FAKULTET ZA PRIMENJENI

MENADMENT , EKONOMIJU I FINANSIJE

Predmet:
Biznis Menadment

NASLOV RADA:
Organizaciona kultura

Predmetni nastavnik:

Student:

Prof. Dr Slavko Karavidi

Stojanovi Katarina
Broj indeksa: 81/2013

BEOGRAD, april, 2015.

SADRAJ:
Uvod................................................................................................................................................3
Predmet Istraivanja........................................................................................................................5
Ciljevi Istraivanja...........................................................................................................................5
Problem Istraivanja........................................................................................................................6
Hipoteze Istraivanja.......................................................................................................................6
Metodologija....................................................................................................................................6
1. Pojmovno razgranienje..............................................................................................................7
2. Sadraj i snaga organizacione kulture.........................................................................................8
3. Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture....................................................................11
4.Nacionalna kultura......................................................................................................................12
5.Karakteristike biznisa.................................................................................................................13
6. Menadment..............................................................................................................................14
7. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione strukture............................................................15
8. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama........................................................16
9. Klasifikacija organizacione kulture...........................................................................................20
Zakljuak.......................................................................................................................................21
Literatura........................................................................................................................................23

Uvod
Organizaciona kultura se ne moe precizno definisati, jer je ona neto to se opaa, osea i
nasluuje. Naveemo samo nekoliko shvatanja organizacione kulture:

organizaciona kultura je program ljudskog uma

organizaciona kultura: kolektivni um preduzea
organizaciona kultura su zajednike ideje i oseanja zaposlenih

Koherentna organizaciona kultura znai da zaposleni imaju zajedniki nain gledanja na stvari,
principe koji odreuju njihovo ponaanje i definie prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme
organizaciona kultura je socijelni lepak organizacije.
Kao to je sluaj i sa veinom drugih novih pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona
kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u iu interesovanja. Radi se o tome da
pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izuavan. Prirodno mesto
organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadmenta/organizacije koja prouava socijalni i
psiholoki aspekt organizacije, znai uz organizaciono ponaanje, motivacione teorije, teorije
grupa, neformalne aspekte organizacije. Dogaaj koji je skrenuo panju na fenomen
organizacione kulture je uspeh japanskih preduzea, tanije njihov bum na svetskom tritu. U
nastojanju teoretiara i praktiara da otkriju i proue kljune faktore koji su doveli do tog uspeha
(da bi se oni mogli promeniti i u drugim organizacijama sa slinim efektima) izdvojila su se dva
zajednika imenitelja mnogih uspenih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i
specifian odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svome poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo
njihovo veliko zalaganje. Prouavanje poslovne prakse odlinih preduzea u SAD i Evropi
koja su usledila takoe su pokazala da u njima vlada set poeljnih vrednosti koje podstiu
spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl.
Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utie na poslovni
uspeh, dovoljan je bio i nagovetaj takve mogunosti da se struna javnost zainteresuje za njeno
prouavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, aktivizacije i menaderi uestali
usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje
zapoljavaju veci broj imigranata takoe su doprinela afirmaciji prouavanja organizacione
kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snano odraavaju i na organizacionu

kulturu esto dovode do problema ak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda,

pre svega oblasti menadmenta, koje imaju odline rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju
toga daje Hofstede navodei primer nemakog biznismena ija je firma dobila graevinski
projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspene realizacije
posla, ali posao nije mogao ni da otpone dok odgovorni menaderi nisu poeli lino da
prisustvuju i nadgledaju radove. S S obzirom na injenicu da organizaciona kultura utie na
razmiljanje i ponaanje zaposlenih, oigledno je da se njen uticaj osea u svim aspektima
poslovanja.
Za uspeno poslovanje organizacije vano je da postoji sklad izmeu principa menadmenta date
organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura moe
da bude mona socijalna podrka ostvarivanju poslovnih ciljeva, vetar u lea poslovnom
uspehu. Meutim, ukoliko su principi menadmenta organizacije u direktnoj suprotnosti
organizacionoj kulturi, ona e predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima.
Tada treba izmeniti ili upravljaku praksu ili pristupiti sloenome poslu promene organizacione
kulture, a u zavisnosti od toga ta je mogue i ispravno uraditi u datom okruenju.
Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju
jeste da li menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je menjati? U
literaturi se, dodue ree, sree i pojam organizacione klime koji ima donekle slino znaenje sa
pojmom organizacione kulture. Tako Stefanovi, Petkovi, Kosti i Kolari organizacionu klimu
definiu kao relativno trajni karakter interne radne sredine organizacije koju: a) doivljavaju
njeni lanovi i koja b) utie na njihovo ponaanje i c) koje se moe opisati kao vrednosti
odreenog niza karakteristika ili osobina organizacije. Sledi da je organizaciona klima ui pojam
od organizacione kulture i da ukazuje na to kako zaposleni zapaaju organizacionu kulturu;
organizaciona klima ima, dakle, psiholoki i vie subjektivni karakter za razliku od sociolokog
karaktera organizacione kulture. Oigledno je da je razlika izmeu ova dva pojma pre svega u
izmenjenoj perspektivi gledanja na istu pojavu, pa je pitanje koliko ima smisla insistirati na
njihovom razdvajanju.

