaciju strategije i strategijski kontroling. Strategija obezbeuje

dinamian balans izmeu ansi i opasnosti u okruenju, sa jedne i prednosti i nedostataka

preduzea, sa druge strane Formulisanje strategije podrazumeva strategijsku analizu:
eksternog i internog okruenja
Preduzee prema okruenju moe da se ponaa:13
- Dinosaurus negativno, ne prilagoavanje (osueno na propast)
- Kameleon neutralno, adekvatno prilagoavanje (osueno na stagnaciju)
- Homo Sapiens aktivno, prilagoava se i menja okruenje (inovativno,
predodreeno za prosperitet)
Strateko trzino planiranje je povezano sa osmiljavanjem budunosti. To
podrazumeva predvianje obima i kretanje trendova u budunosti. Ne sme se ekati da
se opasnost u okruenju pojavi i tek onda reaguje. Prognoziranje, meutim, zbog
sloenosti i meusobne povezanosti trendova, je dosta teak zadatak koji zahteva
specijalne tehnike i kadrove.
U predvianju budunosti mogua su dva pristupa: Reaktivni pristup, budunost
je produetak prolosti i sadanjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja.
Proaktivni pristup, sadanjost se posmatra sa aspekta budunosti. Mogu je diskontinuitet
(promene u budunosti). Od budunosti (ciljeva) dolazi se u sadanjost gde treba
preduzeti planske odluke za njeno ostvarenje.
REAKTIVNI PRISTUP
SADANJOS
T

BUDUNOS
T

13

http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vremepristupa 17:35:00

Seminarski rad

Startegijski menadment
PROAKTIVNI PRISTUP

Slika 3.Pristup sadanjosti i budunosti.14

Odnos prema promenama je kriterijum i za podelu menadera:
- oni koji ine napore da se neke stvari dese,
- oni koji gledaju kako se neke stvari deavaju,
- oni koji se sa zakanjenjem pitaju zato su se neke stvari deavale.
Uloga menadera u upravljanju promenama moe biti reaktivna (pasivna) i
proaktivna (aktivna). Identifikuju se tri kategorije promena koje menaderi sprovode u
cilju prilagoavanja okruenju:15 Kontinuirano unapreenje, najjednostavniji tip
promene, u okviru postojeih vetina menadera, postepena unapreenja postojeeg
procesa. Inkrementalna promena, od menadera se zahtevaju politike vetine, promena
je u skladu sa postojeom kulturom i ciljevima. Deo je unapreenja konkurentnosti.
Obino obuhvata vie od jednog odeljenja. Radikalna promena, promena osnovnih
vrednosti (kulture) i celokupne organizacije. Odustajanje od ustaljenog ponaanja i
okretanje novom. Poto zahteva postizanje odrive promene ljudskog ponaanja, ishod
nije zagarantovan.

Neaktivistiki

Reaktivistiki

Preaktivistiki

Interaktivisti

Stav prema
budunosti

Okruenje je
stabilno

Gledaju u
prolost

Okruenje se
menja

Okruenje se
menja

Odnos prema
promenama

Samo kada su
prisiljeni

Ne ele promene

Moramo se
prilagoditi!

Mi treba da
utiemo na
promene

Kada se menjaju

Koriste

Koriste intuiciju i

Smatraju da je
to nuno jer se
na okruenje ne

Analiziraju

14

http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vremepristupa 17:35:00

Mati.B., :Menadment, Via ekonomska kola Prota Mateja Nenadovi, Valjevo, 2006.str.115.

15

Seminarski rad

Startegijski menadment
moe uticati.
formalne
procedure

subjektivne ocene

plivaju sa
strujom

plivaju protiv
struje

Koriste naune
metode i
predviaju
okruenje
idu ispred
struje

okruenje u
budunosti kako
bi mogli da utiu
na razvoj
sopstvene
budunosti
kontroliu
struju

Tabela 1. promena koje menaderi sprovode u cilju prilagoavanja okruenju

3.KARAKTERISTIKE I KOMPONENTE OPTEG OKRUENJA

POKRETAI NOVOG
POSLOVNOG
OKRUENJA

Informatika revolucija
Tehnoloka unapreenja i
novi prodori
globalizacija
IMPLIKACIJE

KRITINI FAKTORI USPEHA

Kontinuirana turbulentnost

sposobnost prihvatanja

i promenljivost

promena

smanjenje potreba za

posedovanje kreativnih

fizikim sredstvima

i inovativnih sposobnosti

nestajanje prostorne distance

poslovaj po svetskim

komprimiranost vremena

standardima

Slika 4.Karakterisitke i komponente opteg okruenja.

