ORGANIZACIONA

KULTURA

2.1. Kultura
Kultura je socijalna kategorija koja postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su
nacije, profesije, socijalni slojevi, organizacije i sl. Pojam kulture objedinjuje niz elemenata
od kojih se posebno izdvajaju: tradicija, obiaji, vrednosni sistem, navike, verovanja, stavovi,
shvatanja, norme ponaanja i drugi. I organizacije, kao manje grupe ljudi, imaju svoju kulturu, po kojoj se prepoznaju i meusobno razlikuju. Organizaciona kultura nastaje u procesu
socijalne interakcije lanova organizacije. Rezultat meusobnih interakcija i komunikacija
zaposlenih u organizaciji su zajednike vrednosti, verovanja i norme ponaanja njenih
lanova.
Kulturu moemo definisati kao karakteristina verovanja i ponaanja koja postoje u organizaciji.
Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih ponaanja koja je kompanija prihvatila kao
svoj nain obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane izjave i emu organizacione
strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja - da li preko pisanih procedura
ili putem direktne komunikacije, kako se zaposleni ponaaju jedni prema drugima, koliko su
spremni da razmenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da preu
granice staze" da bi obavili posao (Guptara, 1994).
2.2. Organizaciona kultura
Organizaciona kultura postaje aktuelna krajem tridesetih godina 20. veka, sa pojavom teorije
grupne dinamike. Tvorac teorije grupne dinamike je K. Levin (Kurt Lewin). Na rezultatima
teorije grupne dinamike razvijen je koncept i definisan pojam organizacione kulture i veoma
brzo se proirio na ostatak poslovnog sveta.
Organizaciona kultura je opisana kao osobenost, karakteristika jedne organizacije, ili kao nain
na koji su stvari ureene u organizaciji" (Boswell, 2002). Ona utie na nain na koji zaposleni
misle, ponaaju se i oseaju. Organizaciona kultura moe biti izraena u misiji kompanije, u
arhitektonskom stilu ili unutranjem dekoru kancelarija, zatim moe biti iskazana nainom
oblaenja zaposlenih na poslu, nainom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje
su im date.
Organizacionu kulturu ini skup zajednikih vrednosti, principa, tradicije i naina poslovanja
koji oblikuju ponaanje lanova organizacije [3].
U kompanijama koje neguju korporativno preduzetnitvo, kao to su Google, Apple, Amazon,
Microsoft i 3M inovacije predstavljaju sastavni deo organizacione kulture. Sa druge strane,
kompanije kao to su Whirpool, Rolex i Mercedes u sredite svoje kulture postavljaju
postizanje visokog nivoa kvaliteta.
Organizaciona kultura bi trebalo da ispuni etiri osnovne funkcije [4]:

1) Da da lanovima organizacioni identitet tako da oni dele norme, vrednosti i percepcije,

kako bi se stvorio oseaj jedinstva i zajednike svrhe;
2) Da podstakne kolektivnu posveenost, jer zajednika svrha izaziva oseanje pripadnosti i
vezivanja meu onima koji prihvataju kulturu i smatraju je svojom;
3) Da zagovara organizacionu stabilnost, jer kultura ohrabruje dugotrajnu integraciju i
saradnju meu lanovima organizacije; i
4) Da oblikuje ponaanje lanova pomaui im da shvate svoje okruenje.
Pod organizacionom kulturom podrazumeva se sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i
normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo,
koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje [5].
Ona je relativno trajan i specifian sastav temeljnih vrednosti, uverenja, zajednikih spoznaja,
normi i obiaja koji odreuje organizaciono ponaanje, miljenje i usme- rava sve aktivnosti
pojedinaca i grupa koje ih sainjavaju.
Naveemo samo nekoliko shvatanja organizacione (neki koriste termin: korporativne)
kulture:
- organizaciona kultura je dominantan obrazac za zajednika verovanja i vrednosti zaposlenih
- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma
- organizaciona kultura : kolektivni um preduzea
- organizaciona kultura su zajednike ideje i oseanja zaposlenih
- koherentna organizaciona kultura znai da zaposleni imaju zajedniki nain gledanja na
stvari, principe koji odreuju njihovo
- ponaanje i definie prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
- organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije
Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije: povezana je sa vrednostima i verovanjima
zaposlenih, u smislu ta je poeljno i nepoeljno u organizaciji; ali i sa tehnologijom organizacije: vetine,
oprema i tehnike koje omoguavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva trite. Kultura je
povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a koja omoguuje lanovima
kompanije da uspeno ispoljavaju svoja ponaanja.
Jednom kada zaposleni u organizaciji prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje ak i kada su njeni lanovi
izloeni uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znai da je promena, iako ne nemogua, esto sasvim
teka. Ovo ne znai da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture se menjaju kontinualno ili malo po malo,
i u nekim organizacijama se menjaju bre od drugih

2.2.1. Karakteristike organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu. Ona se kreira nesvesno i bazirana je na
vrednostima top menadmenta. Sa rastom i razvojem organizacije odreeni kulturni sadraji i
uspostavljeni modeli ponaanja postaju tradicija koja se prenosi sa generacije na generaciju.
Kulturna tradicija organizacije prepoznaje se po sistemu kulturnih vrednosti, normama
ponaanja, standardima, jeziku i tehnologiji, a filozofija organizacije po legitimnim ciljevima,
vrednosnim stavovima, ubeenjima, idejama i idealima. Filozofiju organizacije oblikuju

autoritativni i najistaknutiji lideri. Vladajue norme ponaanja opredeljuju nain

komuniciranja unutar organizacije i nain komuniciranja sa eksternom sredinom. Standardi se
primenjuju u toku obavljanja poslova i radnih zadataka, tako da svaki zaposleni u organizaciji
zna ta se od njega trai i oekuje, kako treba da obavlja poslove, koje i kakve standarde treba
da zadovolji i slino. Organizacija se prepoznaje i po jeziku i tehnologiji koji se koriste u
poslovnoj komunikaciji, radnim i tehnolokim procesima i slino. Smisao koncepta
organizacione kulture sastoji se u tome da svaka organizacija oblikuje svoje sisteme vrednosti,
verovanja i norme, koji e biti dovoljno privlani i prihvatljivi za zaposlene u organizaciji.
Prihvatanjem dominantnog sistema vrednosti i definisanih pravila ponaanja zaposleni se
potpunije integriu u organizaciju i snanije vezuju za njene razvojne i druge ciljeve.
Karakteristike organizacione kulture su:
stvara se i neguje
stie se (nema genetsko, odnosno bioloko poreklo)
deljiva je (kultura se deli i mea izmeu pojedinaca u organizaciji)
simbolika je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomo
drugih)
prenosiva je (prenosom sa starijih na mlae, s generacije na generaciju, ona postaje kulturna
tradicija organizacije)
prilagodljiva je (kultura se lako moe prilagoavati potrebama sredine i zahtevima
vremena).
2.3. Organizaciona klima
Termin organizaciona klima se esto mea sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je
voeno oko toga ta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugeriu da je kultura ukorenjena u
vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose lanovi organizacije i da se nalazi duboko
u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruenja koje lanovi
organizacije svesno uoavaju. Sugerie se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.
Najjednostavnije je definisati organizacionu klimu kao nain na kojii Ijudi opaaju (kako vide i
oseaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. To je relativno konstantna grupa opaaja
(percepcija) koju nose lanovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet
organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku izmeu stvarne situacije (organizacione
kulture) i njene percepcije (klime).
Iako je kultura organizacije opta i karaktcristina za celu organizaciju, klima se moe
razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija
razlikuje, kao i njihove osobine i usklaenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga
poistoveuju sa radnom atmosferom.
2.4. Ledeni breg kulture
Kulturu je mojgue posmatrati kao santu leda.

Posmatrajui model ledenog brega, treba krenuti od toga ta" se deava na svakom nivou, a
zatim ii dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje zato" se to deava.

Slika 1. ledeni breg kulture [6]

Ponaanja - vrh ledenog brega ine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze putem
svojih ula. Na primer - jezik koji se koristi ili ponaanje osoba prilikom drutvenih dogaaja,
kao to su razliiti skupovi i sastanci i obezbeuje samo povrno razumevanje kulture. Ponaanja
su ono to moemo videti, ali ih na ovom nivou ne moemo protumaiti, odnosno utvrditi njihov
uzrok.
Sistemi i operacije - na ovom nivou je mogue utvrditi kako funkcioniu sistemi i operacije,
odnosno procesi u okviru organizacije. Na primer, ako je drutvo bazirano na potovanju
hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura), verovatno je da e njegovo poslovanje imati
strukture sa krutom kontrolom i menadment sa kulturom koja nije spremna da tolerie drugaije
miljenje. Ovde moemo posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u
vezi sa ljudskim resursima.
Temelj kulture - najdublji nivo kuture, baziran je na fundamentalnim vrednostima i
verovanjima. Kulturno zato" na ovom nivou teko je odrediti, s obzirom na to da uzrok esto
lei u dogaajima iz istorije.

Zaposleni shvataju organizacionu kulturu na osnovu onoga to vide, uju i doive unutar
organizacije. Postoji sedam dimenzija organizacione kulture. Te dimenzije prikazane su na
slici 2.

Slika 2. Dimenzije organizacione kulture [7]

Organizaciona kultura znatno utie na individualno ponaanje lanova, ali i na njihovu radnu
uspenost i zadovoljstvo poslom i organizacijom.
Organizaciona kultura na mnogo naina utie na uspenost organizacije, od kojih su
najznaajniji:

uticaj na donoenje stratekih odluka,

uticaj na promene prilagoavanja okruenju,
uticaj na koordinaciju u organizaciji,
uticaj na mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih,
uticaj na smanjenje konflikata u organizaciji,
uticaj na motivaciju.