Predmet Istraivanja
Predmet ovog istraivanja jeste pojam i podela organizacione kulture, uticaj stratekog
upravljanja ljudskim potencijalima, njene karakteristike, nain na koji lider utie na
organizacionu kulturu, kao i kako organizaciono ponaanje utie na rad ljudi i kako se ono
odraava na rezultate poslovanja.
U prvom delu naeg istraivanja prikazaemo znaaj i pojam organizacione kulture, kako ljudski
faktor utie na razne segmente organizacione kulture, zatim ovekove karakteristike vrline,
mane, odnose prema drugim ljudima, prema stvarima, definisati organizacionu kulturu,
citiraemo nekoliko autora koji su dali odreene odgovore na ovu temu. U nastavku ovog rada
objasniemo ukratko ta su to kognitivni elementi, ta u njih spada, zatim ta su to bihevioristiki
simboli, i koji su to. Opisaemo razne subkulture, klasifikaciju organizacione kulture, snagu i
organizacionu klimu kao i nain na koji lider utie na organizacionu kulturu kao i uticaj osobina,
stila i vrednosti lidera na organizacionu kulturu, zatim poetak ljudskih resursa u industrijskoj
revoluciji, kako je nastala, kako se razvijala, ko su bitni faktori, gde je nastala, zato je ona vana
za nastavak razvitka organizacione kulture u preduzeima kod nas.

Ciljevi Istraivanja
Upravljanje promenama organizacione (korporativne) kulture u preduzeu vrlo je sloen problem
ije razreenje tek treba da se nae u teoriji i praksi organizacionih promena. Poevi od
sadrajnih, koje se oslanjaju na uzorke, tj. ta je organizaciona kultura, koje vrste postoje i kako
se to odraava na produktivnost i profitabilnost preduzea. Nauni cilj rada je da se upoznaju,
pojasne i razumeju teorije organizacione kulture, njenog delovanja kako na ljude tako i na
organizaciju, da se ukae na potrebu organizacione kulture zaposlenih kako bi se poboljalo
celokupno poslovanje organizacije i postigla vea produktivnost.
Drutveni cilj naeg istraivanja jeste da prikae efekte organizacione kulture, kako na oveka
tako i na organizaciju. Takoe cilj istraivanja je da pokae uticaj pojedinca na jedno preduzee,
ali isto tako i uticaj okruenja na samo preduzee.

Problem Istraivanja
Organizaciona kultura se tokom istorije preduzea pokazala kao prednost razvoja preduzea.
Ipak njen uticaj na poslovanje je izuzetan i treba joj se posvetiti velika panja. To pokazuje i
injenica da se u mnogim velikim, uspenim kompanijama organizuju posebni sistemi
voenja i negovanja organizacione kulture (ponaanja). Primeri jesu najpoznatija preduzea kako
u svetu tako i u Evropi, Google, Sony, IBM 4 i poslednjih godina GaspromNeft iz Rusije.
Organizaciona kultura utie na sve zaposlene.
Svoje razmatranje poeemo od ljudskih resursa i njihovog uticaja na organizacionu kulturu,
posebno ako se osvrnemo na to da je organizaciona kategorija socijalna kategorija i da nastaje i
da ivi u okviru socijalnih grupa.

Hipoteze Istraivanja
Polazna hipoteza ili misaona pretpostavka na kojoj se zasniva ovaj rad je:
X0 Organizaciona kultura utie na samu organizacionu strukturu tako to se organizaciona
struktura preduzea menja zajedno sa promenom organizacione kulture.
Posebne hipoteze istraivanja su sledee:
X1 - Organizaciona kultura utie na promenu odnosa prema ljudskim resursima.
X2 - Promenom organizacione kulture dolazi do ulaganja u inovacije.

Metodologija
U ovom nauno istraivakom radu e biti korien bibliografsko spekulativni metod gde e
se na osnovu teorijskih saznanja doi do zakljuka o postavljenom problemu.

1. Pojmovno razgranienje
Sadraj i snaga organizacione kulture ovde govorimo o veliini, brojnosti i raznovrsnosti
sadraja organizacione kulture, kao i o njenoj najeoj podeli na kognitivne i simbolike
elemente. Kognitivni elementi su one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju
zajedniko miljenje i ponaanje zaposlenih u organizaciji. U kognitivne elemente spadaju
stavovi po bitnim pitanjima, vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponaanja i sl.
Simboliki sadraj predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz, pre svega,
njima uslovljeno ponaanje zaposlenih. Jedan deo simbolikih elemenata je u slubi stvaranja
odreenog imida preduzea (izgled, oblaenje, ophoenje zaposlenih itd). Snaga organizacione
kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma, a to su irina, dubina i obuhvat. Pod snagom
podrazumevamo jainu uticaja organizacione kulture na pojedine lanove organizacije.
Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture sam nastanak organizacione kulture kao i
u veini drugih sluajeva nije isti za sve autore, tako da na osnovu uticaja velikih preduzea koja
su uspela u razvoju izvedene su tri grupe uticajnih faktora, sa kojima se slazu svi ostali,a to su:
nacionalna kultura, karakteristike biznisa, uticaj menadmenta.
Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione kulture mehanizmi stvaranja i razvoja
organizacione kulture imaju dosta filozofski pristup, ulazei u oblasti drugih nauka.
Najjednostavnije reeno organizaciona kultura nastaje na osnovu zajednikog iskustva
zaposlenih pri reavanju problema koji im se pojavljuju. Na taj nain zaposleni reavaju problem
i ue na grekama. Razvoj organizacione kulture podrazumeva sam nastavak njenog nastanka,
gde se neki sadraji podudaraju, neki menjaju i postaju samostalni pratei rad preduzea.
Promene organizacione kulture i upravljanje promenama Organizaciona kultura je veoma
stabilan sistem, koji se teko menja. Meutim, promene ipak postoje i razlikuju se po dubini i
opsegu. Postoje sitnije i krupnije promene, tako da one krupne promene tj. njihovom promenom
uruava se i sam koncept organizacione kulture. Da bi se ovim promenama upravljalo bitno je
znati na koje kulturne vrednosti su usmerene i treba pruiti sav potreban trud i napor. Sve
promene se odvijaju u tri faze: faza odmrzavanja, faza pokret, faza stabilizacije. Takoe postoje

dva principa sa kojim menadment indukuje promenama, a to su: indoktrinacija, kognitivna

disonanca.

