Menadzment Ljudskih Resursa Skripta Vps

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om
1. POJAM, SVRHA, ZNAČAJ I CILJEVI MLJR
Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u izvršavanju

menadžerskih zadataka sa područja ljuskih resursa, u pogledu pribavljanja, obuke,
procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravičnog okruženja za zaposlene
preduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije staffinga, razvoja, motivacije
i zadržavanja osoblja. Ono znači brigu o ljudima koja se sastoji u nalaženju kompetentnih
ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, o obučavanju i razvoju zaposlenih i njihovom
visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na kraju o preduzimanju mera za
zadržavanje produktivnih radnika.
Svrha je u poboljšanju radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i društveno
odgovoran način. Ljudski resursi determinišu uspeh svake organizacije. Čak i najmanje
firme formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ova odeljenja postoje radi podrške
menadžerima i zaposlenima u postizanju strategije organizacije.
na rasu, –religiju,
obzira Značaj Organizacije su u obavezi da unajmeili najkvalifikovanije kandidatemora
bez

pol, umanjenu sposobnost nacionalnost. Kompanije

obezbediti kontinuirani razvoj svakog prethodno obučenog i unajmljenog radnika. Radno
okruženje mora biti tako struktuirano da navede radnike da ostanu u organizaciji, dok u
isto vreme, privlači nove kandidate. Za sve navedene aktivnosti odgovorni su
profesionalci za ljudske resurse.
Uloga upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu da obezbedi podršku
zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno angažovani u proizvodnji roba i usluga
organizacije. Drugo, zadatak je svakog menadžera bez obzira na to da li je taj menadžer
formalno angažovan u odeljenje za ljudske resurse ili u nekom drugom odeljenju.
pojačavanje – Osnovni cilj

Ciljeviintenziteta upravljanja
sinergije snagaljudskim resursima
preduzeća je poboljšanje
u pravcu koordinacije
ostvarivanja i
ciljeva
organizacije.Ovaj osnovni cilj se postiže ostvarivanjem parcijalnih ciljeva:
- organizacioni cilj se ogleda u tome da se aktivnostima upravljanja ljudskim resursima
omogući uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije
- funkcionalni cilj predstavlja težnju za efikasnim upravljanjem ljudskim resursima gde
se kontinualno vrši procena efektivnosti preduzetih akcija.
- društveni cilj ogleda se u društvenoj odgovornosti preduzeća,u odgovornosti prema
potrebama i izazovima društva i u minimiziranju negativnih uticaja
- lični cilj predstavlja uzimanje u obzir ličnih zahteva zaposlenih,da bi radnici zadržani,
zadovoljni i motivisani
2. KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

RESURSIMA - OBJASNITI NA PRIMERU
Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz različitih kulturnih sredina.

Prihvatanje kulturnih razlika u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog odeljenja i od
organizacione kulture. Organizaciona kultura, kao unutrašnja osnovna varijabla u
ponašanju preduzeća, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih stavova i verovanja koje
usvajaju članovi organizacije i kojima obeležavaju sebe i svoje okruženje.
Hofstede je identifikovao četiri dimenzije po kojima se nacionalne kulture
mogu razlikovati i koje imaju snažan uticaj i na organizacionu kulturu preduzeća.
1
http://slide pdf.c om/re a de r/full/me na dz me nt-ljudskih-re sursa -skr ipta -vps 1/52

Udaljenost od moći predstavlja prihvatanje činjenice da je moć u društvu nejednako

distribuirana. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja neizvesnosti i
rizika. Individualizam i kolektivizam ukazuje na dominantne vrednosti društva. U
individualističkim zemljama se ceni individualni uspeh dok u kolektivističkim zemljama
veća pažnja se pridaje grupnim vrednostima. U zemljama sa dominacijom muških
vrednosti ceni se materijalno bogatstvo, ambicioznost i individualno postignuće, dok u
zemljama sa dominacijom ženskih vrednosti cene se međuljudski odnosi i kvalitet života.
Trompenaars je razvio slične karakteristike nacionalnih kultura koje utiču na
menadžment praksu. Po njegovom mišljenju važne su sledeće karakteristike:
univerzalnost nasuprot partikularizmu, individualizam nasuprot kolektivizmu, neutralnost
nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot emocionalnosti, postignuće nasuprot
pripadanju i sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji.
3. DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE

. Diverzificiranost radne snage zahteva od stručnjaka za ljudske resurse da što
detaljnije poznaju razlike između zaposlenih na osnovu pola, rase, godine starosti,
obrazovanju, itd. Važno je da navedene razlike ne smatraju osnovom za diskriminaciju,
nego kao osnov za razvijanje konkurentske prednosti kompanije.Saznanje o postojanju
razlika predstavlja izazov za menadžere i personalne stručnjake da razvijaju pravilnu
politiku i praksu.
Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim vrednostima i društvenim
normama.Ove promene doprinele su u mnogim zemljama većoj stopi učešća žena na
tržištu radne snage što ima različitih implikacija na personalna odeljenja.Promene o
stavovima
(duži o radu neradnih
odmor,više prisilile su kompanije dabeneficija).
dana,proširenje pronađu nove načine za motivaciju zaposlenih
Sve izraženija migracija radne snage zahteva razvijanje svesti o angažovanju
stranih kandidata.
Stručnjaci personalnih odeljenja treba da vode računa i o starenju zaposlenih, o
povećanju udela zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne snage.
Vodeće kompanije su uvidele važnost ophođenja sa diversificiranom radnom
snagom i izradili su razne programe za prihvatanje različitosti. Organizacije koje vrednuju
različitost pronaći će znatno širi skup potencijalnih kandidata.Prihvatanje
netradicionalnog zapošljavanja biće od presudnog značaja za planove za regrutovanje
novih lica onih organizacija koje beleže ekonomski rast.
4. TEHNOLOŠKI IZAZOVI ZA MLJR
Tehnološki izazovi ogledaju se u drastičnom menjanju karaktera i sadržine posla.

Možda najveći uticaj na poslove ima veštačka inteligencija koja će uvećati broj eksperata
za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za donošenje
odluka. Veštačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rešavaju probleme. Poslovi i
sistemi koje ti sistemi zahtevaju menjaće se i dramatično uticati na zapošljavanje, obuku,
razvoj, nagrađivanje, dakle na sve aktivnosti personalnih odeljenja.
Automatizacija je drugi način na koji tehnologija utiče na personalni menadžment.
Jedan od specifičnih oblika automatizacije koji ima veliki uticaj na organizaciju je
2

robotika. Kako roboti postaju sve brojniji i „inteligentniji“ tako će sve više uticati na
produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih. Njihova prednost je da preuzimaju
rizične i teške poslove poput rada sa toksičnim materijalima. Roboti će preuzeti i takve
poslove koji su bazirani na ponavljanju istih radnji.
Treba pomenuti i elektronsku tehnologiju koja je dostigla tačku u kojoj se
radnicima može obezbediti pristup preko Interneta do „on line“ baze podataka preko
fiksne telefonske linije ili pomoću satelitskog povezivanja; TV set sa brojnim kanalima
koji ima mogućnost priključenja na sistem kablovske televizije što omogućava
interaktivnu komunikaciju a može se koristiti i kao računarski monitor ili kao dvosmerni
video – telefon.
Troškovi hardwera i njegovo umrežavanje će tokom narednih godina verovatno
stalno opadati, čineći tako ekonomski izvodljivom „kancelariju kod kuće“. Navedene
tehnologije će oblikovati obrazovne pripreme budućih radnika, kao i nivo njihovog
učinka. Jedan od nedostataka je onaj koji je u vezi sa otuđenjem čoveka.
Primena savremene tehnologije povlači sa sobom i promenu rasporeda radnog
vremena. Skupa oprema zahteva sve duže pogonsko vreme, rad po režimu kontinuiteta i
više smena.
5. EKONOMSKI IZAZOVI – OBJASNITI NA PRIMERU
Ekonomski izazovi utiču na aktivnost odeljenja za ljudske resurse preko sve češćeg
korišćenja agencija za lizing kadrova u angažovanju privremenih radnika.
Kada je privreda u ekspanziji potrebni su joj novi radnici i programi obuke.
Povećava se broj slobodnih radnih mesta, povećavaju se najamnine i poboljšavaju se
uslovi rada. Međutim,
zapošljavanje, kada poslovni
obimni programi obuke i ciklus krene silaznom
više najamnine putanjomteret.
postaju ozbiljan prekomerno
Recesija
nosi sa sobom smanjenje časova rada, otpuštanje radnika, prihvatanje nižih stopa profita.
Sve te odluke rukovodstvo preduzeća donosi na osnovu saveta stručnjaka za ljudske
resurse.

Primer:Američka kompanija „Motorola“ primenjuje metod lizinga kadrova da bi
zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u periodu prosperiteta. Snabdevanje
privremenim radnicima vrše nezavisne organizacije za lizing kadrova koji „iznajmljuju“ i
kadkada obučavaju radnike i „snabdevaju“ organizaciju poput „Motorole“ sa neophodnim
osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montažeri elektronskih komponenti, da bi
završila neki projekat regrutovala je, angažovala je i obučila najveći broj takvih ljudi
putem sopstvenog odeljenja. Neki od tih radnika povezani su ugovorom sa agencijom za
privremenu pomoć koja je u stanju veoma brzo da obezbedi dodatno osoblje. Radnici ove
agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se
projekat završi ili pak poslovni ciklus počne da opada, Motorola obaveštava agenciju da
joj je potreban manji broj radnika, sa ugovorom na određeno vreme. Odeljenje za ljudske
resurse udovoljava zahtevima za snabdevanje personalom a da pri tome obezbeđuje visok
nivo sigurnosti radnog mesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju
kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni,
čija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari mnogo veća.
3

6. ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR
Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova preduzeća.Menadžeri za

ljudske resurse se moraju suprotstaviti internim izazovima pri održavanju ravnoteže
koncerna,i suočeni su sa:
-Sindikati imaju značajan uticaj na poslovanje preduzeća jer menadžment treba da
postigne ciljeve kompanije uvažavajući sklopljen ugovor sa sindikatom vezano za prava
zaposlenih.Zaposleni koji nisu članovi sindikata izloženi su nepovoljnim uticajima.
-Informacioni sistemi čuvaju detaljne podatke o zaposlenima, poslu, zakonima,
sindikatima,ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima.Zaštita
ličnih podataka je važnija na polju upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj
drugoj oblasti primene računara.
-Organizaciona kultura i konflikti odražava prošlost i oblikuje budućnost.Izazov za
menadžere za ljudske resurse je da se proaktivno prilagode kulturi organizacije.U
zavisnosti od kulture organizacije i stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti
rezultat konflikta među ljudima.
7. MEĐUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR
Globalizacija donosi nove izazove i za stručnjake iz oblasti upravljanja ljudskim

resursima. Bitno je da se donosioci odluka oslobode svojih etnocentričkih pogleda jer u
međunarodnim okvirima njihovi stavovi i vrednosti se ne mogu univerzalno primeniti.
Aktivno uključivanje preduzeća u međunarodne privredne tokove često menja i
strukturu personalnog odeljenja. Različiti lokalni običaji idu u prilog decentralizovanog
organizovanja
dominantni su aktivnosti ove ufunkcije
zakoni zemlje preduzeća.
kojoj zaposleni U međunarodnim
radi, radnim
zato je neophodno odnosima
da personalni
stručnjaci poznaju prava zaposlenih u svim zemljama u kojoj kompanija posluje.
Međunarodno regrutovanje, odnosno angažovanje zaposlenih za rad u inostranstvu može
biti privlačno samo za određeni deo radne snage, zato je bitno da tokom međunarodne
selekcije stručnjaci odaberu kandidate koji pored tehničkog poznavanja posla pokazuju i
emocionalnu zrelost i stabilnost. Angažovanje u stranoj zemlji zahteva duži proces
orijentacije upoznavajući zaposlene sa lokalnim običajima. Evaluacija i razvoj karijere je
izričito težak zadatak jer personalni stručnjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene od njih
više hiljada kilometara i bez potpunog poznavanja radnih uslova u inostranstvu.
Globalizacija povećava polje kulturnih razlika i zahteva od članova odeljenja za
ljudske resurse da postanu svesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih aktivnosti uzeli
u obzir uticaj međunarodnih izazova na zaposlene kompanije.
8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR –

OBJASNITI MODEL
Strateško upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije

preduzeća, razvoj strateških ciljeva kompanije, osmišljavanje planova akcije kao i
alokaciju resursa. Strateško upravljanje ljudskih resursa zahteva proaktivan pristup koji
kompaniji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njene najvrednije
resurse, na ljude.
4

Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve odvojene, ipak međusobno

povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje strategije.
Prilikom formulisanja strategije grupe strateškog planiranja odlučuju o
strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse
(mogućnosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti. Potom se formuliše mnoštvo
razlilčitih strategijskih alternativa i upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju
ciljeva i misije kompanije.
Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju. To
podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih
radnika koji će svojim umećem omogućiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog
sistema nagrađivanja koji će uskladiti ponašanje zaposlenih na strategijskim ciljevima
organizacije. Obe faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno izvedene.Ovaj proces
se ne odvija sekvencijalno.
9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

Prilikom formulisanja strategije menadžment preduzeća odlučuje o strategijskim
pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse i opasnosti, kao i
njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne analize daju ono što nazivamo SWOT
analizom.Nakon što se izvrši SWOT-analiza,grupa za strategijsko upravljanje ima na
raspolaganju sve informacije potrebne da generiše određeni broj strateških
alternativa.Strategijski menadžeri upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju
strategijskih ciljeva organizacije da bi potom obavili strateški izbor.Rezultat strategijskog
izbora je strategija organizacije.Ona opisuje načine na koji će organizacija pokušati da
ispuni celosti
Bitnosvoju
je damisiju i postigne
funkcija dugoročne
upravljanja ciljeve.
ljudskim resursima bude potpuno povezana sa
strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati i reagovati na poslovne poduhvate
koje utiču na kadrove preduzeća.Postoje četiri nivoa integracije između funkcije ljudskih
resursa i funkcije strateškog planiranja:
1. administrativna povezanost je najniži vid integracije.Odeljenje ljudskih resursa
je odvojeno od obe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako od
formulisanja tako i od primene strategije.
2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateški biznis plan organizacije,a zatim
se se funkcija ljudskih resursa obaveštava o planu.
3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko planiranje formuliše funkciju
ljudskih resursa u različitim strategijama.Dalje izvršni rukovodioci ljudskih resursa
analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraćaju rezultate ove
analize timu strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se dostavlja
izvršnim rukovodiocima ljudskih resursa,čiji je zadatak da razviju program kako bi
bio primenljiv.
4. potpuna povezanost obzirom na učestale razmene informacija,kompanije sa
potpunom povezanišću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno
ugrađena u formulaciju i primenu strategije.
5

10. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR IMPLEMENTACIJI

STRATEGIJE
Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima ima

krucijalnu ulogu u njenoj primeni. Ona definiše potrebe za personalom, sprovodi
aktivnosti i definiše sposobnosti kadrova koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u
performansama organizacije. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima čine:
1.analiza i dizajn posla – pri izradi proizvoda ili pružanja usluga potrebno je
izvršiti određeni broj zadataka.Ti zadaci se grupišu i formiraju poslove.Poslovi bi trebali
biti dizajnirani na način koji omogućava čvrstu povezanost sa strategijom.Mnoge
strategije nalažu uvođenje novih tehnologija,što ima uticaja na način na koji će posao biti
obavljen.
2.regrutacija i selekcija – kompanije se uključuju u različite strategije,otuda su im
potrebni različiti tipovi različiti broj zaposlenih.Strategija koju kompanija primenjuje,
imaće direktan uticaj na tip radnika koji će se regrutovati i odabrati.
3.obuka
tipa,nivoa zaposlenih – promena
i razvoj veština.Sticanje
i kombinacije veštinastrategije
koje su uobično
skladu podrazumeva
sa strategijamai promenu
je ključni
elemenat u implementaciji strategije.
4.performans menadžment – ima ulogu da osigura delovanje zaposlenih i da
rezultati budu saglasni sa ciljevima organizacije.On nalaže specifične aktivnosti i rezultata
koji će dovesti do uspešne implementacije strategije firme.
5.struktura plaćanja,podsticaji i beneficije – sistem plata igra važnu ulogu u
primenjivanju strategije.Visok nivo plata i/ili beneficija,konkutenti će biti uvereni da
kompanija zapošljava stručne radnike,ali može imati negativan uticaj na ukupne troškove
radnika.S druge strane,kompanije takvim plaćanjem mogu iz radnika izvući specifične
aktivnosti.
6.rad i odnosi među zaposlenima – generalni pristup radnicima može snažno
uticati na potencijalne kompetitivne prednosti.Taj pristup može rezultirati ili u uspešnom
ostvarivanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva ili prestankom postojanja.
11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO TIPOVIMA

STRATEGIJA I IMPLIKACIJE RAZLIČITIH STRATEGIJA
NA FUNKCIJU LJUDSKIH RESURSA
Svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima

ponašanja i stavova. Različite strategije zahtevaju zaposlene sa specifičnim veštinama i
zaposlene sa različitim „ulogama ponašanja“. Uloga ponašanja je ponašanje koje
individua mora da poseduje kao nosioc posla u socijalnoj sredini rada. Različite „uloge
ponašanja“ se odnose i na različite strategije.
Kompanije koje rade po „troškovnoj strategiji“ zahtevaju od zaposlenih da vode
računa o kvantitetu, da imaju kratkoročni pristup, da im odgovara stabilnost, da nisu
skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih očekuje „uloga ponašanja“ koja se ponavlja i
izvodi samostalno ili automatizovano. Kompanije imaju tendenciju da usko definišu
tražene sposobnosti i ulažu u obuku i razvoj traženih sposobnosti. One razvijaju
konzistente sisteme plaćanja sa velikom razlikom u plaćanju između nadređenih i
podređenih.
6

Zaposleni u kompanijama koje rade po „strategiji diferencijacije“ trebaju biti

kreativni i kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet, dugoročni pristup, da tolerišu
nesigurnost situacije i da prihvataju rizik. Od zaposlenih se očekuje „uloga ponašanja“
koja podrazumeva spremnost za saradnju sa drugima, prihvatanje rizika, razvoj novih
ideja, izbalansiran pristup na relaciji rad – rezultati. Znači kompanije po „strategiji
diferencijacije“ će podsticati kreativnost kroz široko definisane poslove i opštim opisima
poslova. One mogu zapošljavati više one izvan kompanije, sa ograničenom
socijalizacijom novopridošlih, uz obezbeđivanje širih puteva karijere. One razvijaju
sistem upravljanja učinkom zasnovanog na rezultatima i vrednovanju po odsecima
korporativnih performansi, kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od strane menadžera.
Kompanije koriste 4 moguće kategorije u strategiji usmeravanja da bi došle do cilja:

1.Strategije koje naglašavaju udeo tržišta ili troškove proizvodnje koje se
smatraju strategijama „koncentracije“. Ovom vrstom strategija kompanija pokušava da
se skoncentriše na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što se može nazvati
„držanjem svoje struke.“
2.Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta, razvoj proizvoda, inovacije ili
zajednička ulaganja predstavljaju strategiju „unutrašnjeg rasta“. Komapnije sa
ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jačanju sopstvenih snaga.
3.Oni koji žele vertikalno ili horizontalno integrisati ili diversifikovati, koriste
strategiju „spoljnjeg rasta“. Ova strategija pokušava da proširi resurse kompanije ili da

ojača njenu poziciju na tržištu kroz sticanje ili kreiranje novog posla.
4.Strategija „smanjenja“ se odnosi na likvidaciju. Ove strategije primenjuju
kompanije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da smanje
svoje troškove. Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma različite.
12. STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIČKI PLANOVI I PLANOVI

LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVA MEĐUSOBNA POVEZANOST
Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva

organizacije i izbora odgovarajućih akcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijski
plan jedne organizacije sadrži definisanje, formulisanje misije i ciljeva, vrednovanje snage
i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzeća, utvrđivanje dizajna organizacije, razvoj
strategije kao i izradu programa.
Taktičko planiranje se sastoji od donošenja odluka o razvoju postojećih i novih
poslova i od predviđanja potencijalnih problema koji se mogu javiti u toku implementacije
donete odluke.
Planiranje ljudskih resursa predstavlja napor preduzeća da predvidi buduće
poslovanje i dešavanja u okruženju i obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja će
zadovoljiti te zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od faze istraživanja i
analize, predviđanja, planiranja i implementacije i kontrole.
Da bi planiranje resursa bilo uspešno, ono treba da je povezano sa raznim nivoima

poslovnog planiranja. Na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa povezano je sa
analizom ishoda, kao što su menadžment implikacije na buduće poslovanje, procena
uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzeća i dugoročna interna tražnja za
zaposlenima. Fokus ovog procesa je analiza ishoda a ne izrada detaljnih prognoza.
7