2.5. Elementi oraganizacione kulture

1. Sadraj - Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova
organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu
kulturu ine i simboliki elementi: jezik, materijalni simboli, obrasci ponaanja
2. Socijalni karakter - Kultura je socijalna kategorija i postoji samo u okviru socijalnih
grupa, kao to su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.
3. Efekti - Organizaciona kultura usmerava ili odreuje svest i ponaanje ljudi. Ona namee
odreene pretpostavke, vrednosti ili norme ponaanja i kroz njih odreuje nain na koji

ljudi razumeju pojave i dogaaje, kao i nain na koji ljudi na te pojave i dogaaje
reaguju.
4. Nain nastanka - Organizaciona kultura nastaje kao proces socijalne interakcije lanova
organizacije.
Organizacioni psiholog ejn predlae sagledavanje kulture na tri nivoa na povrini su elementi
koje on naziva ARTEFAKTIMA. To su vidljivi aspekti kulture fiziko okruenje, jezik koji
lanovi/ce organizacije koriste, njihov izgled i drugi fenomeni koje je mogue videti, uti i
osetiti kada se osoba sretne s grupom ija je kultura nepoznata.
Za praktine svrhe pogodna je klasifikacija organizacione kulture na: kognitivne sadraje (ono
to je u glavama ljudi i to se ne vidi) i na simbolike (ono to je spolja, to se vidi) (Handy,
1978., prema: Janiijevi,1997).
Kognitivni elementi kulture nalaze se u svesti ljudi i ne mogu se direktno otkriti, za razliku
od simbolikih elemenata koji su vidljivi u svakodnevnom ivotu organizacije.
Najznaajniji kognitivni elementi organizacione kulture su:
1.
2.
3.
4.
5.

pretpostavke,
vrednosti,
verovanja,
stavovi, i
norme ponaanja.

Kognitivni elementi organizacione kulture nalaze se na dubljem nivou koji odgovara nivou
ispod povrine vode ledenog brega kulture".
Pretpostavke su podsvesnog karaktera, veoma ih je teko otkriti i menjati i imaju snaan uticaj
na percepciju i miljenje ljudi. U njih se ne sumnja i one se uzimaju zdravo za gotovo. Nalaze se
na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture.
Vrednosti i verovanja - ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja, vrednosti i oseanja u vezi sa
tim koje stvari su dobre, normalne i racionalne.
Vrednosti predstavljaju idealna stanja ili ponaanja u koja elimo da dovedemo sebe, svoju
organizaciju ili drutvo u celini.
Vrednosti pokazuju ta ljudi smatraju dobrim, a ta loim. Sve vrednosti se mogu svrstati u dve
kategorije:
1. terminalne
2. instrumentalne
Terminalne vrednosti su ona poeljna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svog ivota.
Instrumentalne vrednosti odnose se na preferirane naine ponaanja pojedinca kojima on
ostvaruje svoje terminalne vrednosti [8].
Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadment
podstie svojim ponaanjem, vre snaan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pruamo samo

usmenu podrku, koje su idealistine i nisu reflektovane u ponaanju menadera, mogu imati
mali ili nikakav efekat na organizaciju.
Verovanje je kognitivni element organizacione kulture koji govori o tome kako svet
funkcionie i koje uzrono - posledine veze postoje izmeu stvari i pojava u stvarnom svetu.
Kada se odreena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokae kao uspena
potiskuje se u podsvest i transformie u verovanje. Ono to je u poetku bilo efikasno reenje
za jedan sluaj, vremenom postaje pravilo kako treba reagovati u svim slinim sluajevima.
Ljudi automatski reaguju i na taj nain smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za
razumevanje okruenja. Vrednosti govore ljudima emu treba da tee i kako treba da se
ponaaju. One predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili drutvo
treba da tee i koji treba da usmerava njihovo ponaanje akcije. Organizaciona kultura sadri
dve vrste vrednosti: krajnje vrednosti i instrumentalne vrednosti. Krajnje vrednosti odnose se
na eljeni cilj koji organizacija eli postii. Instrumentalne vrednosti su eljeni nain
ponaanja koji organizacija eli od svojih lanova (marljivost, tedljivost, kreativnost,
potovanje pravila i autoriteta, timski rad i sl.). Te vrednosti moraju da budu u funkciji
krajnjih vrednosti i pomoi organizaciji da ih postigne. Stavovi su relativno stabilan sistem
verovanja o nekom objektu ili situaciji koji predodreuje pojedinca da se ponaa na odreeni
nain prema tom objektu ili toj situaciji. Norme ponaanja produkuju ustaljene obrasce ili
modele ponaanja koji se razvijaju u standardizovanim situacijama. Norme ponaanja su
razliiti u razliitim organizacijama. To su nepisana pravila ponaanja, ili neformalna
(nezvanina) uputstva u vezi s tim kako se treba ponaati u organizaciji. One upuuju na to
kakvo se ponaanje oekuje i vrednuje u organizaciji, a kakvo kanjava. Norme govore
zaposlenima ta bi trebalo da rade i govore, u ta da veruju, ak i ta da oblae. One nikada
nisu pisano izraene. Ostali lanovi organizacije prenose ih usmeno ili ponaanjem i mogu ih
nametnuti osobi koja se ne ponaa u skladu sa njima. Sve to vidimo i sve to se deava u
jednoj organizaciji praktino je odraz njene organizacione kulture i nosi peat pretpostavki,
vrednosti i verovanja koje dele rukovodstvo i zaposleni u njoj.
Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odreenom objektu i koji
predisponiraju njihovo ponaanje prema tom objektu. Stavovi imaju tri osnovne komponente:
emotivnu, kognitivnu i bihejvioralnu.
Emotivna komponenta sadri naa oseanja prema objektu stavai pokazuje ta mi prema tom
objektu oseamo.
Kognitivna komponenta se odnosi na odreena znanja ili informacije o objektu koje sadre
stav.
Bihejvioralna komponenta predstavlja predispoziciju ponaanja [9].
Norme su nepisana pravila ponaanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanina) uputstva u vezi
sa tim kako se treba ponaati u organizaciji. One nikada nisu pisano izraene - jer da jesu
predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponaanjem i
mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaa u skladu sa njima, od strane ostalih lanova
organizacije. One mogu vriti veoma snaan uticaj na ponaanje zaposlenih, zbog toga to
ponaanje drugih kontroliemo nainom na koji reagujemo na njih.
Norme se odnose na sledee aspekte ponaanja:

radna etika

ambicja
performanse
mo
formalnost

Povrinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola.

Simboli su vidljivi deo organizacione kulture i tu spadaju ustaljeni oblici ponaanja i
ophoenja, specifinost jezika tj. argon organizacije, logotip organizacije, izgled zvanine
dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, nain oblaenja zaposlenih, anegdote
i prie koje krue organizacijom, proslave i ceremonije i sl. Jednom reju, simboliki sadraj
organizacione kulture ini sve od ulazne kapije nekog preduzea, preko ponaanja portira,
izgleda dokumenata, prostorija, naina ophoenja meu kolegama i prema treim licima pa do
formalno deklarisanih i isticanih politika, ciljeva i strategija preduzea [10].
Simboliki sadraj organizacione kulture ne samo da manifestuje kognitivne elemente
organizacione kulture ve ih i potvruje, a moe ak da utie i na njihovo kreiranje. Vano je
naglasiti da jedan deo simbolikih elemenata ne odraava zapravo organizacionu kulturu
organizacije (ak ni onu kakvu bi menadment eleo da razvije), ve je u slubi stvaranja
odreenog imida preduzea u javnosti. Pri ulasku u kancelarije nekih firmi, enterijer ureen
po poslednjoj modi, izgled, oblaenje i ophoenje portira i sekretarice, vrhunski kancelarijski
nametaj i najsavremenija kancelarijska oprema mogu kod posetioca da stvore utisak da se
radi o naprednoj svetskoj firmi adekvatnog naziva i navedu ga na zakljuak da su sigurno i
tehnologija, organizacija i sve ostalo u skladu sa najsavremenijim trendovima.
Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt
zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja lanova organizacije.
Simboli mogu da budu:
1) semantiki,
2) bihevioristiki, i
3) materijalni.
Semantiki simboli u kulturi su: jezik, argon, mitovi, prie, metafore i slino.
Jezik je najznaajniji simbol kulture u kojoj se razvija i koji izraava znanja i iskustvo
pripadnika kulture. U organizacijama se razvija jezik kojim lanovi te organizacije izraavaju
ona znanja i verovanja do kojih su doli zajednikim ivotom i radom u organizaciji. U svakoj
kulturi sastavni deo jezika su i metafore. Metafora je primena rei ili fraza na objekat ili
koncept koji ih inae ne oznaavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim
konceptom ili objektom. One predstavljaju ne jedno, ve itav skup meusobno povezanih
znaenja. Znaajan semantiki simbol organizacione kulture predstavljaju i prie. U svakoj
organizaciji krue prie koje nose neku poruku koja je obino neko vano verovanje, vrednost
ili pretpostavka koja se eli ustanoviti ili uvrstiti u organizaciji. One krue zato da bi se
odreene poruke potvrdile, ali i prenele onima koji za njih jo ne znaju ili ih do tada nisu
prihvatili. Mitovi su izmiljena ili nepotvrena verovanja i ponekad ih je vrlo teko razlikovati

od pria. Oni se ne mogu proveriti i za njihovo postojanje nije ni bitna tanost. Mitovi imaju
istu vrednost kao i prie u koje se veruje bez sumnji i provera.
Bihevioristiki simboli obuhvataju razliite obrasce, modele i ustaljene naine ponaanja
lanova organizacije, meu kojima su najznaajniji organizacioni rituali i ceremonije.
Rituali su programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu odreene
efekte, ve i da izraze i prenesu odreene kulturne vrednosti i verovanja. Ritual moe da bude
dodela odreenih nagrada za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staa u organizaciji, uz
prigodan govor rukovodioca, obraanje predstavnika nagraenih, koktel, itd.
Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture i obuhvataju sve materijalne
objekte koji, osim odreene upotrebne vrednosti, imaju za cilj da odraze odreena verovanja i
vrednosti koje lanovi organizacije dele. Ti simboli, takoe, manifestuju odreena verovanja,
pretpostavke i vrednosti i prenose ih na sve lanove organizacije, kao i na spoljne posmatrae.
Materijalni simboli obuhvataju sve to vidimo u organizaciji i to moe da odraava kulturu te
organizacije, kao na primer: spoljni i unutranji izgled zgrade, logotip, nain oblaenja, itd.
2.6. Orjentisanost organizacione kulture
Kultura organizacije moe biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i
sistemski orjentisan (West 2001).
1.

Organizaciona kultura orijentisana na akciju

U uspenim organizacijama gde je menadment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava

kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i
upravljanju promenama. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz
trening koji naglaava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem
inicijative, uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamina kultura, koja ima
uporite u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, esto na naine
koji prevazilaze ono to se moe smatrati normalnim tj. uobiajenim izvrenjem posla.
Kultura orijentisana na akciju moe da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada
se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen oseaj za izazov i tenja ka veim postignuima.
2.

