Preduzetnička organizaciona kultura kompanije Yettel

Korporativno preduzetništvo

Kragujevac, 2022. god.

Sadržaj:
1. Organizaciona kultura..............................................................................................................................3
1.1.Definisanje pojma organizaciona kultura...............................................................................................3
1.2.Najvažnije karakteristike organizacione kulture....................................................................................7
1.3. Elementi organizacione kulture............................................................................................................8
1.4.Kako se organizaciona kultura može promeniti?...................................................................................9
1.5.Značaj organizacione kulture...............................................................................................................13
2. Liderstvo i organizaciona kultura..........................................................................................................13
2.1.Značaj liderstva u organizacionoj kulturi.............................................................................................13
2.2.Liderski stilovi i lidersko ponašanje....................................................................................................14
3. Kompanija Yettel...................................................................................................................................21
3.1.O kompaniji.........................................................................................................................................21
3.2. Organizaciona kultura kompanije – kreiranje i primena.....................................................................22
3.2.1. Usmerenost na zaposlene.................................................................................................................22
3.2.2. Podsticaj za rad žena i ravnopravnost polova..................................................................................22
3.2.3. Programi za osobe sa posebnim potrebama.....................................................................................23
3.2.4. Upravljanje organizacionom kulturom............................................................................................24
3.3.Društvena odgovornost brenda Yettel..................................................................................................24
Zaključak...................................................................................................................................................27
Literatura:..................................................................................................................................................28

2
1. Organizaciona kultura

1.1.Definisanje pojma organizaciona kultura

Za uspešan rad i napredak preduzeća je veoma važna, organizaciona kultura. Pojam
organizaciona kultura nastao je u Americi. Koncept organizacione kulture je relativno mlad -
prvi put je pomenut polovinom 20. veka, i to u kontekstu proizvodnje. Prvo sveobuhvatno
istraživanje uticaja organizacione kulture na poslovni uspeh uradili su Koter i Hesket (John P.
Kotter, James L. Heskett) i objavili uticajnu knjigu “Korporativna kultura i performanse”
(Corporate Culture and Performance), 1992. godine.

Zaključili su sledeće: “Organizacije koje poseduju prilagodljivu kulturu postižu veći uspeh od
onih koji je ne poseduju. Prilagodljiva kultura transformiše se u organizacioni uspeh. Nju
karakterišu menadžeri koji obraćaju pomnu pažnju na grupe povezane sa organizacijom, naročito
klijente, inicirajući promenu onda kada je potrebna, preduzimajući rizike. Neprilagodljiva
kultura može značajno smanjiti efektivnost kompanije, sprečavajući je da istraži sve
konkurencijske i operativne mogućnosti.”Danas organizaciona kultura, odnosno sve ono što ona
podrazumeva, predstavlja osnov za napredovanje i prosperitet svake kompanije.

Organizaciona kultura određuje skup verovanja i pretpostavki o tome kako zaposleni treba da se
ponašaju u organizaciji i kako ona treba da se pozicionira u odnosu na okruženje. Može se
definisati kao sistem zajedničkih vrednosti, stavova i načina razmišljanja koji dele zaposleni u
organizaciji i koji se novim zaposlenima prenosi, kao jedini ispravan.1

Organizaciona kultura predstavlja zajedničke napore grupe koji su usmereni načinom

razmišljanja, ponašanjem i reagovanjem članova, tj. skup kognitivnih veština i vrednosti svakog
individualnog člana grupe koje ispoljavaju u konkretnim situacijama.2

Govoreći o izgradnji organizacione kulture, zapravo se misli na stvaranje smisla i pripadnosti za

svakog pojedinca kompaniji, kroz viziju, strategiju, jasne ciljeve organizacije i svakog
zaposlenog. Čovek je društveno biće i sasvim je prirodno da postoji želja za pripadanjem,
povezanošću i poverenjem, i to kako na individualnom, tako i na organizacionom nivou. I upravo
zato se često organizaciona kultura jedne kompanije upoređuje sa ličnim kredibilitetom - teško
ju je izgraditi, ali se vrlo lako može uništiti. Obično se kaže da organizaciona
kultura predstavlja jedan od onih mističnih menadžerskih pojmova, teško merljivih, ali vrlo
vidljivih dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na njenu veliĉinu. Jake organizacione kulture
su dominantno obojene vizijom i filozofijom koju propagiraju njihovi harizmatični lideri. Bitna
karakteristika svake organizacione kulture jeste da se stvara postepeno, a ostaje „na snazi“ vrlo
dugo čak i nakon što njeni idejni tvorci više nisu u organizaciji. Ona je osnovni deo formalne i
1
J. Bratton, J. Gold, (2003), Human Resource Management, str.485.
2
L.J. Mullins, (2010), Management and Organisational Behaviour,9th edition, str.747.

3
neformalne socijalizacije svakog novozaposlenog, a kojima se oni upućuju u pravila kao što su
dress code, načini donošenja odluka i liderstva, ponašanja koja se tolerišu, kao i ona koja su
nepoželjna i slično.3

Efikasnost tima zavisi od individualnih, ali i grupnih faktora. Da li će tim biti efikasan i uspešan
zavisi, između ostalog, od organizacije u kojoj se formira, od uspostavljenih normi u smislu
formalnih i neformalnih pravila koje grupa razvija, od članova tima i sličnosti grupe. Može se
reći da je sličnost grupe jedan od bitnijih faktora koji opredeljuju ogranizacionu kulturu jer
govori o tome koliko su članovi povezani, sličnih mišljenja, ponašanja, stavova, načinu
komunikacije, znanju i ponašanju i zajednički mogu doprineti efektivnosti organizacije.

Organizaciona kultura se ne formira odjednom već vremenom u odnosu na vrednosti koje

zastupa top menadžment. Članovi organizacije prihvataju vladajuću kulturu i zajedno nastavljaju
da je razvijaju tokom vremena sa drugim članovima bez obzira na uticaje drugih kultura.
Zaposleni prihvataju određene vrednosti i norme ponašanja pa nije potrebno konstantno
podsećanje na nju, već se ona u daljem vremenskom periodu podrazumeva sama po sebi. Jaka
organizaciona kultura doprinosi donošenju uspešnih strateških odluka. 4

Prednost homogenosti grupe i dobre organizacione kulture jeste ta što doprinosi smanjenju
konflikta u organizaciji jer je sama grupa sličnih shvatanja i nema puno nesuglasica koje bi
doprinele ovakvom ponašanju.

Organizaciona kultura može biti usmerena na različite načine. Može se usmeriti na zaposlene, na
svakodnevne izazove sa kojima se suočava organizacija ili na rutinu i svakodnevnicu.
Organizacije koje su usmerene na zaposlene daju velika i odgovorna ovlašćenja obučenim
ljudima i veruju im da će ugraditi i razviti kvalitet kod ostalih zaposlenih. U slučaju da se odluka
u vezi sa ovlašćivanjem zaposlenih pokaže kao pogrešna, iskustvo se koristi kao osnov za učenje,
ne za kritikovanje ili kažnjavanje. Do ovako nečega može doći ukoliko odgovornost nije pravilno
delegirana ili nemaju dovoljno podrške. Organizacije koje se bore sa svakodnevnim izazovima
izgrađuju kulturu koja stavlja akcenat na ažurnom obavljanju zadataka, na napredovanju i
prosperitetu, na promenama i izazovima. Da bi ova atmosfera dala odlične rezultate,
menadžment stalno treba da uliva dodatnu energiju i motivaciju, pokazivanjem inicijative i
individualne odgovornosti. Kod organizacija koje su usmerene na svakodnevnicu kultura je
orijentisana ka sistemu i rutini, menadžment svakoj situaciji pristupa na osnovu prethodno
utvrđenih pravila i normi koje se stalno ponavljaju u radu. Međutim, ovakav vid kulture nije
dovoljno efikasan i inovativan. Ovakav način definisanja kulture omogućava zaposlenima da se
posvete razvoju postojećih veština i metoda rada, ali ne dozvoljava dalji napredak organizacije u
dužem vremenskom periodu pa čak ni na individualnom nivou zaposlenih što može da
destimuliše zaposlene i smanji njihovu motivaciju za dalji rad.