Klasifikacija organizacione kulture da bi se utvrdila klasifikacija organizacione kulture

potrebno je napraviti kategorizaciju organizacionih kultura i napraviti njihove eme. Na osnovu
klasifikacije organizacione kulture koju su dali i usavravali razliiti autori, razlikujemo etiri
tipa organizacione kulture: mao kultura, procesna kultura, teak rad-dobra zabava, kladiti se na
svoju firmu.

2. Sadraj i snaga organizacione kulture

Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj
naina na koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione
kulture je na kognitivne i simbolike komponente. Nezavisno od naziva koji razliiti autori
primjenjuju nesporno je da postoji jedan dubok bazini sloj elemenata organizacione kulture koji
utie na to da lanovi organizacije:
1) razumeju tj. Tumae situacije i pojave u organizaciji na slian nain
2) ponaaju se tj. Reaguju u takvim situacijama na slian nain, prema neformalnom
kodeksu njihovog ponaanja
Dakle, kognitivni elementi organizacione kulture su zapravo one zajednike kategorije u
glavama zaposlenih koje kreiraju zajedniko miljenje i ponaanje zaposlenih u organizaciji.
Kognitivne elemente organizacione kulture nije uvek lako otkriti, a pogotovo menjati jer su ih
zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje linosti i esto ih nisu uopte svesni. O
nainu nastanka kognitivnih elemenata bie vie rei u delu posveenom nastanku organizacione
kulture jer oni i ine njenu sr. U kognitivne elemente organizacione kulture ubrajaju se stavovi
po bitnim pitanjima, vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponaanja i sl. Simboliki
sadraj organizacione kulture predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz,
pre svega, njima uslovljeno ponaanje zaposlenih. Oni su vidljivi dio organizacione kulture i tu
spadaju ustaljeni oblici ponaanja i ophoenja, specifinost jezika tj. argon organizacije, logotip
organizacije, izgled zvanine dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, nain

oblaenja zaposlenih, anegdote i prie koje krue organizacijom, proslave i ceremonije i sl.
Jednom reju, simboliki sadraj organizacione kulture ini sve od ulazne kapije nekog
preduzea, preko ponaanja portira, izgleda dokumenata, prostorija, nain ophoenja meu
kolegama i prema treim licima pa do formalno deklarisanih i isticajnih politika, ciljeva i
strategija preduzea. Simboliki sadraj organizacione kulture ne samo da manifestuje
kognitivne elemente organizacione kulture ve ih potvruje, a moe ak da utie i na njihovo
kreiranje. S obzirom da se neki simboliki sadrali relativno lako menjaju, njihova promena
moe da bude indikacija zaposlenima da menadment eli da unese odreene promene i u
organizacionoj kulturi. Vazno je naglasiti da jedan deo simbolikih elemenata ne odraava
zapravo organizacionu kulturu organizacije, ve je u slubi stvaranja odreenog imida
preduzea u javnosti. Zaista, pri ulasku u kancelarije nekih domaih privatnih firmi, enterijer
uraen po poslednjoj modi, izgled, oblaenje i ophoenje portira i sekretarice, vrhunski
kancelarijski nametaj i najsavremenija kancelarijska oprema mogu kod posetioca da stvore
utisak da se radi o naprednoj svetskoj firmi adekvatnog naziva i navedu ga na zakljuak da su
sigurno i tehnologija, organizacija i sve ostalo u skladu sa najsavremenijim trendovima, koji e
nestati kad se upozna direktor, intrno gazda. Sam termin gazda predstavlja argon
organizacije koji se sastoji od specifinih rei, izraza, metafora i skraenica, a koji esto kazuje
dosta o nainu na koji se odreene stvari i situacije razumeju u organizaciji. Nova tehnologija
koju usvaja menader moe bitni pogodna za pripremu terena za uvoenje promena u
organizacionoj kulturi jer je brzina prodora kroz organizaciju velika usled efekta podraavanja i
praenja mode. Na argon preduzea veliki uticaj ima tehnologija posla tj. Struna
terminologija koja je u primeni i iji se izrazi esto koriste kao metafore u organizaciji.
Interesantan je primer iz jedne organizacije gde je pod uticajem vojne terminologije koja obiluje
skraenicama nastala i aljiva skraenica za besposlene radnike da su oni na LPP zadatku
lutaju po preduzeu. Poto argon ima svoj smisao samo unutar organizacije u kojoj je nastao, on
predstavlja i kohezivan element koji kod zaposlenih podstie poeljan efekat zajednitva.
Anegdote i prie koje se mogu uti u organizaciji esto u sebi nose poruku u vidu neke vane
vrednosti, pretpostavke koje postoje u organizacionoj kulturi preduzea. One obavljaju funkciju
utvrivanja vrednosti i njihovog prenoenja na premiv nain lanovima organizacije koji ih jo
nisu upoznali ili posetiocima. U priama i anegdotama ilustrovani su formalni i neformalni
kodeksi ponaanja, vaee vrednosti kao posledice koje slede kada se oni eventualno ne potuju.