Organizaciona kultura orijentisana na Ijude

Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu voe koje obuavaju ljude da budu spremni
da preuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju. Odgovornost se delegira nanie to je dublje
mogue. Akcenat je na kontroli. Ove organizacije daju ira ovlaenja obuenim ljudima i veruju
im da e ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi sa ovlaivanjem pokae pogrenom, iskustvo se
koristi kao osnov za uenje, pre nego za kritikovanje ili kanjavanje. Ove kulture naglaavaju
obavezivanje i uzajamnu podrku i osteljive su na individualne razlike, izvlaei najbolje iz
svakog.
Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro

delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrka. Nedovoljan izazov za snalaljive i
obuene ljude vodi loim performansama. Medutim, i ako date ljudima da rade vie od onoga to
mogu da podnesu, vodi istom kraju.
3.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme

Uspene sistemski orijentisane kulture pokuavaju da pristupe sistcmatino problemima i

siutacijama koje se ponavljaju. U veini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu.
Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom,
ostavljajui menaderima mogunost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji
zahteva njihovu ekspertnost. Sutina uspene sistemski orijentisane kulture jeste njena
sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podloan odgovarajuoj
ponovnoj proceni i poboljanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to mogue ali su spremni da
preuzmu i individualnu odgovornost.
Loa strana ovih kultura je rizik biirokratije i izbegavanje individualne akcije.
2.7. Klasifikacija organizacione kulture
Veliki broj autora pokuao je da klasifikuje organizacionu kulturu. U literaturi se najee
koristi klasifikacija kultura koju je dao Harison, a koju je kasnije modifikovao Hendi, u svojoj
knjizi Bogovi menadmenta. Prema toj klasifikaciji postoje etiri vrste kulture koje se
mogu, u veoj ili manjoj meri, nai u organizacijama, i to:
1.
2.
3.
4.

kultura moi,
kultura uloga,
kultura zadatka, i
kultura podrke.

arls Hendi je, u skladu sa njihovim karakteristikama, svakoj od njih dodelio odgovarajui
simbol i grko boanstvo (Zevs, Apolon, Atina i Dionis).
Kultura moi moe se predstaviti kao paukova mrea sa monim paukom. To je kultura boga
moi Zevsa. U pitanju je autokratsko voenje u kojem je izvor moi kontrola resursa ili
harizma lidera. Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru od koga
zavise svi oni koji se u njoj nalaze. Kultura moi nije birokratska i u njoj ne postoji
potovanje formalnih pravila i procedura, ve se zasniva na linom nadzoru lidera. Za
kontrolu svega to se deava u organizaciji lider se oslanja na svoje ljude koje je izabrao kroz
selekciju personala. Nedostatak te kulture je u tome to je ona vrlo rizina, jer zavisi samo od
jednog oveka i njegovih sposobnosti. Sve procene i sve odluke donosi lider samostalno.
Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U kulturi moi vlada autoritarizam, sposobni
zaposleni odlaze u druge organizacije, pa ostaju samo posluni, manje sposobni i
nesamostalni. Kada lider napusti organizaciju nastaje problem nalaenja adekvatnog
naslednika. U takvim sluajevima najee se dovodi naslednik van organizacije. Ta kultura
uglavnom se nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mreu
teko odravati kada je velika.

Kultura uloga je kultura boga reda i pravila Apolona. U toj kulturi rad je kontrolisan
procedurama i pravilima. Za razliku od kulture moi, koja je uvek obojena linou lidera,
kultura uloga je depersonalizovana. esto se oznaava i kao birokratska, jer u njoj postoje jasno
definisane procedure ponaanja, autoriteti i opisi uloga. Mo proizilazi iz hijerarhijske pozicije, a
u maloj meri zavisi od ekspertnog znanja. Kultura uloga najvie odgovara ljudima koji trae
sigurnost na poslu, koji izbegavaju promene i rizik i vole predvidljivost. Velika je zatvorenost te
organizacije, a promene su veoma spore i esto donose samo strah. Prednost te organizacije je u
njenoj predvidivosti i stabilnosti, a nedostatak je nefleksibilnost, inercija, zatvorenost i sporo
reagovanje. Ona ne privlai dinamine, preduzetne ljude, koji zato i naputaju takve organizacije.
Kultura uloga najee se moe nai u velikim organizacijama, naroito u javnim slubama.
Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost,
inercija,zatvorenost i sporo reagovanje. Ovo je organizacija sa jasno izraenim hijerarhijskim
nivoima.
Kultura zadatka je kultura boginje ratnika Atine, koja je boginja ratnika. Ta kultura naglaava
talenat i mladost, timsko reavanje problema i konsultovanje. Uticaj je zasnovan vie na
ekspertskoj moi nego na poziciji ili linoj moi. Karakterie mrene organizacije. U pitajnju su
male organizacije koje se udruuju. i osaradjuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na
rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odluivanja, i kontrolu nad svojim
poslom. Kultura zadatka je ona u kojoj se "menadment u osnovi bavi konstantnim i uspenim
reavanjem problema. Timovi se formiraju kako bi reili poseban problem. Mo proizilazi iz
ekspertize, iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu
ostvarenih rezultata i reenih problema. Postojea struktura je fleksibilna i moe se transformisati
u zavisnosti od tekueg zadatka. Organizacija nema toliko vrste i jasne granice izmeu celina,
kao to je sluaj sa kulturom uloge. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema
njihovim sposobnostima. Prednost te organizacije je fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost,
preduzetnitvo i orijentacija na uspeh i rezultat. Nedostatak te organizacije ogleda se u velikoj
zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Kultura zadatka je najpodesnija za relativno male i
specijalizovane organizacije.
Kultura podrke je kultura boga vina i uivanja Dionisa. Zove se jo kultura linosti ili
zvezde. Ona poiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi svojim lanovima
omoguila da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Individualni ciljevi dominiraju nad
organizacionim, pa je teko pretpostaviti da bi neka organizacija mogla da opstane sa takvom
kulturom. Ona je retko karakteristina za celu organizaciju, ali se javlja u njenim manjim
delovima. Kultura podrke najee se sree na fakultetima i u istraivakim ustanovama.
Klasifikacija prema ejnu
Edgar ejn je identifikovao takoe etiri tipa kulture:
Kultura moi je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj
sposobnosti;
Kultura uloge je ona u kojoj je mo balansirana izmeu voe i birokratske strukture; okruenje
je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;

 Kultura dostignua je ona u kojoj se vrednuju lina motivacija i obavezivanje, uzbuenje i

uticaj;
Kultura podrke je ona u kojoj ljudi imaju oseaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima i
solidarnosti; odnose karakteriu meusobni uticaj i poverenje.
Klasifikacija prema Sonenfildu
Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlae preduzetnike, inovatore, one koji su spremni
na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaeni u skladu sa svojim rezultatima. Oni
se ponaaju kao slobodni agenti" jer imaju vetine koje se visoko vrednuju. Slino
profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge
finansijske nagrade i odgovarajuu autonomiju. Zaposleni esto naputaju jednu firmu zbog
veih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je
karakteristina za reklamne ageacjje, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme,
odnosno za organizacije koje posluju u rizinim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.
Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrauju
stareinstvo i obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanje
na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma
sporo. Ovu kulturu ima veina komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..
Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapoljavaju osobe sa odgovarajuim
vetinama kao veoma mlade, esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju na obuci
zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglaava
kontinuitet slube, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura
obezbeduje stabilno okruenje u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje vetine,
i zbog toga e verovatno vie odgovarati onim ljudima koji ele postepeno napredovanje.
Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao to su
Coca Cola", IBM, Proctor&Gamble".
Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacije
obecavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodino smanjuju ili restrukturiraju,
otputajui tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uivaju u tome
da preokrenu kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele oseaj pripadnosti, mogunost za
profesionalni rast i sigurne budue prihode. U njima postoje velike mogunosti za osobe sa
specijalizovanim vetinama, potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrenja uglavnom imaju
organizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.
Uglavnom je karakteristina za naftne kompanije, izdavae, velike snabdevae i tekstilne firme.
2.8. Odnos organizacione kulture i subkultura
Svaka organizacija ima dominantnu kulturu i supkulture.
Dominantna kultura odnosi se na celu organizaciju i sadri pretpostavke, vrednosti i verovanja
koje dele svi lanovi organizacije u veem ili manjem obimu.

Supkultura se odnosi na jednu manju grupu zaposlenih u organizaciji, sa specifinim

pretpostavkama, vrednostima i verovanjima.
Supkulture u organizacijama dele se prema tri osnovna pravca:
1) horizontalno,
2) vertikalno, i
3) dijagonalno.
Horizontalni pravac supkulture esto se preklapa sa diferenciranjem poslovnih funkcija u
organizaciji. Poslovne funkcije, kao to su komercijala, finansije, istraivanje i tako dalje,
imaju razliite ciljeve, razliitu tehnologiju rada, razliite profile i nivoe obrazovanja, razliite
perspektive i razliite probleme. Na osnovu tih razlika formiraju se i razliite supkulture
poslovnih funkcija. Svaka poslovna funkcija eli da ostvari svoj cilj, esto i na tetu ciljeva
organizacije kao celine.
Vertikalni pravac razlikuje supkulture po organizacionim nivoima. Tako postoje supkulture
rukovodilaca, radnika, top menadmenta i niih organizacionih delova. esto se vrednosti i
verovanja znatno razlikuju izmeu organizacionih nivoa, kao, na primer, izmeu rukovodilaca
i ostalih zaposlenih. Razlici u vrednostima i verovanjima doprinosi razlika u obrazovanju,
drutvenom poloaju, ivotnom standardu, razlika u shvatanju i razlika u svakodnevnim
problemima sa kojima se susreu jedni i drugi. To moe da bude izvor konflikata izmeu
rukovodilaca i ostalih zaposlenih.
Dijagonalni pravac supkulture razlikuje se prema socijalnom poreklu i statusu, profesiji i
obrazovanju, hobiju, itd.
Posmatrajui odnos supkulture prema dominantnoj kulturi, razlikuju se tri vrste supkultura:
1) podravajua supkultura,
2) ortogonalna supkultura, i
3) kontrakultura.
Podravajua supkultura sadri sve vrednosti i verovanja koja sadri i dominantna kultura u
organizaciji. Razlika je u tome to su vrednosti i verovanja pripadnika supkulture snanija,
jednostavnija i istija, i to njeni pripadnici obino na sebe preuzimaju ulogu zatitnika tradicionalne vrednosti organizacione kulture. Oni vode rauna da ne doe do naruavanja
organizacione kulture usled dolaska novih lanova u organizaciju ili usled odreenih promena
koje se deavaju u organizaciji.
Ortogonalna supkultura sadri vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja sadri
dominantna kultura. Pripadnici ortogonalnih supkultura prihvataju vrednosti i verovanja
dominantne kulture, ali razvijaju i dodatne vrednosti i verovanja. Dodatne vrednosti i
verovanja proistiu iz njihovih specifinih interesovanja koja nisu u vezi sa dominantnom
kulturom.
Kontrakultura predstavlja potpuno suprotne vrednosti i verovanja od onih koji ine
dominantnu kulturu. Pripadnici kontrakulture su najee pokretai i nosioci promena
dominantne organizacione kulture. Za organizacije koje se nalaze u krizi najee treba
menjati i kulturu, pa je neophodno prisustvo kontrakulture koja e oiveti tu organizaciju,