Na taktičkom nivou planiranje ljudskih resursa se usredsređuje na detaljno

planiranje potreba za zaposlenima. Na osnovu prognoza o broju potrebnih zaposlenih za
određeni vremenski period izrađuju se specifični planovi vezano za aktivnosti regrutacije,
obuke, kompenzacije kao i za vrednovanje i kontrolu napredovanja ka postavljenim
ciljevima.
13. SADRŽAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u zavisnosti od okruženja,od

dizajna posla,od ponašanja zaposlenih i od vremenskog perioda na koji se odnosi.
1. inventar talenata podrazumeva ocenu postojeće radne snage i predviđanje
ponude i tražnje za radnom snagom u budućnosti.Obično se koristi za identifikaciju
kandidata za unapređenje,obuku,za kompenzaciju,za izradu plana karijere ili analizu
organizacije.
radnom snagom2. predviđanje potreba

za određeni za radnom
vremenski snagomuključuje
period.Ona služi za predviđanje
predviđanje potreba
eksternezai
interne ponude radne snage kao i predviđanje tražnje za zaposlenima.
3. akcioni planovi sadrže odgovor na izazove na koje predviđanje ukazuje.Ono
uključuje planove za aktivnosti staffing-a,performans menadžmenta,kompenzacije i obuku
zaposlenih.Oni pomažu organizacijama da se adaptiraju promenama u okruženju.
4. kontrola i vrednovanje obezbeđuje putokaz u planiranju ljudskih sa ciljem da
identifukuje devijacije između planiranih i stvarnih dešavanja.Bitno je da preduzeće
odredi adekvatna merila za praćenje učinka.Priroda kontrole i vrednovanja treba da je
određena u zavisnosti od ostalih elemenata planiranja ljudskih resursa.
14. NAJČEŠĆE POTEŠKOĆE U PLANIRANJU LJUDSKIH

RESURSA
Najčešće poteškoće predstavljaju sledeće pojave:

1. kriza identiteta – stručnjaci koji izrađuju plan ljudskih resursa rade u veoma

kompleksnom okruženju. Oni treba da vode računa o zakonskim regulativama, politici

preduzeća kao i različitim stilovima. Oni lako mogu doći u situaciju da obavljaju poslove
koji im se čine značajnim, ali koji nisu povezani sa izradom plana ljudskih resursa;
2. podrška top menadžmenta – za dugoročnu uspešnost planiranja ljudskih
resursa neophodna je podrška top menadžmenta. Podrška je važna za obezbeđenje
neophodnih resursa i saradnje nižih rukovodioca;
3. obim početnog zalaganja – uspešno planiranje počinje polako i postepeno se
razvija i postaje korisno. Za početak se preporučuje izrada inventara talenata i plana
premeštanja;
4. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje ljudskim resursima i ostalim
funkcijama – planiranje ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sa svim

odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzeća. Na žalost, stručnjaci za izradu plana
ljudskih resursa su često skoncentrisani na svoju funkciju bez spremnosti na saradnju sa
ostalima;
8

5. integracija sa poslovnim planiranjem – plan ljudskih resursa mora da je

izveden iz strategijskih i taktičnih poslovnih planova. Stoga je bitno da se razvije efikasna
komunikacija između ove dve funkcije planiranja;
6. kvantitativni versus kvalitativni pristup – jedni planiranje ljudskih resursa
posmatraju kao igru brojeva koja omogućava priliv ljudi u preduzeće i njihovo
premeštanje na „više ili niže“ pozicije. Ovaj pogled se temelji na kvantitativnom pristupu.
Drugi pak zauzimaju isključivo kvalitativan pristup i posmatraju pojedinačnog radnika.
Samo izbalansirani pristup može dati dobre rezultate;
7. neučestvovanje menadžera nižih nivoa – kako menadžeri nižih nivoa treba da
obezbede osnovne podatke za izradu plana, njihova nedovoljna uključenost dovodi do
neuspeha celog procesa planiranja;
8. tehničke zamke – razvijaju se nove sofisticirane tehnike za olakšanje procesa
planiranja, neke od njih su izuzetno uspešne, neke se usvajaju samo zato jer ih „svi
koriste“. Stručnjaci za planiranje treba da posvete adekvatnu pažnju za izbor korišćenih
tehnika.
15. ANALIZA I DIZAJN RADA – OSNOVNI POJMOVI
Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka o radnom mestu, odnosno

definisanje svih parametara koji su neophodni za uspešno obavljanje radnih zadataka na
radnom mestu.Da bi se mogle obaviti ostale funkcije upravljanja ljudskim resursima
neophodno je izvršiti analizu rada.Rezultati ove analize predstavljaju osnovu za
definisanje specifičnih zahteva radnog mesta prema potencijalnim izvršiocima kao i
osnovu za definisanje sistema plaćanja.
Dizajn ili
pojedinačnim rada predstavlja
grupnim proces radi
izvršiocima struktuiranju
dostizanjarada i dodeljivanja
postavljenih radnih
ciljeva zadataka
organizacije.
Prilikom dizajniranja donosi se odluka o tome ko,šta,kako,gde,kada,zašto i kako će obaviti
radnu aktivnost.Ključ za uspešan dizajn rada je usaglašavanje ciljeva organizacije i ciljeva
izvršioca.Dve najznačajnije dimenzije rada su:
-opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadataka koje treba obaviti nosilac aktivnosti
-sadržina rada ukazuje na ingerencije izvršioca u pogledu planiranja, organizovanja,
određenja tempa rada i vrste komunikacije
16. SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH ANALIZOM RADA I

REZULTATI ANALIZE RADA

Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne varijable za obavljanje
različitih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Te aktivnosti su:
1.definisanje rada-utvrđuju se dužnosti i odgovornosti koje su vezane za obavljanje posla
2.redizajniranje rada-rezultati analize često ukazuju na postojanje suvišnih i
neekonomičnih radnih operacija,stoga je neophodno ponovo izvršiti dizajniranje rada.
3.regrutacija-za uspešnu regrutaciju izvršioca neophodno je precizno definisati sve
zahteve radnog mesta.
4.selekcija i orijentacija-bitan je motivacioni momenat,koji je po pravilu mnogo veći ako
se uspe ostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije.
9

10
5.obuka kadrova-nakon izvršene analize moguće je ustanoviti da li je potrebna,u kom

domenu i obimu.Postavljanje ciljeva obuke takođe zavisi od analize.
6.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenih informacija ima se uvid u grupne
zahteve koje je neophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna mesta u organizaciji.
7.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom rada moguće je utvrditi,a samim tim i
ukazati na situacije u određenim područjima rada koje mogu prouzrokovati profesionalna
oboljenja,povrede na radu ili u najgorem slučaju smrt.
8.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivno vrednovanje pojedinca je moguće,
onda kada se tačno zna koje su njegove dužnosti,odgovornosti i radni zadaci.
9.sistem obračuna rezultata-analiza rada omogućava da se ustanovi realan sistem
vrednovanja poslova,a samim tim i realan sistem obračuna zarada.
Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u obliku opisa i specifikacije posla.
-Opis posla sadrži podatke o nazivu posla, sadržaju posla (grupa aktivnosti koje mora da
obavi nosilac posla), mestu izvršavanja i opremi neophodnoj za obavljanje aktivnosti,
svim dužnostima i odgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih za obavljanje
stepenica.
posla.Opis posla predstavlja zvaničan dokument u pisanoj formi, obima tri do pet
-Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinaca koje su neophodne za obavljanje
posla. Odnosi se na kompetencije, stručnu spremu i radno iskustvo izvršioca. Specifikacija
može egzistirati kao poseban dokument mada se češće nalazi u okviru opisa posla.
17. METODE ZA ANALIZU RADA
Postoji više metoda za analiziranje rada. Neke od njih su:

1. Posmatranje
nezavisno, – je sa
ili u kombinaciji jedan od najjednostavnijih
nekom drugom metodom. metoda analize
Analitičar rada. Primenjuje
procesa se
rada prati rad
pojedinca ili grupe i pravi zabeleške. Na taj način dobija podatke o tome šta je urađeno, na
koji način, za koje vreme, u kom radnom okruženju, kojom opremom i koji su to
organizacioni odnosi neophodni za obavljanje posla. Analiza pokreta i analiza vremena se
veoma često primenjuju u okviru metoda posmatranja.
2. Metod vrednovanja radnih elemenata – primena metoda zahteva prethodno
generisanje liste neophodnih znanja, kvalifikacija, sposobnosti i karakteristika nosioca
posla kako bi se na osnovu tih elemenata mogla obaviti analiza. Svaki od elemenata se
vrednuje pomoću četvorostepene skale:teško prihvatljivi,superiorni,problematični,
praktičari.Ovaj metod omogućava prikupljanje značajnih informacija o karakteristikama
koje mora posedovati izvršilac da bi uspešno obavio posao.
3. Intervju – podrazumeva da analitičar obavi razgovor sa neposrednim
izvršiocem posla. Uobičajeno je da se intervju odvija neposredno na radnom mestu.
Postoje struktuirani (odvijaju se po prethodno utvrđenom sadržaju i dinamici),
nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formu nego se odvijaju spontano),
pojedinačni i grupni intervjui.
4. Taksonomija radnih zadataka – tehnika obuhvata nekoliko metoda, koje se
međusobno veoma malo razlikuju. Ono što je zajedničko svim ovim metodama je
analiziranje svih zadataka koje je neophodno izvršiti u toku obavljanja posla.
5. Fleishman-ov metod analize – ovaj metod prikuplja informacije o
karakteristikama izvršioca. Sistem se zasniva na taksonomiji sposobnosti koje prezentuju
sve dimenzije neophodne za obavljanje posla. Ove sposobnosti se opisuju na
10

11
sedmostepenoj skali, koja pokazuje nivo sposobnosti koju treba da poseduje izvršilac da
bi uspešno obavio neki posao.
6. Upitnik – klasičan upitnik je obima 3-5 strana, a sadrži ciljeve analize i pitanja.
Za već postojeće poslove, proveru ispravnosti popunjenih podataka vrši neposredno
pretpostavljeni menadžer koji nakon toga upitnike prosleđuje analitičaru. Metodom
upitnika se mogu prikupiti informacije od velikog broja zaposlenih za veoma kratko
vreme.Primena ovog metoda može iziskivati znatna materijalna sredstva. Osnovna
prednost ovog pristupa je što komparacijom ovih opisa možemo identifikovati postojeće
razlike u percepciji posla od strane izvršioca i od strane menadžera.
7. Upitnik za analizu menadžerskih aktivnosti – je veoma struktuiran upitnik
namenski projektovan za analizu menadžerskih poslova. Sadrži 208 elemenata koji se
odnose na odgovornosti menadžera, zahteve, ograničenja i druge funkcionalne
karakteristike.
8. Funkcionalna analiza posla – poznata je po svojoj jednostavnosti i
standardizovanosti jer, pri opisu sadržine posla, koristi standardizovane iskaze i termine.
Sprovodi se tako
čini. Dobijene što se posmatranjem
informacije i intervjuisanjem
se svrstavaju radnika
u 3 opšte funkcije koje opisuju
postoje radnje
u svimkoje radnik
poslovima
a to su: ljudi, podaci i sredstva. Svaka od njih sadrži određene radnje koje su ocenjene po
svojoj složenosti. Skup tri radne funkcije, u okviru opštih funkcija daju kod posla.
Osnovne premise ove metode su:
18. POTENCIJALNI PROBLEMI U ANALIZIRANJU RADA
U toku analize rada mogu se javiti određeni problemi. Neki od njih proističu iz
prirode
najčešćeljudskog ponašanja, a drugi iz prirode primenjenog postupka analize. Neki koji se
javljaju su:
1. nedostatak podrške top menadžmenta – obaveza top menadžmenta je da svim
zaposlenima apostrofira da je njihovo kooperativno učešće u procesu analize od velikog
značaja. Nažalost, ova poruka vrlo često ostane neprosleđena;
2. ulazne varijable za analizu su često samo pojedinačna mišljenja i ograničen
skup podataka – postoji mnoštvo metoda za prikupljanje podataka o delokrugu rada.
Mnoge od njih se primenjuju odvojeno, iako je praksa potvrdila da se njihovim
kombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati;
3. menadžer i nosilac aktivnosti ne učestvuje u planiranju procesa analize –
neophodno je involvirati menadžera i nosioca aktivnosti u proces planiranja, jer kvalitet
često proističe kao posledica različitih mišljenja;
4. nedostatak obuke i motivacije izvršilaca – zaposleni su potencijalno veliki
izvor korisnih podataka. Nažalost, oni se veoma retko obučavaju i pripremaju za
generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspešno obavljanje analize rada. Takođe,
često nisu nagrađeni za obezbeđivanje kvalitetnih podataka;
5. zaposleni ne raspolažu sa dovoljno vremena za postupak analize – obično se
analiza provodi ad hock, tako da zaposleni nemaju dovoljno vremena za kvalitetnu analizu
procesa rada;
6. pogrešni i neupotrebljivi podaci – bez adekvatne obuke i pripreme, zaposleni
mogu dati pogrešne podatke – namerno ili ne;
11

12
7. odsustvo kritičke analize – veliki broj analiza ne ide dalje od inicijalne faze,
neophodna je kritička analiza da bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljaju na
zadovoljavajući način, kao i one koje je neophodno unapređivati.
19. ROTACIJA POSLA I PROŠIRIVANJE RADA

Rotacija poslova – Nezadovoljstvo, česti neopravdani izostanci, fluktuacija,
delom su bili posledica monotonog, rutinskog obavljanja posla. Prevazilaženje ovih
posledica usko specijalizovanog rada postiže se između ostalog rotacijom posla. Rotacija
poslova predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se radnici periodično smenjuju
u obavljanju pojedinih radnih zadataka koji čine sastavni deo nekog procesa rada. Poslovi
su sličnog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije. Naime cilj ove metode nije
povećanje motivacije za rad već uglavnom pomaže rukovodiocima da lakše rešavaju
probleme u vezi čestih izostanaka i fluktuacije zaposlenih. Zahvaljujući rotaciji poslova
dobijaju se radnici
srodnih poslova. fleksibilnih
Rotacija mogućnosti,
poslova se pokazalakojikorisnom
jednako dobro mogu obavljati
u obučavanju radnika više
bez
ikakvog radnog iskustva i u razvoju operativnog menadžmenta. Nažalost, efikasna je
samo kao kratkoročno rešenje.
Proširivanje rada – cilj širenja obima poslova je da radnik obavlja što više
različitih radnih operacija, drugim rečima, vrši se proširenje opsega rada. Proširivanje rada
ne produbljuje posao – posao ne postaje složeniji, jer se proširivanje rada vrši po
horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za čije je obavljanje potreban isti nivo
kvalifikacije, ali to sada zahteva novi ritam rada.Nema nikakvih promena u pogledu
planiranja posla, odlučivanja i kontrole učinka radnika.
20. OBOGAĆIVANJE RADA – OBJASNITI NA PRIMERU!
Obogaćivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj dimenziji, odnosno,

osim proširivanja opsega rada vrši se i obogaćivanje sadržine rada. Na ovaj način se
zaposlenom daju određene ingerencije u pogledu donošenja izvesnih odluka, kontrole
kvaliteta, a sve to vodi ka autonomiji izvršilaca i radnih grupa. Pozitivna strana ove
koncepcije je visoka motivisanost, kvalitet rada, zadovoljstvo radom, smanjenje
izostanaka, niska fluktuacija. Do ovih rezultata se došlo zbog toga što su zaposleni bili
informisani o rezultatima svog rada i što je ovakav rad zahtevao visok nivo samostalnosti,
a samim tim i odgovornosti.
Objašnjenje na primeru: Suština obogaćivanja rada je da se raznorodni poslovi grupišu
u jedan delokrug rada. Npr. posao radnika koji rukuje štamparskim mašinama se može
obogatiti tako što će se povećati autonomija izvršioca na poslovima kao što su utvrđivanje
normi rada, kontrola brzine štamparske trake, ili da se posao obavlja uz manji nadzor. To
što izvršilac pored proizvodnje (redovnog posla), postaje odgovoran za kontrolu kvaliteta,
za planiranje poslova na održavanju, znači promenu u ustaljenom načinu rada, osim toga
dobija povratne informacije o izvršavanju zadatka, jer se podaci u vezi sa učinkom
dostavljaju neposredno rukovodiocu štamparske mašine. Naravno, ukoliko neko nema
ambicija za dalje napredovanje (potreba za ličnim razvojem, znanjem, sposobnostima,
razvoj talenta), onda obogaćivanje rada neće dati željene rezultate. Npr. u preduzeću koje
12

13
se bavi razvojem softvera, mladi programeri moraju dalje usavršavati i učiti nove metode i
tehnike programiranja – upoznavati nove programske jezike, ali isto tako mogu odlučiti da
se ne žele dalje osposobljavati, jer su zadovoljni do sada postignutim. U takvim
slučajevima ova koncepcija je nekorisna. Po nekim mišljenjima obogaćivanje rada se
može pokazati korisnim samo u slučaju kada se zadovoljstvo traži u poslu, što međutim,
nije pravilo – većina ljudi zadovoljstvo ne traži u poslu, već van njega.
21. POLUAUTONOMNE GRUPE – OBJASNITI NA PRIMERU!
U slučaju poluautonomnih radnih grupa rad se planira za grupu u celini. Grupe

se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost za
upravljanje njihovim radom, što podrazumeva planiranje timskog rada, donošenje odluka
kao i kontrolu. Članovi grupe sami biraju svoje rukovodioce, raspodeljuju proizvodne
zadatke i određuju visinu novčane naknade za poslove koje obavljaju. Najbolji primer za
ovakve radne grupe je praksa Volvo-a.
Primer - Volvo group je 31.12.1999. godine prodao kompletan program za
proizvodnju automobila američkoj kompaniji Ford, a svoju delatnost je usmerio na 5
segmenata: proizvodnju kamiona, autobusa, građevinskih mašina, brodskih i avionskih
motora. Rad fabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i pogonima bez beskrajnih
montažnih traka.Grupu su činili 7 do 10 radnika koji su plaćeni na sat, a u jednoj smeni su
morali da sastave 4 automobila. Članovi grupe su bili osposobljeni da obavljaju bilo koju
od operacija u proizvodnom lancu. Zahvaljujući ovakvoj organizaciji ista faza rada se
ponavlja tek svaka tri sata. Duži ciklusi rada ublažavaju pojavu monotonije, koja je
karakteristična
raspored radnogzavremena,kontrolišu
rad na pokretnoj traci.Grupe su samousmeravajuće,same
kvalitet i obavljaju mnoge zadatke kojiorganizuju
spadaju u
nadležnost poslovođe.Procenat izostanka je bio 8%,jer se rad u fabrici odvijao u idealnim
uslovima(dobro osvetljenje,minimalna buka,čist vazduh).Grupa odlučuje koliko će se
raditi na jednom automobilu i snosi odgovornost za greške u montaži.
22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA – OBJASNITI NA

PRIMERU!
U poslednjih nekoliko godina organizacije pokušavaju da povećaju produktivnost i

smanje troškove poslovanja putem sledećih oblika alternativnih programa:
1. moduli rada – predstavljaju dvočasovno vreme izvršenja jedinice određenog
radnog zadatka, njihovim korišćenjem normalno osmočasovno radno vreme bi bilo
izraženo kao 4 modula rada dnevno, 5 dana u nedelji, 50 nedelja godišnje, tokom 40
godina. Na ovaj način neki neprivlačni poslovi mogu biti razjedinjeni na nekoliko modula
čime bi jedan čovek iskoristio npr. samo jedan ili 2 modula istog posla dnevno, tako
zaposleni obavljaju raznovrsnije poslove i dobijaju veću slobodu u kreiranju svojih radnih
aktivnosti;
2. fleksibilno radno vreme – predstavlja program rada koji uz određena
ograničenja omogućava da zaposleni po sopstvenom nahođenju organizuju radni dan.
Obično se definiše vreme „obaveznog prisustva“ (npr. od 10 do 13h) u okviru koga svi
zaposleni moraju biti na radnom mestul. Osnovni razlog ovome je što neki poslovni
13

14
procesi zahtevaju timski rad. Ostali deo radnog vremena zaposleni organizuju sami.
Osnovni uslov je da ukupan zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda;
3. skraćeno radno vreme – postoji koncept permanentnog (odnosi na
zaposlene koji su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) i
privremenog skraćenog vremena (imaju sezonski radnici). Oba ova koncepta
podrazumevaju da posao obavljaju dva pojedinca sa skraćenim radnim vremenom umesto
da to radi jedna osoba sa punim radnim vremenom;
4. kondenzovana radna nedelja – suština je u povećanju broja radnih sati u
toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih dana u nedelji. Jednostavno umesto 5
dana po 8 sati, radi 10 sati dnevno 4 dana što iznosi ukupno 40 sati nedeljno. Drugi
koncept je skraćenje radne nedelje na 38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je to zakonom
utvrđeno u Francuskoj. Kondezovanje radne nedelje utiče na smanjenje apsentizma,
smanjenje troškova pripremno završnih operacija.Najuočljiviji nedostatak je pojava
zamora koji predstavlja posledicu produžetka radnog vremena;
5. rad kod kuće – javlja se tada ako zaposleni svoje radne zadatke obavlja iz
sopstvene kuće, bez prisustva na radnom mestu.
Primer – Zajedno sa prvim modemom javila se ideja o preseljenju kancelarije u kuću.