3
T. Milanović, (2010), Organizaciona kultura i promene, Naučni rad, Beograd str.60.
4
M. Lockhead,(2008), “In My Opinion”, Management Today, September, str.12

4
U današnje vreme kompanije su pod velikim pritiskom da se dokažu i utvrde svoju konkurentsku
poziciju na tržištu. Međutim, promene su konstantne i ono što je danas bilo novo, sutra je
zastarelo i treba ga unaprediti i inovirati nešto drugo i tako svakodnevno. Ovakvo preduzeće se
može okarakterisati kao turbulentno okruženje. Osim stalnog zadovoljavanja potreba tržišta i
prilagođavanja, potrebno je definisati određenu strategiju koja će se zasnivati na nečemu novom,
a samim tim podstiče se kreiranje novih potreba na tržištu kroz razvoj inovacija. Najvažnije
pitanje se odnosi na izgradnju organizacione kulture koja sažima elemente preduzetništva.

Razlikujemo eksterno i interno okruženje. Eksterne promene su kompleksnije od internih i

veoma dinamične po intenzitetu. Ove promene su sve više konstantne i radikalne promene, a ne
poboljšanje ili dorada same inovacije. Konkurencija je sve veća i jača što znači da se sve veći
zahtevi postavljaju svakodnevno ispred rukovodioca organizacija pri čemu je svaki sledeći još
veći od prethodnog. Kvalitet predstavlja jedan od nepobitnih konkurentskih prednosti bez kog ne
postoji progres i očuvanje konkurentnosti. Turbulentno okruženje zahteva konstantan rad na
inovacijama pri čemu primarna svrha nije zadovoljenje klijenata već i njihovo usmeravanje ka
novim potrebama.

Organizacije su više nego ikada pod pritiskom da svoje organizacije učine konkurentnim i
efikasnim kako bi zadržale svoje pozicije na tržištu. Uspeh ka ostvarenju konkurentnosti i
ostanak na tom položaju podrazumeva samo ako se to događa u dužem vremenskom periodu.
Sve kompanije se svakodnevno usavršavaju i ono što danas nauče sutra već neće biti novo, ali je
najvažnije izmaći konkurenciji i biti brži pa i u samom usavršavanju.

Organizacije koje su nekada imale pristup retkim resursima, finansijama ili tehnologiji, nemaju
više prednosti kao nekada već kompanije koje imaju izgrađen sistem učenja sa ciljem da budu
najbolji u tom poslu kojim se bave. Organizacija koja uči ima sposobnost da relativno brzo i lako
unapređuje procedure i rutine u obavljanju poslovnih aktivnosti gradeći na taj način nove
kompetencije.

U borbi za unapređenje poslovanja, kompanije se bave pitanjima vezanim za konkurenciju na

tržištu, liderski stil i upravljanje, kvalitet proizvoda/usluga, sposobnost menadžmenta i
zaposlenih da izgrade organizacionu infrastrukturu koja može da zadovolji zahteve tržišta.

Možda deluje kontradiktorno, ali problemi sa kojima se organizacije suočavaju su rezultat samog
uspeha organizacije. Sa uspehom dolazi rast organizacije, a on kreira određeni stepen otpora
promenama, u eksternom okruženju ali i u internom sistemu. Osnovni problem koji procese
promena i revitalizacije čini teškim leži u činjenici da organizacija u ovoj fazi razvoja mora da se
skoncentriše simultano na nekoliko ključnih organizacionih razvojnih ciljeva :5

◆ redefinisanje tržišta
5
E.G Flamholtz, (1990), How to Make Transition from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm,
Jossey - Bass Publishers; San Francisco, Oxford. str. 336 - 340

5
◆ redefinisanje proizvoda tj. usluge
◆ redefinisanje resursa
◆ redefinisanje operativnih sistema
◆ revitalizaciju menadžment sistema
◆ kreiranje modela korporativne kulture sa posebnim akcentom na jačanje elemenata
preduzetničke kulture.

Pitanje redefinisanja tržišta i proizvoda postavlja se zbog toga što je organizacija uključena na
velikom broju tržišta na kojima su stope rasta i profita u padu, zbog pada prihoda i rasta
operativnih troškova uslovljenih porastom veličine preduzeća i nedovoljnom efikasnošću. Čak i
da je dobro razvijen, sistem planiranja, možda nije dovoljno preduzetnički usmeren.
Organizaciona struktura mora u određenoj meri da ostvari veći stepen autonomije. Treba kreirati
timove menadžera koji razmišljaju kao preduzetnici, a ne kao profesionalni menadžeri, kako bi
preduzetništvo postalo jedan od glavnih faktora redefinisanja u organizaciji. Model
organizacione kulture kao jedan od krucijalnih dimenzija mora biti prilagođen korporativnom
preduzetništvu. Motivacioni faktori i sistem vrednosti organizacione kulture moraju biti
uklopljeni u organizacioni model.

Mnoge organizacije greše jer zaboravljaju da ono što je juče bilo novo i uspešno u realizaciji i
prevazilaženju problema, danas već skoro da nema značaja. Zato treba zaboraviti kretanje već
poznatim stazama i kretati se ka novinama i inovacijama. Suočavanjem sa činjenicom da
prethodnim rastom i razvojem nije moguće odžati poslovanje u usponu, lideri podstiču razvoj
preduzetničkog duha i inovacija u čitavoj organizaciji, od vrha do najnižeg operativnog nivoa.

Teško je ponoviti poslovne uspehe iz prošlosti pogotovo ako se preduzetnik sam bori sa
izazovima koji se postavljaju pred njim. U tom slučaju potrebna je velika podrška i pomoć
saradnika koji su usmereni u pravcu razvoja preduzetničkog duha. Čak i najboljim
preduzetnicima ne polazi za rukom da sami ostvare poslovne rezultate bez pomoći tima kao ni
održavanje konkurentske pozicije. Zato kompanije profitiraju na dva načina: implementiranjem
korporativnog preduzetništva i pozitivnim efektima ekonomije obima.6

Kako bi organizacija bila usmerena ka putu ostvarenja svoje vizije, ciljeva i zahteva koji se
postavljaju svakodnevno pred nju potrebno je da postoji odgovarajući kadar i sklop ljudi koji će
da rade na zajedničkom cilju. Kako je potrebno da postoje ljudi koji će preduzeti inicijativu i
sami ponuditi nešto novo, a ne ono što se zahteva tako je važno uzeti u obzir da je jako bitno da
postoje lideri koji će podstaći zaposlene da se aktiviraju ka ostvarenju ciljeva. Sve manje se cene
oni koji čekaju naređenja i instrukcije nadređenog, kao i oni koji se drže “stare slave” po
principu zašto menjati nešto danas ako je to juče bilo savršeno rešenje. Oni koji pokazuju
kreativnost i inicijativu u realizaciji poslovnih poduhvata (mislioci) su sve traženiji, ali i bolje
plaćeni od “izvršavaoca” poslova. Lider kao vodilja organizacije treba da podstakne članove
grupe da se oslobode ograničenja iz prošlosti i savladaju otpor prema promenama. Takođe, lider
6
M. Lockhead,(2008), “In My Opinion”, Management Today, September, str.18

6
podiže svest ljudi o neophodnosti promena ukazujući na pozitivne efekte promena i negativne
efekte održavanja postojećeg stanja.7

Poslovne performanse zavise od sposobnosti organizacije da kreira adekvatan model koji će

podsticati preduzetničko ponašanje i uspostavljanje odgovarajućih kanala komunikacije koji
motivišu zasposlene da ispoljavaju kreativnost i inovativnost u svakom terenutku i na svakom
mestu radeći konstantno na sopstvenom razvoju. Potrebno je korporativno preduzetništvo i
odgovarajuća organizaciona kultura koja podržava preduzetništvo.

Organizaciona kultura je odličan motivator za zaposlene. Potrebu za pripadanjem, koju, u većoj

ili manjoj meri, svaka osoba nosi u sebi, članovi organizacije mogu zadovoljiti jedino ukoliko se
poistovete sa organizacijom. Poistovećivanje sa organizacijom izvodljivo je jedino u slučaju ako
organizacija ima izuzetno razvijenu organizacionu kulturu.