Naravno, nisu sve prie istinite, ima i onih koje su bitno izmenjene bezbrojnim prepriavanjem, a
ima i onih koje su tandenciozno menjane od strane menadera ili zaposlenih da bi podrzale
njihove stavove i interese.
Idealna prilika za manifestaciju, ak paradu, potvrdu ili pak promociju zvaninih kulturnuh
vrednosti i normi jesu proslave i ceremonije poput ispraaja lanova organizacije u penziju,
proslave godinjica postojanja organizacije, proslave dobrih poslovnih rezultata, nagrada.
Meutim, o istinskom, ivom kulturnom konceptu mnogo vernije svedoi svakodnevno
ponaanje zaposlenih, pre svega menadmenta pri vrednovanju i nagraivanju zaposlenih za
poslovne rezultate, kanjavanju greaka, reavanju konfliktnih situacija, ali i reakcije zaposlenih.
Poseban znaaj, naravno, ima

ponaanje menadera. Nedokazna, ali opte prihvaena

pretpostavka je da snana kultura vodi uspehu preduzea. S druge strane, snaga organizacione
kulture se ponekad poistoveuje sa njenim postojanjem. Meutim organizaciona kultura ne mora
imati samo pozitivan uticaj na poslovanje preduzea, a njena snaga utie zapravo na intenzitet
tog uticaja. Brojna su naa preduzea u kojima jaka organizaciona kultura, nastala u doba
samoupravljanja, u kojoj su kljune vrednosti maksimalna zatienost radnika, zagarantovanost
radnog mesta i njihovo pravo da odluuju o upravljanju preduzeem, sada predstavlja otpor
neophodnim promenama potrebnim da bi se ta preduzea prilagodila novonastalom okruenju.
Snaga organizacione kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma, a to su irina, dubina i
obuhvat. Obino se pod snagom organizacione kulture podrazumeva njena dubina tj. jaina
uticaja organizacione kulture

na pojedine lanove organizacije. Meutim, vana je njena

razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i predpostavki koje
odreuju njegovu irinu. S obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu
organizacionu kulturu. Za snagu organizacione kulture vaan je njen opseg tj. broj lanova koji
ju je prihvatio. Ova dimenzija organizacione kulture ima veze sa homogenou organizacione
kulture tj. postojanjem i snagom subkultura. Istina je da organizaciona kultura esto nije
homogena, monolitna, to pogotovo vai za velike organizacije i multinacionalne kompanije.
ak postoje tri razliite, meusobno iskljuive perspektive sa kojih autori prouavaju
organizacionu kulturu, ato su:
1. perspektiva integracije u kojoj vai princip jedna organizacija jedna organizaciona
kultura

2. perspektiva diferencijacije, po kojoj organizacija ima jednu dominantnu organizacionu

kulturu ije postavke dele svi zaposleni, i subkulture
3. perspektiva fragmentacije, prema kojoj se ne moe govoriti o zajednikom konceptu
organizacione kulture jer oko njega ne postoji konsenzus, ve samo o skupovima
meusobno povezanih ili nepovezanih elemenata koji je ine.
Kristalizacija subkultura moe se odvijati u tri pravca:
-

horizontalnom, po poslovnim funkcijama, sektorima

vertikalnom, menaderi i radnici

dijagonalnom, odnosno prema svim ostalim osnovama

Mogui su svi odnosi organizacione kulture sa dominantnom kulturom: podravajui, nezavisni

(kad je subkultura nadgradnja dominantne kulture u podrujima koje ona pokriva, a specifini su
za posmatranu grupu, to je est sluaj kod dijagonalnih subkultura) i direktno suprostavljene
(to se deava u malim specifinim sektorima kao to je R & D). U potanjem sluaju jasno je da
postojanje subkulture moe da predstavlja izvor konflikta. Subkulture i njihov odnos sa
dominantnom kulturom i meusobno utiu na snagu i uticaj organizacione kulture na
organizaciju. Subkulture mogu predstavljati izvor alterativnih ideja u procesu promene
organizacione kulture i njihova vrednost je upravo u njihovoj razliitosti od dominantne koje
mogu biti vane kada se ona dovede u pitanje.

3. Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture

Na poetku treba istai dve vane injenice:

Organizaciona kultura je socijalni fenomen koji nastaje i menja se kroz interakciju

zaposlenih, meusobno i sa okruenjem.

Nastanak i razvoj organizacione kulture su procesi koji zahtevaju vreme.

To znai da tek osnovana preduzea nemaju izgraenu specifinu organizacionu kulturu ve ona
nastaje i menja se tokom njegovog postojanja, pratei njegov ivotni ciklus. Nastanak i razvoj
organizacione kulture odnose se pre svega na njen kognitivni sadraj kao bazu na kojoj se
formira simboliki sadraj. Faktore okruenja u kojem nastaje organizaciona kultura i koje,
shodno kontigentnoj teoriji, ima aktivnu ulogu u njenom stvaranju, razliiti autori razliito
definiu.

Ako usvojimo kriterijum ireg uticaja tj. broja preduzea na koje odreeni faktor ima istorodan
uticaj, mogue je izdvojiti sledee glavne grupe uticajnih faktora:
1. Nacionalna kultura
2. Karakteristike biznisa
3. Uticaj menadmenta

4. Nacionalna kultura
Nacionalna kultura ima snaan uticaj na organizacionu kulturu svih organizacija koje posluju
unutar jednog nacionalnog prostora kao i na organizacionu kulturu organizacija koje zapoljavaju
vei broj pripadnika neke nacionalne kulture. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu
ostvaruje preko njenih zaposlenih. Jasno je da zaposleni ne stupaju u organizaciju kao tabula
rasa oni u nju unose stavove, pretpostavke, sistem vrednosti i moralna naela iz sopstvene
nacionalne kulture koji su u njih usaivani od najranijeg djetinjstva kroz porodicu, kolu i
drutvo. Ove vrednosti ine bazini sloj, kimu organizacione kulture koji se stvara automatski u
novim organizacijama. Najznaajnije istraivanje nacionalnih kultura sa aspekta menadmenta
izvrio je Geert Hofstede u periodu od 1967 1973. Ovo obimno i dugotrajno empirijsko
istraivnje ukljuilo je i SFRJ. Hofstede je, na osnovu ovih istraivanja, definisao etiri osnovne
dimenzije koje karakteriu nacionalne kulture, a to su:
1. Distanca moi Ovakva karakteristika definisana je kao stepen neravnomerne
raspodele moi koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao
normalno i to kako oni koji tom moi raspolau tako i ostali. Jasno je da distanca
moi ima uticaj na stavove zaposlenih u odnosu na centralizaciju odluivanja i
participaciju.
2. Izbegavanje neizvesnosti je definisana preko sklonosti za prihvatanje rizika. S
obzirom na uroenu averziju ljudi prema riziku, jasno je da se ovde pre
svega radi o stepenu izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utie
na spremnost zaposlenih na inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo
formalizacija organizacije nain na koji ona nastoji da se zatiti od rizika.