nakon ega e kontrakultura postati dominantna kultura. Mnogo lake je menjati kulturu jedne
organizacije ukoliko ve postoji kontrakultura sa alternativnim sistemom vrednosti i
verovanja.
Upravljanje organizacionom kulturom ukljuuje tri aktivnosti: stvaranje, odravanje i
promenu organizacione kulture.
2.9. Upravljanje organizacionom kulturom
Upravljanje organizacionom kulturom da ukljuuje tri aktivnosti:
1. stvaranje
2. odravanje
3. promenu organizacione kulture.
2.9.1. Stvaranje organizacione kulture
Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) reavanja problema sa kojim
se suoavaju lanovi jedne grupe ili organizacije. Za izgradnju organizacione kulture
neophodno je kolektivno iskustvo zaposlenih u reavanju problema sa kojima se organizacija
suoava tokom vremena.
Moe se rei da u organizaciji

kulturu stvaraju lideri organizacije;

zaposleni se identifikuju sa liderima, nainom na koji se ponaaju i posmatraju ih kao
modele uloga;
kultura se formira oko kritinih dogaaja, iz kojih se ui koja ponaanja su poeljna, a
koja ne;
kultura se razvija iz potrebe da se odre efektivni radni odnosi izmeu lanova
organizacije;
kultura je pod uticajem okruenja koje je najee promenljivo i dinamino.

Organizaciona kultura reflektuje kompleksnu meavinu pretpostavki, vrednosti i ideja njenih

voa i uenja i iskustva lanova organizacije [11].
Snaga organizacione kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma, a to su irina, dubina i
obuhvat [12].
Obino se pod snagom organizacione kulture podrazumeva njena dubina tj. jaina uticaja
organizacione kulture na pojedine lanove organizacije. Meutim, vana je i njena razvijenost
tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i pretpostavki koje odreuju
njegovu irinu. Obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu
organizacionu kulturu, za snagu organizacione kulture vaan je i njen opseg tj. broj lanova
koji ju je prihvatio. Ova dimenzija organizacione kulture ima veze sa homogenou
organizacione kulture tj. postojanjem i snagom subkultura. Istina je da organizaciona kultura

esto nije homogena, monolitna, to pogotovo vai za velike organizacije i multinacionalne

kompanije. ak postoje tri razliite, meusobno iskljuive perspektive sa kojih autori
prouavaju organizacionu kulturu, a to su:
1. perspektiva integracije u kojoj vai princip jedna organizacija jedna organizaciona kultura
2. perspektiva diferencijacije, po kojoj organizacija ima jednu dominantnu organizacionu
kulturu ije postavke dele svi zaposleni, i subkulture
3. perspektiva fragmentacije, prema kojoj se ne moe govoriti o zajednikom konceptu
organizacione kulture jer oko njega ne postoji konsenzus, ve samo o skupovima meusobno
povezanih ili nepovezanih elemenata koji je ine [13].
Na organizacionu kulturu utie struktura ljudi koje organizacija zapoljava, ali i ira drutvena
okolina. Ovi faktori utiu i na obrasce ponaanja zaposlenih. Pojavljuju se razliiti simboli
uspeha, kao i rituali u formi godinjih nagrada, regrutovanje novih zaposlenih, premetanje i
otputanje zaposlenih. Sve te promene potrebno je uskladiti sa postojeom organizacionom
kulturom, ali preduzeti i niz aktivnosti da bi se postojea kultura odrala.
Najznaajnije metode koje odravaju i podstiu postojeu organizacionu kulturu su sledee:
1. Stvari na koje menader i timovi obraaju panju
2. Reakcije na organizacione krize
3. Modeliranje upravljake uloge
4. Kriterijumi za nagraivanje
5. Kriterijumi za selekciju i unapreenje
6. Obiaji, ceremonije i prie organizacije
Znaajne elemente kulture rukovodioci mogu da ugrade u programe obuke i dnevne treninge.
Organizacija moe da utie na svoju kulturu i kroz dodeljivanje nagrada, kazni i statusa. Nagrade i kazne dodeljene nakon odreenih ponaanja zaposlenih prenose zaposlenima prioritete
i vrednosti rukovodilaca i organizacije. Neefektivnim korienjem nagrada i statusnih simbola
organizacija proputa veliku priliku da utie na svoju kulturu. Proces regrutovanja, a zatim i
selektovanje odgovarajuih ljudskih resursa, jedan je od osnovnih naina da se odri kultura
organizacije. Dodeljivanje specifinog posla, poveanje plate, unapreenja, premetanje iz
organizacije, otputanje ili rano penzionisanje mogu da odre ili promene postojeu kulturu.
Odreene upravljake aktivnosti ili aktivnosti ostalih zaposlenih, kao to su obiaji i
ceremonije, mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Prie i
legende mogu da prenose postojeu kulturu sa starijih na nove zaposlene i na taj nain istiu
vane aspekte organizacione kulture.
Upravljanje organizacionom kulturom podrazumeva i proces stalnog preispitivanja
uspostavljenog sistema vrednosti i dominantnih pravila ponaanja kako bi se pratile potrebe
sredine i zahtevi vremena. Sistem vrednosti ne treba menjati sve dok obezbeuje uspeno
funkcionisanje i razvoj organizacije. Meutim, ako u funkcionisanju organizacije nastanu
ozbiljni problemi, pored ostalog, preispituju se i opravdanost, odnosno racionalnost i
odrivost vladajueg sistema vrednosti. Ako se utvrdi da je dominantan oblik organizacione

kulture u raskoraku sa potrebama interne i eksterne sredine i u suprotnosti sa zahtevima

vremena, lideri organizacije, bez oklevanja, moraju osmisliti proces njenog postepenog
menjanja i prilagoavanja novonastaloj situaciji. Sa menjanjem kulture esto se menja i
rukovodei tim organizacije. Promene organizacione kulture mogu se realizovati jedino
komuniciranjem poeljnih promena u stavovima i vrednostima zaposlenih. Za promenu
organizacione kulture rukovodiocima stoje na raspolaganju razliiti oblici komuniciranja sa
zaposlenima.
2.9.2. Odravanje organizacione kulture
Najznaajnije stvari koje odravaju i podstiu postojeu organizacionu kulturu su:
1. Stvari na koje menaderi i timovi obraaju panju
Jedna od najsnanijih metoda odravanja organizacione kulture obuhvata procese i ponaanja na
koja menaderi i timovi obraaju panju. To su dogadaji koji su obeleeni i komentarisani.
Bavljenje odredenim dogaajima sistematski alje signale zaposlenima o tome ta je znaajno i
ta se oekuje od njih.
2. Reakcija menadzera na incidente i krize
Kada se organizacija suoi sa krizom upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Nain
postupanja u kriznim situacijama moe ili da pojaa postojeu kulturu ili da donese nove
vrednosti i norme koje e na odreeni nain promeniti kulturu,
3. Modeliranje upravljakih i timskih uloga uenje i treniranje
Organizaciona kultura se prenosi na zaposlene nainom na koji menaderi ostvaruju svoje uloge,
odnosno njihovim ponaanjem. Menaderi i timovi mogu da ugrade znaajne elemente kulture u
programe obuke i dnevne treninge.
4. Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa
Zaposleni o organizacionoj kulturi ue i kroz sistem nagraivanja. Nagrade i kazne dodeljene
nakon odreenih ponaanja zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete i vrednosti menadera i
organizacije. Slino tome, nain na koji organizacija istie status odraava odreene aspekte
kulture: kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje
uloge i ponaanja se najvie vrednuju od strane organizacije.
5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapreenje i otputanje iz organizacije
Jedan od osnovnih naina da se odri kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim
i selektovanja odgovarajuih ljudskih resursa.
6. Obiaji, ceremonije i prie organizacije
Obiaji i ceremonije organizacije su organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju
kulturoloko znaenje. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture izraene su kao
legende i prie koje postaju deo folklora. Ove prie i legende prenose postojeu kulturu sa
starijih na nove zaposlene i naglaavaju vane aspekte te kulture.
Moemo govoriti o dva naina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Evolucioni
model se javlja kada kulturu oblikuju sluajni dogadjaji. Arhitektonski model je baziran na
proaktivnoj, posrednikoj aktivnosti voa ili menadera.
Mnogi menaderi danas veruju da uspena inovacija i razvoj povlae za sobom i promenu u
organizacionpj kulturi - tradicionalnim vrednostima, verovanjima i nainima obavljanja stvari u
organizaciji. Upravljanje organizacionom kulturom ukljuuje i promene kulturnih vrednosti; to je

neophodno radi prilagoavanja organizacije promenama u sredini.

2.9.3. Promena organizacione kulture
Grki filozof Heraklit naveo je pre vie od dve i po hiljade godina: Jedina izvesna stvar su
promene. Kako bi se uskladile sa sve brim promenama u okruenju, savremene organizacije su
prinuene da menjaju strategiju poslovanja, ali i da naine unutranje reforme.
Kultura se moe promeniti:
1. promenom stvari na koje menaderi i lanovi tima obraaju panju
2. promenom naina upravljanja krizom,
3. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih lanova
4. promenom kriterijuma za unapredenje,
5. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i
6. promenom obiaja i ceremonija organizacije.
Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i u sluaju loeg stanja u organizaciji.
Uspena promena organizacione kulture zahteva:
razumevanje stare kulture, zato to se nova kultura ne moe razviti ukoliko menaderi i
zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu;
obezbeenje podrke zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i
spremni su da rade na toj ideji;
posmatranje vizije nove kulture kao vodeeg principa za promenu
uoavanje injenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god
ivljenje nove kulture, zato to akcije govore vie od rei.
Program promene organizacione kulture poinje analizom postojee kulture. Onda se definie
eljena kultura, to vodi identifikovanju jaza kulture" koji treba prevazii.
Velike, sloene, multinacionalne organizacije imaju vie od jedne kulture. Ove viestruke kulture
nazivamo potkulturama. Ono to moe biti uinjeno i to moe biti korisno i produktivno, jeste
uskladiti razliite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcioniu saglasno. U ovoj
situaciji, elementi koji su zajedniki svim potkulturama u organizacionoj kulturi ine dominantnu
kulturu.
Promene organizacione kulture vodi i sprovodi:
1) top menadment,
2) srednji menadment,
3) sektor ljudskih resursa i
4) konsultanti.

