UNIVERZITET U TRAVNIKU

FARMACEUTSKO ZDRAVSTVENI FAKULTET

FARMACIJA

ORGANIZACIONA KULTURA
SEMINARSKI RAD IZ ORGANIZACIONE KULTURE I PONAŠANJA

Kandidat : Mentor :

Nejla Ćehić 1150/15 doc. dr. Rejhan Kurtović

Travnik, mart, 2018

Sadržaj

1. Uvod .................................................................................................................................... 3

Pojam organizacione kulture ...................................................................................................... 4

2.1. Definisanje oraganizacione kulture ................................................................................ 4

2.2..Značaj organizacione kulture........................................................................................... 5

3. Karakteristike i komponente organizacione kulture ............................................................... 7

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture ..................................................................... 7

3.2. Simbolički elementi organizacione kulture ..................................................................... 9

4. Vrste organizacionih kultura ................................................................................................ 12

4.1. Klasifikacija prema Hendiju ......................................................................................... 12

4.2. Klasifikacija prema Šejnu .............................................................................................. 15

4.3. Klasifikacija prema Sonenfildu ..................................................................................... 15

5. Zaključak .............................................................................................................................. 17
 1. Uvod

Seminarski rad koji slijedi imat će za zadatak da predstavi organizacionu kulturu – kao glavnu
temu, na način da prikaže složenost teme, međutim da takodjer onom ko čita predstavi ovu temu
na lako shvatljiv način. Tema koja je pred nama sama po sebi je jako interesantna i vrlo
aktuelna. Kako cijeli globalni svijet sve više postaje okrenut prema korporativnom i
preduzetničkom pogledu na stvari, uvijek se traže dodatni načini kako dosegnuti neke više
nivoe. Odgovor se može naći i u razumjevanju organizacione kulture, te u njenom pravilnom
upotrebljavanju upravo u dostizanju nekih viših ciljeva naše organizacije. Ovaj rad će, tako,
nastojati da objasni osnovni pojam organizacione kulture, a kasnije i da izdvoji pojedinačne
karakteristike i komponente organizacione kulture. Seminarski rad, također, prikazuje i
nekoliko značajnijih podjela organizacione kulture i pokušava da cjelokupno značenje i svrhu
organizacione kulture približi svakom čitatelju.

3
Pojam organizacione kulture

2.1. Definisanje oraganizacione kulture

Za sve nove koncepte karakterističan je veliki broj različitih definicija pa ni oganizaciona

kultura nije izuzetak. Organizacionu kulturu možemo definisati kao: Sistem pretpostavki,
vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili
kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo
mišljenje i ponašanje.
Za razumjevanje pojma organizacione kulture bitni su slijedeći elementi ove definicije:

1. Sadržaj - Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova

organizacije: pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu
kulturu čine i simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli.

2. Socijalni karakter - Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u

smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa : organizacije, socijalni slojevi.

3. Efekti - Organizaciona kultura usmjerava ili čak određuje svijest i ponašanje ljudi.
Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način
interpretiraju i razumjevaju pojave u svijetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz
njihove interpretacije svijeta i događaja u njemu jasno je da kultura usmjerava i određuje
svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

4. Način nastanka - Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se

navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do
zajedničkih značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih vjerovanja, vrijednosti i normi
ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i
komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji.

4
2.2..Značaj organizacione kulture

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate

preduzeća. Postoji snažno uvjerenje da je za uspješan rad preduzeća neophodna i organizaciona
kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uvjerenje su širili istraživači menadžmenta koji
su proučavali praksu "odličnih" preduzeća. Otkrivši da sva uspješna preduzeća imaju snažnu
kulturu sa određenim vrijednostima i vjerovanjima pokušali su da ta vjerovanja i vrijednosti
identifikuju. Organizaciona kultura može djelovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i
negativno. Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne.
Uticaj kulture na poslovanje preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen.
Vjerovatno je da ima još mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća, ali
su slijedeći najviše istraženi do sada

1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.

Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih
pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog
područja, postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom
donošenja drugih važnih odluka donosioci strateških odluka, a to je najčešće vrhovno
rukovodstvo preduzeća, uvijek, makar i nesvjesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili
vrijednosti. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj mjeri zavisi od polaznih
pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo organizaciona kultura. Što je
organizaciona kultura jača i homogenija, toliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta njegove

sposobnosti da se promjenama prilagođava okruženju.