Kako bi se izbegli problemi u samom poslovanju, organizacija mora da inovira i bude usmerena
u preduzetničkom pravcu. Jačanje preduzetništa uslovljeno je kreiranjem timova i odgovarajuće
preduzetničke kulture. Zato treba oformiti timove koji će biti posvećeni ostvarivanju rezultata u
poslovanju kao da je lično njihov. Kako bi bili spremni na ovako nešto, zaposleni se trebaju
osećati kao partneri, a ne kao puki izvšioci. Jako je delotvorno ukoliko ljudima damo osećaj
važnosti i pripadnosti, na taj način su više motivisani. Odnos nadređenih prema podređenima je
jako bitan iz tog razloga što se ljudi osećaju bolje ukoliko imaju više moći. Mnoge kompanije
koriste različite stilove liderstva i liderskog ponašanja kako bi odobrovoljili svoje zaposlene i
podstakli ih na veće zalaganje. U daljem izlaganju biće razmotrene neke od njih.

1.2.Najvažnije karakteristike organizacione kulture

Organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i
ponašanje. Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu značenja koja u procesu socijalne interakcije
pridaju stvarima, ljudima i događajima. Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u
interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudi. Organizaciona kultura je sistem
značenja organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenih.

Organizaciona kultura se manifestuje u mikrosocijalnom okruženju, tj. preduzeću.

Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog
organizacionog ponašanja. Karakteristike organizacione kulture su:8

 Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo)

7
S.Paunović, (2003), Preduzetništvo od biznis ideje do realizacije, Fakultet za menadžment, Beograd, str.285
8
Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., (2003), Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih
nauka, Beograd. str. 126.

7
  Deljiva je (deli se i meša između članova organizacije)

 Transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju)

 Simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć

drugih)

 Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)

Kultura ima određene karakteristike, pre svih kolektivni duh, koji podrazumeva da njen sadržaj
deli većina zaposlenih u organizaciji. Kultura nosi emocionalni naboj, koji omogućava
zaposlenima da se na afektivnom nivou sa njom identifikuju. Ona je zasnovana na tradiciji, ali je
istovremeno i dinamična. Kultura odražava istoriju interakcija zaposlenih, ali se takođe i menja,
jer zaposleni dolaze i odlaze, a okruženje postaje sve dinamičnije. Ona je simbolična, jer rituali,
simboli, stavovi i sl. reflektuju ponos zaposlenih zbog pripadnosti preduzeću i zajedničkih
dostignuća. Konačno, kultura je neodređena, jer obuhvata i elemente koji su kontradiktorni ili
paradoksalni, što dovodi do dvosmislenosti i nejasnoća u tumačenju osnovnih vrednosti
preduzeća.9

1.3. Elementi organizacione kulture

Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:

-Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije:

pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički
elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.

-Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da

postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije,
nacije i sl.

-Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi. Organizaciona
kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumeju
pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja
u njemu, jasno je da kultura usmerava i određuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

-Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to
što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih značenja
stvari i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije
mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji.

9
Erić-Nielsen, J., (2020), Korporativno preduzetništvo, Osnovne karakteristike organizacione kulture, str. 73.

8
Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču
rešavanjem svakodnevnih problema.10

Osnovni elementi kulture mogu se klasifikovati na sledeći način (Morris et al., 2008):11

-paradigma – suština, težišna tačka koja definiše moralnu vertikalu i predstavlja destilat svih
elemenata kulture, pretočenih u vodeći filozofski postulat;

-vrednosti – odražavaju preferencije ka određenom ponašanju i odnose se na ono što zaposleni

lično doživljavaju kao poželjno. Preduzetničke vrednosti se odnose na kreativnost, integritet,
istrajnost, individualizam, pouzdanost, sklonost promenama i sl.;

-pravila ponašanja – usaglašene norme i pravila ponašanja, koje predstavljaju prihvatljiv način
ostvarivanja ciljeva. Zahtevaju konsenzus vezano za interpersonalne relacije, poslovnu
komunikaciju i suočavanje sa etičkim izazovima;

-simboli – jezik, akronimi, žargon, metafore, izreke, gestovi, slogani, reklame, logo, stil uređenja
poslovnog prostora, doprinose povezivanju zaposlenih i identifikaciji sa organizacijom;

-metodologija – način na koji se poslovi obavljaju, procesi, poslovna politika;

-rituali – običaji, ceremonije, tabui, uključujući zajedničke proslave praznika, unapređenj,

penzionisanja, dodele nagrada, sportske i humanitarne aktivnosti itd.;

-mitovi i price – sage, mitovi i legend o “herojima” organizacije, njihovim neobičnim potezima i
dostignućima, uz neprekidno kreiranje novih uzora.

1.4.Kako se organizaciona kultura može promeniti?

Proces izgradnje same organizacione kulture predstavlja dugotrajan proces, s toga je proces
promene same organizacione kulture takođe dug, neizvestan, ali moguć proces.

Proces promene organizacione kulture se vrši u okviru 4 faze:12

Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova. U prvoj fazi moramo otkriti
postojeće kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najčešće radi kombinacijom
kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraživanja.

Planiranje – definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije. Top

menadžment ima obavezu da formuliše vrednosti i stavove koje želi da ugradi u novu kulturu a
time i mentalne šeme zaposlenih.
10
Janićijević N.,(2008) „Organizaciono ponašanje“, Data Status
11
Erić-Nielsen, J., (2020), Korporativno preduzetništvo, Osnovne karakteristike organizacione kulture, str. 74.
12
Janićijević N.,(2008) „Organizaciono ponašanje“, Data Status

9
 Analiza – identifikovanje jaza između ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije
za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih kulturnih
vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti i stavova
treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zaključka koje ciljne
vrednosti će biti posebno teško a koje lako izgraditi.

Sprovođenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Sprovođenje promena

kulture se vrši kroz primenu različitih strategija i sredstava. Strategije promene organizacione
kulture su načini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo
ponašanje.
Sprovođenje

Analiza

Planiranje
Dijagnoza
Vreme (godine)

1.Slika – 4 faze promene organizacione kulture

Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može menjati organizaciona kultura.13

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na

stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko
kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti
svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno

stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog
ponašanja.

Metode koje se koriste za promenu organizacione kulture su:14

1.verbalno komuniciranje,
2.neverbalno komuniciranje,
3.simboličko komuniciranje,
4.organizacioni sistemi.

13
Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., (2003), Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih
nauka, Beograd.
14
Ibid

10
1. Direktno, verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za
promenu kulture:
1. Sastanci
o Sastanak Upravnog odbora

o Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije

o Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima

o Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu

o Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima

2. Neposredna verbalna komunikacija ili ubeđivanje

o Izbor mete za ubeđivanje

o Izbor subjekta ubeđivanja ili onoga ko će prenositi poruku

o Izbor poruke koja se želi preneti

o Razgovor

3. Pisano komuniciranje
o Interne novine

 Obraćanje generalnog direktora

 Razni članci
 Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
o Elektronska komunikacija

o Oglasne table

2. Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera

 Identifikovati pravila ponašanja za menadžere

 Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
 Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

3. Simboličko komuniciranje

1. Jezički simboli
o Reči, izrazi
 Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči

11
 Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a izbegavati pominjanje reči
i izraza sa crne liste
o Priče i anegdote
 Kreirati nekoliko priča i anegdota
 Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota
 Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije
2. Rituali - obrasci ponašanja koji se primenjuju u određenim standardizovanim situacijama
o Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i
stavova i utvrditi potrebne promene u njima
o Konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim
vrednostima
o Treba ukinuti nepoželjne i postepeno uvoditi novo kreirane ili modifikovani ritual
3. Materijalni simboli
o Brand: logo, boje, naziv
o Web site kompanije
o Vozni park: izgled prevoznih sredstava
o Način oblačenja zaposlenih i menadžera
o Izgled radnog mesta i radnih prostorija

4. Organizacioni sistemi

 Sistem nagrađivanja

 Sistem ocenjivanja učinka

 Sistem edukacije
 Sistem planiranja i kontrole
 Informacioni sistem

1.5.Značaj organizacione kulture

Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima. Jedan od

uslova do uspešnog poslovanja vrhovnog menadžera je sposobnost razvoja kulture grupe u
organizaciji. Treba stvarati sektore koji su sastavljeni od ljudi iste starosti, sličnog obrazovnog
porekla i slično. Razvoj kulture pojedinaca i grupa, odnosno identifikacija radnika sa istim i
njihova velika integrisanost u kompaniju, značajan su deo dobrog organizacionog ponašanja.
Organizaciona kultura je značajna jer:15

15
Kouzes J., Posner B., (1997), Leadership Chalenge, Jossey Bass Publishers, San Francisco

12
  Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.
Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem
polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Što je organizaciona
kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.
 Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove
sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju.
 Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću. Primećeno je da
snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces
koordinacije zaposlenih.
 Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih.
Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi
ponašanja zaposlenima.
 Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji
 Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje
članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe
za pripadanjem. 