1) Top menadment kreira promene i definie ciljne vrednosti, osnovne pravce promena i
odobrava plan promena. Za promene organizacione kulture najodgovorniji je lider
organizacije i promene se uvek vode sa samog vrha organizacije.
2) Srednji menadment je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima i on je neposredni
izvrilac promena. Neposredni rukovodioci su u svakodnevnom i neposrednom kontaktu sa
zaposlenima, za razliku od lidera koji na zaposlene moe uticati samo putem saoptenja ili
internih asopisa.
3) Sektor ljudskih resursa ima znaajnu ulogu u procesu promene kulture. On priprema veinu
aktivnosti koje sprovode vrhovni i srednji ni- voi rukovoenja, pravi analizu kulturnih
vrednosti, priprema plan promena, pie saoptenja, uputstva za pripremu sastanaka i slino.
4) Konsultanti se, po potrebi, angauju izvan organizacije. Njihov zadatak moe da bude
struna podrka sektoru ljudskih resursa u procesu promena i oni ne treba da vode proces
promena kulture.
Kultura organizacije najvie reflektuje linost rukovodioca, ukljuujui i njegovu neurozu.
Postupci najviih rukovodilaca, kroz ono to govore i kako se ponaaju, postavljaju norme
koje definiu organizaciju. Ponaanje koje podstiu rukovodioci duboko oblikuje kulturu i
praksu organizacije. Kroz nagraivanje i kanjavanje rukovodioci, u stvari, pokazuju ta je
vano u organizaciji. Reakcije rukovodilaca u kriznim situacijama i ono to govore u velikoj
meri utie na ton kulture. Promena kulture je sloena upravljaka aktivnost i radikalna organizaciona promena koja se odraava na interne odnose u organizaciji.
U sprovoenju promena esto dolazi do otputanja zaposlenih, donose se novi pravilnici,
uredbe, odluke, reenja i menjaju navike zaposlenih. U takvim situacijama promene mogu da
budu veoma neprijatne. Zbog toga se preporuuje da rukovodioci oblikuju stabilnu kulturu i
ne sprovode este promene.
2.10. Uticaj organizacione kulture na zaposlene
Menaderi treba da utiu na stvaranje organizacione kulture. Ona treba da se nalazi u
organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglaena u treninzima i komunikaciji.
Ponaanje koje podstiu menaderi duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono to
menaderi istiu, nagraduju i kanjavaju pokazuje ta je zaista vano u organizaciji. Ponaanje
lanova menadment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono ta govore, sve zajedno
postavlja ton kulture, Ako je kultura vrsto postavljena, onda menadment moe igrati ulogu
uvara stare kulture. S druge strane, menaderi su esto agenti promena, zadueni za dramatino
transformisanje organizacione kulture.
Naini uticaja organizacione kulture na zaposlene:
1. broj sati rada dnevno, nedeljno, ukljuujui i mogunost fleksibilnog radnog vremena;
2. radno okruenje, ukljuujui nain interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti,
i da li je to zabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruenje - ili neto izmeu;
3. kodeks oblaenja, ukljuujui prihvaene stilove oblaenja u organizaciji,kojima se
zaposleni prilagoavaju;

4. kancelarijski prostor, ukljuujui stvari kao to su kvadratura, prozori na kancelariji i

pravila koja se odnose na izlaganje linih predmeta;
5. obuka i kasniji razvoj (usavravanje) vetina koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na
poslu, ali koje je potrebno dalje da razvijaju, izmeu ostalog i kako bi obezbedili
mogunost prelaska na bolje radno mesto;
6. odreene olakice i mogunosti, kao to su mogunost korienja menze,bazena, vrtia za
decu i sl.;
7. vreme koje se oekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;
8. interakcija sa ostalim lanovima organizacije, ukljuujui i nadreene i top menadment.

Slika 3. Faktori koji oblikuju ponaanje zaposlenih [14]

Izmeu ponaanja i kulture postoji dvosmerna veza u kojoj se kultura pojavljuje i kao uzrok i
kao posledica ponaanja. Organizaciona kultura ima mnotvo razliitih funkcija kroz koje
pomae rukovodiocima u upravljanju organizacijom i usmeravanju svih organizacijskih
jedinica i zaposlenih prema ostvarivanju organizacione misije, strategije i ciljeva. Razvojem
organizacije dolazi do promena u organizacionoj kulturi, odnosno, do promena u vrednostima
i verovanjima. Ne postoji idealna organizaciona kultura, ve samo odgovarajua.
Organizaciona kultura usmerava ili, ak, odreuje svest i ponaanje ljudi u organizaciji.
Postoji snano uverenje da je za uspeno funkcionisanje organizacije neophodna i
organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja. Uspene organizacije imaju snanu
kulturu, koju ine odreene vrednosti i verovanja.
Obzirom na injenicu da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih,
oigledno je da se njen uticaj osea u svim aspektima poslovanja. Za uspeno poslovanje
organizacije vano je da postoji sklad izmeu principa menadmenta date organizacije i njene
organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura moe da bude snana
socijalna podrka ostvarivanju poslovnih ciljeva, vetar u lea poslovnom uspehu.

2.10.1. Zadovoljstvo poslom

Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema poslu. Taj stav se naziva
zadovoljstvo poslom i moemo ga definisati kao kognitivne, afektivne i evalutivne reakcije
pojedinca na svoj posao.
Zadovoljstvo poslom je sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i verovanja o tom
poslu kognitivna komponenta, oseanja prema poslu afektivna komponenta, ocena posla
evalutivna komponenta.
Teorijsku osnovu zadovoljstva poslom predstavlja Lokova teorija vrednosti. Prema toj teoriji,
zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla.
Sve te faktore smo klasifikovali u dve grupe:
1) lini faktori zadovoljstva poslom i
2) organizacioni faktori zadovoljstva poslom.
Lini faktori zadovoljstva poslom
Ovo su faktori koji se nalaze u samom oveku kao: sklad izmeu linih interesovanja i posla,
radni sta i starost, pozicija i status, zadovoljstvo ukupnim ivotom i dr.
Sklad izmeu linih interesovanja i posla
Interesovanja linosti su veoma vana karakteristika o kojoj treba voditi rauna pri rasporedu
radnika na odreeno mjesto. Iako su sve osobine linosti ravnopravne, nisu sve podjednako
dobrodole na svakoj poziciji u organizaciji. Slaganje linih osobina kao i njihovog
interesovanja sa zahtjevima posla ne samo da e poveati produktivnost zaposlenog, nego e
poveati i njegovo zadovoljstvo poslom.
Radni sta i starost
Ovo je veoma vaan lini faktor koji utie na zadovoljstvo poslom a time i na ponaanje
zaposlenih u organizaciji. Zaposleni sa veim brojem godina i sa veim radnim staom imaju
tendenciju da budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu.
Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne
linerano.
Pozicija i status
Ovaj faktor naroito dolazi do izraaja u birokratskim organizacionim strukturama u kojima je
mo lana organizacije odreena njegovom pozicijom na hijerarhijskoj ljestvici. Ukoliko se
zaposleni nalazi na veem hijerarhijskom nivu, on ima veu mo i drutveni uticaj, veu platu,
vea ovlatenja te je zadovoljniji poslom.
Zadovoljstvo ukupnim ivotom
Ovaj faktor naroito dolazi do izraaja u organizacijama 21-og veka. Svedoci smo
svakodnevnog izraavanja nezadovoljstva radnika kako u privredi tako i u vanprivrednim
djelatnostima.

Organizacioni faktori zadovoljstva poslom

Ovo su faktori izvan linosti oveka i nalaze se u samoj organizaciji. To su: vrsta posla, stil
upravljanja organizacijom, radna atmosfera (fizika i socijalna), sistem nagraivanja,
organizaciona struktura.
Vrsta posla direktno utie na zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji a time i njihovo
ponaanje. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je mentalno izazovniji nego ako
obavljaju jednostavan, rutinski posao.
Stil upravljanja organizacijom u velikoj meri utie na zadovoljstvo poslom zaposlenih u
organizaciji. Ovo iz razloga to zaposleni u razliitim stilovima upravljanja organizacijom
imaju razliite mogunosti samodokazivanja i samopotvrivanja. Tako, na primer, u
organizacijama sa autokratskim stilom upravljanja, u kojima zaposleni radnici imaju mali ili
nikakav autoritet za odluivanje, stepen zadovoljstva poslom radnika je mnogo nii nego u
organizacijama sa demokratskim stilom upravljanja, u kojem radnici znaajno participiraju u
odluivanju.
Radna atmosfera (fizika i socijalna) predstavlja radne uslove. Ona moe biti prijatna i
neprijatna. Pri projektovanju radnih mjesta mora se voditi rauna da radnik ima normalno
osvjetljenje, normalnu vlanost, normalnu temparaturu, prihvatljiv nivo buke, itd. To je tzv.
fizika radna atmosfera. Meutim, veoma je bitno voditi rauna i o socijalnoj radnoj atmosferi
tj. kakvi su odnosi zaposlenog sa ostalim uposlenim u organizaciji, sa rukovodiocem.
Sistem nagraivanja. Ovaj faktor znaajno utie na zadovoljstvo poslom a time i na
ponaanje zaposlenih u organizaciji. Opte je poznato da je radnik zadovoljniji poslom to je
vea zarada. Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema
nagraivanja vaniji faktor od same visine plate. Radnici su zadovoljniji ako percipiraju da je
sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene.
Organizaciona struktura. Ovaj faktor je u velikoj korelacionoj vezi sa stilom upravljanja u
organizaciji i on u znaajnoj mjeri determinie zadovoljstvo poslom a time i individualno
ponaanje. Zaposleni su zadovoljniji poslom ukoliko je organizacija vie decentralizovana sa
aspekta autoriteta odluivanja, ukoliko oni vie participiraju u donoenju odluka [15].