Vrlo je česta pretpostavka da su kompanije uspiješne upravo zato što imaju kulturu koja
naglašava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspiješne kompanije imaju
takav sistem vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja
promjenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da djeluje i vrlo negativno na

5
sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promjene.
Ona čak može i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promjenama.
Oslanjajući se na prevaziđene kulturne pretpostavke i vjerovanja, rukovodioci preduzeća mogu
da previde važne promjene u tehnologiji, ukusu potrošača ili poteze konkurencije.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću.

Primijećeno je da snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava

proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumijeva da postoji
konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u svakodnevnom
radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i
vrijednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumiju i koordinacija je efikasnija. Zato
organizaciona kultura u velikoj mjeri može da zamijeni formalne mehanizme koordinacije, kao
što su, na primjer, planovi ili pisane procedure.

4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja

zaposlenih.

Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrijednosti, vjerovanja i normi

ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrijednosti i norme i usvoji ih kao
svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo
jednostavna. Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole ponašanja
zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko
kulture je moguće postići ne samo kontrolu ponašanja, već i mišljenja i osećanja zaposlenih. U
jakoj kulturi, kontrola ponašanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna
kontrola koja je uvijek skupa i neefikasna.

5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji.

Jedan od vrlo čestih uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti referentni okviri od kojih
ljudi polaze u razumjevanju svijeta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju sasvim različite
pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o svijetu oko sebe dođu u situaciju da zajedno rade ili
donose odluke, konflikt između njih je neminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

6
 6. Organizaciona kultura je dobar motivator.

Snažna kultura podstiče poistovijećivanje članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju
mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije
mogu zadovoljiti samo ako se poistovijete sa svojom organizacijom. Poistovijećivanje sa
organizacijom će biti moguće samo ako ona ima snažnu kulturu.

3. Karakteristike i komponente organizacione kulture

Postoji više načina da se komponente i karakteristike organizacione kulture klasifikuju.

Međutim, najjednostavniji i najčešći način jeste podjela na kognitivnu i simboličku
komponentu organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja,
vrijednosti, očekivanja, pretpostavke, etika, osjećanja, značenja, neformalna pravila, način
mišljenja, pogled na svijet. Simbolički elementi kulture: jezik, žargon, priče, mitovi, legende,
heroji, rituali, logotip, fizički izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne
mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom životu organizacije.

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i

norme ponašanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista značenja spoljnim stimulansima i
razumijevaju svijet oko sebe na isti način zato što djele zajedničke pretpostavke, vrijednosti i
vjerovanja o tom svijetu.

 Bazične pretpostavke.

Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadržaja kulture i

prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska
saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje

7
ih okružuju. Tu funkciju, djelimično, vrše i vjerovanja. Međutim, u poređenju sa vjerovanjima,
pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo opštijeg i
apstraktnijeg karaktera, te imaju i veći značaj i veći uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi. Bazične
pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvijest. Budući da ljudi nisu
svjesni pretpostavki koje vode njihovo razumijevanje svijeta koji ih okružuje, to je dejstvo tih
pretpostavki još značajnije i intenzivnije. Podsvjesni karakter bazičnih pretpostavki čini i to da
ih je veoma teško otkriti i mijenjati. Bazične pretpostavke imaju snažan uticaj na percepciju i
mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrđivanja.

 Vjerovanja.

Kada se vremenom određena vrijednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokaže kao
uspješna, ona se potiskuje u podsvijest i transformiše u vjerovanje. Ono što je na početku bilo
efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako treba reagovati u
svim sličnim slučajevima postaje realno stanje stvari. Drugim riječima, „treba“ postaje „jeste“.
Vjerovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako
svijet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u realnom
svetu. Ova vjerovanja su najvećim delom podsvjesnog karaktera, što znači da ih ljudi koriste
po automatizmu. Na taj način oni značajno smanjuju vrijeme i energiju koji su potrebni za
razumijevanje svijeta koji ih okružuje.

 Vrijednosti.

Vrijednosti i vjerovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadržaju

organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se ponašaju.
Vrijednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem stanju
treba težiti. Definicija vrijednosti kaže da su to „postojana vjerovanja da je određeni način
ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina
ponašanja ili ciljnog stanja“. Vrijednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac,
organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmjerava čitavo njihovo ponašanje i sve

8
njihove akcije. To ne znači da će svaki pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim
vrijednostima, ali znači da će zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji
će ih voditi ka željenom stanju definisanom kulturnim vrijednostima. Povezani sa vrijednostima
su i stavovi.