Sve što treba da urade, to je da povežeti svoj PC na računar svoje firme ili Internet i radite
posao za koji je do tog momenta bila potrebna kancelarija, prostor za parkiranje, firmin
restoran i sve drugo što službenik troši. Koncept je veoma rasprostranjen u SAD u
domenu tzv. selfemployed firmi. To su firme osnovane na principu jedan čovek jedna
firma. Ovakvi aranžmani su obostrano povoljni, jer naručilac posla izvršenje zadatka
poverava drugom i za njegovu realizaciju ne angažuje sopstvene resurse, a izvršilac posla
radi kada mu odgovara, u ambijentu na koji je navikao i konačno niko ne mora da zna
koliko mu je vremena bilo potrebno da ga obavi, a za uzvrat dobija ugovorenu naknadu.
23. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA STAFFINGA U FUNKCIJAMA

MENADŽMENTA I AKTIVNOSTI STAFFING SISTEMA
Staffing kao složena aktivnost upravljanja ljudskim resursima, obuhvata aktivnosti

koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta
potpisivanja ugovora sa izabranim kandidatom.
Angažovanje i socijalizacija neophodne radne snage u interno okruženje
organizacije predstavlja osnovni domen delovanja procesa staffing-a.Strategijski gledano,
uloga staffinga je da zadovolji anticipirane potrebe organizacije za radnom snagom.
Organizaciona perspektiva pod staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhu
ostvarivanja ciljeva organizacije.Analiza delokruga rada i plan zapošljavanja predstavljaju
izvore informacija za uspešan staffing.Staffing je interaktivan proces usaglašavanja
interesa pojedinca i zahteva organizacije,koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa.
Proces staffinga obuhvata aktivnosti:
1.regrutacije - početna faza procesa, podrazumeva identifikaciju
adekvatnih kadrova i njihovo privlačenje od strane organizacije.Vrši se prvi krug izbora
kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnih zahteva za određeni posao.Tačna specifikacija
zahteva posla temelji se na analizi i dizajnu delokruga rada.Organizacija može koristiti
interne (zaposleni unutar preduzeća) i eksterne (kandidati izvan preduzeća) izvore
regrutacije.
14

15
2.selekcije - faza u kojoj se iz skupa regrutovanih kandidata biraju oni koji

najbolje odgovaraju postavljenim zahtevima i prirodi posla.Determinante selekcije su:
politika zapošljavanja, dizajn delokruga rada, kvantitativni standardni učinak,
kvalifikacioni standardi i faktori odabira.Kandidati se upućuju na proveru sposobnosti
putem testova (psihomotorni,ličnosti,znanja,mehaničkih sposobnosti...).
3.orijentacija - faza u kojoj se proverava kompatibilnost pojedinca sa
organizacionom kulturom preduzeća.Organizaciona kultura obuhvata zajednički sistem
vrednosti,pravila,verovanja,stavove,motive,percipiranje nagrada i sklonost promenama
članova organizacije.Značaj orijentacije dolazi do izražaja tek u međuljudskim odnosima
na radnom mestu.
Započinje odlukom preduzeća da popuni slobodno radno mesto. Aktivnostima

staffinga se formira i oblikuje kadrovska struktura organizacije. Najvažnija pitanja na koja
treba da odgovori staffing sistem su: Koliko novih ljudi treba zaposliti?, Koje veštine,
sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovati kandidati?, Kada i na koji način će se
obaviti regrutacija,
svaki posao?. reorganizacija
Na kraju procesa ilistaffinga
otpuštanjeaplikanti
radnika?, koji
Kako su
izabrati
po prave ljude za
kriterijumima
najprihvatljiviji za organizaciju dobijaju posao, odnosno potpisuju ugovor o radu.

24. FAKTORI KOJI UTIČU NA USPEŠNOST REGRUTOVANJA
1. Tržište rada – definišemo kao geografsko područje na kome dolazi do

interakcije između ponude (onih koji traže posao) i tražnje (organizacije kojima su
potrebni radnici) čime se određuje cena rada. Na uskom tržištu, gde tražnja za radnom
snagomizvdojiti
jasno prevazilazi ponudu,granice
geografske dolazi tržišta
do povećanja plata,odi faktora,
rada. Neki obrnuto. važnih
Nije moguće sasvim
za definisanje
granica tržišta rada su: geografska udaljenost, obrazovanje i/ili tehnički zahtevi za
određeni posao, industrijska grana, zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama
potrebnim za posao, delovanje sindikata,...
2. Imidž organizacije – direktno utiče na broj zainteresovanih
kandidata.Negativan imidž organizacije smanjuje verovatnoću za interesovanje velikog
broja kandidata, i obrnuto.Stoga preduzeća moraju detaljno razraditi strategiju poboljšanja
imidža, ukoliko žele povećati svoje mogućnosti privlačenja velikog broja kvalitetnih
kadrova;
3. Atraktivnost posla – ukoliko se neki posao smatra dosadnim, opasnim,
nekreativnim, niskoplaćenim ili sa malim mogućnostima za napredovanje biće teško
privući kvalifikovane radnike;
4. Unutrašnja politika organizacije – politika organizacije koja podržava
napredovanje zaposlenih može delovati stimulativno i na eksterne kandidate. Ovakav
odnos prema zaposlenima pozitivno utiče na motivaciju i organizacionu klimu;
5. Uticaj države – poslodavac ne može više preferirati kandidate po kriterijumima
koji nisu vezani za posao, kao što su npr. pol, fizički izgled, religiozna ili manjinska
pripadnost. Firme koje daju ovakve oglase ili na osnovu ovih kriterijuma vrše
regrutovanje direktno krše zakonske propise o zabrani diskriminacije;
6. Troškovi regrutovanja – predstavljaju ograničavajući faktor organizacije.
Ponekad se troškovi moraju ograničiti na relativno mali broj kandidata, jer budžet ne
15

16
dozvoljava potragu na dugi rok. Troškovi se mogu smanjiti uvođenjem telefonskih

intervjua ili video konferencija za udaljene kandidate.
25. PLAN ZAPOŠLJAVANJA I PROGNOZIRANJE
Plan zapošljavanja i predviđanje je osnov za donošenje odluke o tome koja

radna mesta treba popuniti i način na koji će se to učiniti.Osnovno pitanje je da li
popunjavati upražnjena mesta iz unutrašnjih rezervi ili spoljnih izvora. Pri odluci o
popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoj i obučavanje postojećeg kadra,
kako bi bili spremni da popune nova radna mesta. Ukoliko se menadžment opredeli za
strategiju izvan preduzeća, treba u planu odrediti izvore regrutovanja. Predviđanje
personalnih potreba odvija se u skladu sa očekivanom kretnjom tražnje za proizvodima i
uslugama. Osim planiranog nivoa dohotka, na personalne potrebe može uticati i: početak
ili gašenje nekog projekta, veština i umeće zaposlenih, nivo kvaliteta proizvoda i usluga,
osvajanje novih tržišta,personalnih
U predviđanju tehnološke potreba
i druge promene koje utiču
mogu se koristiti na kretanje
sledeće metode:produktivnosti .
1. Trend analiza – predstavlja analizu kretanja zaposlenih u poslednjih nekoliko
godina na osnovu čega se predviđaju personalne potrebe bilo u ukupnom broju zaposlenih
bilo u broju zaposlenih po podgrupama;
2. Racio analiza – dovodi u vezu 2 relevantna faktora npr. veličinu prodaje i
potreban broj prodavaca;
3. Scatter plot – je grafička metoda koja prati međuzavisnost dve varijable;
4. Software-ska podrška – olakšava i čini realnijom prognozu potreba za radnom
snagom. Podaci se uglavnom odnose na produktivnost rada, odnosno časove rada
najverovatnijeg
potrebnih za izradu
vremena.jedinice
Na baziproizvoda i uslugaprogram
ovih podataka u viduodređuje
najdužeg,prosečan
najkraćeg
nivoi
potrebnog osoblja i to posebno po pojedinim grupama radnika – neposredni izvršioci,
tehničko osoblje, režijsko osoblje;
5. Menadžerska ocena – sledi uvek nakon navedenih analiza. Lična percepcija
menadžera čini neophodnu dopunu matematičko-statističkih metoda, posebno u uslovima
kada se promene na tržištu odvijaju bez nekih pravila i neočekivano – dramatično.
26. IZVORI REGRUTOVANJA
Unutrašnji izvori - jedan od najboljih izvora talenata su sopstveni zaposleni što

ima nekoliko prednosti: organizacija poznaje dobre i loše strane zaposlenog. Kod trenutno
zaposlenih na raspolaganju su tačni podaci, što mogućnost greške svodi na minimum. Ne
samo da organizacija zna više o svojim zaposlenima nego i zaposleni znaju više i bolje o
organizaciji i kako ona funkcioniše. Mogućnost da budući zaposleni ima pogrešna
očekivanja i postane nezadovoljan organizacijom kada stupi na novo radno mesto je
svedeno na minimum.
Još jedna prednost je motivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znaju da će
biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imaju motivaciju za dobar rad. Poslednja
prednost odnosi se na činjenicu da većina organizacija ima određeni budžet za zaposlene.
Puna upotreba mogućnosti zaposlenih unutar organizacije, povećava profit organizacije.
16

17
Međutim, postoje i mane u angažovanju iznutra. Jedna opasnost je vezana za

unutrašnju borbu za promocije koja može da postane tako intenzivne da proizvede
negativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji nisu promovisani. Druga opasnost
je nedostatak novih ideja.
Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto je interni metod angažovanja gde se za
slobodna radna mesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji i zaposlenima se daje
određeni rok da se prijave za radno mesto. Drugi metod koji se koristi su „šefovska
pisma“ ili konkursi u nekim publikacijama za zapošljavanje. Normalna procedura je da
sve prijave budu poslate u kadrovsku službu radi evidencije. Druga stepenica je razgovor
menadžera sa potencijalnim kandidatima. Odluka se bazira na dosadašnjim rezultatima u
radu, dužini staža i ostalim relevantnim kriterijumima.
Eksterni izvori - eksterno angažovanje je potrebno kod organizacija koje brzo

rastu ili imaju velike zahteve za tehničkim, visokokvalifikovanim ili menadžerskim
kadrom.
Velika prednost
iz unutrašnjih angažovanja
izvora. Druga sa strane
prednost je da jezaposleni
da je grupa talenata puno
angažovani veća nego
sa strane moguona
da
donesu nove ideje i perspektive organizaciji. Često je jeftinije i lakše zaposliti tehnički
kvalifikovane i rukovodeće ljude sa strane nego ih razvijati interno.
Prva mana eksternog angažovanja je da je privlačenje, kontaktiranje i procena
potencijalno zaposlenog teža. Druga je da angažovanima sa strane treba više vremena za
prilagođavanje i adaptaciju. Krajnji problem je da angažovanje sa strane može izazvati
moralne probleme među ljudima unutar organizacije koji su sebe smatrali kvalifikovanim
da obave taj posao.
1.Oglašavanje
„potrebna slobodnih
pomoć“ oglasi radnih
su vrlo često mesta je najšire
objavljivani korišćena
u dnevnim metoda.
novinama ili Oglasi u vidu
u trgovačkim
profesionalnim publikacijama. Drugi ređe korišćeni mediji su radio, TV i oglasne table.
2.Agencije za zapošljavanje – većina poslodavaca angažuje agencije za
zapošljavanje za pronalaženje adekvatnih kandidata. Postoje tri tipa ovih agencija i to:
a) Javne i neprofitne – ove agencije kroz stipendije, savetovanje kandidata i druge
vidove pomoći odražavaju politiku zapošljavanja države. Javne agencije upućuju
kandidate ne samo na slobodna radna mesta na lokalnim tržištima rada već i na teritoriji
čitave države.
b) Neprofitne agencije – uglavnom su fokusirane na pomoć pri zapošljavanju ljudi
u specijalnim kategorijama, kao što su oni koji imaju neki invaliditet, ratnim veteranima i
sl. Druga vrsta ovih agencija vezana je za stručna ili tehnička udruženja, koja pomažu
svojim članovima u pronalaženju posla.
c) Privatne agencije – svoje usluge naplaćuju svakom kandidatu kome nađu
posao. Honorar može platiti aplikant ili poslodavac, s tim da se agencije uglavnom
specijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavci spremni snositi troškove.
3.Alternativni staffing – privremeno zaposleni radnik primer je onoga što

profesionalci menadžmenta ljudskih resursa nazivaju alternativnim staffingom. Pored

privremeno zaposlenih alternativni staffing uključuje lizing radnika i radnike po ugovoru.
Temp agencije – Agencije za posredovanje privremenih radnika – privremeno zaposlene

poslodavci često angažuju preko tzv. temp agencije. Ovi radnici su poznati kao „part
time“ ili „just in time“.
17

18
4.Lovci na glave – su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje poslodavci

angažuju za pronalazak vrhunskih stručnjaka. Oni uglavnom imaju velike baze podataka
visokostručnih kadrova, i prvu listu kandidata mogu dobiti veoma brzo.
5.Koledž regrutovanje – preduzeća šalju regrute kako bi oni izvršili
predskeniranje diplomaca. Osobine koje se ocenjuju uključuju veštinu komunikacije,
obrazovanje, iskustvo. Poslodavci se najboljim kandidatima organizovati posetu
preduzeću. Ukoliko postoji zainteresovanost za kandidata, posao mu treba ponuditi što pre
(ako je moguće za vreme posete). Mnogi studenti dobijaju poslove kroz stažiranje koje
organizuje fakultet.
6.Preporuke i „otvorena vrata“- je jedna od opcija eksternog regrutovanja kad
kompanija upućuje zaposlenima da preporuče svoje kandidate.„Otvorena vrata“
omogućavaju stvaranje aplikacione baze podataka unapred za neke buduće potrebe.
7.Regrutovanje na internetu – jedan od načina korišćenja interneta za
regrutovanje je preko website-a preduzeća. Uspešni oglasi na website-u su oni koji imaju
lak pristup i korišćenje. Za poslodavce internet regrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena
iautomatizaciju
dug vek, brzina,
procesapredskrining (on Kao
regrutovanja). line lošu
aplikacije
stranumogu
ovog uključivati testove i
načina regrutovanja
poslodavci navode veliki broj neozbiljnih odgovora,ohrabruje nekvalifikovane kandidate.
27. SPECIFIČNI ZAHTEVI U STRUKTURI RADNE SNAGE
Regrutovanje raznolike radne snage je domen društvene odgovornosti preduzeća,

ali i zakonske regulative. Neophodno je obezbediti određen broj zaposlenih pripadnika
manjina, žena,starijih osoba.
obaveza1.preduzeća.
Regrutovanje samohranih
Uspešnost roditelja
regrutovanja – privlačenje
ove kategorije trebasingl roditelja
da počne moralna je
razumevanjem
problema koje ovi ljudi imaju balansirajući između posla i porodice. Prvi korak je
obezbeđivanje radnog mesta koje će im odgovarati. Mnoge firme omogućavaju
zaposlenima fleksibilno radno vreme kao što je klizno radno vreme sa sat vremena
tolerancije. Poverenje i razumevanje nadređenog jedan je od osnovnih preduslova da
samohrani roditelji poslovno okruženje smatraju prijateljskim.
2. Stariji radnici kao izvor kandidata – smanjena fizička sposobnost starijih
osoba ne utiče toliko na njihovu produktivnost, osim kada su u pitanju izuzetno teški
poslovi. Kreativnosti i intelektualna dostignuća se ne smanjuju sa godinama. Stariji
radnici pokazuju veću odanost kompaniji, zadovoljniji su svojim poslom i rukovođenjem,
a mogu se obučavati, gotovo isto toliko uspešno kao radnici mlađe dobi. Ono što je
nedostatak angažovanja ove grupe su povećani izostanci sa posla, pre svega zbog veće
sklonosti oboljevanju.
3. Regrutovanje manjina i žena – smernice koje važe za regrutovanje starijih lica,
važe i za regrutovanje manjina i žena.Treba formulisati planove,za privlačenje i
zadržavanje ovih grupa koji uključuju fleksibilnu politiku,redizajniranje poslova,nuđenje
raznih olakšica.
4. Uključenje u projekte socijalne pomoći – cilj je da se smanji broj primaoca
socijalne pomoći,tako što će oni biti zaposleni ili učestvovati u nekom od programa za
zapošljavanje.Ovi kandidati ponekad “boluju” od nedostatka discipline(kašnjenje,timski
rad,prihvatanje autoriteta).Uspeh zapošljavanja primaoca socijalne pomoći jeste prethodna
obuka koju vrši poslodavac,učesnici dobijaju savete i uče se radnoj disciplini.
18

19
5. Globalna potraga za talentima – internacionalno regrutovanje ponekad je

jedini izbor poslodavca.Komunikaciona tehnologija globalnu potragu čini lakšom.Jedan
od zahteva koji su vezani za posao u današnje vreme je i spremnost kandidata na iseljenje
ukoliko to poslovne prilike traže,i obavezno znanje stranih jezika.
28. POJAM, CILJEVI, ZNAČAJ, INPUTI I IZAZOVI

PROFESIONALNE SELEKCIJE
Pojam. Profesionalna selekcija predstavlja proces koji se sastoji iz određenih

koraka koji se preuzimaju u cilju donošenja odluke koji će od prijavljenih kandidata biti
primljen na određeno radno mesto.Personalno odeljenje procenjuje kandidate i olakšava
proces odabira.Konačnu odluku o zapošljavanju u većini slučajeva donosi direktor.
Ciljevi Profesionalna selekcija ima 3 cilja:
.
1. da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u radu;
23.. da
dasesezazaposao
posaoodaberu
odabereosobe
radnikkoje zadovoljavaju
koji, određeni
pored toga što minimum
zadovoljava zahtevazahteva
minimum posla
posla, ima izgleda za brz i visok stručni razvoj.
Značaj. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcije ogledaju se u skraćenju
perioda profesionalnog osposobljavanja, u smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenju
profesionalnih nesreća, kao i u povećanju stepena zadovoljstva radom.
Inputi i izazovi profesionalne selekcije. Proces profesionalne selekcije se zasniva
na 3 inputa: na analizi posla, na planu potrebnih kadrova i informacijama o kandidatima.
Analiza posla pruža informacije o opisu posla, kao i zahtevanim sposobnostima za
određena radna mesta. Plan kadrova treba da daje informacije o potrebama za novim
kadrovima,
strukture dok informacije
i sposobnosti o kandidatima
kandidata treba
sa uslovima da govore planom.
postavljenim o usaglašenosti kvalifikacione
Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su za ograničenost vremena
kojim raspolaže kadrovska služba pri izboru kandidata, za zakonske propise koji ne
dozvoljavaju diskriminaciju, kao i za sve veću raznolikost radne snage. Svi ti faktori
uslovaljavaju selekciju, i čine ga izazovnim.
29. PROCES SELEKCIJE – OBJASNITI NA PRIMERIMA!
Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi, testovi, intervju, preporuke
i provera dokumentacije, medicinske procene, razgovor sa rukovodiocem, prikaz posla i
odluka o zapošljavanju.
Primer:Citibank iz NY, ima selektivni proces koji omogućava proveru usklađenosti
karakteristika zaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta.U pitanju je tzv. Job Match
sistem selekcije,gde se upoređuju profili onih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije
za posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novo radno mesto.Specifični zadaci za
svako radno mesto se unose u kompjuterski program,paralelno sa unošenjem podataka o
specifičnim sposobnostima zaposlenih.Kompjuter daje informacije o onim zaposlenima
čije se sposobnosti u najvećoj meri poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog
mesta.
Primer:Atraktivna radna mesta mogu imati veoma visok odnos zaposlenih i prijavljenih
kandidata.Toyota je imala 120.000 molbi za 1.700 radnih mesta za rad u pogonu.Taj
19

20
odnos,koji je bio 1:70 po pravilu garantuje i određeni kvalitet među prijavljenim

kandidatima.
Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima 100 kandidata koji pripadaju
većinskoj grupi,i zaposli 50 od njih,uz racio selekcije 1:2,a istovremeno i 50 kandidata
zaštićene(manjinske grupe),od kojih zaposli 10,uz racio selekcije 1:5,lako se dolazi do
zaključka da je manjinska grupa diskriminisana u odnosu na većinsku jer je njen racio
selekcije samo 40% od racija većinske grupe (0,2 : 0,5 = 0,4 ili 40%).
30. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE
Testovi čine standardizovan postupak pomoću koga se izaziva neka određena

aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultat
uporedi sa rezultatima koji su dobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.Test je jedna
vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledeće karakteristike: valjanost, pouzdanost,
osetljivost i objektivnost.
Svrha testova je upoznavanje ljudi, odnosno što egzaktnije utvrđivanje određenih
osobina ličnosti kandidata. Osim testova sa jasno izraženom svrhom, postoje i testovi čija
je svrha prikrivena.
Validnost testova – Test će se smatrati validnim ako su rezultati testa u korelaciji
sa kasnijim rezultatima koje pokazuju izabrani radnici. Što je veza između rezultata testa i
stvarne radne sposobnosti veća, to je veća i mogućnost primene testa u procesu selekcije.
Vrste testova – po jednom od izvora testovi se dele na:
1. Testove znanja – utvrđuje se u kojoj meri je ispitanik stekao određena znanja
vezana za posao, odnosno sa koliko veštine obavlja određeni posao. Oni ne mere opšte
sposobnosti
testovi se delekandidata
u 2 grupeveć
i to:samo one sposobnosti koje su rezultat treninga i učenja. Ovi
(a)testovi znanja u užem smislu – vrši se ispitivanje samih činjenica
(b)testovi sposobnosti primene znanja – vrši se ispitivanje veština i navika pomoću
kojih se primenjuje određeno teorijsko znanje.
Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi, pismeni testovi i testovi u obliku
konkretnog radnog zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskog znanja.
2. Testovi sposobnosti – mere one osobine koje spadaju u preduslove za
obavljanje određenih poslova. Oni daju informacije o latentnim mogućnostima
pojedinaca, odnosno predispozicijama za sticanje određenih veština i znanja. Obuhvataju:
(a)senzorne testove – određuju se funkcionalne karakteristike čulnih sistema i tu spadaju
testovi čula vida, razlikovanje boja kao i testovi čula sluha;
(b)testovi inteligencije – najveću prognostičku vrednost za uspeh imaju na onim
poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanje različitih vrsta podataka gde se
neprestano i iznova treba prilagođavati novim zadacima;
(c)testovi mehaničkih sposobnosti – određuje se stepen sposobnosti koje poseduje
ispitanik za shvatanje mehaničkih principa i za rešavanje tehničko tehnoloških problema;
(d)testovi motornih sposobnosti – utvrđuju se sposobnosti kao što su spretnost prstiju,
ruku, nogu, okulomotorna koordinacija, brzina reagovanja, mirnoća ruke i dr.
3. Testovi ličnosti – ubrajaju se testovi kojima se utvrđuju osobine ličnosti, koje
dolaze do izražaja u načinu emotivnog ponašanja, u osnovnim stavovima prema sebi,
prema drugima, prema društvu i dr. Mogu se podeliti na:
20

21
(a)analitičke meotde – najpoznatije su lestvice sudova, upitnici i tzv. objektivni testovi i