3. Individualizam/kolektivizam odnosi se na vrstinu drutvene strukture,

razvijenost oseanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za
sopstvenu sudbinu. U individualistikim kulturama smatra se da svako treba
vrsto da preuzme sudbinu u svoje ruke i gleda svoja posla dok su
kolektivistike kulture vie sklone fatalizmu, prihvatanju zajednike sudbine i
oslanjanja na druge. Ova karakteristika utie na odnos prema preduzetnitvu,
spremnost ka timskom radu, prihvatanju odgovornosti.
4. Muke/enske vrednosti gde se u kulturama sa dominantnim mukim
vrednostima cene pre svega rezultati, novac i agresivnost, za razliku od onih sa
dominantnim enskim vrednostima gde se vie cene socijalni poloaj i veze.
Hofstede je 1990. godine dodao jo jednu karakteristiku, a to je odnos nastojanja za dugoronim
i krtkoronim zadovoljavanjem potreba. Iako nacionalne kulture karakteriu najrazliitije
kombinacije navedenih dimenzija, Hofstede je uoio da je ipak mogue klasifikovati veinu
zemalja u odreene, u manjem ili veem stepenu homogene, grupe kao to su anglosaksonske
zemlje, skandinavske zemlje, latinoevropske zemlje, latinoamerike zemlje, dalekoistone
zemlje, bliskoistone zemlje, germanske zemlje i arapske zemlje. Za SFRJ je utvreno da njenu
nacionalnu kulturu karakterie velika distantna mo, visok stepen kolektivizma, dominantne
enske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je Hofstedovo otkrie da
razliite nacionalne kulture u sebi nose i karakteristine paradigme, implicitne modele
organizacije, odnosno koncepte koje zaposleni imaju u organizaciji. Na njih pre svega utiu dva
obeleja nacionalne kulture, a to su distanca moi i izbegavanje rizika.

5. Karakteristike biznisa
Kao to nacionalna kultura utie da zaposleni u organizaciju dolaze sa odreenim, ve
izgraenim sistemom vrednosti koji ini osnovu budue organizacione kulture, karakteristike
biznisa kojim se organizacija bavi utie, pre svega, na to da se zaposle zaposleni u takvim
organizacijama sreu sa slinim situacijama i problemima pa stoga imaju mogunost da razviju
sline pretpostavke, vrednosti i stavove. U najirem kontrksu karakteristike biznisa predstavlja i

politiko institucionalno okruenje u kome se on obavija i privredni sistem zemlje. U ovu grupu
uticajnih faktora ubrajaju se:
1. Tehnologija Nain na koji zaposleni, shodno tehnolokim zahtjevima, obavljaju
svoj posao utie i na njihovo shvatanje o principima kojim treba da se rukovoditi i pri
drugim aktivnostima unutar i van organizacije. Tako se, na primer u proizvodnim
organizacijama ija tehnologija posla namee kao kljune vrednosti pouzdanost i
standardizaciju, ove vrednosti esto promoviu i u vrednosti organizacione kulture.
2. Trite Trite pre svega njegova struktura, rast, dinaminost i stepen
rizika koje nosi takoe utiu na razvoj odreenih vrednosti u organizacionoj
kulturi. Pritisak konkurenije i velika rizinost trita trai od organizacija da razvijaju
dinaminost, otvorenost prema okruenju, kreativnost, fleksibilnost pa je realno
oekivati da e se i u organizacionoj kulturi razviti vrednosti koje su u skladu

sa

njima.
3. Obrzovna i profesionalna struktura zaposlenih donekle je uslovljena prethodnim
dvema kategorijama faktora, a i sama ima vaan uticaj na organizacionu kulturu.
Slino nacionalnoj kulturi i obrazovna tj. profesionalna struktura je izvrila svoj uticaj
na nain razmiljanja i ponaanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a
njega zaposleni nastoje da ugrade i u kulturu organizacije. Na Mainskom fakultetu u
Beogradu studenti imaju vie prilika da od razliitih predavaa uju kako je
najvanije da u toku studija naue da razmiljaju kao ininjeri. Za uticaj
obrazovanja i profesije ljudi na nain njihovog razmiljanja i ponaanja postoji re u
argonu profesionalna deformacija.

6. Menadment
Menaderi, a pogotovo osnivai organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju organizacione
kulture kako svojom linou tako i sistemom menadmenta koji primenjuju. Njihov uticaj na
organizacionu kulturu je dvojake prirode i to:

indirektan ponaajui se u skladu sa svojim principima i principima menadmenta za

koje su se opredelili u cilju postizanja dobrih poslovnih rezultata, oni daju primer

zaposlenima i stvaraju interno okruenje koje favorizuje razvoj specifine organizacione

kulture. Treba imati na umu da menadment vri pripremu novih kadrova i to takoe u
skladu sa usvojenim principima

direktan svjsno, smiljen s namerom da se utie na razvoj organizacione kulture za koju