 Stavovi.

Predstavljaju relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira
pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na određeni način. Stavovi u
korporativnoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim situacijama ili pitanjima života i
rada preduzeća koje djele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u
tim situacijama ponašaju na određeni način. Postupci i odluke zaposlenih, međutim, ne moraju
uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi bitni faktori.

 Norme ponašanja.

Pored vjerovanja i vrijednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i

norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se određena pravila ponašanja u
standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja produkuju ustaljene obrasce ili
modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li ćete
kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, su samo neki od primjera
ustaljenih normi ponašanja.

3.2. Simbolički elementi organizacione kulture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole
čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih
pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja članova organizacije. Ako tako razumjemo simbole,
možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od ulazne

9
kapije nekog preduzeća, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda računa,
izgleda prostorija, načina obraćanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve što
se dešava u preduzeću je praktično odraz njegove organizacione kulture i nosi pečat
pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja koje djele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve što
vidimo u preduzeću nosi neko značenje koje čini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća.

 Semantički simboli.

Jezik predstavlja svakako najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov značaj
proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno utiče na kulturu
oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sublimirana
značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan jezik. Nacije
razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajući svoje pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja kroz
nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije izražavaju
ona znanja i vjerovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i radom u
organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, događaji i pojave imaju za članove
organizacije. Možda najlakši način da se dopre do značenja koja za članove organizacije imaju
pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik. Sastavni dio jezika u svakoj kulturi
jesu i metafore. Metafora je „primjena riječi ili fraze na objekat ili koncept koji ih inače ne
označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim konceptom ili objektom“.
Metafore su vrlo moćna sredstva izražavanja zato što predstavljaju ne jedno, već čitav set
međusobno povezanih značenja. Ako za organizaciju kažemo da je to porodica, onda
podrazumjevamo da u njoj postoji "otac porodice" (to bi naravno bio lider, odnosno generalni
direktor preduzeća), da postoje mlađi članovi porodice (to bili zaposleni), da mlađi treba da
slušaju starije, a da stariji moraju da brinu o mlađima. Priče su važan semantički simbol
organizacione kulture. U svakom preduzeću kruže neke priče. Svima njima je zajedničko da
nose neku poruku. Ta poruka je obično neko važno vjerovanje, vrijednost ili pretpostavka koja
se želi ustanoviti ili učvrstiti u preduzeću. Priče se pričaju zato da bi se pretpostavke, vrijednosti
i vjerovanja potvrdili, ali i prenijeli onima koji za njih još ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili.

10
Mitovi predstavljaju izmišljene priče ili nepotvrđena vjerovanja. Ponekad ih je vrlo teško
razlikovati od priča. Ono što izdvaja mitove jeste to što nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i
ne mogu se provjeriti. Međutim, za mitove nije ni bitna tačnost. U mitove se vjeruje kao u neku
dogmu, bez sumnji i provera. Mitovi vrše iste funkcije kao i priče tj. prenose osnovne
vrijednosti i vjerovanja u preduzeću.

 Bihejvioristički simboli.

Druga grupa simbola obuhvata različite obrasce, modele i ustaljene načine ponašanja članova
organizacije. Cjelokupno ponašanje članova jedne organizacije predstavlja rezultat njihovog
načina mišljenja. Među bihejviorističkim simbolima najznačajniji su organizacioni rituali i
ceremonije. Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo
da izazovu određene efekte, već i da izraze i prenesu određene kulturne vrijednosti i vjerovanja.
Tako, na primjer, ritual dodjele ručnog sata za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staža u
nekom preduzeću predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktiovnosti koji, između ostalog,
može da uključi i govor direktora, obraćanje "predstavnika" nagrađenih, podjelu poklona i
slično. Ovaj ritual manifestuje i veliča vrednost lojalnosti preduzeću. Osnovna funkcija rituala
jeste da izrazi određene kulturne sadržaje, to jest pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja. Na taj
način rituali, stvarajući utisak poznatog okruženja, istovremeno doprinose i stvaranju osećaja
sigurnosti kod članova organizacije. Takođe, rituali postavljaju granicu između onih članova
organizacije koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu. Oni koji su "in" aktivno učestvuju u
ritualima, dok oni koji su "out" u njima ne učestvuju.