2.11. Motivacija
Motivacija je psiholoka kategorija, dok samo motivisanje predstavlja upravljaki proces
pomou koga se vri uticanje na ponaanje ljudi, a na osnovu prethodnog saznanja o tome ta
je to to izaziva odreeno ljudsko ponaanje [16].
Da bi razumeli motivaciju, potrebno je krenuti od potreba. Potreba je stanje neispunjavanja
nekih osnovnih ljudskih zadovoljstava. Ljudima je potrebna hrana, odea, sklonite, sigurnost,
imovina i samopotovanje. Te potrebe nisu stvorene drutvom ili marketingom. One su
prisutne u samoj sutini ljudskog bitisanja. Potreba je nedostatak neeg to se smatra
neophodnim i korisnim. Koreni potrebe su u fizikoj i emocionalnoj tenziji i nezadovoljstvu.
Ispoljavaju se kroz verbalne komentare, kretanje, gestove i druge aktivnosti. elja je

manifestacija da se zadovolji potreba. Definiu se kao oseanja tenje, udnje,poriva, apetita i

dr.
Ljudske elje se stalno oblikuju i menjaju pod uticajem internih i eksternih faktora (znanjem,
kulturom, linou osobe i dr.) elje nastaju spontano kao rezultat opaanja, razmiljanja,
podseanja i sl. ovek elju doivljava kao neto to mu prua zadovoljstvo, prijatnost,
uitak. Osoba nije svesna svojih potreba, ali postoji mogunost da bude svesna svojih elja.
Pojavom elje poinje svesni deo ovekovog ivota. Tranja je elja za odreenim
proizvodom / uslugom, kada se steknu uslovi - mogunost i spremnost za kupovinu. elje
tada postaju tranja kada ih podrava kupovna mo [17].
Podruje motivacije spada delimino u sferu stabilnih osobina linosti (motivi) a delimino u
sferu promjenjljivih i dinaminih procesa (voljni procesi). Potrebe su konstantne, dok se
naini njihovog zadovoljavanja mogu menjati. Zadovoljenje potreba stvara uivanje, oko
kojeg se okreu svi ljudski napori ili nastojanja. Potreba koja se svesno doivi naziva se
motiv. Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj vremenom moe postati sam
sebi svrha, gdje od instrumenata za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Kada je rije o
motivaciji, suoavamo se sa osjeanjima ljudi, a, kao i uvijek kada je rije o emociji, niim ili
namjerno izazvanoj, nemamo garanciju ni monopol nad njom. Konstatntno poslodavci
iznalaze naine da stvarno stanje prevedu u eljeno stanje i motivacija je nain manipulacije i
prelaska iz take a u taku b. Da bi kombinovanjem rada svakog ponaosob dobili konkurentan
kumulativni rezultat, menaderi se moraju uspeno nositi sa svojim oseanjima pre nego se
upuste u tretiranje ili tolerisanje oseanja onih kojima su nadreeni, i to tako to e spoznati
sebe i granice svog strpljenja pre nego ih krenu iskuavati na drugima. Problemi menadera u
dananje vrijeme u vezi sa motivacijom zaposlenih najue su povezani sa motivacijom za
promene. S tim u vezi, od vie motivacionih teorija dve su posebno korisne u razumijevanju
procesa motivisanja zaposlenih da prihvate i sprovedu promene: Teorija oekivanja i teorija
jednakosti [18].
Teorija oekivanja kae da su ljudi motivisani trima vrstama oekivanja:

oekivanje da e napori koji oni ulau dovesti do ostvarenja eljenog cilja (rezultata);
oekivanje da e ostvareni rezultat dovesti do nagrade;
oekivanje da e nagrada biti vrijedna napora i poeljna;

Kada se teorija oekivanja primeni na motivisanje zaposlenih na promene dobijamo sledee

zakljuke i preporuke: Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih da e moi ostvariti
ciljeve promena. Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih da e napor uloen u
organizacione promene dovesti do nagrade. Menaderi moraju razviti oekivanje zaposlenih
da e nagrade, predviene nakon uspeno realizovanih promena, biti vredne i poeljne za njih
lino. Ukupna motivacija zaposlenih da izvedu promjene bie zbir sva tri opisana oekivanja.
Teorija jednakosti kae da e motivacija zaposlenih zavisiti od odnosa izmeu uloenih
napora i nagrada. Neko nee biti motivisan ak i pored dobre nagrade za relativno malo
uloenog rada ako je procienio da su drugi radili jo manje za istu nagradu ili pak da su sa
istim radom dobili vee nagrade.
2.11.1. Materijalni podsticaji

Materijalna motivacija je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse i vidljivi
je mehanizam vrednovanja rada unutar svake pojedinane organizacije.
Materijalni podsticaji posmatraju se na dva naina, u zavisnosti od : stepena redovnosti
materijalnih primanja i uloge individualnog rada i ponaanja u njihovom ostvarivanju,
odnosno nivoa i obima njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeu.

2.11.2. Kategorije finansijskih nagrada

direktne materijalne nagrade, odnosno finansijske nagrade, koje se dobijaju u novcu i na

ruke
indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se doprinosi poveanju
individualnog materijalnog standarda, iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku zarade
(plate), niti u bilo kakvom drugom obliku.
Dva su oprena miljenja o novcu kao motivatoru zaposlenih. Jedni smatraju da je novac kao
takav nepravedno ostavljen po strani i da su ulaskom u 21. vek zatvorena jo nedavno irom
otvorena vrata novanom podsticaju i nagraivanju. S druge strane, govori se o precenjivanju
novca kao motivatora zaposlenih i o kontradikciji izmeu onog to poslodavci nude i onog to
zaposleni trae. Razlog za menadersko precenjivanje novanog podsticaja i nagraivanja
objanjava se pogrenim stavom i izbegavanjem ulaska u sr stvari. Najlake je istrajati u
opteljudskoj tenji za linijom manjeg otpora i izabrati, jednostavno i na zadovoljstvo svih,
poveanje plate. Ljudi su, manje ili vie, zadovoljni svojom platom kada je stave u kontekst
primanja svojih kolega. To je donekle u suprotnosti sa tradicionalnom ekonomskom teorijom
koja apsolutnu visinu nagrade vidi kao jedini vaan faktor, i, prema njoj, poreenje sa
nagradama drugih ljudi ne bi trebalo da igra nikakvu znaajnu ulogu.
Bilo da je rije o novcu kao sredstvu, bilo o novcu kao cilju, ne moemo ignorisati njegov
znaaj ni posmatrati ga odvojeno od ljudi jer smo mi ti koji odreujemo njegovu fiktivnu,
odnosno, stvarnu vrijednost. Novac jeste znaajan faktor motivacije, dok su, istovremeno,
zapravo nematerijalni podsticaji dragoceniji naini prilaenja ljudima i prevazilaenja barijera
u njima samima i u relaciji sa drugima. Tome u prilog govori i konstatacija da nije vie tako
izraajan iskljuiv stav menaderskog precjenjivanja novanog podsticaja i nagraivanja te se
ne moemo oduprijeti utisku i sveprisutnom trendu zagovaranja nematerijalnog podsticanja i
nagraivanja.
2.11.3. Nematerijalni podsticaji
Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih, utiu i razliiti nematerijalni podsticaji za rad. U
cilju potpunijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama se primjenjuju razliite
nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja :
adekvatno dizajniranje posla,
demonstriranje poeljnog stila menadmenta,

participacija zaposlenih,
upravljanje pomou ciljeva,
fleksibilni oblici radnog vremena i
ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja.

2.11.3.1. Adekvatno dizajniranje posla

Njime utvrujemo sadraj i funkciju posla. Bilo da je rije o polazitu, bilo o ishoditu, u
osnovi svake strategije motivisanja je poslovni uspeh. Dizajniranjem utvrujemo socijalne
odnose u radnom okruenju, jer od njih umnogome zavisi ostvarivanje organizacionih ciljeva
i zadovoljenje individualnih potreba zaposlenih. Pritom moramo imati na umu da se odnosi ne
mogu precizno utvrditi, kao npr. rezultati, sadraj i funkcija posla, ve je nekada re samo o
posmatranju istih, koje, ako i poznajemo, ne moramo nuno i razumeti. Kako govorimo o
motivaciji, koju isto tako najee znamo, ali ne i razumemo, bavljenje ljudskim odnosima je
svojevrsan putokaz kako se baviti njome. Afirmiu se razliite strategije motivisanja
zaposlenih. Jedne su usmerene na smanjenje negativnih motivacionih faktora, kroz rotaciju i
proirivanje posla, a druge na podizanje motivacionog potencijala poslova putem njihovog
adekvatnog oblikovanja i obogaivanja. Rotacija posla je periodino premetanje zaposlenih
sa jednog posla na drugi, u cilju prevazilaenja monotonije, dosade i stagnacije u poslu.
Proirivanje posla je proces kombinovanja i slaganja vie slinih i specijalizovanih zadataka u
jedan posao, koji se dodjeljuje jednom izvriocu. Obogaivanje posla smatra se jednim od
ponajboljih odgovora na savremene zahtjeve i podizanje stvarnog motivacionog potencijala
posla. Radi se o vertikalnom irenju posla s dodavanjem vie razliitih zadataka i vetina,
odgovornosti i autonomije, usmjerenih na svestran razvoj i adekvatniju upotrebu
individualnih mogunosti i potencijala. Moramo biti svjesni da ne ele svi zaposleni
autonomiju. Ne ako se dozvoljavanjem slobodnog odluivanja nameu nove odgovornosti.
Prava sa sobom nose i izvesne obaveze na koje ne moraju svi i odgovoriti. Ako smo svesni
oseaja ljudi sa kojima radimo, moramo biti i spremni na problematiku nagraivanja i na
situaciju kada se iz elje za nematerijalnim podsticajima i u cilju inteziviranja motivacije i
posveenosti pogreno protumae dobre namere. Upravo u situacijama nerazumevanja
najee dolazi do stvaranja preduslova za sasvim suprotan proces - demotivaciju.
Demonstriranje poeljnog stila menadmenta
Od dominantnog miljenja o tome kakvi su ljudi i ta oekuju od posla u velikoj meri zavise
mere i aktivnosti koje menaderi preduzimaju u cilju motivisanja zaposlenih. Demokratski i
konsultativni stilovi imaju daleko povoljniji uticaj na radnu motivaciju nego autokratski i
paternalistiki stilovi menadmenta. Drugim reima, demokratski stil menadmenta, za
razliku od autokratskog i paternalistikog stila, ima visok motivacioni potencijal jer favorizuje
raznovrsne oblike nagraivanja, zasnovane na razvoju individualnih potencijala, participaciji
zaposlenih u upravljanju i odluivanju, timskom radu, visokim i izazovnim ciljevima,
meusobnom poverenju i uvaavanju i slino.
2.11.3.2. Participacija zaposlenih
Nepoeljan stil menadmenta ne moe se kompenzovati kroz participaciju jer se ona
prevashodno i oslanja na isti. Njome se usmeravaju zaposleni da ostvaruju organizacione