2. Liderstvo i organizaciona kultura

2.1.Značaj liderstva u organizacionoj kulturi

Liderstvo predstavlja procese uticaja koji deluju na interpretiranje događaja, izbor ciljeva i
strategija, organizaciju radnih aktivnosti, motivaciju ljudi da ostvare ciljeve, podršku
kooperativnim odnosima i razvoju individualnih veština članova grupe.16

Lider u jednoj organizaciji može imati velikog uticaja na formiranje organizacione kulture.
Postavljanje lidera prema zaposlenima jedan je od ključnih faktora u kom će se kretati samo
poslovanje i koje su predispozicije za ostvarenje uspeha u samom poslovanju. Lideri nisu isto što
i menadžeri i ta dva pojma ne treba poistovetiti, niti razdvojiti jer su međusobno zavisni. Dobar
menadžer mora posedovati dobre liderske veštine, ali to ne znači da je lider. Lideri su okrenuti
ljudima u organizaciji, a menadžeri stvarima. Samo komplementarnost ova dva pojma može biti
dobitna kombinacija. Lideri su ti koji formiraju viziju, a menadžeri su ti koji će osmisliti put
sprovođenja ove vizije uz poštovanje svih normi, finansijskih pokazatelja i konkretnih planova
koje sami kreiraju.

Organizaciona kultura se temelji na ljudima, zaposlenima jer su oni ti koji će je prihvatiti ili
odbiti i samim tim očuvati, kreirati ili promeniti. Liderstvo upravo ima tu ulogu da povede
zaposlene u tom pravcu. Liderska uloga nije formalno definisana već ljudi “prate” lidera iz

16
Yukl, G, (1998), Leadership in Organizations, Prentice Hall, New York, str. 5

13
različitih razloga. Lider ima uticaja na svoje sledbenike koji će ga ne tako retko pratiti čak iako
se bavi nelegalnim, neetičkim i nemoralnim radnjama, kao što imamo slučaj u istoriji gde su
mnogi sledili Adolfa Hitlera i izvršavali najteže zločine. Sam on nije mogao da sprovede svoju
viziju bez svojih istomišljenika, pri čemu ih nije mogao nagovoriti sam da ga slede već su oni
sami u njemu videli svog vođu.

Organizacije koje su usmerene na zaposlene daju velika i odgovorna ovlašćenja obučenim

ljudima i veruju im da će ugraditi i razviti kvalitet kod ostalih zaposlenih. U slučaju da se odluka
u vezi sa ovlašćivanjem zaposlenih pokaže kao pogrešna, iskustvo se koristi kao osnov za učenje,
ne za kritikovanje ili kažnjavanje. Do ovako nečega može doći ukoliko odgovornost nije pravilno
delegirana ili nemaju dovoljno podrške.

Ljudi iz različitih razloga slede lidere tj. lider upravo postaje lider kada dobije svoje sledbenike.
Max Weber smatra da je harizma jedna od odlika lidera koja mu daje “nadljudske i nadprirodne
moći” kojima on utiče na ljude i da je harizma još jedan od izvora moći.

2.2.Liderski stilovi i lidersko ponašanje

Razlikujemo više liderskih stilova, ali ovde će biti izvojeni: harizmatsko liderstvo, uslužno
liderstvo, transformaciono, direktivni stil, participativan stil i podržavajući stil.

Harizmatsko liderstvo

Harizma predstavlja specifičan kvalitet lidera koji utiče na to da ga sledbenici percipiraju kao
poželjnog i s toga su spremni da ga, ponekad i bespogovorno slede.17

Karakteristike harizmatskih lidera prema teoriji Roberta Housa:18

-imaju izuzetno visoku potrebu za moći,

-otvoreno ispoljavanje samopouzdanja,

-često podsećanje na prethodne rezultate,

-sklonost samoglorifikaciji i narcisoidnom ponašanju

-nametanje obrazaca sopstvenog ponašanja čineći ga pogodnim za imitiranje,

-visoka očekivanja od sledbenik, ali izražavanje poverenja u njihove sposobnosti,

17
Du Brin A (1980), Leadership: Research Findings, Practice and Skills, str. 59.
18
House R., A theory of Charismatic Leadership, Prema Du Brin A., Leadership: Research Findings, Practice and
Skills

14
-često korišćenje simbola.

Harizmatski lideri su poželjni u uslovima: kriznih situacija (kao spas za organizaciju i

preduzimanje radikalnih promena), organizacije koje nemaju jasno definisane sisteme uloga (tek
osnovana organizacija), usklađenost vizije sa sistemom vrednosti sledbenika…

Međutim, postoje i negativni efekti postojanja ovakvih lidera:19

-nerealna očekivanja lidera od sledbenika,

-jaka zavisnost sledbenika od postojanja lidera,

-nejednak tretman sledbenika,

- strah od suprotstavljanja lideru, što može dovesti do bespogovornog prihvatanja čak i loših
odluka,

-zloupotreba moći lidera,

-ovi odnosi su nepredvidivi jer se formiraju na osnovu emocija.

Uslužno liderstvo

Uslužno liderstvo se temelji na dve osnovne premise:20

-želja lidera da služi drugima,

-potreba da se služi višoj svrsi od sopstvenih interesa.

Uslužni lideri su na raspolaganju, otvoreni za sugestije, spremni da uteše i saosećaju ukoliko je

potrebno, ali i da podstaknu na veće napore i zalaganja. Sve što rade, rade imajući u vidu
dobrobit svojih saradnika, pri čemu je kriterijum uspešnosti lidera stepen u kome su oni kojima
se služi zadovoljni, srećni i sposobni da sami sebe vode. Dobrobit saradnika ne sme da ugrozi
ostvarivanje osnovnih ciljeva organizacije, jer bi time bila dovedena u pitanje sama suština
liderstva. Uslužno liderstvo se ne sme poistovetiti sa anarhijom u kojoj nikakvo liderstvo i ne
postoji, niti se sme dozvoliti da lider bude zloupotrebljen. Ukoliko je lider u službi svojih
sledbenika, to je uvek zbog toga što postičući njihovo zadovoljstvo, podstiče i njihovu spremnost
da se više i napornije angažuju i time više doprinesu ostvarenju organizacionih ciljeva.21

Koncept uslužnog liderstva postao je aktuelan tek poslednjih dekada dvadesetog veka. Na
njegovim temeljima bazira se pokret za osamostaljivanje zaposlenih, koji podrazumeva osećaj

19
Ibid
20
Conger J.A.,(1999), The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership, str . 313.
21
Blanchard K., Servant Leadership Revisited, in Spears., Insights on Leadership, str. 21.

15
vlasništva i lične zainteresovanosti zaposlenih za njihov sopstveni posao i čini jednu od osnovnih
premise koncepta podeljenog vođstva (podela vođstva u organizaciji).22

Koncept podeljenog vođstva

Koncept podeljenog vođstva podrazumeva:23

• poverenje i poštovanje,

• timski rad i izgradnju partnerskih odnosa,

• podučavanje i pomoć,

• otvorenu, iskrenu komunikaciju,

• kontinuirana priznanja za postignute rezultate,

• kreiranje klime pogodne za lični razvoj i napredovanje.