(b)sintetičke metode – imaju za cilj opis celovite psihološke strukture, tu spadaju
projektivne tehnike, autobiografije, psihološke eksploracije u obliku intervjua.
Medicinski testovi – utvrđuju se genetski nedostaci koji mogu ukazivati na

predispozicije za pojavu određenih bolesti i brzinu razvitka bolesti,da analizom
mokraće,krvi otkriju prisustvo droge,AIDS-a ili praćenje zasićenosti otrovnim hemijskim
materijalima.
31. INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE

Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog delovanja između najmanje dva
lica radi dobijanja podataka u skladu sa unapred utvrđenim ciljem.U profesionalnoj
selekciji intervju se koristi kao sredstvo prikupljanja dodatnih informacija za predviđanje
budućih poslovnih
prikupljenih sposobnosti
podataka.U ali i kao sredstvo
nedostatke intervjuaputem kojeg seseproverava
najčešće ubrajajuistinitost ranije
subjektivnost,
zavisnost njegovih efekata od uvežbanosti i sposobnosti lica koje vodi intervju, zavisnost
krajnjih efekata od motivisanosti ispitanika i dr.
Vrste intervjua
1. Prema sadržaju i toku intervjua postoje:
-slobodni intervjui – omogućava ispitaniku potpunu slobodu u iznošenju odgovora.
Prikupljaju se podaci o motivima radnika, njegovim željama, ambicijama, očekivanjima,
stavovima i dr.
-sistemski intervjui – sprovode samo lica koja su obučena za ovu vrstu intervjua i lica
koja raspolažu
slobodu nizomod
odstupanja informacija neophodnih
pripremljenih pitanja,zakao
uspešno intervjuisanje.Ispitivač
i slobodu ima
formulacije u cilju
prilagođavanja različitim kandidatima;
-standardizovani intervju – karakteriše unapred pripremljena i precizno formulisana
pitanja koja se usmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulaciji i istom redosledu
zbog čega razgovor poprima karakteristike usmene ankete. Pitanja u ovim intervjuima
mogu biti otvorena (daju mogućnost slobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju
samo mogućnost izbora ponuđenih odgovora).
2. Prema licima koja se intervjuišu postoje:
-direktni intervjui - koji se vode sa kandidatom
-indirektni intervjui - vode se sa licima koja su povezana sa kandidatom.
3. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci postoje:
-individualni intervjui – vode se sa jednim licem
-kolektivni intervjui – vode se sa većim brojem lica.
Intervju može da se razlikuje i prema broju lica koja sprovode intervju. Tako se
dešava da se prilikom panel intervjua ispitanik nađe pred više ispitivača, pri čemu svaki
ispitivač stiče različite utiske o kandidatu. Ovim je proces intervjuisanje manje
subjektivan.
4. Prema dužini intervjua razlikuju se :
-kratki kontakt - kojima se prikuplja manji broj podataka (preliminarni razgovor)
-dug kontakt - koji je karakterističan za sistematske i standardizovane intervjue.
posebnim Postoje i specijalni

zanimanjima. Takavintervjui koji su
je npr. stresni namenjeni
intervju gde seprofesionalnoj selekciji
pitanja postavljaju grubo,u
21

22
neljubazno, nekulturno sa namerom da uznemire i isprovociraju kandidata raznim

neadekvatnim i nepristojnim pitanjima ili uz uznemirujući uslovi pod kojima kandidat
odgovara na pitanja. Npr. kandidat odgovara na pitanja, a ispred njega skaču loptice.
Moderna tehnologija omogućava obavljanje telefonskih i kompjuterskih intervjua:
Faktori uspešnosti intervjua su:

1. ispitivač – ima se u vidu izgled ispitivača, njegovo ponašanje, način postavljanja
pitanja, potrebno je da ispitivač bude obučen za proces intervjuisanja, da poseduje osobine
kao što su poštenje, zainteresovanost, tačnost, prilagodljivost, inteligencija;
2. ispitanik – nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih sposobnosti i osobina,
suviše blagosti ili strogosti u ocenjivanju sebe, emocionalne uzbuđenosti u trenutku
vođenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom koja ispituje naročito u slučaju velikih
obrazovnih razlika i dr.;
3. postupak vođenja intervjua – da bi bio uspešan potrebno je da se pre izvođenja
intervjua definišu osobine, sposobnosti i znanja koja se ocenjuju, kao i stepeni na skalama
koje se koriste
Ciljevi za ocenjivanje ovih faktora.
intervjua:
1. dobijanje potrebnih podataka o dužini i sadržaju radnog iskustva i stvarnim
kvalifikacijama radnika;
2. davanje obaveštenja kandidatu o poslovima koje bi obavljao u slučaju da bude
primljen;
3. ukazivanje na mogućnosti daljeg profesionalnog razvoja;
4. razvijanje dobrih odnosa između preduzeća i kandidata, bez obzira na ishod
selekcije.
32. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA SELEKCIJE
Proces selekcije ne može biti savršen. Značaj dobro odabranih ljudi za

organizaciju je evidentan, a posledice pogrešnog izbora su višestruke.Pogrešno odabranog
čoveka teško je zameniti drugim bez posledica koje nisu samo finansijske. Otpuštanje
radnika ima psihološki aspekt gde se ne može zanemariti činjenica da radnik gubi
egzistenciju, samopoštovanje, da oseća bliskost i vezanost za ljude sa kojima je radio, da
ga vezuju uspomene, uloženi trud i izgubljeno vreme. Posledice pogrešnog izbora snosi
preduzeće, ali i pojedinac.
Treba težiti tome da selekcija bude oslobođena svakih neregularnosti po pitanju
potplaćivanja članova komisije, namerne diskriminacije i subjektivnosti, nameštenih
rezultata i donošenje odluka pre samog procesa selekcije.Nisu retki slučajevi da se proces
selekcije sprovodi samo forme radi,gde kandidati nisu ravnopravni.
Feedback u ovom slučaju znači povratnu informaciju procesu selekcije u smislu
radne uspešnosti kandidata koji su izabrani. U cilju usavršavanja procesa selekcije
potrebno je pratiti rezultate koje postižu izabrani kandidati, kako bi se sagledala korelacija
rezultata procesa selekcije i radne sposobnosti.Značajno je pratiti informacije o stepenu
zadovoljstva rukovodioca radom zaposlenog kandidata,stepenu njegovog odsustvovanja
sa posla,radnom učinku,satisfakciji poslom i niz drugih informacijama koje govore o
uspešnosti procesa selekcije.
22

23
33. POJAM, CILJEVI I ZNAČAJ PROFESIONALNE

ORJENTACIJE
Pojam. Profesionalna orjentacija se definiše kao sistematska, kontinuirana, stručno

organizovana i specifična pomoć odraslima u planiranju, ostvarivanju i praćenju njihovog
celokupnog profesionalnog razvoja, prilagođeno njihovim psihosocijalnim
karakteristikama.Primenjuju se specifični instrumenti u identifikovanju
sposobnosti,interesovanja i profesionalnih aspiracija,kao i u specifičnoj organizaciji
planiranja,ostvarivanja i evaluacije profesionalnog razvoja.Profesionalna orjentacija
podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih poslova za pojedinca.
Cilj profesionalne orjentacije je profesionalno prilagođavanje pojedinca.Uspešno
profesionalno prilagođavanje ima za cilj savladavanje činilaca koji pojedinca dovode u
konflikt,na način da se izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili na način da se
činioci prihvate kao nepromenljivi.Profesionalna orijentacija ima za cilj da pomogne
pojedincu kada nastaju profesionalni problemi t.j. kada pojedinac treba da reaguje na ono
što ga zadržava,ometa,sprečava u njegovoj profesionalnoj stabilizaciji i profesionalnom
razvoju.
Značaj. Bitno je da novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeću.Ovo se ne
odnosi samo na novozaposlene već na sve one zaposlene koji su u procesu prilagođavanja.
Prvi zadatak orjentacije u preduzeću biće stoga preuzimanje svih potrebnih aktivnosti
kako bi prvi utisci o preduzeću bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika.
Početne aktivnosti orjentacije u preduzeću odnose se na upoznavanje novih
članova sa njihovim statusom u preduzeću, sa politikom i organizacionom kulturom
preduzeća, kao i sa ostalim članovima preduzeća. Posmatrajući reakcije novih radnika na
aktivnosti uključivanja u posao, kadrovska služba stiče povratne informacije o rezultatima
procesa
orjentacije
Troškovišto omogućuje
odlaska novihdonošenje
radnika kvalitetnijih odluka.
su značajni,jer osim troškova prijavljivanja
radnika i troškova njihove obuke obuhvataju i troškove procesa selekcije.Poseban
problem za personalno odeljenje, i preduzeće u celini predstavlja odlazak onih radnika
koji su u preduzeću stekli značajno iskustvo i specifična znanja. Troškovi odliva takve
radne snage su daleko veći i značajniji.Aktivnosti procesa selekcije stoga su usmereni na
sprečavanje odliva radne snage kroz njihovo prilagođavanje i uklapanje u preduzeće.
34. PROGRAM ORIJENTACIJE
Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvata vrednosti, stavove i norme
ponašanja ostalih zaposlenih u preduzeću. Svako preduzeće ima organizacionu kulturu i
klimu iz koje proizilaze norme, vrednosti i stavovi, ima svoja formalna i neformalna
pravila. Socijalizacija znači prihvatanje tih pravila u cilju uklapanja.Kroz davanje
informacija o poslu,zahtevima i mogućnostima,novi radnik se integriše u organizaciju.
Proces socijalizacije vrši se na dva načina:
-formalno (putem aktivnosti orijentacije)
-neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i normi).
Sadržaj i odgovornost za orijentaciju . Odgovornost za proces orijentacije
snose zajednički personalno odeljenje i rukovodioci s obzirom da program orijentacije
ima dva cilja: prvi, da olakša proces socijalizacije radnika a drugi da osposobi radnika za
posao.
23

24
Orijentacioni program najčešće pokriva sledeće teme:-organizacione informacije

-beneficije zaposlenog
-odnose sa pojedincima
-zaduženja zaposlenog
Najčešće greške u programu orijentacije. Najslabija tačka orijentacionog
programa su najčešće rukovodioci. Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u
vidu sledeće najčešće greške kod orijentacije:
1. pretrpanost činjenicama koje novi radnik mora da apsorbuje u kratkom roku;
2. pretrpanost zadacima koje mora da obavi;
3. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu negativno uticati na radnikovu
zainteresovanost;
4. prepuštanje radniku da sam uči, uz pogrešno ubeđenje da je najbolje tzv. vatreno
krštenje;
5. postojanje praznina između uopštene orijentacije kadrovske službe i konkretnih
zadataka rukovodioca.
35. RASPOREĐIVANJE RADNIKA
Profesionalni problemi,kao i razlozi organizacione prirode mogu usloviti potrebu

za premeštanjem radnika.Svako premeštanje radnika mora biti praćeno programom
orijentacije.Moguće su tri varijante:
1. unapređivanje – je premeštanja radnika gde se zaposleni premešta na drugo
radno mesto koje je po plati, odgovornosti ili organizacionom nivou više u odnosu na
prethodno. Unapređenje može biti dodeljeno po osnovu radnog učinka i po osnovu godina
iskustva.Po
pokazao zaslugama
boljim je ono
u odnosu unapređenje gde
na ostale.Problem radnik dobija bolje
je neobjektivnost radno
onoga mesto jeri da
ko odlučuje se
dobar radnik na jednom mestu ne znači i dobar radnik na drugom,boljem radnom mestu.
2. premeštanjem – je reorganizacija gde se radnik prebacuje na drugo radno mesto
koje je približno isto po plati, odgovornosti i organizacionom nivou. Premeštanjem
radnika postiže se bolja iskorišćenost ljudskog faktora. Sa aspekta pojedinca, premeštanje
može biti pozitivno (kada postoje profesionalni problemi, kada radniku nedostaje
motivacija, osećaj pripadnosti, slaganje sa kolegama, mogućnosti za unapređenjem). Sa
druge strane moguće je da pojedinac ima otpor prema promenama, da se javi strah i
nesigurnost. Nekad se podrazumeva i geografska mobilnost (grad,država).
3. degradacija – dolazi u situacijama kada se radnici raspoređuju na radna mesta
koja su po plati, organizacionom nivou ili odgovornosti niža u odnosu na prethodna radna
mesta. Uzroci mogu biti disciplinske prirode, ako radnik pokazuje slab učinak ili često
odsustvuje sa posla. Ponekad do degradacije dolazi u situacijama kada prestane potreba za
nekim radnim mestom, ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik ne može da obavlja posao
koji je do tada obavljao, pa preduzeće umesto otpuštanja ponudi radniku lošije radno
mesto.Degradacija mora biti sprovedena na odgovarajući način.
Javni konkurs – jedan od načina da se obezbedi potrebna mobilnost radne snage
unutar preduzeća, uz uvažavanje želja i potreba zaposlenih je Job-Posting program. Ovaj
program se zasniva na javnom objavljivanju slobodnih radnih mesta, uz detalje o
potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili časopisima preduzeća. Na taj način zaposleni
imaju mogućnost da sami učestvuju u promenama koje se tiču njihovih unapređenja i da
24

25
rešavaju svoje profesionalne probleme pošto imaju priliku da konkurišu na sva slobodna
radna mesta sa kojima preduzeće u određenom momentu raspolaže.
36. POJAM I CILJEVI OBUKE
Obuka je proces sticanja veština, sposobnosti, usvajanja pravila i formiranja

stavova zaposlenih.Pod obukom se podrazumevaju metode koje pomažu novozaposlenima
ili postojećem osoblju da steknu veštine potrebne za obavljanje posla.Zaposleni se danas
obučavaju izgradnji i organizovanju timskog rada,donošenju odluka ili veštini
komuniciranja kao i tehnološkom i kompjuterskim veštinama.Obuka se odnosi na
planirani pokušaj kompanija da unaprede proces sticanja znanja,veština ili sposobnosti
zaposlenih.Kompanije menjaju metode obuke,kako bi poboljšale svoju
konkurentnost.Permanentno učenje se očekuje od zaposlenih i nagrađuje se.Radnici
moraju biti upoznati sa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje da steknu nove
veštine i znanja i da ta saznanja i informacije podele sa ostalim zaposlenima.Obuka i
razvoj
seCiljevi
tretirajuobuke
kao investiciju u budućnosti
treba da pokažu kakav aćenerezultat
kao trošak.
postići organizacija, personalno
odeljenje ili pojedinac, kada se obuka završi. Ti ciljevi, moraju biti konkretni, dakle
merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ciljevi obuke se mogu kategorisati kao:
1. Instruktivni ciljevi
Koje principe, činjenice i koncepte treba naučiti po programu obuke?
•
Koga treba naučiti?

•
Kada treba podučavati?

•
2. Ciljevi organizacije i departmenta

Kakav će uticaj imati obuka na ishode (rezultate) organizacije i
•
departmenta, poput apsentizma, redukcije troškova, poboljšanje

produktivnosti?
3. Individualne performanse i ciljevi razvoja
Kakav će uticaj imati obuka na ponašanje i stavove polaznika?
•
Kakav će uticaj obuka imati na lični razvoj polaznika?

•
37. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM
Procena potreba se odnosi na određivanje trenutnih problema i budućih izazova

koje obukom
resurse, treba rešiti.
menadžeri ili samiPotrebe za obukompotreba
radnici.Procena i razvojem
pomaže određuju odeljenja
da se utvrdi da lizajeljudske
obuka
neophodna. Postoji mnogo različitih „bitnih tačaka“ koje mogu ukazati na to da li je
obuka neophodna: nova tehnologija, zahtevi kupaca, novi proizvodi ili nedostatak veština
kod zaposlenih i dr.
Procena potreba obično uključuje:
1.analiza organizacije se odnosi na analizu adekvatnosti obuke.Treba razmotriti 3
faktora pre odabira vrste obuke:
-podrška top menadžmenta - radi se o potrebi pozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca
o potrebi učešća u aktivnostima obuke,kao i spremnosti da zaposlenima koji se obučavaju
obezbede mogućnost efikasnog korišćenja znanja i veština ali i primenu stečenih znanja.
-strategija kompanije - od načina ostvarivanja strateških ciljeva zavisi da li će resursi
biti usmereni ka obuci.Karakter strategije ima odlučujući značaj za obuku.
25

26
-resursi - neophodno je utvrditi da li kompanija ima novca-budžet,vreme i dovoljan

stručni kadar koji će obaviti obuku.
2.analiza osoblja uključuje određivanje da li podbačaji u rezultatima poslovanja
potiču od znanja, veštine ili sposobnosti (predmet obuke) ili je rezultat motivacionog ili
radnog problema; određivanje kome je potrebna obuka i određivanje spremnosti
zaposlenih za obuku;
3.analiza zadataka uključuje identifikovanje zadataka, znanja, veština i ponašanja
kojima se pridaje naročiti značaj u obuci.
Pošto su analiza organizacije i analiza osoblja usmerene na utvrđivanje da li je

obuka ispravno rešenje problema, važno je da se analize sprovedu pre nego što direktori i
tehnički eksperti identifikuju zadatke, znanja, veštine i sposobnosti koje bi trebalo da su
obuhvaćene u programu obuke – odnosno pre sprovođenja analize zadataka.
38. OBEZBEĐENJE SPREMNOSTI ZA OBUKU

Motivacija za učenje treba da rezultira u spremnosti da se nauči sadržaj programa
obuke. Motivisanost se postiže kroz samoefikasnost; razumevanjem koristi koju obuku
donosi, kroz izgradnju svesti o potrebama obuke, interesima i ciljevima u karijeri;
razumevanjem karakteristika okruženja, obezbeđivanjem osnovnih veština i drugo.Postiže
se kroz:
1. samoefikasnost - je uverenje zaposlenih da mogu uspešno naučiti sadržaj
programa obuke.Menadžeri mogu da povećaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere da je
svrha obuke da poboljšaju rad,obezbeđivanjem informacija o programima i svrhi
obuke,predstavljanje
2. razumevanjeuspeha obuke,obezbeđivanjem
koristi povratnih
od obuke - motivacija informacija
zaposlenih o obuci.
za učenje je po pravilu
jača ukoliko im se objasne potencijalne koristi vezane za posao, lične koristi i koristi
tokom razvoja karijere.Ukazivanje menadžera na potencijalne koristi mora biti
realistično,jer neispunjena očekivanja imaju suprotan ekekat na motivaciju.
3. svest o potrebi za obukom, interesima u karijeri i ciljevima - da bi bili
motivisani za učenje zaposleni moraju biti svesni svojih prednosti i nedostataka.
Menadžeri treba da se uvere u to da zaposleni razumeju cilj pohađanja obuke i treba da
objasne kako i na koji način se obukom prevazilaze nedostaci ili nedovoljno znanje.
4. karakteristike radnog okruženja - dve su bitne karakteristike: situaciona
ograničenja (odnose se na mogući nedostatak odgovarajućeg alata i opreme, materijala,
nadalje, nedostatak finansijske podrške ili nedostatak vremena) i socijalna podrška
(odnosi se na spremnost menadžmenta da obezbedi povratne informacije o toku obuke).
5. osnovne veštine – motivacija zposlenih da uče u toku procesa obuke može biti
pod uticajem njihovih osnovnih umeća.Sadržaj programa obuke treba da se formira na
bazi postojećih znanja zaposlenih.
39. STVARANJE OKRUŽENJA ZA UČENJE
Da bi zaposleni stekli veštine tokom programa obuke i potom primenili ta saznanja

u svojim poslovima,program treba da sadrži specifične principe učenja.
1. Zaposleni moraju da znaju zašto treba da uče – cilj dobre obuke ima 3 komponente:
26

27
(a) izjavu o tome šta zaposleni očekuju da će raditi (performanse);

(b) izjavu o kvalitetu ili nivou očekivanih performansi (kriterijum);
(c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvaruju željeni rezultat.
2. Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za učenje – zaposleni
lakše usvajaju nova znanja kada je obuka povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje
na njihovim dosadašnjim poslovima.Zadaci bi trebali da sadrže koncepte i primere koji su
poznati zaposlenima.
3. Zaposleni treba da imaju šanse za vežbanje – vežbe uključuju i mogućnost da
zaposleni demonstriraju znanje, veštinu ili ponašanje onako kako je to sadržano u
ciljevima obuke. Menadžeri treba da vode računa i o tome da se instrukcijama ne
prevaziđu kratkoročne i dugoročne mogućnosti pamćenja obučavanih.Učenje će biti
efikasno ako se zaposleni pripreme i na neočekivane situacije.
4. Povratne informacije zaposlenima – potvrdna informacija je potrebna da bi se
ispunili ciljevi obuke. Jedno od najčešće korišćenih sredstava u obuci je videokaseta.One
pružaju informacije o tome kako treba korigovati ponašanje zaposlenih i koja su lica
ispunila ciljeve,te
5. Zaposleni ih treba pohvaliti.
uče posmatrajući druge – ljudi uče posmatrajući i oponašajući druge.Posle
posmatranja modela,lica koja se obučavaju bi trebala da imaju šanse da reprodukuju
veštine ili ponašanja koja su prikazana u modelu.
6. Zaposlenima je potreban program obuke koji je prikladno koordiniran i uređen –
koordinacija programa obuke se odnosi na aktivnosti pre, za vreme i posle programa.