oni smatraju da podrava poslovne ciljeve i strategiju organizacije

7. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione strukture

Istraivanje mehanizma stvaranja i razvoja organizacione kulture vodi u oblasti antropologije,
psihologije, sociologije, filozofije. U literaturi se proces stvaranja organizacione kulture esto
objanjava kognitivnim pristupom kojeg je razvio E. Schein. Prema kognitivnom pristupu,
organizaciona kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo zaposlenih u procesu kolektivnog
reavanja problema s kojim se susreu u svome poslovanju. Iz zajednikog iskustva zaposlenih
proizilazi, zapravo, proces uenja na principu pozitivnog i negativnog uslovljavanja jer se
problemi i reavaju po principu pokuaja i greaka. Problemi ijim se zajednikim reavanjem
stvara organizaciona kultura obuhvataju probleme eksterne adaptacije i interne integracije. Treba
naglasiti da proces uenja nije samo tracionalan ve izaziva i emotivne reakcije kod zaposlenih.
Usled toga, u nastanku organizacione kulture posebnu vanost imaju ''kritini incidenti'' tj.
situacije od ijeg je razreenja zavisilo mnogo toga, ak i sudbina same organizacije i u koje su,
posredno, a pogotovo neposredno, bili ukljueni gotovo svi zaposleni. Kao rezultat procesa
uenja, zaposleni prihvataju uspene metode i reenja kao pretpostavke i eme po kojima e se
rukovoditi u slinim situacijama. Dugotrjnim ponavljanjem i potvrivanjem uspenosti
odreenog reenja, principi na kojima su ona graena se uvruju kao vrednosti i neformalni
kodeksi ponaanja. Paralelno se odvijaju i procesi njihovof uoptavanja i integracija u novu sliku
stvarnosti organizacije. Daljim potvrivanjem u vremenu dolazi do njihovog prihvatanja kao
sastavnih delova sopstvene linosti i potiskivanja u podsvest. Kao dopuna izloenog kognitivnog
pristupa i to sa psiholoke perspektive, mogu da poslue postavke simbolikog interakcionizma.
Osnovni postulat ovog filozofskog pravca je da ljudi ne reaguju na socijalne situacije na osnovu
toga kakve one objektivno jesu, ve na osnovu znaenja koja im oni pridaju, proputajui ih kroz
neku vrstu kognitivnog filtera. Taj kognitivni filter ine manje vie isti oni elementi koji su

sadrani u organizacionoj kulturi kojoj zaposleni pripada i koji utiu i na ponaanje u odreenim
situacijama i na odreivane prema rezultatima. Princip izgradnje sistema na osnovu koga
tumaimo situacije i reakcija na njih je slian. Na bazi sistematizovanog i generalizovanog
iskustva pravimo '' interprtativne eme'' karakteristinih situacija i pojava mee u kojima se
nalaze i eme linosti, eme uloga u odreenim situacijama. Interpretativne eme omoguavaju
nam da reagujemo bre i sa vie sigurnosti na odreene situacije, ali ''upropaavanje'' stvarnosti
na kojem je ovaj efekat zasnovan predstavlja ujedno i njegovu najveu potenijalnu manu usled
mogunosti donoenja pogrenih zakljuaka na osnovu selektivne percepcije, halo efekta,
sereotipa i slinih pojava. Kao zajedniki zakljuak ova dva pristupa, sadraj organizacione
kulture moe se shvatiti kao set zajednikih elemenata u interpretarivnim emama organizacije
koji se oblikuju u procesu zajednikog reavanja problema interne integracije i eksterne
adaptacije. Proces razvoja organizacione kulture je nastavak procesa njenog nastanka u kojem se
neki njeni sadraji potvruju, a neki modifikuju i menjaju i predstavljaju njen normalan, usporeni
evolutivni tok koji prati ivotni ciklus preduzea. S S obzirom na usporeni tok ovih procesa
opravdano je smatrati da je organizaciona kultura stabilna i inertna socijalna pojava. Meutim,
kao to se i u ivotnom veku preduzea deavaju i nagle promene, tako se deava da se u
odreenim trenutcima deavaju i nagle promene organizacione kultura, ''revolucije'' , u kojima se
bitno menja njen osnovni koncept.

8. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama

Organizaciona kultura je, pre svega, socioloka kategorija tako da je razumljivo da, i pored
kontinuiranog toka njene ''evolucije'' ona predstavlja stabilan i interan sistem koji se teko menja.
Razlog za to, pored uoenog ljudskog otpora promenama, je i njen, u velikom stepenu,
podsvestan karakter s jedne strane i, sa druge, injenica je da je organizaciona kultura ujedno i
dio kognitivnog filtera tako da sama sebe brani od promena ignoriui ili deformiui u znatnoj
meri informacije iz spoljnjeg sveta koje mogu biti indikatori potrebe za njenom promenom.
Promene organizacione kulture razlikuju se po dubini i opsegu. Postoje parcijalne promene
kognitivnih elemenata organizacione kulture koji ne ine njen bazini sloj i to u smislu njihove
modifikacije ili ak eliminacije i zamjene drugim u procesu razvoja organizacione kulture.

Promene simbolikih elemenata organizacione kulture i ponaanja zaposlenih koje ne prate bitne
promene kognitivnih kategorija takoe ne ostavljaju dublje i dugorone tragove ne organizacionu
kulturu. S obzirom da se ovim izmenama ne menja sam koncept organizacione kulture, njih je
opravdano posmatrati u smislu evolucije, razvoja organizacione kulture. Meutim, dogaaju se i
duboke promene osnovnih vrednosti organizacione kulture koje su najee i sve obuhvatne jer
se njihovom promenom uruava i sam koncept organizacione kulture iju pouku one ine.
Ovakve tektonske promene organizacione kulture mogu se s pravom okarakterisati kao
revolucije. Mehanizam nastanka i strategije izazivanja i upravljanja i jednom i drugom vrstom
promena organizacione kulture principijski su isti, ali je razlika u tome na koje kulturne
vrednosti su one usmerene, od ega ujedno zavisi i potreban napor i mogunost da se one
ostvare. Impulsi za promjenom organizacione kulture objektivno nastaju onda kada doe do
znaajnih promena u okruenju. Promene u okruenju ine:

Promene u nacionalnoj kulturi usled promene naina ivota uslovljenog tehnolokim i

prateim civilizacijskim progresom, promene u sociodemografskoj strukturi stanovnitva
dolaz do promena u nacionalnim kulturama. Ove promene

su najee spore i

dugotrajne, ali se konstantno odvijaju.