Nedostatak moći kod podređenih dovodi do slabljenja motivacije i loših rezultata, a slično važi i
za lidere oni čija se moć bazira samo na legitimnoj poziciji, skloni su primeni autokratskog stila
vođstva i stvaranju sistema u kome političke sposobnosti dominiraju nad ostalima, a zaštita
sopstvenih interesa postaje primarna.

Što ljudi više veruju da su uticajni, moćni i da mogu da kontrolišu određene segmente
poslovanja, to je veća njihova lična satisfakcija, pa, samim tim, i efikasnost organizacije. Podela
moći rezultira višim radnim rezultatima i boljim performansama organizacije u svakom segment.
Između podele moći i uspeha postoji visok stepen korelacije - oni delovi organizacije kod kojih
postoji veća podela moći između lidera i zaposlenih pokazuju veću efikasnost i veći stepen moći
u celini. Ako je lider percipiran kao neko ko želi da pomogne, to će povećati stepen privrženosti i
odanosti ostalih članova grupe.

Jednu od ključnih pretpostavki osamostaljivanja i podeljenog vođstva, predstavlja omogućavanje

sledbenicima da donose odluke bez stalne provere lidera. To daje osećaj lične autonomije i
samokontrole, što utiče na povećanje motivacije. Ljudima je potrebno priznanje za njihov rad.
Zbog toga pravi lideri radije odaju priznanje za dostignuća zaposlenih, nego što ističu svoje
sopstvene rezultate, zanemarujući doprinos svojih saradnika.

22
Kouzes J., Posner B., (1997), Leadership Chalenge, Jossey Bass Publishers, San Francisco, str. 164.
23
Cooper A. M., Accountability as Covenant: The Taproot of Servant-Leadership, str 277.

16
Transformaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo, kao što i sam njegov naziv to pokazuje, bavi se transformacijom
odnosno promena u organizaciji. Najbitnije karakteristike transformacionih lidera su:24

-podiže svest ljudi o neophodnosti promena (ukazuje na pozitivne efekte promena i negativne
efekte održavanja postojećeg stanja);

-pomaže ljudima da stvore jasnu sliku budućnosti i sagledaju svoje mesto u njoj-vizija;

-podstiče članove grupe da se oslobode ograničenja prošlosti i savladaju otpor prema

promenama;

-formira i upravlja timovima

-održava adekvatnu komunikaciju;

-upravlja organizacionom kulturom.

Direktivno ponašanje

Direktivno ponašanje lidera vezano je za one liderske stilove koji su prvenstveno usmereni na
definisanje uloga, strukturiranje aktivnosti i saopštavanje sledbenicima šta se od njih očekuje da
urade u konkretnoj situaciji.25

Direktivno ponašanje lidera može da poboljša performanse sledbenika, eliminiše velike napore i
fokusira pažnju na ključne aspekte obavljanja zadatka i efikasne radne metode. Najznačajniji
pozitivni efekti direktivnog liderstva vezani su za precizno definisanje uloga svakog pojedinca u
grupi, odnosno organizaciji. Sledbenici jasno razumeju koja je njihova uloga u izvršenju zadatka,
kao i kakve su njihove interpersonalne relacije sa liderom i saradnicima.

Smatra se da je direktivno liderstvo najdelotvornije u uslovima visoke strukturiranosti zadatka

(ovu tezu, zagovarao je Fidler). Radni zadatak sa jasno definisanim fazama, odnosno koracima u
njihovom sprovođenju, daje mogućnost lideru da pruža precizna uputstva o načinu izvršenja, kao
i da kontroliše da li se ono odvija u skladu sa datim instrukcijama. Na ovaj način sledbenici se
rasterećuju dela aktivnosti i ostavlja im se više mogućnosti da se fokusiraju na izvršenje zadatka.

Direktivno liderstvo može biti efektivno i u uslovima visokog stepena međuzavisnosti

sledbenika, odnosno onda kada izvršenje određenog zadatka zahteva izrazito visok stepen
koordinacije . Ovakve situacije ne ostavljaju mnogo prostora za sučeljavanje različitih mišljenja,
već se mora brzo delovati pod vođstvom lidera tima. Isto važi i za izrazito stresne situacije, u

24
Bass B.M.,(1995), Leadership and Performanece Beyond Expectations, New York, str. 325.
25
Howell, J.P., Costley D.L., (1998), Understanding Behaviors for Effective Leadership, str. 114-117,

17
kojima sledbenici nisu u stanju da potpuno racionalno rasuđuju, pa im je neophodno usmeravanje
od strane lidera.

Kada zaposleni rade u okviru velikih grupa, direktivni liderski stil je efektivniji nego kada se radi
o manjim grupama. Smatra se da je to zbog činjenice da se u velikim grupama ispoljava relativno
nizak stepen kohezivnosti i niži stepen integracije individualnih i grupnih ciljeva, što zahteva
veću koordinaciju od strane lidera, odnosno više direktivnog ponašanja.

Autonomne radne grupe i timovi kod kojih postoji razvijena interakcija između članova, ne
predstavljaju povoljan ambijent za primenu direktivnog ponašanja, zbog toga što u tim
situacijama postoji visok stepen samostalnosti i kolektivne odgovornosti za obavljanje zadatka,
pa je direktno mešanje lidera nepotrebno.

Participativno liderstvo

Participativno lidersko ponašanje vezano je za one stilove i modele vođstva u kojima je

sledbenicima omogućeno da, na različite načine, budu uključeni u proces donošenja odluka. To
su situacije u kojima je jedan deo moći sa lidera prenet na sledbenike, tako da se može govoriti o
izvesnom stepenu podeljenog vođstva, o čemu je bilo reči u ranijem izlaganju.

Participacija u donošenju odluka omogućuje zaposlenima da u datu odluku involviraju sopstvene

interese, tako da ona bude refleksija njihovih stavova, želja i mogućnosti, što u krajnjoj
konsekvenci povećava motivaciju za njeno brže sprovođenje. Osim toga, učestvovanje u
donošenju značajnih odluka predstavlja mogućnost za realizaciju potreba za postignućima,
napredovanjem i samodokazivanjem, što vodi razvoju potencijala zaposlenih i omogućuje im da
se osećaju kompetentno, vredno i cenjeno. Zajedničko učešće u odlučivanju pojačava osećaj
pripadnosti grupi, što često ima za posledicu pojačanu motivaciju i bolje radne performanse.26

Veća posvećenost, odnosno zainteresovanost da se donete odluke sprovedu u delo, što se, između
ostalog, ogleda u smanjenom otporu promenama koje bi sprovođenje odluke donelo, kao i u
nastojanjima da se uklone prepreke na putu njenog sprovođenja. Ovo je od izuzetnog značaja za
uspešnu realizaciju procesa organizacionih promena.

Učešće zaposlenih u odlučivanju povećava kvalitet odluke, zbog činjenice da se u opticaju nalazi
više informacija i veći broj alternativa. Uključivanje zaposlenih u proces generiranja, ocene i
izbora alternativa, dovodi do razvoja njihovih sposobnosti odlučivanja, što predstavlja jednu od
pretpostavki razvoja ostalih veština bitnih za celokupni odnos lider-sledbenik.