Organizator treba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.Završetak programa je
prilika da se razmotre mogućnosti unapređenja programa,kako bi bio još privlačniji.
40. METODE OBUKE

1. Tehnike prezentovanja
(a)Instrukcije u učionicama. Najjeftiniji je način za prezentovanje informacija o
specifičnim temama, pošto se istovremeno obučava velika grupa polaznika.
(b)Učenje na daljinu. Koriste geografski udaljene kompanije. Ovakvo učenje je
zasnovano na dvosmernom komuniciranju što podrazumeva audiokonferencije –
videokonferencije.Ušteda je na troškovima putovanja.Nedostatak je interakcija između
instruktora i obučavanih.
(c)Audio-vizuelne tehnike. Služi za unapređivanje komunikacionih sposobnosti,
sposobnosti intervjuisanja, sposobnosti usluživanja mušterija i za ilustraciju načina na koji
treba slediti nove procedure. Najčešće korišćeni metod obuke je video, ali se retko koristi
samostalno, obično je to u kombinaciji sa predavanjima.Metoda je fleksibilna.Kandidati
ne mogu da pripišu loš učinak pristrasnosti spoljnih ocenjivača pošto video snimak
omogućava da svaki kandidat vidi sopstveno izvođenje zadatka, bez interpretacije ili
komentara instruktora.
2. Hands-on tehnike
Ove metode su idealne za ravoj specijalnih umeća, za razumevanje kako se veštine –
umeća i ponašanja mogu preneti na posao, za sticanje iskustava neophodnih za
kompletiranje jednog zadatka i postupak u donošenju interpersonalnih odluka.
(a)Obuka na poslu. Praktikuje se u slučaju angažovanja nove radne snage,dodatne obuke
iskusnih radnika,premeštanja,napredovanja.Zaposleni uče posmatrajući i imitirajući
27

28
ponašanje menadžera ili drugog stručnog lica. Program obuke na poslu se javlja u
različitim oblicima kao što su šegrtovanje i trening.
(b)Samoinicijativna obuka. Podrazumeva takvu obuku u kojoj zaposleni preuzimaju
odgovornost za sve aspekte obuke – kada će biti organizovana i ko će učestvovati u toj
obuci.Zaposleni ostvaruju kontakte po celoj kompaniji što im omogućava bolje
razumevanje personalnih i tehničkih datosti.
(c)Šegrtovanje. Metoda obuke sa elementima obuke na poslu i obuke u učionicama.
Većina programa šegrtovanja je na zanatskim poslovima. Učenici u toku ovladavanja
strukom dobijaju platu, šegrtovanje traje i po nekoliko godina.
(d)Simulacije. Metod obuke kojom se prestavlja situacija iz stvarnog života koja ima
takve posledice po kandidata da mora donositi odluke kao što bi ih donosio u stvarnom
životu. Simulacije omogućavaju da kandidat sagleda posledice svojih odluka u veštačkim
uslovima, bez rizika i opasnosti. Simulacija jača samopouzdanje.
(e)Business Games i Case Studies. Koristi se prvenstveno u razvoju menadžment
veština. Tipovi odluka koje se donose tokom igre obuhvataju sve aspekte menadžerskih
vežbi, kao što su odnosi
(f)Modelovanje po osnovu
ponašanja. rada, marketing,
Jedno finansije.
je od najefikasnijih tehnika za razvijanje
interpersonalnih sposobnosti. Svaka sesija obuke fokusira se na jednu interpersonalnu
veštinu.Obučavani se ocenjuje u tom pogledu koliko njegovo ponašanje odgovara
ključnom ponašanju demonstriranog u modelu.
(g)Interaktivni video. Kombinuje prednosti video obuke i kompjuterske obuke.Obuka je
individualizirana.Zaposleni biraju onaj aspekt programa obuke kome žele posvetiti više
pažnje, odnosno, mogu preskočiti one delove obuke za koje se smatraju dovoljno
osposobljenim. Zaposleni trenutno primaju podatke o svojim performansama. Obuka je
jednako pogodna i za poslodavce i za zaposlene.
3. Tehnike za izgradnju grupe

(a)Učenje kroz avanturu. Ima za cilj da razvija timski rad i veštinu rukovođenja
koristeći pri tome struktuirane spoljne aktivnosti.Vežbe bi trebale biti povezane sa tipom
veština koje učesnici treba da razviju za svoj budući posao. Posle vežbi trener bi trebao da
organizuje raspravu o onome što se dogodilo na vežbi.Ovakav vid obuke je neprihvatljiv
za one sa ograničenim sposobnostima za rad.
(b)Obuka tima. Podrazumeva koordinaciju učinka svakog pojedinca na dostizanju
zajedničkog cilja. Uspešnost tima zavisi od sposobnosti koordinacije pojedinačnih
aktivnosti u donošenju odluka kao i spremnosti za suočavanje sa mogućim opasnim
situacijama.
41. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA OBUKE
Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati u 4 kategorije i to:

1. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao pokazatelj stepena do koga su
obučavani upoznati sa principima, činjenicama, tehnikama, procedurama ili procesima
sadržanim u programu obuke. Za procenu spoznajnih rezultata koriste se testovi tipa
papir-olovka.
2. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima (umećima) se koriste za procenu
nivoa tehničkih ili motornih sposobnosti i ponašanja. Razvoj sposobnosti se može
28

29
proceniti praćenjem učinka obučavanih. Procena podrazumeva praćenje učestalosti takvog

ponašanja obučavanih koje je istaknuto u progamu obuke.
3. afektivni rezultati uključuju atitide i motivaciju. Opažanja o programu su
korisna zbog identifikacije stava obučavanih o tome šta čini uspešnim a šta sprečava
obuku – učenje. Ostali afektivni rezultati koji su u centru pažnje obuke, odnose se na
toleranciju za različitost, na motivaciju za učenje, stavove o sigurnosti i tome sl. Afektivni
rezultati se mogu proceniti pomoću anketa;
4. zasnovani na rezultatima.
U proceni rezultata obuke koriste se različite metoda kao što su: ankete, posmatranja,
samovrednovanje, ciljne grupe, lične zabeleške, menadžerska ocena itd.
Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju primera radi, kroz redukciju
troškova zahvaljujući smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenom broju nesreća na radu,
povećanjem produktivnosti rada,unapređenjem kvaliteta proizvoda ili usluga itd.
Kod procene obuke i razvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za ocenjivanje,
zatim sleditest
mogućstvu pred-test,
bi trebaokako
da sebiobavi
se ocenio nivo
kako sa znanja
grupom presesamog
koja obučavapočetka obuke. Po
tako i kontrolnom
grupom koja radi u nepromenjenim uslovima. Nakon završene obuke sledi post-test, koji
treba da ukaže na ona poboljšanja koja su rezultat programa obuke.
Razlozi zbog kojih se vrši ocena obuke su:da se odredi da li program sledi
ciljeve,da li obučavani veruju da je program zadovoljavajući,da bi se odredile finansijske
koristi kao i troškovi programa,da bi se uporedili troškovi i dobit (beneficije) različitih
programa obuke u cilju odabira najboljeg programa.
42. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA KARIJERE

Pet faza u karijeri čini jedan idealan put,mada hronološki kadkad nije primenljiv za
sve zaposlene.Ove faze predstavljaju koristan model za razumevanje iskustva u karijeri
ako ga koristimo fleksibilno kao alatku za razumevanje karijera a ne kao normativni
model.
Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do 25.-te godine
života.Odabira se zanimanje prema svojim zamislima.Pojedinac se upućuje na testiranje
koje mu pomaže da identifikuje područja interesovanja.
Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju. Treba napomenuti da se faze I i II u
periodu od 18 do 25 godine često poklapaju.Pojedinac se suočava sa odstupanjima između
stvarnosti i onoga što je očekivao od posla.
Faza III podrazumeva ranu karijeru, koja u proseku traje od 25 do 40
godine.Rezultati u ovoj fazi se ogledaju u demonstriranju kompententnosti i preduzimanju
odgovornosti i autoriteta.
Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinama starosti između 40.-te i 50.te
godine.Potrebna je ponovna evaluacija karijere i životnog puta.Mali je broj onih koji će
doživeti pad u ovoj fazi.
Faza V je kasna karijera u kojoj je zadatak organizacije da ohrabruje ljude da
dobro obavljaju svoj posao.Fleksibilna forma rada,jasni standardi,stalno obučavanje,
izbegavanje diskriminacije,sve ovo kombinovano sa pripremama za penziju čine glavne
odrednice ove faze razvoja karijere.
29

30
Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere uključuju tehničku:

1.tehničko-funkcionalna kompetentnost – radi se o osobama koje su zainteresovane za
tehnički aspekt posla.Obično ih ne interesuje menadžerski posao ali u slučaju potrebe ipak
će biti spremni da prihvate odgovornost po osnovu takve funkcije.
2.menadžerska kompetentnost – osobe su zainteresovane za praktikovanje
menadžerskih sposobnosti a tehničko-funkcionalni poslovi su samo način da se dođe do
toga.Po pravilu završavaju kao generalni menadžeri Poseduju niz kompentencija.
3.sigurnosti i stabilnost – osobe karakteriše spremnost da rade ono što od njih
organizacija očekuje.Privržene su jednoj organizaciji celog života,bez obzira na druge
šanse.Nisu karijeristi,skloni su usklađivanju karijere sa porodičnim životom,pa ih prati
osećaj da su neuspešni.
4.kreativnost – osobe nemirnog intelektualnog duha,koji stalno imaju potrebu da stvaraju
nešto novo.Kada ostvare svoj cilj,taj cilj za njih više neće predstavljati izazov.Realizaciju
će prepustiti drugima,a
5.autonomiju sami će
i nezavisnost se prepustiti
– osobe novimprofesionalni
traže miran izazovima – život
poduhvatima.
i mogućnost rada po
sopstvenom stilu i specifičnim stavovima prema radu.To podrazumeva rad u malim
firmama,malim radnim grupama ili potpuno sam (konsultant,umetnik,pisac,savetnik).
43. UPRAVLJANJE ZAPOSLENIMA U RAZLIČITIM

FAZAMA NJIHOVE KARIJERE
Postupci koje organizacije koriste u upravljanju radnicima u različitim fazama

njihovih karijera su:
1. Stupanje u organizaciju – socijalizacija je od presudnog značaja t.j.
privikavanje novog radnika i novog poslodavca jedno drugom. Ovladavanje
organizacionom politikom, normama, tradicijom i vrednostima je bitan deo procesa.
Upoznavanje kolega, nadređenih i podređenih je takođe bitno. Sve ovo kod pridošle osobe
povećava posvećenost poslu, zadovoljstvo poslom, i želju za ličnom kontrolom.Ovo se
može postići sa realističnim predstavljanjem kompanije i orijentacijom novih radnika.
2. Mentoring – mentor je učitelj, savetnik, sponzor i osoba kojoj se poveravamo.
Ta osoba treba da bude pronicljiva i dovoljno iskusna, treba da je voljna da podeli ovo
znanje sa jednom ili više novo zaposlenih osoba. Uloga mentora je da nauči nove
zaposlene „običajima“ da pruži iskrene povratne informacije o tome kako ih drugi vide.
Mentorski odnosi mogu pomoći da se smanje prevelika očekivanja koja pridošlice često
imaju oko organizacija, mogu umanjiti stres koji osećaju svi novi radnici, i što je najbolje
od svega mogu popraviti šanse novopridošlog radnika da opstane i napreduje u
organizaciji.
3. Rana karijera (uticaj prvog posla) – uticaj prvog poslovnog izazova bitan je
na kasniju uspešnost karijere.Osobine prvog nadređenog su jako bitne. Nadređeni mora
biti pouzdana osoba, ne sme se plašiti obučavanja novopodređenog, njegove
ambicioznosti i energije i mora umeti da prenese norme i vrednosti do kojih kompanija
drži. Nadređeni bi trebao da bude u potpunosti sposoban da igra ulogu trenera, da bude
njemu uzor i zaštitnik, da prihvata radnika i izgrađuje njegovo poštovanje. Zaposlene
treba ohrabrivati da „ciljaju visoko“ zato što, u većini slučajeva, veće težnje vode ka
boljem obavljanju posla.
30

31
4. Upravljanje muškarcima i ženama u zreloj fazi karijere – ubrzan razvoj

tehnologije i novih nauka zahtevaju da osoba u zrelim godinama izvrši neku vrstu
promene radi svog sopstvenog opstanka.Jedna strategija je da se obuče zaposleni sa zrelim
karijerama,da usavršavaju mlađe radnike.Druga strategija je rešavanje ili sprečavanje
zastarelosti.Neke firme šalju svoje radnike na seminare,radionice,univerzitetska
predavanja.Tri osobine ličnosti obično su povezane sa manjim zastarevanjem:visoka
intelektualna sposobnost,samo-motivacija i fleksibilnost ličnosti.
5. Upravljanje starijim radnicima – jedan pristup je učiniti da posao bude
privlačniji od odlaska u penziju,i zadržati radnike koje bi inače trebalo zameniti.Drugi
pristup je da se ispitaju potrebe starijih radnika i,tamo gde je to moguće,izmeniti praksu i
politiku upravljanja ljudskim resursimatako da se prilagodi tim potrebama.Stariji radnici
ističu da je njihov najveći problem diskriminacija od strane njihovih budućih poslodavaca
koji potcenjuju njihove sposobnosti.
44. MODELI IZMENA U KARIJERI

Sa stanovišta organizacije postoje 4 široka tipa internih pomeranja: nagore, nadole,
uzduž i prema vani. Ova pomeranju odgovaraju unapređivanju (gore), degradaciji (dole),
transferima i premeštajima (duž) i privremenom otpuštanju, penzionisanju, i ostavkama
(izvan).
1. Unapređenje – unapređeni radnici obično preuzimaju veću odgovornost i
ovlašćenja a zauzvrat dobijaju veću platu, beneficije i privilegijue. Psihološki,
unapređenja pomažu da se zadovolje potrebe radnika za sigurnošću, pripadanjem i ličnim
razvojem. Po pravilu se prednost daje radniku sa više godina staža ako su sposobnosti i
iskustvoodredba
ostale, jednaki. Međutim,
ugovora ako jedan
će dozvoliti radnik daleko
unapređivanje po bolje obavljabez
ovoj osnovi posao u odnosu
obzira na
na godine
radnog staža.
2. Degradacija – podrazumeva smanjenje plate,statusa,privilegija,ili uskraćivanja
povoljnih prilika. Retko se praktikuje budući da je obično praćeno problemima kao što su
nezainteresovanost, depresija i neefikasnost radnika, što može podrivati moral cele grupe.
Menadžeri više vole da otpuste ili bočno premeste radnika nego da ga degradiraju. Uzrok
degradiranja može da bude disciplinka mera, nesposobnost radnika da obavlja zadatke u
okviru specijalizovanog posla, zdravstveni problemi ili promena interesovanja.
3. Premeštanja i relokacije – programi premeštanja pomažu zaposlenima da
naprave prelaz na novo zaposlenje. Ovakvi programi predstavljaju važan elemenat u
individualnom planiranju karijere, naročito za zaposlene u srednjoj ili kasnijoj karijeri.
Stvarno vreme potrebno da se stekne potrebna kompetentnost zavisi od stepena sličnosti
između starog i novog posla i od dobijene podrške od kolega i nadređenih na novom
poslu.Relokacija ponekad nailazi na otpor kod radnika iz porodičnih razloga.Za
radnika,relokacija često predstavlja veći ugled i primanja.Oni ne uživaju u statusu
dokazivanja koji radnika čeka na novom poslu;oni moraju krenuti od nule.
4. Privremeno otpuštanje radnika – za privremeno otpuštene radnike, napore
treba uložiti u pravcu brze, uspešne, i uredne promene karijere. Programi treba da
pomognu privremeno otpuštenim radnicima da izađu na kraj sa psihološkim fazama usled
promene karijere (bes, tuga, depresivnost, porodični stres), treba da pomognu u oceni
dobrih i loših strana pojedinaca,i razviju mrežu za pružanje pomoći.Iako je cilj
privremenog otpuštanja radnika smanjenje troškova, neki se troškovi mogu povećati.
31

32
5. Penzionisanje – za neke radnike, raniji odlazak u penziju je alternativa

prinudnom otpuštanju. Programi za rano penzionisanje imaju više vidova, ali uglavnom
podrazumevaju isplaćivanje dela plate tokom nekoliko godina zajedno sa beneficijama.
Gubici u penziji koji su posledica ranog penzionisanja su obično neutralizovani
privlačnim stimulativnim isplatama.Pre nego što se stimulacije ponude,treba utvrditi kod
kojih se tačno poslova namerava smanjiti broj radnika,i da se shvate potrebe radnika čiji
se odlazak planira.
6. Ostavke – radnici koji daju ostavku treba da izbegavaju „prekidanje svih veza“
ostavljajući bes i ozlojađenost za sobom, umesto toga treba da odu pristojno i odgovorno,
ističući vrednost iskustva koje su stekli u kompaniji.
45. METODE VREDNOVANJA POSLA
Suština vrednovanja posla je taksativno navođenje zahteva koje treba da ispuni

izvršilacuposla,
poslova utvrđivanje
saglasnosti značaja
sa njihovim posla za funkcionisanje organizacije i klasifikacija
značenjem.
1. metod rangiranja se temelji na tome da se poslovi rangiraju od najprostijih ka
najsloženijim, tako da rang ukazuje samo na mesto posla u hijerarhijskoj strukturi, ali ne
odražava vrednosnu razliku među poslovima.Postavljeni rang služi kao osnov za
utvrđivanje zarade.Rang se utvrđuje ne samo u odnosu na poslove jedne organizacione
jedinice,već na nivou cele organizacije.Primena je jednostavna,iziskuje malo vremena,
troškovi su neznatni i podesan je za organizacije sa malim brojem zaposlenih.
2. metode klasifikacije, klase poslova se utvrđuju na osnovu razlike u dužnostima,
odgovornostima, nivou kvalifikacije, uslovima rada, znanju i drugim faktorima važnim za
obavljanje posla.Broj
globalno,za klasa i njihova
sve kriterijume.Neki definicija
poslovi se težesesvrstavaju
unapred određuju.Poslovi
u klase,jer imaju se vrednuju
obeležja da
se mogu istovremeno svrstati u dve ili više klasa.
3. metod poređenja, rangiranje vrši na osnovu stepena važnosti kompenzacionog
faktora za svaki od ključnih poslova, tu je iznos zarade odmah poznat i izražen novčanim
jedinicama.Dodeljuje se rang svakom ključnom poslu fator po faktor pre nego što se
dodeli rang poslu po svim faktorima.Metoda koristi novčanu skalu tako da je iznos zarade
odmah poznat i izražen u novčanim jedinicama.
4. metod bodovanja vrednuje kompenzacione faktore za svaki pojedinačni posao,
ali umesto korišćenja novčanog iznosa,koristi bodove.Dobija se preciznije i objektivnije
vrednovanje.Metod bodovanja korišćen je više nego bilo koji drugi metod.
46. PERFORMANS MENADŽMENT I MENADŽMENT

KOMPENZACIJAMA – ZAJEDNIČKA OBELEŽJA I
RAZLIKE
Upravljanje rezultatom rada je više od samog vrednovanja rezultata rada

zaposlenih, performance management pored vrednovanja čini i sledeće:
1. definiše zahteve koji se odnose na rezultate rada - ovi zahtevi treba da sadrže
precizno utvrđen učinak koji se očekuje od pojedinca ili grupe. Ciljeve treba tako postaviti
da motivišu za rad i da budu merljivi. Postignuti rezultati rada se porede sa postavljenim
ciljevima (evaluacija rezultata rada).
32

33
2. olakšava postizanje istaknutih ciljeva - postiže se pravilnim oblikovanjem

radnog mesta, poboljšanjem metoda rada, poboljšanjem klimatskih i fizikalnih uslova
rada. Obezbeđenjem potrebnih resursa (ljudskih i materijalnih) i pažljivom selekcijom
zaposlenih.
3. ohrabruje i podstiče zaposlene na postizanje što boljih rezultata - tu se pre
svega misli na materijalne podsticaje da oni budu u skladu sa radnikovim očekivanjima da
ih dobiju u pravo vreme i da su nagrade utvrđene na osnovu predloga zaposlenih i da se
kroz razmenu mišljenja – komunikacije – objasne pravila i logika sistema vrednovanja
rezultata rada.
Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata
rada zaposlenih. Ciljevi vrednovanja rezultata rada mogu se sažeti u sledećem:
-obezbeđenje formalnih dokaza za donošenje odluke o zaposlenima (otkazi,
unapređenja) – obezbeđivanje dokumentacije;
-povratna sprega, zaposleni – menadžment;
-određivanje ciljeva programa obuke (treninga);
-dijagnosticiranje organizacionih
-provera kriterijuma problema;
na osnovu kojih se vrši vrednovanje (validnost testova).
Pristup vrednovanju rezultata rada može biti dvojak. Po jednom fokus treba da
je na pojedincu. Takav pristup podrazumeva kontakt tipa licem u lice,. Drugi proces je
fokusiran na proces rada koje je zasnovan na egzaktnim podacima – kvantifikaciji
rezultata rada i poređenju sa utvrđenim standardima.
Vrednovanje mogu da čine supervizori,mogu da obave kolege, saradnici
(podređeni). Postoji i vid samoocenjivanja kada se i zaposleni uključuju u ocenjivanje
sopstvenog rezultata rada.Ocenjivanje mogu obavljati i potrošači.Vrednovanje rezultata
može da se obavi i uz pomoć računara. Ovakav vid je najobjektivniji i odvija se
kontinuelno.
Vrednovanje rezultata rada se ne sme činiti niti pre često niti retko. Preporučuje se
godišnje dva puta, time da menadžeri prate rezultate rada svojih saradnika tokom cele
godine a da povratne informacije o postignutim rezultatima dobijaju nekoliko puta
godišnje.
47. METODE VREDNOVANJA REZULTATA RADA
Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog ili dosadašnjeg rezultata

rada zaposlenih.
1.vrednovanje pa osnovu ostvarenog cilja najčešće se koristi za vrednovanje rezultata
rada profesionalnog osoblja i menadžera.Definisani ciljevi treba da su izazovni, merljivi,
ostvarljivi, precizni, jasni i definisani u pismenoj formi.
2.multilateralno vrednovanje ocenjivanje istovremeno vrše menadžeri, potrošači,
konkurenti, kolege i nosilac posla.Učesnici popunjavaju upitnike o rezultatima rada
postignutim u obavljanju nekog posla,koji je predmet vrednovanja.
3.normativi rada se koriste u oblasti proizvodnje gde je moguće kvantitativno izraziti
učinak. Normativ rada, odnosno radna norma, predstavlja prosečan učinak izvršioca sa
prosečnim nivoom sposobnosti, znanja i veština.
4.vrednovanja primenom eseja se temelji na pismenom opisu procesa rada obuhvatajući
sve značajne performanse izvršioca.
33