Promene

katakteristika biznisa i to u smislu promena u politiko institucionalnom

okruenju, pod kojima se podrazumjevaju promene u pravnom, politikom i privrednom

sistemu zemlje, ali i globalnom okruenju i tehnolokih promena u kojima se, usled
promene tehnologija (mehanizacija, automatizacija, informacione tehnologije), menja
radno mesto, radni zadaci i uloge zaposlenih.

Promene menadmenta koje se po pravilu deavaju kada se smatra da je preduzee

zapalo u krizu. Naime, kad preduzee zapadne u krizu, to se uvek deava usled njegove
neprilagoenosti aktuelnom stanju u okruenju, esto se deava da se u sklopu analiza
pokae da postojea organizaciona kultura takoe nije adekvatna, u smislu da ona koi tj.
ne podstie ostvarivanje poslovnih ciljeva preduzea. Tako se moe oekivati da se u
paketu mere za oporavak organizacije nau i one koje se odnose na promene
organizacione kulture i to korenite i radikalne, kojima odgovara naziv ''revolucije''.
Meutim, do promene menadmenta moe doi i kada se preduzee ne nalazi u krizi, ali
tad treba razmotriti razloge za i protiv promena organizacione kulture.

Najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju jeste da li

menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je svesno menjati. Ukoliko e
radi o parcijalnim promenama, promenama malog obima i dubine, namee se potvrdan odgovor.
Meutim, u sluaju dubokih promena samog koncepta organizacione kulture, odgovor zavisi i od
eljenog opsega promena, vremena za koje se to eli postii, trokova. Pri tome uvek postoji
rizik da se na kraju nee postii ba ono to se eljelo jer je proces promena organizacione
kulture sloen i na njega utie veliki broj faktora koje je nemogue sve drati pod kontrolom.
Treba imati na umu i to da je organizacionu kulturu, kao socijalni sistem, opasno esto
destabilizovati jer se time postiu kontra efekti. Objanjenje principa odvijanja procesa promena
organizacione kulture, pre svega njenog baznog sloja, nudi Lewinov model koji je primenljiv na
promene u socijalnim sistemima uopte i prema kome se promene odvijaju u tri faze. Primenjeno
na organizacionu kulturu, te faze bi se mogle objasniti na sledei nain:
I faza odmrzavanje Tokom prve faze, koja moe relativno dugo da traje dok se ne postigne
''kritina masa'' za promene , odvijaju se dva simultana procesa. Ova faza poinje pojavom prvih
ozbiljnijih sumlji u osnovne vrednosti koncepta koji nudi stara organizaciona kultura, a koje
narastaju dovodei sam koncept organizacione kulture u pitanje. U isto vreme, dolazi do prodora
alterativnih postavki, stavova, vrednosti, miljenja. Da bi se uopte moglo da doe do
preispitivanja stare organizacione kulture potrebno je da postoji jak razlog, jasan signal da neto
nije u redu, dakle evidentna kriza u organizaciji. U tom smislu, vano je da zaposleni konstantno
budu izloeni, ''bombardovani'' informacijama koje pokazuju da je neto nije u redu, kako bi se
''probio'' kognitivni filter stare organizacione kulture koji ima zatitnu i usmeravajuu ulogu. Sa
druge steane, potrebno je da postoje i dou do izraaja i neke nove vrednosti, principi koji
obeavaju da mogu uspeno da zamene stari koncept. U oba ova procesa menadment
organizacije moe da ima znaajnu ulogu. Proces dovoenja u sumlju starog kulturnog koncepta
koji su zaposleni, u veoj ili manjoj meri, ugradili i u sopstvene linosti, je teak i praen
oseanjima razoaranosti, ozlojeenosti, straha. Usled toga je est sluaj da se reenje trai u
''popravljanju'' starog koncepta po principima vraanja izvornim vrednostima i principima ili
traenja naina da se stari koncept opravda, a okrive oni koji ga se doslovno ne pridravaju. Do
sledee faze ne mora ni doi ako se u prvoj ne stvori kritina masa kako vrednosti tako i
pristalica novog koncepta nad starim.

II faza pokret U ovoj fazi novi koncept se naglo iri i postaje aktuelna organizaciona kultura.
Meutim, ona je samo uslovno prihvaena i potrbno je da se to pre dokae u praksi. Ukoliko
novi koncept organizacione kulture doivi neuspeh u ovoj fazi, vrlo je verovatno da do stvarnih
promena nee doi.
III faza stabilizacije Novo nastalo stanje je potrebno stabilizovati. Ve je ranije reeno da je
organizaciona kultura koja nije stabilna i jaka ne moe imati znaajan uticaj na poslovanje
preduzea.
Prave stabilne promene