Najveća efektivnost participativnog liderstva ispoljava se onda kada je za sprovođenje odluke od

esencijalnog značaja njeno prihvatanje od strane sledbenika, kao i u situacijama kada je zadatak
na koji se odluka odnosi posebno značajan za celu grupu, odnosno organizaciju
26
Ibid

18
Karakteristike same grupe, kao što su visoka kohezivnost i kooperativnost, takođe pogoduju
povećanju efektivnosti participativnog ponašanja. Karakteristike samih članova grupe, odnosno
sledbenika, mogu odigrati presudnu ulogu u povećanju i smanjenju efektivnosti participativnog
liderskog stila. Određene osobine sledbenika čine ih posebno responzivnim za participativno
ponašanje lidera. Tu pre svega spadaju znanje, visoka stručnost, radna kompetentnost,
posedovanje relevantnih informacija i sl. Visoko stručni i osposobljeni sledbenici uvek će
očekivati da im se dozvoli da učestvuju u donošenju značajnih odluka. Ovo važi i za sledbenike
koji imaju izraženu potrebu za nezavisnošću i uspostavljanjem kontrole nad sopstvenim
životom.27

Podržavajuće ponašanje

Podržavajuće ponašanje lidera sastavna je komponenta svih liderskih stilova koji podrazumevaju
pažnju, brigu, razumevanje, poštovanje i pomoć sledbenicima. Ovakvo ponašanje najčešće
rezultira većom satisfakcijom zaposlenih, boljom komunikacijom, povećanim zadovoljstvom
liderom i poslom, visokom organizacionom posvećenošću, grupnom kohezijom i smanjenjem
stresa, što dovodi do povećanja individualnih i grupnih performansi, naročito u uslovima
neizvesnosti karakterističnim za organizacione promene.28

Podržavajuće ponašanje lidera nije dovoljno efektivno u odnosu na sledbenike koji pripadaju
višim organizacionim nivoima i koji su zadovoljili potrebe višeg reda (razvojne), jer im je u tom
slučaju veće samopouzdanje i, samim tim, potrebna im je manja podrška lidera. Ovo, takođe,
važi i za dobro utrenirane profesionalce koji odlično poznaju svoj posao i visoko cene
autonomiju i samokontrolu, te im podrška lidera nije sasvim neophodna.

Frustrirajući zadaci koji su povezani sa striktnim poštovanjem rokova, kao i mogućim

konfliktima sa članovima drugih grupa, takođe zahtevaju veći stepen podržavajućeg ponašanja.
Sledbenici koji su suočeni sa kompleksnim zadacima koji zahtevaju donošenje netipičnih odluka,
kao i oni koji se susreću sa novim i nepoznatim problemima, često pokazuju bolje rezultate kada
su vođeni liderom koji iskazuje podršku i poverenje. Ispoljavanje razumevanja i ohrabrivanje
podređenih od strane lidera, pomaže da se prevaziđe anksioznost prouzrokovana novim,
kompleksnim zadatkom i da se energija usmeri na postizanje boljih preformansi.29

Preduzetničko liderstvo podrazumeva sposobnost uticaja na druge da strategijski upravljaju

resursima sa ciljem da se podstakne traganje za prilikama i izvorima konkurentske prednosti.30

Preduzetničko liderstvo i njegov značaj:31

27
Byham W., Cox J., (2000), The Lightning of Empowerment, str. 147.
28
Ibid
29
Howell, J.P., Costley D.L., (1998), Understanding Behaviors for Effective Leadership, str. 167.
30
Covin, Slevin, (2002), The Entrepreneurial Imperatives of Strategic Leadership
31
Burns, P., (2005), Corporate Enterpreneurship; Building an enterpeneurial organisation, Basingstoke, str. 483.

19
-podsticanje traganja za prilikama

-ohrabrivanje inoviranja,

-podsticanje promene status quo situacije,

-ohrabrivanje inicijative,

- preuzimanje rizika,

-podsticanje relacija u i van preduzeća,

- ohrabrivanje formulisanja strategija,

-podsticanje učenja,

-ohrabrivanje saradnje,

-jačanje transfera znanja i informacija,

-tolerisanje nesigurnosti i neizvesnosti,

-tolerisanje neuspeha,

-labava kontrola,

-nove kombinacije resursa,

-nadmašiti konkurente,

-organizacija dizajnirana za strategijsku fleksibilnost,

-preduzetništvo treba da vodi ka strategiji.

Na osnovu izloženih karakteristika određenih liderskih stilova može se primetiti da liderstvo ima
velikog uticaja na ponašanje u okviru organizacije, a samim tim i na kreiranje organizacione
kulture. Svaki od ovih stilova može doprineti kreiranju potpuno različitih oblika organizacione
kulture koja može biti dugovečna, ali se takođe može i promeniti.

20
3. Kompanija Yettel

3.1.O kompaniji
Yettel je deo internacionalne investicione kompanije, PPF grupe. PPF grupa je veoma raznovrsna
investiciona grupa, kako u pogledu geografskog prisustva, tako i njenih sektora. Yettel je novi
telekomunikacioni brend PPF Telekom Grupe, predstavljen 2022. godine u Bugarskoj,
Mađarskoj i Srbiji. Pruža digitalne usluge i povezanost, sa fokusom na korisnike i jednostavnom
misijom: pomoći im da pronađu svoj balans.

Yettel, deo PPF Telekom Grupe, ima skoro tri miliona korisnika u Srbiji i do marta 2022. godine
poslovao je pod imenom Telenor Srbija. Kompanija je prisutna na tržištu od 2006. godine i
trenutno zapošljava više od 1550 ljudi. Ima bogatu ponudu digitalnih i fiksnih usluga, mobilne i
dodatne opreme na više od 130 prodajnih mesta širom zemlje.

Telenor je međunarodna kompanija sa istorijom dugom preko 165 godina. Širom sveta ima svoje
poslovnice i od skoro je ova mreža postala novi brend Yettel, ali je suština samog poslovanja
skoro ista. Upravljački principi Telenor grupe opisuju ključna upravljačka tela u Telenor ASA,
interakciju između Telenor ASA i poslovnih jedinica i ključne globalne procese kao što su
strategija, finansijsko izveštavanje, predviđanje i pregledi.

3.2. Organizaciona kultura kompanije – kreiranje i primena

3.2.1. Usmerenost na zaposlene

Kao kompanija, od vitalnog je značaja da se obezbedi radno okruženje koje je saradničko,
transparentno, inkluzivno i inspirativno. U kompaniji se radi na balansu i stvaranju sigurnosti,
biti deo nečeg većeg zajedno sa slobodom i fleksibilnošću da svaki zaposleni izgradi svoju ličnu
karijeru i obezbedi svoje lično zadovoljstvo. Predstavnici kompanije smatraju da je zadovoljstvo
njihovih zaposlenih jedan od najbitnijih faktora. Zadovoljstvo njihovih zaposlenih smatraju
svojim ličnim ostvarenjima jer su oni samim tim zadovoljni i motivisani za ostvarenje
organizacionih ciljeva. Organizaciona kultura povezuje čitavu kompaniju kao jednu kompaniju u
svim društvima u kojima posluju jer je internacionalno poslovanje u pitanju.

Ovo je velika kompanija sa mnogo mogućnosti za rast i razvoj u odeljenjima, timovima i

tržištima. Ljudi predstavljaju najveću snagu ove kompanije. Raznovrsna i inkluzivna radna snaga
odražava raznolikost tržišta i kao i zaposleni koji rade na pružanju usluga ove kompanije. To

21
takođe znači da ima mnogo različitih perspektiva, osnažujući ih da razumemo i bolje služe
klijentima i zainteresovanim stranama, stejkholderima.

U ovoj kompaniji zaposleni mogu da pristupite vrhunskim onlajn sadržajima za učenje kako bi se
informisali o skoro svakoj temi koja ih zanima. Pored toga, veruju da se učenje i razvoj dešavaju
u okruženju kroz iskustvo i izloženost određenim situacijama. Nekome ko želi da izgradi veštine
potrebna je i koncentrisana obuka zasnovana na kursu i praktična primena veština u
svakodnevnom radu. Zato se kompanija fokusira na učenje kroz eksperimente i relevantne
projekte, interakciju sa kolegama i mentorima i razmenu najboljih praksi u poslovnim jedinicama
i tržištima. Takođe, kompanija finansira mnoga putovanja i posete seminarima od strane njihovih
zaposlenih.

3.2.2. Podsticaj za rad žena i ravnopravnost polova

Uravnotežena radna snaga je ključ uspeha kompanije. Posvećeni su negovanju radnog okruženja
u kojem su zaposlene žene podržane i osnažene u svim oblastima svog rada.