 Materijalni simboli.

Materijalni simboli su najvidljiviji dio organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one
materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrijednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za
cilj da odraze određena vjerovanja i vrijednosti koje članovi organizacije dijele ili bar žele da
uvjere druge da ih dijele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju određena
vjerovanja, pretpostavke i vrijednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na spoljne
posmatrače. Kreirajući ambijent materijalni simboli mogu veoma snažno da utiču na ponašanje

11
članova organizacije. Ako se svakodnevno kreću okruženi materijalnim objektima koji
konzistentno i otvoreno nose određenu poruku, zaposleni će na kraju morati da je prihvate kao
svoju. U poređenju sa semantičkim i bihejviorističkim simbolima, kod materijalnih simbola je
mnogo više naglašena funkcija prezentiranja kulturnog sadržaja spoljnom svetu. Materijalni
simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve što vidimo u preduzeću može da nosi neko
značenje i da odražava kulturu tog preduzeća. Ipak, najčešće se kao materijalni simboli
pominju: spoljni izgled zgrada, unutrašnji prostor i namještaj, način oblačenja, logotip.

4. Vrste organizacionih kultura

Postoji mnogo podjela i vrsta organizacionih kultura, međutim, u ovom radu spomenuti ću samo
neke koje se najčešće spominju. Riječ je o klasifikacijama autora Hendija, Šejna i Sonenfilda
koji su u svojim djelima napravili različite klasifikacije organizacionih kultura. Sve podjele su
prihvaćene od većine drugih stučnjaka, te je interesantno primijetiti njihove sličnosti i razlike.

4.1. Klasifikacija prema Hendiju

Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio četiri osnovne vrste kulture
koje se mogu u većoj ili manjoj mjeri naći u organizacijama. Organizacione kulture, u skladu
sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa četiri boga iz grčke mitologije. Osnovne kulture
koje se mogu naći u organizacijama prema njemu su sljedeće:

 Kultura uloge

Često se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponašanja,
autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć proizilazi iz pozicije, a u manjoj
mjeri zavisi od ekspertnosti osobe. Promjena je veoma spora i često donosi samo strah.

12
Ova kultura je bazirana oko posla prije nego oko ličnosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti
i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i sporo reagovanje.Ovo
je organizacija sa jasno izraženim hijerarhijskim nivoima. Velika zatvorenost ove vrste
organizacija može da stvori poteškoće po pitanju efektivnosti takvog sistema. Često se između
različitih odjeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova kultura može da
postane „bezlična". Ovo je kultura boga Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona
kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratski precizne opise poslova, često sa
samo jednom vrstom proizvoda. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i
pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi. Moć je povezana sa
pozicijom, a ne sa ljudima.

 Kultura zadatka

Karakteriše mrežne organizacije. U pitajnju su male organizacije koje se udružuju i sarađuju

kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci
imaju slobodu odlučivanja i kontrolu nad svojim poslom. Kultura zadatka je ona u kojoj se
menadžment u osnovi bavi konstantnim i uspješnim rješavanjem problema. Timovi se formiraju
kako bi rješili poseban problem. Moć proizilazi iz znanja pojedinca prije nego iz njegove
pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rješenih problema.
Postojeća struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka.
Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između cjelina, kao što je slučaj sa kulturom
uloge. Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine naglašava
talenat i mladost, konstantno timsko rješavanje problema i konsultovanje. Kultura zadatka je
ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Uticaj je baziran više na ekspertskoj moći nego na
poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je timski rad.

 Kultura moći (paukove mreže)

Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni koji se nalaze u mreži zavise od
centralnog izvora moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe ka ostalima.
Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i odluke se mogu
donositi brzo. Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći.

13
Linije komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra, već se takođe povezuju i bočno duž
organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo mjenja i
odgovara na promjene i spoljne prijetnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih
metoda, već biranjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u stanju da „pretpostave
šta bi šef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usljed nekompetentnosti srednje linije
menadžera. Još veći je rizik nekompetentnost lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i
neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje, u kome je izvor moći kontrola resursa ili karizma
lidera. Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom
organizacije, jer je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznjedri pomoćne
odnosno dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je
esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zeusa, koji je bog moći. U Zeusovoj organizaciji,
moć dolazi od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne
titule ili pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe.
Kultura moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu. Ovde postoji nekoliko
pravila ili procedura i atmosfera je konkurentska.