34
5.metod kritičnih događaja ocenjivač vodi evidenciju radnih postupaka hronološki

ocenjivajući te postupke kao zadovoljavajući ili nezadovoljavajuću,i daje predloge za
njihovo poboljšanje.
6.grafička skala vrednovanja se temelji na sledećim kriterijumima: obim posla,
samostalnost u radu, stručno znanje, prisustvo na radnom mestu, preciznost rada i
kooperativnost. Skala podrazumeva numeričko i deskriptivno kvantifikovanje rezultata
rada.
7.ček lista menadžer daje da/ne odgovore na seriju pitanja u vezi radnih postupaka
izvršioca.Prednost je smanjenje subjektivnosti ocenjivača jer bodove za učinak daje druga
osoba.
8.ukotvljavanje (BARS) temelji se na vrednovanju samo ključnih postupaka, koji se
smatraju ključnim za uspešno obavljanje posla. Opisani metod se fokusira na
funkcionalno ponašanje na radnom mestu. Svaki posao ima nekoliko karakterističnih
dimenzija i za svaki se definiše sidro.
9.metod prinudnog izbora se vrši tako da se od eksperta koji vrši vrednovanje zahteva
da rangira set iskaza
i odgovornostima koji opisuju
vezanih način, kvalitet rada i odnos pojedinca prema dužnostima
za posao.
10.metode rangiranja upoređuju se rezultati rada dva ili više zaposlenih.Najčešće se
koristi metoda alternacije, poređenja i prisilne distribucije.
48. POTENCIJALNE GREŠKE U PROCESU VREDNOVANJA

REZULTATA RADA
1. Greška blagosti ili strogosti – svaki ocenjivač ima svoj sistem vrednosti na
osnovuoceniti
može kojeg ivrši vrednovanje
boljim i lošijim rezultata radaAko
od realnog. zaposlenih.
ocenjivačUrad
zavisnosti od toga
oceni boljim od isti učinak
stvarnoga,
govorimo o greški blagosti, dok u suprotnom slučaju o greški strogosti.
2. Halo efekat – menadžer pod uticajem dominantne impresije o izvršiocu, bilo
pozitivne ili negativne, vrednuje sve radne karakteristike. Naime, ako pojedinac poseduje
potreban nivo kvalifikacije, a uz to je prijatna osoba, komunikativan i u krajnjem slučaju
simpatičan, to automatski ne znači da on efikasno i uspešno obavlja svoje radne zadatke.
3. Greška sličnosti – ogleda se u tome da ocenjivač vrednuje rezultat rada
zaposlenih na osnovu toga kako on sebe ocenjuje.
4. Centralna tendencija – ako ocenjivač daje samo prosečne ocene, ima odbojnost
za davanje ekstremnih ocena.
5. Inflatorni pritisak – ako je većina zaposlenih ocenjena kao izuzetno dobra, to
smanjuje vrednost prosečnih rezultata rada zaposlenih.Ocenjivači vrednuju rad svih
zaposlenih bolje od realnosti.Ovo može da ugrozi celokupni sistem vrednovanja.
6. Neadekvatna zamena za performanse – kod određenih poslova odlike odlično
obavljenog rada se teško definišu.Učinak zaposlenih često ne zavisi samo od njih već i od
nekih eksternih uslova na koji oni nemaju uticaj.Zato se primenjuju supstituti performansi,
na koje zaposleni mogu uticati. Neadekvatan izbor supstituta može da ugrozi objektivnost
vrednovanja rezultata rada zaposlenih.
7. Niska motivacija ocenjivača – u slučajevima kada ocenjivači znaju da od
njihovih ocena zavisi sudbina zaposlenih (otkaz) oni neće objektivno oceniti rezultat rada
zaposlenih, već će ih oceniti blaže od realnosti.
34

35
8. Greška kontrasta – javlja se najčešće ako ocenjivač vrednuje rad više

zaposlenih u kratkom vremenskom periodu. Ako su rezultati rada prvog i drugog
zaposlenog ocenjeni kao neadekvatni, a rezultat trećeg zaposlenog je prosečan, ocenjivači
će ga često oceniti kao izvanrednog.Može se javiti i obrnuta situacija.
9. Atribuciona teorija – stav menadžera o tome ko kontroliše performanse
zaposlenih isto utiče na proces vrednovanja rezultata rada zaposlenih. Ako ocenjivači
misle da učinak zaposlenog zavisi od internih faktora (napora, zalaganja,...) oni će rad
oceniti strožije od realnosti. Ako misle da na učinak radnika dominantno utiču eksterni
faktori (koje radnik ne može da kontroliše) njegov rezultat rada će blaže, pozitivnije
oceniti.
10. Menadžment utiska – kao prvi utisak (fizički izgled,stil oblačenja,pol, starost,
etnička pripadnost,...) značajno utiče na ocenu,rad onih zaposlenih koji impresioniraju
ocenjivače biće pozitivnije ocenjeni nego rad drugih zaposlenih.
49. POJAM, CILJEVI I MEHANIZAM SISTEMA ZARADA

Pojam. Zarada predstavlja sedmičnu ili mesečnu naknadu koja čini najveći deo
kompenzacije zaposlenih za njihov rad.Sistem zarada direktno utiče na životni standard
svih zaposlenih.Kao posledica neobjektivnog sistema kompenzacije javljaju se
štrajkovi,nedostatak angažovanja na izvršavanju radnih zadataka.Generalno,sistem zarada
odražava stanje radne atmosfere i međuljudskih odnosa u organizaciji.
Ciljevi. Zaposleni prema sistemu zarada imaju sledeća očekivanja: kupovna moć,
pravičnost,prava,relativnost(upoređenje),priznanje i kompozicija(struktura zarada). Ciljevi
poslodavca obuhvataju: prestiž, konkurenciju, kontrolu, motivaciju i učinak, troškove i
upravljanje promenama.
Mehanizam. Veoma je bitno da sistem zarada bude razumljiv,prihvatljiv i da
funkcioniše.Krajnji cilj je određenje novčane vrednosti svakog posla u organizaciji na
osnovnom nivou kao i utvrđivanje šeme za povećanje zarade.Osnovni zahtev prema
sistemu zarada je da oni zaposleni koji imaju veće iskustvo,koji obavljaju kompleksnije
zadatke i imaju veće odgovornosti imaju i viši nivo zarada.To je moguće samo ako
detaljno poznajemo njihove radne zadatke.Alati koji pomažu u izradi sistema zarada
su:aktuelizovani opis posla,vrednovanje posla,podaci o zaradama na tržištu rada i
struktura zarada.

50. TRADICIONALNI SISTEMI ZARADA
Utvrđivanje zarada na osnovu seniorstva – podrazumeva da se radnicima sa
povećanjem dužine radnog veka povećava i zarada. Ovaj pristup se temelji na tome da
radnici vremenom postaju iskusniji, uvežbaniji i efikasnije mogu obavljati radne zadatke.
Tradicionalni sistem zarada se primenjuje u javnoj službi, ali u privredi se sve manje
koristi jer ne doprinosi ostvarenju strategije konkurencije. U tradicionalne modele sistema
zarada spada i utvrđivanje zarada po bodovnom opsegu i po platnim razredima.
Platni razredi i bodovni opseg – radi jednostavnije administracije i obračuna
zarade poslovi slične vrednosti grupišu se u klase ili platne razrede. Ako je za vrednovanje
rada primenjivan metod bodovanje, tada se osim u klase, poslovi grupišu i na osnovu
bodovnog opsega.
35

36
Uobičajeno je da se istovremeno određuje platni razred i njemu odgovarajući

novčani opseg. Na taj način, definisanjem novčanog opsega limitiraju se maksimalni i
minimalni iznosi koji mogu biti plaćeni za obavljanje nekog posla.
Postoje dva osnovna pristupa za utvrđivanje strukture zarada, platnih razreda i
novčanih opsega:
1.treba formirati relativno veliki broj platnih razrede sa identičnim opsegom
zarade za sve poslove istog razreda;
2.treba formirati mali broj platnih razreda sa relativno širokim opsegom zarade za
poslove istog razreda. Većina sistema zarada je kombinacija ova dva pristupa.
Neophodno je deo zarade vezati za staž, a drugi deo za radni učinak.
Kriva satnica i zarada – krivom se grafički predstavlja relativna povezanost
vrednosti posla sa visinom satnice i ukupnom zaradom.Na ovaj način se zajedno mogu
predstaviti bodovni opseg i platni razred za svaku grupu poslova.
51. FORMIRANJE
ČINIOCI KOJI STRUKTURA ZARADA, ELEMENTI
UTIČU NA STRUKTURU I VISINU ZARADA
ZARADA I
Utvrđivanje strukture zarade – iziskuje veoma seriozan pristup svih učesnika jer
zarada kao merilo i kompenzacija za mentalni i fizički napor svakog pojedinca, treba da
bude stvaran odraz tog angažovanja. Kroz proces vrednovanja rada treba obezbediti
internu objektivnost, a primenom rezultata istraživanja o zaradama obezbeđuje se eksterna
ravnoteža sistema zarada.
Elementi zarada – Sistem zarada se sastoji od više elemenata:
1.Osnovna zarada – minimalni nivo zarada, u nekim slučajevima ona je
standardna zarada, dok se u–drugim
2.Dodatak dodatakslučajevima
zbog uslovadopunjuje
rada ilisasposobnosti,
ostalim elementima zarade.ili
kvalifikacije
rukovodećeg položaja radnika.
3.Naknada – ekstra davanja zbog radnih uslova ili drugih okolnosti.

4.Premije – isplaćuje se zaposlenima koji rade u neuobičajeno vreme (noću ili

praznikom).
5.Davanja za prekovremeni rad – ako zaposleni rade duže od redovnog radnog
vremena obično dobijaju 10 do 50% veću satnicu za prekovremene sate.
6.Stimulativna zarada – utvrđuje se u zavisnosti od pojedinačnog ili grupnog
učinka.
7.Bonusi – nisu direktno povezani sa učinkom radnika, već sa uspehom preduzeća.

Tu spadaju božićni bonusi, podela profita i razni oblici akcionarstva.

Dodaci i naknade predstavljaju obično fiksne elemente zarada koji se isplaćuju
regularno i sadržani su u ugovoru o radu. Premije, davanja za prekovremeni rad,
stimulativna zarada i bonusi predstavljaju varijabilne elemente sistema zarada, oni se
obično isplaćuju neregularno i varijabilnim iznosima i često predstavljaju samovoljna
davanja poslodavca.
Faktori koji utiču na strukturu i visinu zarada su:

1.Uslovi na tržištu rada – ponuda i tražnja za određenim profilima stručnjaka
znatno utiče na zarade (ako je ponuda visoka a tražnja mala, zarade su niske, a ako je
ponuda niska a tražnja visoka, zarade su visoke).
36

37
2.Zakonski okvir – vlada svake zemlje određuje okvire sistema zarada.Najčešće

tačno određuje minimalnu zaradu,dužinu prekovremenog rada kao i druge uslove
zapošljavanja.
3.Kolektivno pregovaranje – uključuje utvrđivanje nivoa zarada zaposlenih i
njihovo zahtevano ponašanje na relevatnom tržištu rada kao i sporazum o načinu
utvrđivanja relativne vrednosti pojedinih poslova.
4.Stavovi menadžera i platežna sposobnost preduzeća – stavovi menadžera o
relativnoj važnosti određenog posla za preduzeće određuju visinu zarade koji predlažu
svojim podređenima. Platežna sposobnost preduzeća zavisi od dinamike prodaje svojih
proizvoda ili usluga. Ona je najvažniji faktor koji utiče na visinu zarade zaposlenih.
Ostali činioci koji utiču na sistem zarada – prilikom utvrđivanja sistema zarada
poslodavci treba da uzmu u obzir i uticaj sledećih činioca:
1.Tajnost – danas u eri pristupačnih informacija, tajnost informacija o visinama
zarada se smanjuje, ali u nekim situacijama je još uvek jako važna.
2.Uticajzainflacije
inače bi zaostali – preduzeća
konkurencijom i ne bitreba da zadržati
mogli korigujusvoje
zarade u zavisnosti
najbolje radnike.od inflacije,
3.Kompresija – sabijanje zarada – vezuje se za problem inflacije, ogleda se u

smanjenju razlika između zarada pojedinih kategorija zaposlenih. Ogleda se u sledećim

pojavama:-povećanje početnih zarada novo zaposlenima,
-povećanje satnice za članove sindikata,
-regrutacija novih stručnjaka sa zaradom koja je viša od zarade radnika koji već
duže vremena rade za preduzeće,
-previsoke zarade za prekovremeni rad.
Ove pojave negativno utiču na zaposlene koji već duže vremena rade za
zaposlenima
poslodavca. saRešenje je u povećanju
dužim radnim stažom. zarada svim zaposlenima ili davanje bonusa
4.Povećanje plate – inflacija i povećanje troškova života zahtevaju povećanje
nivoa zarade. Postoje razne metode počev od ravnomernog povećanja do upotrebe
stimulativnog sistema zarada.
52. ALTERNATIVE TRADICIONALNOJ STRUKTURI ZARADA
(a) Plaćanja po osnovu proizvodnih sposobnosti – ovaj pristup je orijentisan

prema inputu zaposlenih jer ona nagrađuje zaposlene na osnovu njihovih sposobnosti
vezanih za obavljanje radnih zadataka. Vrednuje se opšte znanje, stručno znanje, lične
sposobnosti, veštine i motivacije koje su potrebne za dostizanje radnog učinka.
Ovaj pristup obično primenjuju manja preduzeća, gde poslodavci selekciju
kandidata za slobodno radno mesto vrše na osnovu posedovanja potrebnih sposobnosti. To
se temelji na mišljenju da je onaj radnik koji zna više vredniji za preduzeće. Model
predviđa da kompanija nove radnike plaća po nižim stopama. Shodno stepenu rasta nivoa
znanja i veština raste i zarada.
Prednosti:Ona odražava realan nivo vrednosti radne snage, povećava fleksibilnost
kadrova, podstiče dosezanje viših nivoa kvaliteta i produktivnosti, stimuliše povećanje
znanja i veština, podstiče participaciju i angažovanje zaposlenih, snižava ukupne troškove
rada i povećava stepen razumevanja radnih operacija.Nedostaci: povećanje direktnih
37

38
troškova rada,pojava tehnološkog viška,nerealni planova obuke.Permanentna obuka

zaposlenih zahteva dodatne troškove od poslodavca.
(b) Kompetencioni model – primenjuje se kod utvrđivanja zarada menadžera i
zaposlenih sa višom stručnom spremom. Kompetencija se može definisati kao osobina ili
karakteristika koju mora posedovati pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. Tu
spadaju potvrđene osobine ličnosti, uključujući znanje, kvalifikaciju i veštine koje
omogućavaju uspešno obavljanje posla. U kompetencije se najčešće ubrajaju i
menadžerske veštine kao što su liderstvo, fleksibilnost, inovativnost, zadovoljavanje
potreba potrošača i druge kompetencije u zavisnosti od radnog mesta.
Ovaj pristup se smatra relativno novim i primenjuju ga najčešće organizacije koje
posebnu pažnju posvećuju znanju.Prednosti:ovaj sistem utvrđivanja zarada može da
posluži i kao osnova za druge funkcije upravljanja ljudskim resursima, on se efikasno
primenjuje na područjima gde su rezultati rada vidljivi samo nakon dugog perioda
vremena, omogućava merenje i vrednovanje rezultata rada i na područjima gde
kvantitativna procena nije moguća, osim toga fokusira i stimuliše razvoj. Nedostaci:
primena ovog
finansijska modelapouzdano
sredstva, je relativno kompleksna,
merenje izradajemodela
kompetencija teško azahteva puno
u slučaju vremena i
neadekvatne
primene kompetencionog modela troškovi radne snage se mogu ozbiljno povećavati.
(c) Integracija platnih razreda – je sistem utvrđivanja zarada u okviru koga se
više različitih platnih kategorija grupiše u nekoliko opštih kategorija.U suštini,on rezultira
koncentrisanjem poslova u veće kategorije ili grupe poslova.U ovom sistemu radnici treba
da povećaju svoje znanje i sposobnosti da bi zaslužili povećanje plate.
Prednosti:menadžeri imaju veću autonomiju u određivanju satnice.Sistem
olakšava premeštaj osoblja sa jednog na drugo radno mesto unutar organizacije. Ovaj
model pozitivno utiče i na timski rad. Olakšava proces reorganizacije jer ohrabruje
radnike da menjaju
pojedinci radna
se plaćaju na mesta
osnovuunutar preduzeća,
stvarnog smanjuje
zalaganja a nehijerarhiju
na osnovu unutar preduzeća
striktno i uskoa
definisanih platnih razreda.Nedostaci: primena ovog sistema zarada za nove radnike može
biti konfuzna,a troškovi radne snage se najčešće povećavaju jer su poslovi koji su ranije
pripadali raznim platnim razredima, sada nalaze u istom platnom razredu obično sa višom
zaradom.
Uspešna primena integracije platnih razreda zahteva primenu sledećih koraka:
utvrđivanje broja novih platnih razreda, utvrđivanje opsega bodova u novim platnim
razredima kao i utvrđivanje opsega zarada u novim platnim razredima.
53. STIMULATIVNI SISTEM ZARADA

Stimulativnim sistemom zarada se na direktan način nastoji nagraditi nadprosečan
učinak. Ovakvim načinom stimulacije se neposredno ukazuje na kauzalnost u odnosima
sposobnosti – zalaganje – učinak – nagrada. Osnovna ideja je da se zaposleni osećaju kao
poslovni partneri koji dele finansijski rizik, ali i dobit poslovanja. Prednost je što
stimulacija nije konstantna, nego se uvek mora prethodno zaslužiti učinkom. Cilj ovih
programa je da se generišu poboljšanje produktivnosti i nivo učinka zaposlenih, a
zaposleni će za uzvrat biti fer i pravično nagrađen.
Razlozi za primenu ovog sistema su raznovrsni:
1.nagrada je važan motivator za zaposlene
2.mnogi zaposleni podržavaju ovaj sistem
38

39
3.ovaj sistem zarada može da privuče i zadrži najbolje zaposlene

4. predstavlja jasnu povratnu spregu zaposlenima.
U toku izrade sistema zarada važno je voditi računa o sledećim principima:
a) jednostavnost – pravila stimulacije treba da su jednostavna, jasna i razumljiva
svim zaposlenima;
b) specifičnost – svaki zaposleni treba da zna šta se od njega konkretno očekuje;

c) dostižnost – zaposleni treba da imaju realnu šansu da postignu postavljene

cilejve;
d) merljivost – ceo stimulativni program treba da je merljiv da bi se utvrdili

troškovi i prednosti programa.