Najei postupak analize opteg okruenja bazira na ocenjivanju PEST faktora
(skraenica od political, economic, sociocultural i technological).16 U poslednje vreme
koristi se jo i pravni i ekoloki ugao analize (PESTLE dodati su legal i
environmental). Analiza sadri listu pitanja. Lista nije univerzalno primenljiva, ali moe
da opie vrste signala koje treba motriti.

16

Mati.B., :Menadment, Via ekonomska kola Prota Mateja Nenadovi, Valjevo, 2006.str.117.

10

Seminarski rad

Startegijski menadment

Politiki/pravni faktori: antimonopolsko zakonodavstvo; zakoni o zatiti ivotne

sredine; poreska politika; odredbe o spoljnoj trgovini; radno pravo i stabilnost vlade.
Mnoge kompanije nastoje da steknu uticaj u politikoj sferi. Za zemlje u
tranziciji, poseban znaaj imaju strane direktne investicije. Pogrena je pretpostavka da se
putem poreskih beneficija obezbeuju strane direktne investicije. Znaajniji podsticaj za
strana ulaganja je politika stabilnost i pravni sistem
Ekonomski faktori: privredni ciklusi; trendovi bruto domaeg proizvoda; kamatne
stope; ponuda kapitala; inflacija; nezaposlenost; kupovna mo i raspoloivost energenata
i trokovi.
Privredni uslovi su razliiti u zavisnosti od toga da li se privreda nalazi u fazi
prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka.17 Za ovu analizu koriste se vremenske serije
o drutvenom proizvodu, tranji, proizvodnji i potronji.
Sociokullturni faktori: demografija; distribucija dohotka; drutvena mobilnost;
promene u nainu ivota; odnos prema radu i slobodnom vremenu; konzumerizam; nivo i
obrazovanja. Faktori se sporije razvijaju od ostalih komponenti eksternog okruenja.
Primarni izvor signala je demografija i kupovna mo. Tehnoloki faktori: ulaganje drave
u IR; usmerenost drave i industrije na nove tehnologije;nova otkria/razvoj; brzina
transfera tehnologije; brzina zastarevanja tehnologija. esto pod uticajem ostalih faktora
eksternog okruenja. Postoje kontinuelne i diskontinuelne promene.

3.1.Determinante nacionalne prednosti

Nacionalna privreda predstavlja opte okruenje za poslovanje preduzea. etiri
faktora opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na nacionalnom nivou:18
(ilustracija). Faktori uslova. Faktori proizvodnje (inputi): broj i kvalifikovanost radne
snage, raspoloivost kapitala, prirodnih resursa i infrastruktura. Oni govore o tome zato
neka zemlja ima inicijalnu prednost. Uslovi tranje. Odnose se na karakter domae
tranje za proizvodima i uslugama grane. Strategija preduzea, struktura i intenzitet
konkurencije. Intenzitet konkurencije na domaem tritu podsticajno deluje na razvoj
17

http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vremepristupa 17:35:00

Mati.B., :Menadment, Via ekonomska kola Prota Mateja Nenadovi, Valjevo, 2006.str.117-118.

18

11

Seminarski rad

Startegijski menadment

preduzea. Razvijenost povezanih i industrijskih grana za podrku. Re je o snazi itavog

industrijskog kompleksa, koji ine dobavljai (kooperanti) i stanje u srodnim granama.