ciljeve i podstiu na uzimanje aktivnog uea u njihovom postavljanju. Participativnim

pristupom poslodavac i svi zaposleni pribliavaju svoje line stavove o osnovnim vrednostima
i ideje o tome kako da se unapredi ukupna korporativna aktivnost. Slobodan erovi (2003)
iste da bi izostankom premise o savremenoj radnoj snazi koju ine inteligentni ljudi i koji
ele da obave posao na najbolji mogui nain eksperimenti s participativnim
menadmentom, dali, u najboljem sluaju, meovite rezultate. Ovde je takoe jako vaan
senzibilitet kako se struja koja dolazi sa vrha organizacione piramide i imperativ postizanja
sutinske identifikacije zaposlenih sa organizacijom i njenim ciljevima ne bi pogreno
protumailo kao jo jedno zagovaranje vlasnikih interesa i propagiranja vrednosti kojih
zapravo nema ili se ne mogu do kraja ostvariti jer organizaciona kultura to ne dozvoljava.
2.11.3.3. Upravljanje pomou ciljeva
Re je o znaajnoj strategiji savremenog menadmenta, naroito u pogledu motivisanja
zaposlenih, kvaliteta odluka, korienja i razvoja ljudskih potencijala, poveanja ukupne
fleksibilnosti i brzine reagovanja na promjene u okruenju i participacije zaposlenih. Radi se
o zvaninom kompletu procedura pomou kojih menaderi i zaposleni za koje odgovaraju
utvruju i procjenjuju napredak ostvaren u realizaciji optih ciljeva. Dobro postavljeni ciljevi
snaan su motivacioni faktor budui da sa prvim, i svakim narednim, postignutim zadatim
ciljem, i nae samopouzdanje raste. Nain upravljanja usmeren je na ostvarivanje ciljeva koje
su zajedniki definisali i utvrdili menaderi i saradnici. Temelji se na postavljanju ciljeva za
svaki, i najmanji deo preduzea, od radnog mesta, odnosno pojedinca preko organizacionih
jedinica nieg i vieg reda do preduzea kao celine. Ukljuuje postavljanje ciljeva i kontrolu
njihovog ostvarivanja. iroko se upotrebljava za osiguranje radne uspenosti i motivisanje
zaposlenih i u tom smislu predstavlja vrlo efikasan sistem upravljanja.
2.11.3.4. Fleksibilni oblici radnog vremena
U vezi sa tim primjenjuju se razliite opcije: zaposleni mogu odrediti vrijeme dolaska na
posao i odlaska s posla, uz odreeno vreme obavezne prisutnosti na poslu; odreuje se period
u kojem se moe dolaziti na posao, na primer, od sedam do deset sati i period u kom se moe
odlaziti sa posla, na primer, od 15 do 18 sati, uz pretpostavku da se dnevno radi predvieno
radno vrijeme, na primer, osam sati; uz okvirno odreeno vreme dolaska na posao i odlaska
sa posla prua se mogunost da se u nekim danima radi manje, na primer, est sati, a u nekim
vie, uz obavezu da se odradi puno sedmino radno vreme, na primer, 42 ili 40 sati.
Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja:
priznavanje uspeha,
povratne informacije o radu i radnoj uspenosti ili feedback o radu,
odgovarajua organizaciona kultura i klima i
samomotivisanje.
Organizaciona kultura unutar koje se ne raspoznaje samomotivacija zaposlenih, niti
posveenost zajednikim ciljevima najee je rezultat loe organizacione politike koja ne
ostavlja prostora afirmisanju individualnih ciljeva. Bez visokoposveenih pojedinaca i
izvanrednih pojedinanih zalaganja nema ni kumulativnog rezultata niti uspene,

konkurentne, organizacije koja, dugorono moe ostvariti svoju pozicioniranost na tritu

rada. U vezi sa nematerijalnim podsticajima prvenstveno se u praksi misli na aktivniju ulogu
zaposlenih u preuzimanju odgovornosti za unapreenje poslovanja i ovlaenja da bez
suvinih birokratskih procedura odluuju o znaajnim poslovnim odlukama. Ukoliko traimo
dokaz za prvenstvo nematerijalnog u odnosu na novac, moemo ga pronai u filozofiji Petera
Druckera. U vremenu pred nama glavni izazov menaderima bie motivacija ljudi sa kojima
rade, a u globalnoj ekonomiji, u kojoj je protok novca apsolutno slobodan, sve e se drugo
lako kupiti. Kako to biva u ivotu - najvrjednije stvari se ne mogu kupiti novcem. Zaposlenik
koji je zadovoljan i srean na svom radnom mestu pre e se identifikovati sa ciljevima
kompanije te e raditi za nju, nego u njoj. Zaposlenog koji eli samostalnost i / ili
nekonvencionalnost ne moemo motivisati materijalnom potrebom. Podrazumevajui
elementarne preduslove danas se istiu i posebne mere za motivaciju zaposlenih i upravo su
nematerijalna priznanja i ovlaenja matovitije varijante istih. Dodatni napor i iskorak iz
uobiajenih aktivnosti i uvoenje potpuno novih pravila i procedura ne treba shvatiti kao
nedostatak ve, kao prednost. Kada govorimo o nematerijalnim podsticajima, govorimo o
obelejima dobre organizacione kulture koja egzistira u preduzeu koje:
ne zanemaruje kvalitetnu komunikaciju du cijele organizacione piraimide,
promovie nadu kao snanu motivacionu silu u tekim vremenima,
slobodno vreme, u okviru ili mimo radnih sati, ne shvata olako, ve kako i prilii.
Nada moe biti snana motivaciona sila u tekim vremenima. Nada je najee pogreno
razumevana kao neto apstraktno i za poslovni uspjeh irelevantno. Razlog tome je u
ustaljenom miljenju da se ne moe najjasnije definisati ni izmjeriti; tragom takvog
razmiljanja - niti primeniti na radnom mestu. U savremenim kretanjima upravo je nada
prepoznata meu obelejima lidera. Kljuna je za celu organizaciju i njenu otpornost u
odnosu na krizna stanja pa je, kao takva, kljuna za dodatnu motivaciju i dobru pozitivnu
energiju. Ljudi koji imaju visok stepen nade, iskazuju sljedee komponente nade:
ciljevi (imaju jasno definisane dugorone i kratkorone SMART - ciljeve)
planovi (razraeni planovi za dostizanje ciljeva, uz rezervne varijante)
pozitivan stav, pristup i govor (ove ruke mogu, ova glava zna)
humor na radnom mjestu
Humor se moe, takoe, sagledavati kao bitno motivaciono sredstvo. Ukoliko je re o
zdravom, primerenom i umerenom korienju humora, njime se smanjuje stres, osnauje
kreativnost, potpomae jedinstvo tima i doprinosi boljoj atmosferi za rad. Sastanak koji je, iz
sedmice u sedmicu, iste dinamike, slinih sadraja i u istom sastavu moe biti i neto
drugaiji:
u dnevni red ubacite jednu neozbiljnu temu, ili neozbiljan naziv planiranog sadraja;
ako primetite zamor i pad koncentracije nakon prvih pola sata sastanka, a prilika to
dozvoljava, moete i odglumiti prezentaciju teme u stilu nekog poznatog glumca.

Neformalna komunikacija esto je indikator organizacione kulture i pravih vrijednosti, ne

lanih, koji su deo promocije i imida. Iako se na prvi pogled ne ini tako upravo argonski
izrazi, tradicionalne ale i, uopte, (ne) prisustvo humora kao i njegova stvarna priroda mogu
da daju relativno dobru sliku o odnosima koji vladaju unutar organizacije i atmosferi za rad,
pogotovo uzme li se u obzir da neformalni i usputni razgovori, uz odgovarajuu dozu
neusiljenog humora, mogu smanjiti organizacioni jaz, barijere na relaciji top - menadmenta i
ljudi u prvoj liniji poslovanja.
Nematerijalni podsticaji ne podrazumijevaju iskljuivo usmerene aktivnosti u toku rada i u
okviru radnog vremena. Ako smo zaista zainteresovani za revolucionarne promene slobodno
vreme, u okviru radnih sati, ali i mimo njih, ne smemo olako shvatiti. Organizujui radionice
u kojima bi svi u preduzeu mogli provoditi svoje slobodno vrijeme omoguili bi njegovo
iskoriavanje nasuprot troenju istog. Mnogi zaposleni imaju svoj hobi, bave se
stvaralatvom, umetnou ili samo imaju dara za to. Sa tim u vezi, jedan od estih ometajuih
faktora jeste saznanje ta sve proputamo dok smo na radnom mjestu. Dok god razmiljamo u
pravcu ta proputamo - koncentracija za rad je nedovoljna i ne moe za rezultat imati
postizanje izvanrednih, pa ni svakodnevnih zadataka na radnom mjestu. Ulaskom u sr
interesnih grupa zaposlenih, ne zloupotrebom njihovih afiniteta, podravamo nematerijalne
oblike motivisanja i nagraivanja. Poslodavci konstantno iznalaze strategije koje e preduzeu
doneti sveprisutnu konkurentnu prednost i jednom definisane strategije postaju operativni
planovi koji se zatim pretau u zadatke i specifine akcije. Zaposleni su ti koji e ih
svakodnevno i realizovati. Oni su ti koji (ne)e postaviti nove i izazovnije. Umesto da se
fokusiramo na unapreenje poslovnih procesa i eksploataciju materijalnih i ljudskih resursa,
unapriedimo prvo meuljudske odnose. Upravo u nematerijalnim podsticajima lei cela
filozofija motivacije zaposlenih. Zbog tih, tzv. potreba vieg reda, razvijaju se nematerijalne
strategije poput (re)dizajniranja posla, stila menadmenta, vee neformalne i socijalne
jednakosti, uklanjanja formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera i sl. Motivacija kao takva
nikada nee biti u potpunosti istraena kao to i mogunosti nematerijalnih podsticaja nikada
nee biti do kraja iscrpljene. Sada vie nije re o razliitim ljudima, ve o mnotvu
iznijansiranih stanja unutar samo jednog ovjeka i jednog zaposlenog. Ne moemo ignorisati
praksu da i top-menadment sve ee barata sa psiholokim nasuprot ekonomskim
pojmovima. Zaposleni kojima se izlazi u susret kod problema sa kojima se sreu, pruanju
pomoi u njihovom reavanju i sl., ne mogu ignorisati poverenje koje im je ukazano, trud koji
se uloio u njih i energiju koja im je data i u onim neformalnim trenucima koji ba i obzirom
na tu svoju neobaveznost i neposrednost obeleavaju radni dan, sedmicu, sezonu i vek.
Podravanjem ne samo formalnih oblika uenja i usavravanja ve i neformalnih, umnogome
unapreujemo motivaciju zaposlenih i organizacionu kulturu uopte. Ne slaemo se sa
neretkom podelom na moralne i materijalne motive, jer zato bi materijalni bili i nemoralni,
premda, ukoliko se materijalni smatraju linim, a moralni kolektivnim motivima, prua nam
se jo jedan dokaz za prevlast nematerijalnog u odnosu na materijalno.
2.11.3.5. Demotivacioni faktori
Lake je identifikovati ono to demotivie i prepoznati destruktivne situacije i okruenje nego
prepoznati i probuditi u drugima ono to je za njih pokreta. Zato je potrebno pobrinuti se za
prevenciju i uklanjanje tih demotivacionih faktora.
Izneverena oekivanja