Razlozi za neuspeh mogu biti uslovljeni sledećim faktorima:
1. vrednost stimulacije (nagrade) je niska – ne motiviše radnike;
2. ne postoji jaka veza između učinka i nagrade;
3. supervizori često pružaju otpor primeni stimulativnog sistema – nisu dovoljno
obučeni i ne žele da prave razlike između svojih podređenih;
4. pregovori
5. problemsa godišnje
sindikatima određuju
isplate – akogranice primene sistem
je stimulativni stimulativnog
uključensistema;
u „redovnu“
zaradu, zaposleni će se navići na to i tražiće ih i onda kada ga ne zaslužuju.
Nedostaci stimulativnog sistema zarada su:

1. neefikasnost operacija – ovaj sistem zahteva nesmetane radne uslove radnika

(održavanje mašina, unutrašnji transport itd.) i ako ti uslovi nisu garantovani, učinak
radnika opada zbog dejstva faktora na koje nema uticaja;
2. kvalitet rada – ako se nagrada vezuje samo za kvantitet rada to može ozbiljno
ugroziti kvalitet rada;
3. kvalitet radnog života – ukoliko stimulativni sistem zahteva brzo obavljanje
rutinskih4.zadataka;
selektivna priroda stimulacija – često se stimulativni sistem ne odnosi na sve
zaposlene u preduzeću;
5. nejasnoća utvrđivanja nagrada – može da dovede u opasnost uspeh celog
sistema stimulativne zarade preduzeća.
54. STIMULACIJA POJEDINCA – STIMULATIVNA ZARADA

TRGOVACA
Najpoznatije metode za stimulaciju pojedinca su:

1. plaćanje po jedinici proizvoda – najstariji je i najjednostavniji metod.Visina
zarada je jednaka proizvodu broja komada i cene rada po jedinici. Cena rada se određuje u
odnosu na učinak prosečnog radnika.Po ovom programu isplate za proizvodnju količine
jednake ili manje od norme važi niža stopa zarade, a za prebačaj norme se ukupna količina
plaća po višoj stopi. Prednosti ovog metoda vezuju se za njegovu razumljivost, pravičnost
i jaku motivacionu snagu u slučaju ako je nagrada proporcionalna sa učinkom. Nedostaci
su: rigidnost sistema, smanjenje kvaliteta rada, otežano uvođenje novih tehnologija i
procesa kao i ne uzimanje u obzir eksternih faktora.
2. stimulisanje uštede vremena – podrazumeva metod kod kojeg se za svaki
posao definiše potrebno vreme izvršavanja, odnosno vremenska norma. U slučaju da se za
vreme kraće od normom propisanog postigne planirani nivo proizvodnje, izvršilac dobija
39

40
nagradni bonus. Ovaj metod je primenljiv samo kod kratkih operacija gde učinak
zaposlenih zavisi samo od njihovih sposobnosti ili zalaganja.
3. merenje dnevnog rada – podrazumeva fiksne zarade zaposlenih sve dok
obavljaju unapred utvrđene radne zadatke. Visina zarade radnika nije proporcionalna sa
njegovim učinkom, već ostaje fiksna sve dok učinak zaposlenog ostaje u unapred
određenim granicama. Prednost je u tome što ne zahteva kompleksno merenje učinka
zaposlenih. Sa gledišta poslodavca, nedostatak leži u tome da se nivo zahtevanog učinka
ne može menjati bez pregovora sa zaposlenima.
4. individualni bonusi – bonus je jednokratna nagrada za visok učinak. Može biti
isplaćen u gotovom ili u nekom drugom obliku (nagradna putovanja, pokloni), pozitivna
strana bonusa je što se isplaćuju jednokratno, zaposleni je u potpunosti nagrađen za svoj
učinak, a svaki sledeći bonus se ponovo mora zaslužiti. Problem nastaje kada se bonusi
stalno isplaćuju zajedno sa platom, onda postaju navika i zaposleni ih očekuju uz svaku
platu. Ako se ne isplati bonus dolazi do nezadovoljstva, demotivacije i pada
produktivnosti.
povećanje5. profita,
nagrađivanje troškova ili– poboljšanje
inventivnosti
sniženje većina inovacija i sugestija
odnosa direktno usluga
sa korisnicima utiče nai
proizvoda kompanije. Pozitivno je što sistem podstiče lojalnost zaposlenih i poboljšava
saradnju menadžmenta i zaposlenih.
Stimulativna zarada trgovaca:

1. Provizija – predstavlja način isplate zarade trgovaca na osnovu ostvarenog obima

prodaje. Motiviše najuspešnije trgovce i podstiče njihovu inicijativu.Nedostatak:

stimuliše na jedini cilj a to je prodaja što veće količine robe. Ovaj metod ne uzima u obzir
faktore esternog okruženja kao što su tržišne promene, stanje nacionalne ekonomije. Ovaj
uvidrecesiji
utvrđivanja
niska.zarada dovodi
Osnovni do toga da
preduslov je zarada
primene trgovacau uutvrđivanju
se sastoji dobrim vremenima visoka
prodajnih kvotaa
prodavaca na osnovu koje se vrši određivanje njihove provizije.
Postoji više načina obračuna zarada na osnovu provizije:
-Plaćanje samo po osnovu obima prodaje (čista provizija) – ima najveću
motivacionu snagu i prihvaćena je od strane najboljih prodavaca, nedostatak je što se
prodavci fokusiraju samo na prodaju velikih količina i ne vode računa o ostalim
dužnostima kao što su posluživanje kupaca manjih količina, davanje saveta,...
-Kombinacija fiksne zarade i provizije – najpopularniji vid kombinacije plate i
provizije se utvrđuje na osnovu pravila da se 80% zarade temelji na fiksnoj zaradi a 20%
na proviziji od prodaje. Prednost se ogleda u obezbeđenju minimalne zarade prodavcima
ali pored toga sadrži i jaku motivacionu snagu jer obezbeđuje mogućnost povišice u
zavisnosti od učinka. Nedostatak ove metode predstavlja činjenica da je izračunavanje
zarada često konfuzno i nerazumljivo.
-Akontacija – predstavlja davanja na početku meseca kako bi se pokrili troškovi.

Ovaj iznos se kasnije oduzima od provizije. Veoma je pogodna u slučajevima kada

prodaja ima velike mesečne oscilacije ili je pak sezonskog karaktera.
2. Strateška stimulacija prodaje – ovi novi vidovi posebno vrednuju pronalaženje novih
kupaca, pružanje pomoći kupcima i druge aktivnosti koje doprinose boljem
zadovoljavanju potreba kupaca. Prednosti:obezbeđuje jaku motivaciju radnika, one imaju
najveću motivacionu snagu od svih oblika stimulacije,motivišu i one zaposlene koji su u
svojoj platnoj kategoriji već postigli maksimum,omogućava kontrolu troškova jer nagrade
zaposlenih zavise i od kretanja troškova preduzeća,smanjuju subjektivnost u procesu
40

41
utvrđivanja zarade zaposlenih jer zarade zavise od objektivno utvrđenih merila a ne od

subjektivne ocene menadžera. Nedostaci:zahteva detaljnu pripremu, ne može se koristiti
kod poslova čiji output nije merljiv ili se javlja samo nakon dugog perioda vremena, može
da dovede do zanemarivanja ostalih aspekta posla koji nisu uključeni u stimulativni
sistem, može da poveća konflikte između raznih radnih grupa jer svako gleda samo svoj
učinak, takođe može da dovede do iscrpljenosti zaposlenih. Uočeno je da primena
individualne stimulacije tokom dužeg vremena povećava stres i dovodi do smanjenja
motivacije zaposlenih.
55. GRUPNA STIMULACIJA
Ponekad je vrlo teško izolovati i vrednovati rad pojedinca. U takvim slučajevima se

primenjuje grupna stimulacija. Cilj primene je povećanje produktivnosti uz istovremeno
poboljšanje radnog morala kroz osećaj radnika da su uključeni u „krvotok“ preduzeća.
Važno je da svi zarada.
vrši utvrđivanje zaposleni znaju prednost
Najveća kako su grupni ciljevi
ogleda se određeni,
u tome kakogrupno
da podstiče se mere i kako sei
planiranje
rešavanje problema, kao i kooperaciju među članovima.Metod grupne stimulacije
omogućava nagrađivanje radnika čiji se pojedinačni učinak ne može utvrditi. Prednost
ovog načina utvrđivanja zarada je da podstiče obuku zaposlenih jer timovi zahtevaju
dobro obučene članove.
Nedostaci grupne stimulacije: primenljivi su samo u organizacijama gde je
izvršavanje radnih zadataka organizovano u takvim grupama koje stvarno sarađuju. Ovaj
metod utiče na pojavu konkurencije između timova i takvog timskog duha koji ozbiljno
kažnjava članove sa nižim učinkom, radnici ne dobijaju povratnu informaciju o njihovom
individualnomproblematični
predstavljaju učinku, što može
radniciznačajno
i pojavasmanjiti njihovu motivaciju. Poseban problem
zabušavanja.
Razlikujemo nekoliko varijacija primene grupnih stimulacija. Jedan od načina
je utvrđivanje poslovnih ciljeva i standarda za svakog člana radne grupe gde se zarade
utvrđuju na osnovu jedne od alternativa:
svaki član grupe dobija onoliko koliko je najbolji radnik zaslužio,
•
svaki član dobije toliko koliko je najlošiji član zaslužio,

•
svi članovi dobijaju isti iznos na osnovu proseka učinka grupe.

•
Drugi vid utvrđivanja zarada se temelji na detaljnom utvrđivanju standarda za grupu kao
celinu. Zarade svih pojedinaca se utvrđuju u zavisnosti od ostvarenja grupnih ciljeva.

Treći vid izračunavanja zarade se vrši u odnosu na postizanje opštih ciljeva grupe.
56. STIMULACIJA NA NIVOU ORGANIZACIJE
Predstavlja nagrađivanje svih članova organizacije. Iznos stimulacije je relativno

isti za sve zaposlene. Prema ovom modelu nagrade se dele iz zajedničkog fonda na kraju
godine. Suma sredstava zavisi od ostvarenog profita kompanije,tako da se na ovaj način
svi zaposleni stimulišu na postizanje što boljih rezultata.
Razlikujemo nekoliko načina stimulacije na nivou organizacije:
1. Podela profita – predstavlja nagrađivanje zaposlenih za ostvareno poboljšanje
rezultata poslovanja. Osnovni cilj metode je da se ujednače individualni ciljevi zaposlenih
i ciljevi preduzeća. Ostali ciljevi primene podele profita se ogledaju u stimulisanju
41

42
zaposlenih na povećanje produktivnosti celog preduzeća. Tipovi primena podela profita

su:(a) gotovinska podela profita;
(b) lincoln stimulativni sistem – zaposleni dobijaju fiksnu zaradu i deo od ostvarenog
profita preduzeća;
(c) odložena podela profita.
Prednosti su: povećava se identifikacija zaposlenih sa preduzećem, jača saradnja
između menadžmenta i zaposlenih, zaposleni su motivisani na povećanje produktivnosti,
stimuliše se inovacija i kreativnost, povećava interesovanje zaposlenih za poslove
preduzeća, rasprostranjeno je uverenje da zaposleni imaju moralno pravo na učešće u
profitu što je preduzeće ostvarilo zahvaljujući njihovom radu, izgradnja pozitivne slike
preduzeću.
Nedostaci su: uloženi napor i nagrada nisu uvek u korelaciji, a isplata je često
vremenski daleko od učinka.
2. Scanlon-ov program – namera je da se zaposleni stimulišu za davanje predloga
čija bi primena uticala na povećanje produktivnosti ili umanjenje troškova.Vrednovanje
date ideje
bonusa vršiodkomisija
zavisi koju sačinjavaju
odnosa stvarne menadžeri i predstavnici
i planirane produktivnosti zaposlenih.Visina
ili odnosa stvarnih i planiranih
troškova.Za sniženje troškova se nagrađuju svi zaposleni,a ne samo oni inventivni.Glavne
odlike ovog programa su:filozofija kooperacije, identitet, kompentencija, uključenost,
formula za određivanje nagrade.
3. Akcionarstvo - preduzeća primenjuju ovaj vid stimulacije da bi mogli iskoristiti
povoljne mogućnosti poreske politike države i dobiti zajam po povoljinijim uslovima
nego kod banaka.Nagrađivanje zaposlenih po principima ove metode udovoljava se
filozofiji da su i radnici vlasnici preduzeća.Prednosti:povećanje produktivnosti i
profita,pospešivanje timskog rada, poboljšavanje stavova, predanosti i inicijative
zaposlenih.Nedostatak
preduzeće je da
bankrotira,akcije će nagrada zaposlenih
izgubiti njihovu nije zagarantovana i ako se desi da
vrednost.
4. Podela ciljeva – predstavlja stimulisanje zaposlenih na nivou organizacije za
dostizanje postavljenih ciljeva na području produktivnosti kako bi imali osnova za učešće
u podeli poslovnog uspeha.Pozitivni efekti uštede u troškovima deli se između zaposlenih
i preduzeća.Sastoji se od sledećih povezanih elemenata:filozofija kooperacije,sistem
uključenosti,finansijski bonus.U proces implementacije bitno je uključiti zaposlene iz
različitih odeljenja i sa različitih pozicija.
5. Model varijabilnih stimulacija – primenom modela se nastoji samo određeni
procenat zarade vezati va ostvareni učinak,dok je iznos osnovne zarade svakog pojedinca
zagarantovan.Prednost je što se na direktan način izražava uslovljenost zarada i učinka.
Nedostaci su da podstiče na socijalno zabušavanje,menadžment preduzeća je u
mogućnosti da manipuliše sa podacima o postignutim ciljevima i tako umanji nagrade
zaposlenih.Tome doprinosi i često jako kompleksna formula za izračunavanje
pojedinačnih nagrada.
57. POJAM I KARAKTERISTIKE BENEFICIJA
Pojam.Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad

osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u
preduzeću, zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih. Beneficije
ne služe za motivisanje zaposlenih jer njihova visina ne zavisi od učinka zaposlenih.
42

43
Razlike između beneficija se javljaju u zavisnosti od pozicije zaposlenog u

preduzeću,od situacije privredne grane i od stava poslodavca prema beneficijama.
Beneficije mogu uključiti i novčana i nenovčana davanja zaposlenima. Oni mogu
predstavljati trenutna davanja (službeno vozilo) ili odložena davanja (penzijsko
osiguranje). Bitno je da poslodavci izgrade jedinstveni sistem zarada uključujući fiksnu i
stimulativnu zaradu kao i beneficije. Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da
elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno povećava veličinu
direktnih novčanih davanja, da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o
troškovima preduzeća.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno
preispitivati i po potrebi modifikovati.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa
strategijom preduzeća.
Tipovi beneficija. Beneficije uključuju raznolika davanja koja se mogu grupisati u
nekoliko sledećih kategorija:
1.plata za vreme nerada (osiguranje od nezaposlenosti, praznici i odmori,
bolovanja, porođajno odsustvo, dodatno osiguranje od nezaposlenosti);
2.beneficije
profesionalnih nezgoda, za osiguranje (životno osiguranje zaposlenih od
vezane osiguranje);
zdravstveno
3. beneficije vezane za penzionisanje (starosna penzija, invalidska);
4.usluge zaposlenima (lične usluge: kreditne unije, usluge savetodavaca, programi
za pomoć zaposlenima, usluge vezane za posao: subvencija za čuvanje dece, nega starijih,
ostale usluge i family friendly benefits);
5.fleksibilni programi beneficija (kafeterija pristup gde zaposleni mogu da
izaberu beneficije po sopstvenim potrebama).
58. BENEFICIJE VEZANE ZA NERAD

1. osiguranje od nezaposlenosti – uključuje davanja za slučaj kada osoba nije u
mogućnosti da radi, bez svoje krivice. Osiguranje se finansira iz doprinosa poslodavca za
radnike koji su ostali bez posla bez svoje krivice.
2. praznici i odmori – broj plaćenih dana odmora zbog praznika varira od zemlje do
zemlje. Neki poslodavci ovaj vid beneficija koriste kao snažno motivaciono sredstvo.
Poslodavci pružaju odmor svojim zaposlenima zbog dva razloga: osnovni razlog je to da
je zaposlenima potreban odmor zbog fizičkih i mentalnih napora posla. Drugi razlog leži u
nagrađivanju zaposlenih što su ostali lojalni preduzeću.
3. bolovanja – obezbeđuje davanja zaposlenima u slučaju nerada zbog bolesti. Pravo na
zdravstveno osiguranje imaju sva zaposlena lica. Oni imaju pravo na zdravstvenu zaštitu,
naknadu zarade za vreme privremene sprečenosti za rad, naknadu putnih troškova u vezi
sa korišćenjem zdravstvene zaštite i za naknadu pogrebnih troškova.
4. porođajno odsustvo – zaposlena žena ima pravo na porodiljsko odsustvo i odsustvo
radi nege deteta u trajanju od 365 dana. Ona može da otpočne porodiljsko odsustvo na
osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa najranije 45 dana a obavezno 28 dana pre
vremena određenog za porođaj. Porodiljsko odsustvo traje do navršenih tri meseca od
porođaja. Zaposlena žena, po isteku porodiljskog odsustva, ima pravo na odsustvo radi
nege deteta do isteka 365 dana od dana otpočinjanja porodiljskog odsustva. Otac deteta
može da koristi prava za odsustvo radi nege deteta.
5. otpustna plata – većina poslodavaca praktikuje davanje jednokratne pomoći kada
otpusti zaposlene. Razlozi su različiti i uključuju uzroke kao što su manifestacija humanog
43

44
gesta, mogućnost poboljšanja imidža preduzeća i izbegavanje parničenja sa zaposlenim

kome je dat otkaz.
6. dodatno osiguranje od nezaposlenosti – cilj osiguranja je da obezbedi životni
standard zaposlenih i za slučaj nezaposlenosti.
59. BENEFICIJE VEZANE ZA OSIGURANJE
U beneficije vezane za osiguranje ubrajamo:

1. životno osiguranje zaposlenih od profesionalnih nezgoda – U SAD u slučaju smrti
zaposlenog, profesionalne nezgode ili profesionalnog oboljenja, izdržavani članovi
porodice dobijaju pomoć u gotovini koja iznosi oko jednogodišnje do petogodišnje zarade.
Visina pomoći zavisi od položaja zaposlenog u preduzeću. U Srbiji, Opšti Kolektivni
ugovor omogućuje to da se kolektivnim ugovorom utvrde obaveze poslodavca u pogledu
osiguranja zaposlenih za slučaj smrti ili gubitka radne sposobnosti.
2. zdravstveno
zdravstvenu osiguranje
zaštitu. – U Srbiji Zakon
To uključuje: o zdravstvenom
medicinske osiguranjuza
mere i postupke reguliše pravo na
unapređivanje
zdravstvenog stanja odnosno sprečavanje, suzbijanje i rano otkrivanje bolesti i razne
poremećaje zdravlja, lekarske preglede i druge vrste medicinske pomoći u cilju
utvrđivanja, praćenja i proveravanja zdravstvenog stanja, itd. Poslodavac je dužan da
obavezno obezbedi iz svojih sredstava specifičnu zdravstvenu zaštitu zaposlenih.
60. BENEFICIJE VEZANE ZA PENZIONISANJE
Obavezno
invalidnosti, smrti penzijsko
i telesnogi oštećenja.Dobrovoljno
invalidsko osiguranje obezbeđuje
penzijsko iprava za slučaj
invalidsko starosti,
osiguranje
obezbeđuje prava za slučaj starosti, invalidnosti, smrti i telesnog oštećenja ili veći obim
tih prava od obima utvrđenog zakonom kao i druga prava iz ovog osiguranja.
Visina starosne i invalidske penzije određuje se tako da se lični bodovi pomnože sa
vrednošću opšteg boda na dan ostvarivanja prava. Lični bodovi osiguranika utvrđuju se
množenjem ličnog koeficijenta osiguranika i njegovog penzijskog staža. Godišnji lični
koeficijent predstavlja odnos ukupne zarade, osnovice osiguranja i visine ugovorene
naknade osiguranika za svaku kalendarsku godinu i prosečne godišnje zarade u Republici
za istu kalendarsku godinu.
Sredstva fondova za penzijsko i invalidsko osiguranje se obezbeđuje od doprinosa
na zarade,naknade zarada,osnovice osiguranja,ugovorene naknade i druge naknade.
Doprinose plaćaju: osiguranik - zaposlen , poslodavac, osiguranik samostalnih delatnosti,
osiguranik-poljoprivrednik.Doprinos za osiguranika zaposlenog osim osiguranika plaća i
poslodavac na istu osnovicu i po istoj stopi kao i osiguranik zaposleni.
Invalidska penzija. Invalidnost postoji kada kod osiguranika nastane potpuni
gubitak radne sposobnosti zbog promena u zdravstvenom stanju prouzrokovanih
povredom na radu, profesionalnom bolešću ili povredom van rada ili bolešću, koje se ne
mogu otkloniti lečenjem ili medicinskom rehabilitacijom.
44

45
61. USLUGE ZAPOSLENIMA KAO TIP BENEFICIJA
1. Lične usluge
-kreditne unije – poslodavci često osnivaju kreditne unije da bi pomogli svojim
zaposlenima u pozajmljivanju potrebne gotovine.Članovi mogu da ulože svoju štednju po
kamatnim stopama koje određuje rukovodstvo kreditne unije,a uslovi se najčešće
povoljniji nego u bankama.
-usluge savetodavaca – mnoga preduzeća pružaju različite usluge savetodavaca svojim
zaposlenima, najčešće su to iz oblasti finansija, porodičnih problema, razvoja karijere i
pravnih propisa.
-programi za pomoć zaposlenima – uključuju davanje saveta i pružanje pomoći
zaposlenima koji imaju probleme kao stres na radu, alkoholizam, upotreba droge i drugo.
-druge lične usluge – tu spadaju socijalne i rekreativne usluge poslodavca kao što su:
mogućnosti za odmor – odmarališta – neka preduzeća poseduju ili iznajmljuju odmarališta
koja svojim zaposlenima daju pod povoljnim uslovima; kulturalna subvencija – neki
poslodavci
poslodavci organizuju
plaćaju karte za pozorište,
razgovor balet
na razne ili za
teme muzej; programi
vreme „ručaj i uči“stresom,
ručka (upravljanje – neki
zdrava ishrana, putovanja, moda,...).
2. Usluge vezane za posao omogućavaju da zaposleni lakše urade svoj posao. Tu spadaju:
-subvencija za čuvanje dece – pomoć poslodavca može da se manifestuje: u istraživanju
kapaciteta za čuvanje dece i preporučivanje najboljih institucija svojim zaposlenima;
izgradnji sopstvenih kapaciteta za čuvanje dece,...
-nega starijih – kako briga i nega starije rodbine može negativno da utiče na rad
zaposlenih cilj preduzeća je da pomogne u tome. Neki poslodavci izgrađuju centre za
negu starijih
poslodavci bivših
plaćaju radnika
jedan ili za stariju
deo troškova smeštajarodbinu
starijih svojih sadašnjih
u ovakvim zaposlenih, neki
centrima;
-ostale usluge vezane za posao – najpopularnije su: prevoz zaposlenih, ishrana
zaposlenih, obuka, službeno vozilo, naknada troškova stanovanja. U ostale usluge vezane
za posao spadaju i druge beneficije kao što su: uniforma zaposlenih, plaćanje troškova
parkinga, obezbeđenje fitness i wellness programa, odevanje zaposlenih, pokloni za
verske praznike, mogućnost kupovine zastarele opreme preduzeća;
-family friendly benefits (beneficije porodicama) – predstavljaju poseban tip
fleksibilnih beneficija koje služe za pružanje pomoći za porodični život zaposlenima.