3.2.Vie nivoska struktura faktora okruenja

U stratekom planiranju termin okruenje se razliito koristi. Kotler, na primer, u
definiciji marketinkog okruenja ukljuuje sve faktore izvan aktivnosti menadmenta
marketinga u preduzeu, to podrazumeva unutranje i spoljne uticaje. Razlike izmeu
kategorija okruenja ilustruje konceptom slojeva okruenja, koje se nadovezuju jedan na
drugi. Za primer uzima samo faktore koje smatra kljunim u odnosu na svaki pojedinani
nivo.Interno okruenje. Pod ovim nazivom Russ i Kirpatrick podrazumevaju interaktivne
odnose meuzavisnosti izmeu marketinga i ostalih aktivnosti menadmenta. Na primer,
u nadmetanju oko obezbeenja sredstava za svoje aktivnosti ili oko meusobne saradnje
u donoenju odluka. Mikrosredina. Ovaj drugi nivo obuhvata faktore koji utiu na
menadment marketinga, a koji su izvan organizacionih granica preduzea. Tu spadaju:
konkurencija,distribucija, dobavljai, potroaci itd. i javnost. Strateg marketinga treba
posebno da sagledava znaaj javnosti i obezbedi efikasan odnos sa njenim vanim
elementima.Makrosredina. Na faktore ovog nivoa pojedinana organizacija gotovo da
nema nikav uticaj. To su: socio-kulturoloka sredina, politiko-zakonska, ekonomska,
tehnoloka i fizika. Svaki od njih utie na strategiju marketinga i zato se moraju
sistematski pratiti njihove promene i trendovi.

3.3.Sistem procene okruenja

Da bi sistem procene okruenja bio efikasan treba da obuhvati sledee aktivnosti:
identifikovanje, prognoziranje i procenu. G. Lancaster i L. Massingham ukljuuju i
razvijanje i primenu marketinkih strategija, zbog injenice da je svrha sistema procene
poboljanje planova, kako bi se poboljale mogunosti za uspeh organizacije.

3.3.1. Sistem procene u praksi

12

Seminarski rad

Startegijski menadment

Sistematska procena okruenja je poela da se primenjuje kao deo procesa

planiranja, tek u novije vreme i to u velikim kompanijama Evrope i SAD. Jednu od
najranijih studija o praenju okruenja je uradio F. Aguilar i objavio 1967. godine. U
studiji je utvrdio da nije bio dovoljno izraen sistematski pristup u praenju okruenja i
da se relativno mali broj kompanija bavio formalnim istraivanjima, odnosno
prikupljanjem specificnih informacija za specifine svrhe.
Vremenom je sve vei broj kompanija poeo da razvija sistem formalnog
praenja. U novijoj studiji, Jain ukazuje na faze evolutivnog procesa kroz koji prolaze
kompanije u praenju okruenja. To su: promotivna, ad hoc, reaktivna i proaktivna. Da bi
se razvio proaktivni sistem procene neophodno je ustanoviti sistematske postupke, koji
predstavljaju podrku za donoenje stratekih odluka.

3.3.2 Postavke za procenu okruenja

Jednu od najprimenljivijih postavki za procenu okruenja je razvio Jain. U
sistemu procene Jain sugerie est kljunih koraka: Za svaki kljuni faktor okruenja, koji
je ranije identifikovan, treba da postoji svest o njegovim trendovima. Najrelevantnije
trendove za kompaniju treba definisati, a zatim u analizi detaljno ispitati. Mogue uticaje
izabranih trendova na sadanje proizvode i trite na kojima su prisutni, sa stanovita
njihovih mogunosti i opasnosti. Prognozirati budue kretanje trendova posmatranih
izolovano. Analizirati dalje mogue efekte prognoziranih trendova na budua kretanja
vezana za proizvod i trite:
a) pod predpostavkom da se nita ne preduzima i
b) da na trendove reagujete.
Poslednji korak je procena implikacije prethodne analize u odnosu na donoenje
stratekih odluka.