Početna tačka napora sa kojom se kompanija bavila bila je ravnoteža polova. To je značilo da
nedostaju žene u radnoj snazi, kao i na rukovodećim pozicijama. Da bi se ovo rešilo, preduzeto
je nekoliko inicijativa koje su rezultirale stvaranjem uticaja. Ovo su neke od njih:32

- Standardizovano plaćeno roditeljsko odsustvo (porodiljsko odsustvo) na globalnom nivou - u

oktobru 2015. godine, firma je objavila da sve žene širom tržišta kompanije imaju pravo na
minimalno šest meseci plaćenog porodiljskog odsustva.

- Osnovana VIN (Vomen Inspirational Netvork) - pokrenuta 2016. VIN je arena za žene na
rukovodećim pozicijama da se upoznaju, komuniciraju, traže savete i profesionalno napreduju.
Njegova svrha je da ojača lidersku liniju i pripremi više žena za najviše rukovodeće uloge.

- Osnovana je Narodna komisija za imenovanje rukovodilaca na višim položajima. Ovom

komisijom predsedava predsednik i izvršni direktor. Osnovna svrha komiteta je da obezbedi da
se velika pažnja posvećuje raznolikosti i kompetencijama višeg menadžmenta.

3.2.3. Programi za osobe sa posebnim potrebama

Moderna preduzeća se oslanjaju na različite perspektive, veštine i uvide iz celog društvenog
spektra da bi služila širokoj bazi kupaca. Yettel nije ništa drugačiji.

32
https://www.telenor.com/career/culture/diversity-and-inclusion/gender-balanced-future/ pristup 3.9.22. god.

22
Otvoreni um: Izgrađen na temeljima stalnog napretka u rodnoj ravnoteži, proširio je agendu o
raznolikosti kako bi se nadovezao na iskustvo uključivanja osoba sa invaliditetom.

Program Open Mind (Otvoreni um) za osobe sa invaliditetom. Ovo je jednogodišnji program
obuke za posao koji stvara mogućnosti za ljude da se vrate u aktivnu radnu snagu. Prvobitna
ciljna grupa su osobe sa invaliditetom, uključujući one sa fizičkim problemima, oštećenjem sluha
ili vida ili problemima mentalnog zdravlja. Program Open Mind, pruža priliku za obuku za posao
osobama sa imigrantskim poreklom iz zemalja koje nisu članice EU. Otvoreni um je sastavni deo
globalnog akcionog plana za raznovrsnost i inkluziju.

LGBT: Da bi unapredili posvećenost različitosti i inkluziji, potpisali su poslovne standarde UN

za podršku LGBT osobama kako bi uključili nezastupljene segmente u radnu snagu. Pored toga,
nastavljaju da podržavaju mreže zaposlenih i lokalne događaje u nekim od poslovnih jedinica.
Drugi primeri iz poslovnih jedinica uključuju nedavno promenjenu politiku beneficija DTAC-a,
tako da istopolni partneri imaju pravo na slične beneficije kao i osobe koje su u braku. Ovo je
bila prva inicijativa od strane DTAC-a koja je stekla značajno priznanje za svoj brend
poslodavca i izvor ponosa među zaposlenima. 33

3.2.4. Upravljanje organizacionom kulturom

Model upravljanja organizacionom kulturom zahteva i odgovarajući dizajn i efektivnu
implementaciju. Telenor je usvojio okvir upravljanja, uključujući Telenorov kodeks ponašanja i
skup politika i priručnika, procesa i sistema za praćenje i izveštavanje.

Vodeći dokumenti postavljaju jedan jedinstveni standard za regulisanje svih poslovnih

aktivnosti, bez obzira na to gde se te aktivnosti odvijaju. Vodeći dokumenti Telenora se
primenjuju u Telenor ASA i svim poslovnicama koje direktno ili indirektno kontroliše Telenor,
kako je definisano u Telenorovim principima upravljanja. Kompanija veruje da su oni ključni u
pružanju dugoročne vrednosti akcionarima i zainteresovanim stranama.

3.3.Društvena odgovornost brenda Yettel

Slogan koji je postao jako popularan, a vezuje se upravo za ovaj brend jeste “ Hajde da zajedno
izbalansiramo budućnost” ili “Ostanimo u balansu”. Naime, radi se o projektu ove kompanije
koji bi trebao da pokrene, podrži i podstakne ljude da zajedno sa kompanijom rade na zaštiti
životne sredine. Kompanija je pokrenula akcije reciklaže starijih mobilnih telefona, gde bi

33
https://www.telenor.com/career/culture/diversity-and-inclusion/under-represented-groups/ pristup 3.9.22.
god.

23
ukoliko klijent donese stari telefon na reciklažu prilikom kupovine novog, dobio određene
povoljnosti.

“Naš krajnji cilj jeste smanjenje negativnog uticaja poslovanja na životnu sredinu, doprinos
njenoj zaštiti i unapređenju, kao i podizanje individualne i kolektivne svesti, kako pojedinac, ali i
zajednica mogu dati svoj doprinos u očuvaju životne sredine.”34

Životna sredina: U cilju smanjenja negativnog uticaja na životnu sredinu, Yettel je od 2010,
uspostavio Sistem upravljanja zaštitom životne sredine (Environment Management System), koji
je već 2011. sertifikovan prema standardu ISO 14001.

EMS predstavlja kombinaciju ljudi, aktivnosti, politika, procedura, provera i planova, kako bi se
uspostavio sistematičniji pristup zaštiti životne sredine. Ovako postavljen sistem odnosi se na
čitavu kompaniju, na sve njene objekte, odnosno aktivnosti, proizvode i usluge, koje posredno ili
neposredno utiču na okolinu.

Politikom zaštite životne sredine, Yettel se obavezao na kontinuirano unapređenje životne

sredine i prevenciju zagađenja, kao i usaglašavanje sa relevantnim zakonskim i drugim
zahtevima. Ovu posvećenost, Yettel ostvaruje smanjenjem i eliminisanjem emisije štetnih
materija u životnu sredinu, uštedom resursa i energije, smanjenjem količine otpada i njegovim
ponovnim korišćenjem ili reciklažom.35

Energetska efikasnost i smanjenje CO2: Kroz inicijativu ,,Zelene kancelarije" žele da ustoliče
„zeleno razmišljanje”, odnosno načela razumnog korišćenja energije i drugih resursa u svim
objektima, i to u svim fazama izgradnje i eksploatacije, od projektovanja i gradnje, do adaptacije
i rekonstrukcije objekata.

Cilj je da se procenat emitovanja ugljen-dioksida, kao pratećeg proizvoda iskorišćene električne i

toplotne energije, u znatnoj meri redukuje primenom mera kao što su:

-pravilno projektovanje,

-upotreba savremenih materijala sa niskim koeficijentom toplotne provodljivosti,

-maksimalno prilagođavanje opreme i instalacija zahtevima korisnika,

-instalacija isključivo opreme sa visokim ocenom energetske efikasnosti (klase A),

-redovno održavanje opreme i prostora.

34
https://www.yettel.rs/sr/o-yettelu/o-nama/drustvena-odgovornost/odgovorno-poslovanje/zivotna-sredina/
pristup 15.9.22. god.
35
https://www.yettel.rs/sr/o-yettelu/o-nama/drustvena-odgovornost/odgovorno-poslovanje/zivotna-sredina/
sistem-upravljanja-zastitom-zivotne-sredine/ pristup 15.9.22.god.

24
Sastavni deo ove inicijative jeste i menjanje navika i ponašanja zaposlenih u Yettelu. Svesni su
da u znatnoj meri i sami možemo doprineti smanjenju potrošnje. Činjenje male stvari koje
doprinose uštedi energije i resursa, kao što su dvostrano štampanje, gašenje nepotrebnih svetala,
zatvaranje prozora i vrata, podešavanje termostata na racionalnu temperaturu, i sl.

“Zelena energija”- Kako bi se smanjila potrošnja električne energije i emisija ugljen-dioksida,

jedan od kriterijuma u procesu nabavke opreme jeste i energetska efikasnost uređaja.

U Yettel prodavnicama, korišćenjem električne energije dobijene iz obnovljivih izvora energije –

hidroelektrane „Đerdap 1“, smanjuje se potrošnja električne energije dobijene sagorevanjem
čvrstog goriva, čime se smanjuje i emisija ugljen-dioksida.