 Kultura ličnosti (zvijezde)

Organizacija egzistira samo kako bi služila pojedincima. Ideal organizacije je individualna

autonomija. Ova kultura postoji tamo gdje članovi organizacije vjeruju da su superiorniji u
odnosu na organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih
organizacija može biti težak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture
ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Ova kultura
je rijetko karakteristična za cijelu organizaciju, ona se može naći u manjim djelovima
kompanije. Karakteriše je mali broj pravila i procedura, a s obzirom na to da je izvor moći
kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti. Ovo je kultura boga
Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Dionisova egzistencijalna organizacija postoji kako bi
pojedinci ostvarili svoje ciljeve. Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac.
Organizacija postoji samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

14
4.2. Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao, također, četiri tipa kulture:

• kultura moći je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj

sposobnosti.

• kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture, okruženje
je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani.

• kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje, uzbuđenje i

uticaj.

• kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i
solidarnosti, odnose karakterišu međusobni uticaj i povjerenje.

4.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

Istraživač Džeferi Sonenfild u svojim radovima navodi slijedeće tipove organizacijske kulture:

 Organizacije sa kulturom bejzbol tima

Privlače preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika.

Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti"
jer imaju vještine koje se visoko vrednuju. Slično profesionalnim sportistima, oni sa najboljim
rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju.
Zaposleni često napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako
dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne agencije, konsultantske
firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo
promenljivim uslovima poslovanja.

15
  Klupska kultura

Vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagrađuju starješinstvo i

obezbjeđuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanje na ciljeve
organizacije i uskladjenost sa ostalim članovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo.
Ovu kulturu ima većina komercijalnih banaka, vladinih agencija, vojska itd.

 Akademska kultura

Organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa odgovarajućim vještinama kao veoma

mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali
eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu
ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbjeđuje stabilno okruženje u
kome će zaposleni moći da razvijaju i usavršavaju svoje vještine i zbog toga će vjerovatno više
odgovarati onim ljudima koji žele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na
univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao što su Coca Cola, Johnson & Johnson.

 Kultura utvrđenja

Ova kultura je preokupirana opstankom i promjene u njoj su stalne. Ove organizacije obećavaju
malo u smislu bezbjednosti posla. One se periodično smanjuju ili restrukturiraju, otpuštajući
tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uživaju u tome da
preokrenu kompaniju, a neće odgovarati onima koji žele osećaj pripadnosti, mogućnost za
profesionalni rast i sigurne buduće prihode. U njima postoje velike mogućnosti za osobe sa
specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku promjene. Kulturu utvrđenia uglavnom
imaju organizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura.
Uglavnom je karakteristična za naftne kompanije, velike snabdjevače i tekstilne firme.

16
 5. Zaključak

U seminarskom radu smo mogli vidjeti da organizaciona kultura sadrži kognitivne, te

simboličke elemente u sebi. Dok kao kognitivne prepoznajemo pretpostavke, vrijednosti,
vjerovanja, naše stavove i norme ponašanja, simboličke komponente možemo podijeliti na
sematičke, bihejviorističke i materijalne simbole. Seminarski rad je imao za svrhu da prikaže
kako je važno shvatiti svaku od ovih komponenata organizacijske kulture, kako bi ih kasnije
mogli upotrijebiti u svoju korist. Također, u radu smo se upoznali sa nekoliko načina podjele
organizacinoh kultura od strane različitih autora. Tako smo mogli primijetiti da dijele određene
sličnosti, pa možemo reći da se podjele uglavnom zasnivaju na onoj autora Hendija, koji je
organizacijske kulture podijelio na kulturu uloge, zadatka, moći i ličnosti. Svaka na svoj
određeni način definiše organizaciju. Kada sakupimo sve ove činjenice jasno nam je da je
organizacijska kultura jedan jako važan domen u današnjem menadžmentu, te da ju je potrebno
još više istraživati i prihvatati kao nužno znanje, jer nam poznavanje organizacione kulture
možemo samo umnogome pomoći, a nikako odmoći.

17
LITERATURA

 Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman;

 Janićijević N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad: Ulix;
 Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass:
 Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage;
 Davis E. (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge Ma: Balinger;Carter
McNamara, Organizational Culture