3.3.3. Identifikovanje najznaajnijih trendova

13

Seminarski rad

Startegijski menadment

Kljuni problem u proceni okruenja, koje obuhvata sve dogaaje i trendove

izvan granica marketinke aktivnosti, je upravo identifikovanje trendova koji su
najznaajniji za analizu. Pogotovo

ne postoje vrsta i brza pravila za njihovo

razlikovanje.
Jedno je sigurno da odgovor treba traiti u sadraju programa poslovne misije
kompanije.U primeru koga koristi Kotller , za kompaniju cija donekle pojednostavljena
poslovna misija glasi: Dizajniranje reflektorskog sistema rasvete za TV studije treba
pratiti sledece trendove i promene u okruenju: broj TV studija, stepen gledanosti,
strategije aktuelnih konkurenata, nove aktere na tritu, promene u zakonodavstvu, nove
tehnike, trendove i promene u kanalima distribucije.
Iako bi bilo koji od ovih faktora ukazao na glavne mogucnosti i opasnosti
okruenja, ipak treba naglasiti da identifikovanje najvanijih zahteva znatnu kreativnost i
sposobnost predvianja. Pogotovo to nekad na izgled nebitan trend ili promena moe
biti presudna u dugorocnom smislu. Prema tome, u pracenju okruenja se preporucuje
dranje stalno otvorenih ociju i kreativni nacin razmiljanja.

3.4 Prognoziranje budunosti

Strateko trzino planiranje je povezano sa osmiljavanjem budunosti. To
podrazumeva predvianje obima i kretanje trendova u budunosti. Ne smese ekati da se
opasnost u okruenju pojavi i tek onda reaguje. Prognoziranje, meutim, zbog sloenosti
i meusobne povezanosti trendova, je dosta teak zadatak koji zahteva specijalne tehnike
i kadrove.

3.5 Procena uticaja trendova okruenja

Najvaniji razlog zbog koga se procena okruenja i vri je procena najverovatnijih
uticaja na organizaciju. Planerima trine strategije, Kotler za ovu procenu sugerie
korienje matrice mogunosti i opasnosti.

14

Seminarski rad

Startegijski menadment

Matrica mogunosti slui planeru da proceni relativnu atraktivnost koju

pruaokruenje, kao i anse za uspeh ako se deluje u odreenom pravcu. Uslov za to je
procena kvaliteta i slabosti kompanije.
Isto tako planer treba da proceni i omogui uticaj i eventualnih opasnosti iz
okruenja, kao i stepen njihove ozbiljnosti u odnosu na aktivnosti organizacije. Naravno,
ovo su pojednostavljeni primeri. Prava analiza procene okruenja uzima u obzir nekoliko
trendova odjednom i procenjuje njihov pojedinani i unakrsni uticaj.
Problemi u definisanju trendova i tekoe u preciznom predvianju posledica, ne
umanjuju sutinski znaaj postupaka procene za spremnije doekivanje budunosti.

4.MATRICA ANSI I OPASNOSTI

Analiza situacije podrazumeva detaljnu analizu faktora eksternog i internog
okruenja. Njome se daje ocena poloaja i polazne pozicije preduzea. Pored analize,
neophodno je uraditi i predvianje budueg stanja preduzea i okruenja (dijagnoza plus
prognoza).Ovo je osnova za formiranje planskih pretpostavki i formulisanje strategije.
Jedan od instrumenata situacione analize je matrica ansi i opasnosti.19
Pretnje (opasnosti) su izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili odreenih
poremeaja u okruenju koji e dovesti, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, do
stagnacije ili propadanja preduzea, proizvoda ili marke. Znaajna je opasnost koja moe
bitno da utie na smanjenje poslovne aktivnosti i ako ima srednju do visoku verovatnou
dogaanja. Pretnje se klasifikuju prema verovatnoi dogaanja i nivou uticaja
Najvaniji razlog zbog koga se procena okruenja i vri je procena najverovatnijih
uticaja na organizaciju. Planerima trine strategije, Kotler 20 za ovu procenu sugerie
koricenje matrice mogunosti i opasnosti. Matrica mogunosti slui planeru da proceni
relativnu atraktivnost koju prua okruenje, kao i anse za uspeh ako se deluje u
odreenom pravcu. Uslov za to je procena kvaliteta i slabosti kompanije. Isto tako planer
treba da proceni i mogui uticaj i eventualnih opasnosti iz okruenja, kao i stepen njihove
19

http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vremepristupa 17:35:00.