Organizaciona stvarnost koja ne odgovara slici unapred formiranoj od strane novozaposlenih

moe prouzrokovati probleme u izlaenju na kraj sa znaajnom ivotnom promenom koju
pronalazak posla sam po sebi donosi. Ukoliko je re o prvom poslu, nesigurnost u sopstvene
kompetencije, socijalne vetine i izbor zanimanja dodatno komplikuju situaciju i poveavaju
strah ili razoarenje kada se suoe sa neohrabrujuom i nestimulativnom radnom sredinom. Sa
druge strane, novozaposleni koji su samo promenili radno mjesto takoe mogu da se nau u
looj situaciji kada shvate da premetaj i unapreenje ne nude ni priblino dobre uslove koje
su svojevoljno napustili. Percepcija je retko pogrena. Stvarnost, okruenje ili radno mesto
jednostavno jeste ili nije za njih. Drugaija oekivanja mogu biti rezultat nerealnog prikaza
posla od strane poslodavca i to jo dodatno pojaava demotivaciju zaposlenih, koji se sada
oseaju jo i prevareni i iznevereni. Ne pomau ni neformalna oekivanja, odnosno, pravila
radne grupe koja nisu uvijek paralelna sa onima formlano iznijetim od strane menadmenta.
Organizaciona kultura treba da bude takva da odgovara svakom pojedinom lanu preduzea.
To problematizuje na rad na njoj jer relativizujui je ne moemo je ni kategorisati kao dobru
ili lou. Moda pre kao uspenu ili neuspenu. To neki zloupotrebljavaju sabotirajui promene
i njeno pospeenje jer ako ima onih koji nisu tako nezdovoljni njome - i nije tako loa.
2.11.3.6. Problemi u komunikaciji
Ono to ujemo, vidimo ili razumemo uveliko zavisi od naeg iskustva i okruenja kao i
interpretacije sveta ranije konstruisanoj u naoj svesti. Najei oblici nerazumevanja su
referentni okvir, stereotipi, kognitivna disonanca, halo efekat, semantika i argon, nepanja i
zaboravljanje. Izostanak komunikacije neretko rezultuje jednom od najdestruktivnijih pojava
u radnom okruenju a to su glasine, traevi i neproverene prie.
etiri osnovna aspekta procesa komunikacije jesu:

razlike u percepciji
emocije
nesaglasnost izmeu verbalnih i neverbalnih komunikacija
prethodno nepoverenje izmeu strana

S tim u vezi jedna od najeih smetnji u komunikaciji jesu razliite percepcije gde ljudi sa
razliitim znanjem i iskustvom neretko istu pojavu opaaju iz sasvim drugaijih perspektiva.
Dalje, emotivne reakcije, poput ljutnje, ljubavi, odbrambenog stava, mrnje, ljubomore, straha
i zbunjenosti utiu na razumevanje tuih poruka i naina uticaja na druge, gdje primaoci
poruka mogu da reaguju defanzivno ili agresivno. U cilju eliminisanja nedoslednosti
menaderi moraju imati u vidu da su poruke koje se alju i primaju pod jakim uticajem niza
neverbalnih faktora, poput telesnih pokreta, odee, rastojanja izmeu sagovornika, linog
stava, gestova, izraza lica, pokreta oiju i telesnih dodira, pa se u cilju prevencije i uklanjanja
demotivacionih faktora koji su rezultat neodgovarajue komunikacije skree panja na
izbegavanje slanja lanih poruka. Takoe, ne sme se zanemariti znaaj kredibiliteta koji
poiljalac poruke uiva kod primaoca a koji umnogome odreuje kvalitet i uspeh
komunikacije. Nain na koji se zaposleni unutar jedne organizacije ophode jedni prema
drugima i barijere koje proizlaze iz hijerarhije, kao takve, direktno se reflektuju na kvalitet

komunikacije na svim nivoima unutar te iste organizacije. Problemi u komunikaciji snaan su

demotivacioni faktor, bilo da se radi o uzroku, bilo o posljedici neodgovarajue organizacione
kulture, i kao takvi jedni su od kriznih faktora (ne)efektivnog rada.
2.11.3.7. Problemi u sprovoenju promena
Menaderi moraju raunati sa konstantnim postojanjem snaga otpora prema promenama, koje
svoj stav zasnivaju na:
organizacionoj kulturi
linom interesu svih zaposlenih
percepciji organizacionih i drugih ciljeva
Prelasci na nove naine rada, prihvatanje nove poslovne politike, brzi odgovori na izazove
vremena, drutva i, uopte, poslovnih kretanja trae da se menjamo, prilagoavamo, ali i da to
inimo bre od drugih i bolje od konkurencije. Uvoenje timskog rada i prihvatanje
koncepcije organizacije koja ui pretpostavlja otvorenost prema novom i nepoznatom.
Fleksibilnost i snalaenje u novim ivotnim i radnim uslovima nuno podrazumevaju
otvorenost ka promenama. Najei naini za slamanje otpora promenama jesu:
komunikacija i edukacija
participacija
pregovori
ponuda
podrka top menaderima
Poslovanje u uslovima pojaanog rizika i pritiska vremenskih rokova za rezultat ima i greke
koje se javljaju u toku rada. Zaposlenima je potrebno da znaju da greka ne znai i
sankcionisanje jer pretnjom samo pojaavamo strah od neuspeha a koji usmerava ljude od
preuzimanja suvinih rizika. Za Milenka Heletu (2008) greka predstavlja osigura za
detekciju slabog mesta u poslovnom procesu i za unapreivanje kvaliteta poslovnog procesa.
Slabosti, propusti i greke morale bi biti ansa i prilika za poboljanje ne za sankcionisanje.
Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi osoba zbog delovanja razliitih, najee tetnih
agenasa, koji deluju na strukturu ili funkciju organizma. Nastanak psiholokog stresa
uslovljen je procenom pojedinca o kojoj zavisi hoe li neki dogaaj ili situacija delovati
stresno ili ne. U pitanju je fenomen koji proizlazi kod pojedinih profesija iz gotovo svakog
aspekta posla. Stres se najee vezuje za problematiku konflikata. Zaposleni koji oekuju
relativno otre kazne unutar preduzea za neetiko ponaanje svojih kolega i kojima izostanak
iste znai udarac njima, sa veim intenzitetom oseaju ljutnju kada se oprosti tue neprilino
ponaanje nego kada izostane priznanje za njihov vlastiti trud. Znaaj prouavanja stresa se
posebno aktuelizuje u situacijama socijalne i ekonomske krize karakteristine za savremeno
doba i nae okruenje. Izvore stresa na radnom mestu treba traiti kako u samoj organizaciji,
odnosno u prirodi posla, ulozi u organizaciji, stepenu odgovornosti, meusobnim odnosima,
kretanjima i psiholokoj klimi unutar preduzea, tako i u porodici, ivotnim tekoama i
linim konfliktima. Prihvatajui da zaposlenom koji treba i dodatna novana primanja
prekovremeni, odnosno, honorarni rad doe i kao vrlo podsticajan motivacioni elemenat - isti

moe biti i izuzetno suprotan. Iscrpljujui prekovremeni rad ugroava ovekovo celokupno
psiho-fiziko zdravlje, a pretpostavivi da su njime angaovana oba brana partnera ugroava
i brak i porodicu, to jo samo pojaava znaaj sveobuhvatne i konstantne brige poslodavaca o
svojim zaposlenima. Prevelika oekivanja, nerealni zahtevi, obaveza i rok znaajne su
determinante stresa koji je neminovan u redovima ljudi u prvoj liniji poslovanja. Vrlo je vano
dozvoliti zaposlenima da budu svoji, ni bolji ni gori u poreenju sa drugima. Moe se raditi na
prevenciji stresnih stanja kod zaposlenih budui da su oni ti koji odluuju hoe li neka
situacija biti stresna ili ne. Supervizori moraju dati do znanja ljudima za koje su zadueni da
je u redu ako je njihov prag tolerancije na frustracije nii od ostalih lanova tima. U vezi sa
demotivacionim faktorima poseban osvrt dajemo na push - faktore faktore odbijanja. Pushfaktori ili faktori odbijanja odnose se na nezadovoljstvo zaposlenih poslom ili organizacijom
koje dovodi do neeljenog obrta. Razlozi zbog kojeg zaposleni daju otkaz jesu:

nedovoljne mogunosti za razvoj

dosada
neefektivnost supervizije
slab nivo uea zaposlenih
direktan sukob karaktera

Poslodavac treba da bude svestan onoga ta drugi poslodavci nude i da pokua to vie da im
parira - ili barem da ponudi slian paket nadoknada za rad, ili pak sline mogunosti.
Iz problematizacije demotivacionih faktora proizlazi da je potrebno ozbiljnije se pozabaviti
motivacijom zaposlenih uopte. Prevencija i uklanjanje demotivacionih faktora podrazumeva
i istovremeni rad na onim visoko stimulacionim jer istinska posveenost ciljevima preduzea
ne moe biti rezultat samo neutralizacije ometajuih faktora nego i optimizacije motivacije
zaposlenih kao znaajnog faktora organizacione kulture. Proizlazi da se upravo u njoj kriju
prednosti i nedostaci, mogunosti i ogranienja i s tim u vezi prelazimo na organizacionu
kulturu, kao jo jedan od kljunih faktora efektivnog i efikasnog rada [19].
Svaka organizacija ima svoju specifinu organizacionu kulturu. Ukoliko se na praenju i
razvoju te kulture ne radi konstantno i posveeno, doi e do razvijanja nepoeljnih ponaanja
kod zaposlenih. Zato je veoma vano da menadment svesno i kontinuirano radi na kreiranju
eljene organizacione kulture koja omoguava maksimalnu efektivnost kompanije.