Svake godine učestvuju u akciji „Sat za planetu Zemlju“, tako što u 20:30 časova, na sat vremena
isključe svetla u upravnoj zgradi u Beogradu, kao i u Yettel prodavnicama širom Srbije,
uključujući i svetleće reklame. Osim toga, Yettel poziva i svoje zaposlene da isto urade u svojim
domovima.

Davanjem popusta na elektronske račune, motivišu korisnike da direktno učestvuju u smanjenju

potrošnje papira i materijala za štampanje, čime doprinose očuvanju šuma i biodiverziteta.
Takođe, u Yettel prodavnicama građani mogu predati svoje stare telefone na reciklažu.

“Zelene milje”- Upotrebom službenih vozila sa start-stop sistemom i najsavremenijim,

komercijalno dostupnim motorima koji garantuju nizak stepen emisije štetnih gasova, Yettel
utiče na smanjenje emisije ugljen-dioksida u atmosferu.

Korišćenjem najsavremenijih telekomunikacionih alata za saradnju i razmenu informacija putem

mobilne telefonije i interneta, utiču na smanjenje broja službenih putovanja.

U cilju podizanja svesti zaposlenih o značaju uticaja na okolinu, Yettel je obezbedio određen
broj bicikala za prevoz od posla do kuće u Beogradu i regionalnim centrima u Nišu i Novom
Sadu.

Telekomunikaciona oprema, komponente IT opreme, računari, mobilni telefoni i drugi

elektronski uređaji koji više nisu u upotrebi, sadrže opasne materije. Nepravilno odlaganje ove
opreme može imati velike posledice po zdravlje ljudi i životnu sredinu. U okviru sistema
upravljanja otpadom, Yettel ovu vrstu otpada upućuje na dalji tretman odnosno reciklažu.
Kompanija takođe generiše značaje količine ambalažnog otpada, kao što su papir, karton,
plastika i dr. te u skladu sa zakonskom regulativom ovaj otpad predaje na reciklažu.

25
Zaključak

Preduzetništvo je u 21. veku doživelo veliku transformaciju, od sagledavanja da je to sam proces

osnivanja preduzeća do toga da se ne uzima u obzir da se poslovanje odvija u već postojećim
organizacijama. Upravo to postaje najbitniji deo, kako osnovano preduzeće pomeriti iz okvira
samog osnivanja i usmeriti ga ka rastu i proširenju. Posle velike ekonomske krize, započeta je
revolucija koja je primorala mnoge da se snalaze, pa su tako oni koji su bili najsnalažljiviji uspeli
da pronađu rešenja koja su nekada bila nezamisliva. Od načina poslovanja gde se fokus stavljao
samo na proizvodnju, odnosno efektivnost i efikasnost došlo je do sagledavanja celokupnog
poslovnog procesa i pitanja njegovog opstanka. Umesto do usko usmerenog, konkretnog rada
došlo je do povećanja broja onih koji su više mislili nego radili, tj. vršili puko fizičko izvršavanje
posla. Shvatili su da mogu promeniti poslovne modele, procese, unaprediti način poslovanja,
inovirati i ponuditi ono što niko drugi nema da ponudi. Čitav ovaj proces da bi bio uspešan
značio je kreiranje organizacione kulture koja se postepeno formirala. Organizaciona kultura
uvek je postojala, ali sa pojavom novog preduzetništva dobila je na značaju i usmerila se u
drugom pravcu. Svaka organizaciona kultura je takva da oslikava organizaciju, njenu “dušu” i
nije ista kao u bilo kojoj drugoj organizaciji. Organizaciona kultura može stavljati fokus više na
neke segmente od drugih; zaposleni umesto dnevnih zadataka ili dugoročnih izazova. S obzirom
da su zaposleni odgovorni za obavljanje istih ovih zadataka, usmerenost ovog rada bila je na

26
zastupanju tog dela organizacione kulture. Kako strategijska i organizaciona rešenja postaju sve
kompleksnija i zahtevnija, javlja se potreba da top menadžment preduzeća zameni svoj
tradicionalni fokus na strategiju i strukturu fokusom na upravljanje ljudima i procesima. Danas
se strateški zahtevi odnose na pronalaženje ne najadekvatnijeg strukturnog rešenja, već
organizacionog dizajna koji će omogućiti da se iskoriste svi potencijali zaposlenih i motiviše
čitava organizacija da bude spremna na rad u komplikovanom i dinamičnom okruženju. Upravo
kompanija (brend) Yettel (od 2022.god. nekadašnji Telenor), svoju organizacionu kulturu
prevashodno usmerava na ličnoj satisfakciji svojih zaposlenih i njihovoj stimulaciji da se
razvojem na individualnom nivou ujedno usmerava i na zadovoljenje ciljeva kompanije.
Kompanija na različite načine podstiče svoje zaposlene, kroz različite programe, putovanja,
obrazovanje, istog poštovanja prema svim kulturama i podsticanje i podržavanje različitih
ugroženih i manjinskih grupa. Dobra ogranizaciona kultura koju zaposleni ispoljava na različite
načine i u različitim situacijama, govori o njenim zaposlenima kao i vaspitanje svakog pojedinca
koje svako od nas nosi sa sobom.

Literatura:
Bratton, J. Gold, J., (2003), Human Resource Management, str.485.

Blanchard K., Servant Leadership Revisited, in Spears., Insights on Leadership, str. 21.

Bass B.M.,(1995), Leadership and Performanece Beyond Expectations, New York, str. 325.

Byham W., Cox J., (2000), The Lightning of Empowerment, str. 147.

Burns, P., (2005), Corporate Enterpreneurship; Building an enterpeneurial organisation,

Basingstoke, str. 483.

Conger J.A.,(1999), The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership,
str . 313

Cooper A. M., Accountability as Covenant: The Taproot of Servant-Leadership, str 277.

Covin, Slevin, (2002), The Entrepreneurial Imperatives of Strategic Leadership

Du Brin A (1980), Leadership: Research Findings, Practice and Skills, str. 59.

27
Erić-Nielsen, J., (2020), Korporativno preduzetništvo, Osnovne karakteristike organizacione
kulture, str. 73.

Flamholtz, E. G., (1990), How to Make Transition from an Entrepreneurship to a Professionally

Managed Firm, Jossey - Bass Publishers; San Francisco, Oxford. str. 336 – 340

House R., A theory of Charismatic Leadership, Prema Du Brin A., Leadership: Research
Findings, Practice and Skills

Howell, J.P., Costley D.L., (1998), Understanding Behaviors for Effective Leadership, str. 114-
117,

Janićijević N.,(2008) „Organizaciono ponašanje“, Data Status

Jovanović M., Živković M., Cvetkovski T., (2003), Organizaciono ponašanje, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, Beograd. str. 126.

Kouzes J., Posner B., (1997), Leadership Chalenge, Jossey Bass Publishers, San Francisco

Lockhead, M.,(2008), “In My Opinion”, Management Today, September, str.12

Mullins, L.J.,(2010), Management and Organisational Behaviour,9th edition, str.747.

Milanović, T.,(2010), Organizaciona kultura i promene, Naučni rad, Beograd str.60.

Paunović, S., (2003), Preduzetništvo od biznis ideje do realizacije, Fakultet za menadžment,

Beograd, str.285

Yukl, G, (1998), Leadership in Organizations, Prentice Hall, New York, str. 5

https://www.telenor.com/career/culture/diversity-and-inclusion/gender-balanced-future/ pristup
3.9.22. god.

https://www.telenor.com/career/culture/diversity-and-inclusion/under-represented-groups/
pristup 3.9.22. god.

https://www.yettel.rs/sr/o-yettelu/o-nama/drustvena-odgovornost/odgovorno-poslovanje/zivotna-
sredina/ pristup 15.9.22. god.

https://www.yettel.rs/sr/o-yettelu/o-nama/drustvena-odgovornost/odgovorno-poslovanje/zivotna-
sredina/sistem-upravljanja-zastitom-zivotne-sredine/ pristup 15.9.22.god.

28