Kotler, Ph. (1988): Marketing management: analisys, planning, implementation and control, PrenticeHall, New Jersey.str.205.
20

15

Seminarski rad

Startegijski menadment

ozbiljnosti u odnosu na aktivnosti organizacije. Naravno, ovo su pojednostavljeni

primeri. Prava analiza procene okruenja uzima u obzir nekoliko trendova odjednom i
procenjuje njihov pojedinacni i unakrsni uticaj. Problemi u definisanju trendova i tekoe
u preciznom predvianju posledica, ne umanjuju sutinski znaaj postupaka procene za
spremnije doekivanje budunosti.
Verovatnoa dogaaja
visok

Visoka

Niska

Plan akcije!!!!!

Pratiti kako bi se

Neophodna je reakcija

drale pod kontrolom

Pratiti kako bi se

Zanemariti

drale pod kontrolom

Nizak

Slika 5. Verovatnoa dogaaja.

anse su atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima e preduzee
verovatno uivati superiorne konkurentske prednosti. Znaajna je ansa koja ima visok
finansijski potencijal za preduzee i osrednju do visoku verovatnou da e sa njom imati
uspeh.

Verovatnoa uspeha

Visoka

visoka

Plan za korienje

niska

Slika
uspeha.

Niska

Pratiti kako bi se
drale pod kontrolom

6.

Pratiti kako bi se

Zanemariti

Verovatnoa

drale pod kontrolom

16

Seminarski rad

Startegijski menadment

Stavljanjem u odnos matrice pretnji i matrice ansi, mogu se identifikovati 4

razliite pozicije preduzea. Matrica ansi i pretnji je pomono sredstvo za analizu
eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju buduih ansi i
pretnji.
Nivo pretnji

nizak

visoka

visok

Idealna pozicija

Sumnjiva pozicija

Zrelo preduzee

Teka pozicija

niska

Slika

7.Nivo

pretnji

ZAKLJUAK

Analize okruenja imaju poseban znaaj za strateki marketing. To proizilazi iz

injenice da su strategije upravo rezultat procesa stratekog planiranja, kao i iz stava
Ph.Kotler-a da je ono rukovodei proces razvijanja i odravanja mogueg sklada izmeu
ciljeva i potencijala organizacije i mogunosti koje prua okruenje. Znaaj naroito
potencira turbulentnost okruenja u kome se one nalaze, sa mnotvom faktora koji ga
ine i njihovim meusobnim vezama. Kako oni predstavljaju glavni izvor mogunosti ali
i opasnosti za sam opstanak preduzea, permanentno praenje promena i trendova od
strane marketinkih strnjaka i blagovremeno prilagoavanje, su imperativni zahtev
savremenog poslovanja.
Procena trendova i promena u okruenju je od sutinskog znaaja za strateko
planiranje marketinga. Oni podstiu mogunosti i opasnosti, to znai da od njih zavisi
ne samo poslovni uspeh preduzea, ve i opstanak na tritu. Zbog toga je neophodno u
praksi razvijati sisteme sistematskog praenja okruenja, to je na alost u naim
17

Seminarski rad

Startegijski menadment

uslovima jo uvek nedovoljno. No, opte tendencije savremenog poslovanja i nae

usmerenje ka trinoj ekonomiji, to e neminovno usloviti.

LITERATURA

1. Draker Piter ,:Moj pogled na menadmentOJ, Adies, Novi Sad , 2003.

2. uriin.N.D., Janoevi.V.S., i KalianinM..,:Menadment i strategija, Beogra,
2009.
3. Kotler, Ph.: Marketing management: analisys, planning, implementation and control,
Prentice-Hall, New Jersey., 1998.
4. Mati.B.,:Menadment, Via ekonomska kola Prota Mateja Nenadovi, Valjevo, 2006.
5. Petrovi.J.T.:Menadment,PEP, aa, 2009.
6. Unanin.R., Petkovi.L. Todor,Stankovi.R.,Jovanovi.D.,:Operativni i strategijski
menadment, aak, 2006.
Internet sajtovi:
7. www.co.slopodna enciklopedija vikipedija/rukovoenje/upravljanje/menadmen,
pristup sajtu 02.02.2011, vreme pristupa 19:55:00.
8. http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/b-5.pdf., pristup sajtu 01.02.2011., vreme
pristupa 17:35:00.

18