Najčešće obuhvataju: fleksibilno radno vreme, čuvanje dece, negu starijih, part time radno
vreme, rad kod kuće i porođajno odsustvo.
Zaposleni često više vrednuju porodične beneficije nego individualne.Prednosti ovih

programa ogledaju se u poboljšanju učinka zaposlenih, smanjenju stresa i apsentizma.
62. FLEKSIBILNI PROGRAMI BENEFICIJA
Kako se zaposleni jednog preduzeća jako razlikuju međusobno oni imaju izraženu
potrebu za različitim beneficijama. Zaposleni posebno cene kada mogu da izaberu takav
program beneficija koji njima odgovara. To omogućava tzv. cafeteria – samousluga
pristup. Po ovom pristupu svaki zaposleni dobije određeni fond beneficija koji on može da
potroši i na razne pakete beneficija.
45

46
Tipovi fleksibilnih beneficija su:

1. fleksibilni računi – zaposleni mogu da potroše ceo iznos po svom nahođenju i
mogu da menjaju programe beneficija tokom godine.
2. osnova plus opcioni plan – postoji osnova koja uključuje zdravstveno i
socijalno osiguranje,ostatak svaki može da potroši na osnovu ličnih potreba.
3. administrativno određeni paketi beneficija – kada preduzeća izrađuju različite
pakete za različite grupe zaposlenih (npr. starije,za mlade,za porodice sa malom decom).
Prednosti fleksibilnih beneficija ogledaju se u tome da zaposleni mogu da izaberu

program koji njima najviše odgovara kao i u tome da je uvođenje jednog novog programa
beneficije jeftinije jer ne uključuje sve zaposlene.
Nedostaci fleksibilnih beneficija manifestuju se u slučaju ako zaposleni donesu
pogrešne odluke u vezi izbora programa i ne vode računa o osnovnom zdravstvenom i
socijalnom osiguranju. Administracija i nadgledanje trošenja paketa svih zaposlenih
zahteva poseban računarski sistem. Kako se životni uslovi zaposlenih neprestano menjaju
iSaveti
paketepreduzećima:
beneficija treba kontinuelno menjati da bi zadovoljili nove potrebe zaposlenih.
-zaposlene treba podsećati na to da imaju pravo na beneficije;
-pružati pomoć zaposlenima da razumeju dobijene informacije;
-da bi zaposleni bili zadovoljni, treba da osećaju poverenje u informacije koje dobijaju;
-ubediti sadašnje i buduće zaposlene u vrednosti beneficija.
Saveti zaposlenima:
-treba biti pažljiv kod odabira opcije;
-treba pratiti promene koje preduzeće preduzima u vezi sa fleksibilnim beneficijama;
-treba biti pažljiv kod popunjavanja formulara za izbor opcije.
63. PRAVNA I SOCIJALNA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH
Bezbednost zaposlenih uključuje pravnu i socijalnu bezbednost,programe za

pomoć zaposlenima u njihovim ličnim problemima i fizičku bezbednost.
Pravnu bezbednost u Srbiji reguliše Zakon o radu.Prava po osnovu rada i
njegovih rezultata spadaju u kategoriju socijalno-ekonomskih prava.Osnovno ekonomsko
pravo po osnovu rada jeste pravo na zaradu.
Pravna bezbednost određuje:
1. Oblike radnog odnosa – važeća zakonska regulativa priznaje sledeće oblike radnog
odnosa:
a)na neodređeno vreme – nije određeno vreme na koje se zaključuje ugovor o radu;
b)na određeno vreme – moguće je samo za određene poslove i dužina je ograničena
na godine;
c)na nepotpuno radno vreme – zaposleni koji radi manje od punog radnog vremena
garantuju se prava iz radnog odnosa srazmerno vremenu provedenog na poslu;
d)za obavljanje poslova van prostorija poslodavca – koji zaposleni obavljaju sami
ili sa članovima porodice u ime i za račun poslodavca;
e)privremeni i povremeni poslovi – poslovi koji ne traju duže od 189 dana u
kalendarskoj godini;
f)ugovor o delu – za poslove koji su van delatnosti poslodavca i koji imaju za
predmet samostalno izvršenje određenog fizičkog ili intelektualnog posla;
46

47
g)probni rad – traje maximum 3 meseca;

h)pripravnik – zaključuje se na maximum 1 godinu sa zaposlenim koji prvi put
zasniva radni odnos i ima sva prava po osnovu radnog odnosa.
2. Radno vreme – Zakon o radu određuje dužinu punog radnog vremena – 40 časova
nedeljno:
a) skraćeno radno vreme – odobrava se zaposlenima koji rade na naročito teškim,
napornim i za zdravlje štetnim poslovima,srazmerno štetnom dejstvu uslova za rad ali
skraćenje može biti najviše za 10 časova nedeljno;
b) prekovremeni rad – u slučaju više sile,iznenadnog povećanja obima posla i u
drugim slučajevima kada je neophodno da se u određenom roku završi posao koji nije
planiran.Dnevno se prekovremeni rad limitira na 4 časa a u jednoj kalendarskoj godini na
240 časova.
Zakon o radu određuje i raspored radnog vremena.Radna nedelja treba da traje pet
radnih
određujedana.Zaposleni imaju pravo
poslodavac na osnovu prirodenaposla.
dnevni odmor od 30 minuta.Raspored odmora
3. Prestanak radnog odnosa – Zakon o radu detaljno reguliše prestanak radnog odnosa i
priznaje tri vida završetka zapošljavanja:
a) sporazumni – kada poslodavac i zaposleni daju pismenu izjavu da su saglasni sa
prestankom radnog odnosa;
b) otkaz od strane zaposlenog – kad zaposleni otkaže ugovor o radu;
c) otkaz od strane poslodavca – kad poslodavac otkaže ugovor o radu.
nalaze seUi oblasti socijalnog

uslovi rada pravazapored
koji imaju uslovaživota
cilj zaštitu rada koji omogućavaju
i zdravlja.U boljiprava
ovu grupu uspešniji
spadaradi
pravo na odmore i slobodno vreme i posebna zaštita omladine, žene i invalida.Prava
zapošljavanja nezaposlenih i ostvarivanje prava na materijalno obezbeđenje koja
pripadaju nezaposlenima takođe spadaju u socijalna prava.Prava po osnovu rada se
ostvaruju bez posebnog postupka.U pogledu prava radnika bez vođenja posebnog
postupka, Zakon o radu reguliše:radno vreme,zaštitu na radu,zaradu,raspoređivanje
radnika na poslove i zadatke i odmore i odsustva.
64. FIZIČKA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH
Obezbeđenje bezbednosti zaposlenih je istovremeno i u interesu poslodavca jer ona

doprinosi fizičkoj i emocionalnoj konformnosti zaposlenih. Fizičke povoljnosti se
ogledaju u poboljšanju zdravlja i bezbednosti dok emocionalne koristi, koje su povezane
sa fizičkim prednostima, ogledaju se u poboljšanju mentalnog zdravlja, poboljšanju
komunikacija i međuljudskih odnosa na poslu.
Bolesti i povrede koje su rezultat neadekvatne bezbednosti zaposlenih, dovode do
povećanja apsentizma radnika, a zaposlenima koji su ozbiljnije povređeni poslodavci su
dužni da plate novčanu kompenzaciju a sve to povećava troškove i negativno utiče na
reputaciju preduzeća. Zato je interes svakog preduzeća da poveća bezbednost svojih
zaposlenih i da svi radnici znaju šta da rade i kako da sprovedu bezbednosne procedure.
47

48
Poslodavci su odgovorni da obezbede takvo radno mesto gde su otklonjeni rizici

koji prouzrokuju ili mogu da prouzrokuju smrt ili tešku fizičku povredu.
Zaposleni su odgovorni da se ponašaju na osnovu utvrđenih standarda i da se
pridržavaju regulacije poslodavca koje se odnose na bezbednost i zdravlje zaposlenih i
dužni su da prijave sve opasne radne situacije.
Kod nas, oblast zaštite na radu reguliše Zakon o zaštiti na radu po kome je
preduzeće dužno da preduzme odgovarajuće mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti
radnika i da sprečava profesionalna oboljenja, i to na način:
1.da smanjuje rizike u procesu rada od mehaničkog povređivanja, opasnog dejstva
električne struje, opasnih materija, eksplozija i sl.;
2.da prilagođava rad radniku;
3.da kada je tehnički moguće zameni opasne komponente u proizvodnji sa
bezopasnim ili manje opasnim;
4.da sprovodi mere prevencije u tehnologiji, organizaciji rada i radnim uslovima;
6.da
5.da daje
ceni uputstva za rad
zdravstveno sa odgovarajućim
stanje merama
radnika i njihovu zaštitepri
bezbednost naradu;
radu radnicima;
7.da osposobljava radnika za bezbedan rad;
8.da preduzima odgovarajuće mere da se samo radnicima koji su dobili
odgovarajuća uputstva dozvoljava pristup u zone opasnosti.
Kolektivnim ugovorom i Zakonom o zaštiti na radu utvrđuju se oni posebni uslovi

koji čine radna mesta težim od drugih. Posebnim uslovima, u smislu Zakona o zaštiti na
radu, smatraju se sledeći:
a) uslovi rada u kojima postoji povećani rizik od povređivanja, nastanka
profesionalnog
oboljenja
b) specifični i oštećenja;
tehnološki procesi u kojima ne postoji mogućnost primene pojedinih
propisanih mera zaštite na radu;
c) specifični zahtevi radnog mesta koji, u cilju bezbednog rada, uslovljavaju
posebne zdravstvene, fizičke i psihofizičke sposobnosti radnika za rad.
65. ZDRAVLJE ZAPOSLENIH
Zdravlje zaposlenih nije samo njihov individualni problem. Kako uslovi rada bitno
mogu uticati na pojavu zdravstvenih problema, zakonodavstvo tačno reguliše dužnosti
poslodavca vezanih za obezbeđenje zaštite života i zdravlja zaposlenih.
Eksperti upravljanja ljudskim resursima treba da su upoznati i sa najčešćim
zdravstvenim problemima zaposlenih. Pušenje je jedan od najprisutnijih problema za čije
rešenje preduzećima stoje na raspolaganju brojne alternative. Alkoholizam dovodi do
ozbiljnog apsentizma sa posla čiji simptomi nisu uvek lako prepoznatljivi. Konzumiranje
droge je sve značajniji i najteži problem za čije rešavanje svako preduzeće treba da
preduzme adekvatne mere. SIDA predstavlja najopasniju bolest današnjice, koja može da
izazove različite problem na radnom mestu zaražene osobe. Danas, značajan deo
zaposlenih, većinu radnog vremena provodi pored računara i time je izložen zdravstvenim
problemima prouzrokovanih statičkim radom. Tome je slična pojava i bol u leđima, koji
se javlja kao posledica napornog fizičkog rada. Nezdrava radna okolina često dovodi do
zdravstvenih problema zaposlenih.
48

49
Stres predstavlja šemu emotivnih i fizioloških reakcija koje nastaju kao odgovor na
zahteve postavljene unutar ili izvan organizacije. Organizacioni uzroci stresa uključuju
zahtev zadatka, zahteve uloga, interpersonalne zahteve, organizacionu strukturu i stil
rukovođenja. Lični stresori uključuju porodične i lične probleme zaposlenih.Iscrpljenost je
fenomen sličan stresu koji se ogleda u potpunom trošenju fizičkih i mentalnih resursa,
zbog težnje da se postignu nerealni ciljevi.
Zdravstveni problemi zaposlenih mogu se izbeći organizovanjem wellness
programa unutar preduzeća. Ove programe, koji imaju preventivni karakter, poslodavci
mogu organizovati na pasivan i aktivan način.
66. KOLEKTIVNI UGOVORI
Kolektivno ugovaranje je postupak koji vodi zaključenju kolektivnih ugovora, koji

predstavljaju pisane sporazume koji se odnose na uslove rada i zaposlenja i zaključuju se
između
sporazumposlodavca i reprezentativnih
između predstavnika radnika organizacija
i predstavnikaradnika.Bez obzira
poslodavca(ili na naziv,svaki
poslodavaca),kojim
se na opšti način uređuju prava i obaveze u pogledu zaposlenja i uslova rada (odnosno
radnih odnosa) i koji obavezuje sve one u čije ime je zaključen,jeste kolektivni ugovor o
radu.
Kolektivni ugovori se zaključuju 1) na nivou republike, kao opšti, na nivou grane,
delatnosti i 2) na nivou organizacije odnosno kod poslodavca, kao pojedinačni kolektivni
ugovori.
U slučajevima kada se država pojavljuje u ulozi poslodavca, ona je jedna strana
kolektivnog ugovora.Drugu stranu predstavlja sindikat u koju je učlanjena većina
sindikalno organizovanih
Nakon završenog radnika.
pregovaranja saglasnošću ovlašćene organizacije poslodavaca
(odnosno poslodavca) i ovlašćene organizacije sindikata,zaključuje se kolektivni
ugovor.Kolektivni ugovor je zaključen kada ga potpišu ovlašćeni predstavnici strana
ugovornica. Kolektivni ugovor sadrži pravila 1) koja određuju prava, obaveze i
odgovornosti zaposlenih i poslodavaca(normativni deo) i 2) pravila o međusobnim
odnosima subjekata kolektivnog ugovaranja(obligacioni deo).Ugovorom se utvrđuje cena
rada za najjednostavniji rad,cena radnih mesta,kao i elementi za određivanje zarada
zaposlenih.Kolektivni ugovor obavezuje sve poslodavce i zaposlene u čije ime je
zaključen ugovor.
67. PROGNOZA PROMENA U MLJR
Da bi HRM profesija opstala u novom milenijumu potrebno je da ona upravlja

svojom sudbinom, da HRM eksperti postaju pravi i inovativni poslovni partneri.
Prognoziranje budućih trendova nikada nije lak zadatak. Eksperti su odredili promene u
značajnim funkcijama upravljanja ljudskim resursima.
Fleksibilnost radnog mesta će se ogledati u kreativnim i fleksibilnim oblicima
organizovanja rada i na decentralizaciju HRM odeljenja.Rad će postati istovremeno sve
više autonoman i kolaborativan.
49

50
Globalno poslovanje će zahtevati od stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima

da posvete pažnju ne samo na potrebe lokalnih zaposlenih, nego da poznaju i globalne
tendencije tržišta radne snage i razlike između različitih kultura širom sveta.
Rad i društva doći do ozbiljnih promena,koje će smanjiti konflikt između
poslovnog i porodičnog života zaposlenih.U budućnosti zaposleni će obavljati svoje
poslove sa sve manje emocionalne uključenosti.
Razvoj zaposlenih će biti jako važan tako da će se vrednost zaposlenih određivati
na osnovu njihove spremnosti da steknu nova znanja i veštine.Računarske veštine će biti
neminovne.Upravljanje ljudskim resursima će biti uključeno u kompleksan proces
izgradnje novih sredstava za učenje.
Definicija poslova će se promeniti u tom pravcu da će oni postati fleksibilniji, širi,
uopšteniji, zahtevniji i nezavisniji.Poslodavci će ceniti generalne veštine i prilagodljivost
zaposlenih.HRM profesionalci koji će obavljati regrutaciju treba u kandidatima da traže
ne samo stručno znanje već i slaganje sa organizacionom politikom.
Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima ogledaće se u novoj
savetodavnoj
poslovanja funkcijit.jHRM
preduzeća morajustručnjaka.
se upoznatiOni će trebati
sa ključnim da dobro
pitanjma poznaju i prirodu
poslovanja:proizvodnja,
kontrola kvaliteta,finansije,marketing.
68. FUNKCIJA MLJR U BUDUĆNOSTI
Tradicionalno odeljenje za ljudske resurse se suočava sa brojnim izazovima.

Kadrovski eksperti rade pod sve većim pritiskom, potrebno je da ponovo razmotre,
definišu i vrednuju svoju ulogu. Mnogi smatraju da je ovom odeljenju došao kraj. Neki
smatraju
HRM da zadatke
nikada nije bioovog odeljenja
toliko treba
potreban kaousada.
potpunosti da preduzmu
Menadžeri se i sadamenadžeri.Ustvari,
suočavaju sa vrlo
kompetitivnim okruženjem, a u budućnosti oni će trebati da obezbede izvanrednost
organizacije. Da bi to postigli neophodno je da se fokusiraju na učenje, kvalitet, timski rad
i na druge procese koji određuju kako će radni zadaci biti obavljeni i kako će se ponašati
prema radnicima.
HRM eksperti treba da posvete sve veću pažnju rezultatima i to na onim
rezultatima koji povećavaju vrednost preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima može da
doprinosi povećanju opisane vrednosti na više načina:
-treba da postane partner vrhovnom i izvršnom menadžmentu u realizaciji strategije
preduzeća;
-HR stručnjaci treba da postanu eksperti za organizovanje i izvršavanje aktivnosti
menadžmenta ljudskih resursa;
-HR stručnjaci treba snažno da „prezentuju“ interese zaposlenih u odnosima sa
rukovodstvom preduzeća;
-HR treba da postane agent kontinualnih promena.
Nova uloga bi značila da sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima treba na
konkretan način da pomognu preduzeću u zadovoljavanju potreba svojih stejkholdera.
Linijski menadžeri i HR stručnjaci treba da izgrade partnerske odnose. U ekonomiji
budućnosti uspeh preduzeća će zavisiti od brzine reagovanja, agilnosti, sposobnosti za
učenje i od kompetencije zaposlenih.
50

51
Da bi HR stručnjaci bili poslovni partneri vrhovnom rukovodstvu preduzeća, oni

treba da istovremeno ispune četiri nove uloge: biti strategijski partner, administrativni
ekspert, šampion zaposlenih i agent za promene.
Strategijski partneri se fokusiraju na harmonizaciju HR strategije i prakse sa
poslovnom strategijom preduzeća. Upravljanje infrastrukturom preduzeća odnosi se na
izgradnju efikasnih HR procesa vezano za staffing, obuku, kompenzacije i ostale korake
HRM-a. Upravljanje doprinosom zaposlenih postiže se preko davanja odgovora i
obezbeđenja resursa zaposlenima i preko zadovoljenja njihovih promenljivih zahteva.
Upravljanje transformacijom i promenom postiže se tako da HRM stručnjaci pomažu u
izgradnji nove organizacione kulture i strukture.
Humani aspekt upravljanja ljudskim resursima u budućnosti će igrati značajnu
ulogu i odnosiće se na razumevanje i zadovoljenje potreba zaposlenih. Od HRM
stručnjaka će se tražiti da anticipiraju buduće događaje i da sarađuju sa funkcijom
planiranja. Upoznavanje eksternog okruženja, (naročito potrošača preduzeća) i izgradnja
takve organizacione kulture koja odgovara tom okruženju zahtevaće se od HRM
stručnjaka
optimizma,budućnosti.Od HRM
zaposlenima opišu stručnjaka
realnu ćeali
situaciju se da
tražiti
ukažudai po
na načelima tzv.sposobni
to da su oni brutalnog
da
reše nastale probleme. Oni će trebati da izgrade takvu radnu klimu koja će ohrabriti
zaposlene da slobodno podele ideje sa svojim kolegama i da uče od ostalih.
Uravnotežavanje ciljeva kompanije iz oblasti finansija i upravljanja ljudskim resursima
predstavljaće zadatak HRM funkcije. Uspeh navedene funkcije zavisiće u velikoj meri od
primene načela model tri C, koji posebno naglašava uticaj verodostojnosti, kompetencije i
hrabrosti HRM stručnjaka.
51

52
52

Menadzment Ljudskih Resursa Skripta Vps

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment Ljudskih Resursa Skripta Vps

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

1. POJAM, SVRHA, ZNAČAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u izvršavanju

pol, umanjenu sposobnost nacionalnost. Kompanije

pojačavanje – Osnovni cilj

2. KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz različitih kulturnih sredina.

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

Udaljenost od moći predstavlja prihvatanje činjenice da je moć u društvu nejednako

3. DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE

4. TEHNOLOŠKI IZAZOVI ZA MLJR

Tehnološki izazovi ogledaju se u drastičnom menjanju karaktera i sadržine posla.

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

5. EKONOMSKI IZAZOVI – OBJASNITI NA PRIMERU

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

6. ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR

Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova preduzeća.Menadžeri za

7. MEĐUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR

Globalizacija donosi nove izazove i za stručnjake iz oblasti upravljanja ljudskim

8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR –

Strateško upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve odvojene, ipak međusobno

9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

10. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR IMPLEMENTACIJI

Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima ima

11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO TIPOVIMA

Svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

Zaposleni u kompanijama koje rade po „strategiji diferencijacije“ trebaju biti

Kompanije koriste 4 moguće kategorije u strategiji usmeravanja da bi došle do cilja:

12. STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIČKI PLANOVI I PLANOVI

Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva

Da bi planiranje resursa bilo uspešno, ono treba da je povezano sa raznim nivoima

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

Na taktičkom nivou planiranje ljudskih resursa se usredsređuje na detaljno

13. SADRŽAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u zavisnosti od okruženja,od

radnom snagom2. predviđanje potreba

14. NAJČEŠĆE POTEŠKOĆE U PLANIRANJU LJUDSKIH

Najčešće poteškoće predstavljaju sledeće pojave:

kompleksnom okruženju. Oni treba da vode računa o zakonskim regulativama, politici

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

5. integracija sa poslovnim planiranjem – plan ljudskih resursa mora da je

15. ANALIZA I DIZAJN RADA – OSNOVNI POJMOVI

Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka o radnom mestu, odnosno

16. SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH ANALIZOM RADA I

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

5.obuka kadrova-nakon izvršene analize moguće je ustanoviti da li je potrebna,u kom

17. METODE ZA ANALIZU RADA

Postoji više metoda za analiziranje rada. Neke od njih su:

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

18. POTENCIJALNI PROBLEMI U ANALIZIRANJU RADA

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

19. ROTACIJA POSLA I PROŠIRIVANJE RADA

20. OBOGAĆIVANJE RADA – OBJASNITI NA PRIMERU!

Obogaćivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj dimenziji, odnosno,

5/10/2018 Me na dz me nt Ljudskih Re sursa - Skr ipta VPS - slide pdf.c om

21. POLUAUTONOMNE GRUPE – OBJASNITI NA PRIMERU!

U slučaju poluautonomnih radnih grupa rad se planira za grupu u celini. Grupe

22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA – OBJASNITI NA

U poslednjih nekoliko godina organizacije pokušavaju da povećaju produktivnost i