organizacione kulture koje imaju konstantan uticaj na ponaanje

zaposlenih su one koje se deavaju u njenom kognitivnom sloju, dakle u promeni svesti
zaposlenih. Postoje dva osnovna principa prema kojim menadment moe postupiti s namerom
da indukuje ovakve promene . To su:
1. INDOKTRINACIJA Polazite ovog principa je da se vre direktne promene
interpretativnih ema zaposlenih iz kojih treba da uslede i promene njihovog
ponaanja. U to smislu, menadment moe da vri direktan uticaj na zaposlene kroz
line kontakte, sastanke i druge oblike komunikacije u kojima nastoji da izloi i
obrazloi, ubedi zaposlene u neophodnost promena i znaaj novog koncepta.
Meutim, to obino nije dovoljno. Sem direktnih, verbalnih poruka, potrebno je da
postoji i vidljiva i naglaena promena ustaljenog ponaanja menadera. Menaderi
treba da budu svesni da ih zaposleni budno prate i pridaju znaaj svakom njihovom
potezu. ''Sasvim je jedna poruka kada direktor javno pohvali nekoga za potovanje
radnog vremena, a druga ako pohvali nekoga za inovacije u radnom procesu koju je
predloio''. Ovu promenu ponaanja menadera moe da podri i promena u
simbolikom sadraju, argonu, kreiranje pa i lansiranje novih pria, anegdota. Vano
je da svaku eljenu promenu menadment treba da zapone od vrha.
2. KOGNITIVNA DISONANCA Polazite ovog principa je obrnuto. Naime, u
psihologiji je utvreno da ponaanje ljudi koje je uslovljeno, a nekonzistentno sa
njihovim stavovima, izaziva nelagodan osjeaj koji nastojimo da otklonimo jer
imamo uroenu potrebu da se ponaamo u skladu sa svojim mentalnim emama.
Usled toga, ukoliko se zaposleni na neki nain navedu da promene svoje ponaanje
na nain da se ono kosi sa njihovim nainom razmiljanja,oni e nastojati da izmene
ili svoje ponaanje ili nain razmiljanja. Zaposleni e uvjek kad je to mogue izabrati

da promene svoje ponaanje i zato treba iskljuiti mogunost kad se ovaj princip
upotrebljava za promenu organizacione kulture. Operacionalizacija ovog principa
moe se izvesti:
1. Promenom organizacione strukture koja namee nove uloge zaposlenima
2. Promenom tehnologije poslovanja
3. Utcanjem na ponaanje zaposlenih na osnovu sistema nagraivanja i kanjavanja
ukljuujui i unapreenja i degradacije
4. Kroz trening i obuku zaposlenih koji uvek treba da prate program svih promena
organizacione kulture ne samo da bi se zaposleni osposobili za svoja mesta u novom
sistemu ve da bi se kod njih stvorio utisak da se, u vrtlogu promena, menadmet i
dalje ''brine'' o njima, da oni u promenama nee izgubiti svoje mesto i znaaj. Na taj
nain zaposleni bolje razumeju promene ime se smanjuje i njihov strah i otpor
promenama. Trei alterativni pristup bio bi izmena strukture samih zaposlenih, pre
svega dovoenjem novih ljudi.
U praksi je teko strogo razvrstati strategije koje se primenjuju po ova dva principa jer je efekat
koje one imaju obino dvojnog karaktera. Ovi principi ne samo da nisu iskljuivi ve ih treba
kombinovati na nain adekvatan u konkretnoj situaciji da bi sepostigao njihov sinergetski efekat.
Menadment treba da ima u vidu da njegov uticaj predstavlja samo jedan od faktora koji utiu na
promenu organizacione kulture, pa je stoga potrebno puno znanja i istrajnosti da bi se izvrile
znaajne inverzibilne promene u organizacionoj kulturi. Pri tome treba voditi rauna da je
koncept organizacione kulture koji se nastoji uspostaviti u skladu, tj. da nije direktno
suprostavljen sa ostalim faktorima okruenja jer bi u tom sluaju bio osuen na sigurnu propast.

9. Klasifikacija organizacione kulture

Organizaciona kultura predstavlja sloen socijalni fenomen. Da bi saznanja do kojih se dolazi
njenim prouavanjem u konkretnim organizacijama uinila primenljivim, potrebno je izvriti
njihovu generalizaciju i napraviti neku vrstu kategorizacije organizacionih kultura, napraviti
njihove glavne ''interpretativne eme''. Jedna od klasifikacija organizacione kulture je koju je dao
Harison (1972), a potom modifikovao i usavrio Handy (1985). Prema njoj, postoje etiri glavna
tipa organizacionih kultura koje je mogue predstaviti metaforama i grkim boenstvima koja im

odgovaraju. Poznata je i tipologija Deal-a i Kenedy-a (1982) koja se zasniva na stepenu rizika i
brzine dobijanja povratnih informacija. Tipovi organizacione kulture prema ovoj podeli
predstavljeni njihovom metaforom i idealni modeli ponaanja koji im odgovaraju su:
1. mao kultura
2. procesna kultura
3. teak rad dobra zabava
4. kladiti se na svoju firmu

Zakljuak
U stalnom nastojanju da se pronau univerzalni alati kojim bi se poboljao poslovni uspeh
preduzea, u trenutku kad su japanske kompanije i prouavanje prakse ''odlinih preduzea''
dospele u iu interesovanja, organizaciona kultura je lansirana kao novi socijalni lepak
organizacije kojim se mogu postii gotovo uda. Nesporno je da, ukoliko neko od nas u
potpunosti usvoji neku ideju i ukoliko mu se prui mogunost da uestvuje u njenoj realizaciji,
onda se granice njegovih dostignua veoma bliske granicama njegovih realnih mogunosti.
Ukratko, ''dae sve od sebe''. Isto vai i za zaposlene u preduzeu. Zamislimo sluaj da je ta ideja
vodilja koja nadahnjuje zaposlene sretnim sluajem upravo ona sadrana u misiji, strategijama i
ciljevima preduzea. Jasno je da se govori o ispunjenju sna svih menadera, cilju kojem su u
svojoj pozadini teile sve psiholoke i socioloke kole uorganizaciji, a to je dovoenje
efikasnosti ljudskog resursa, figurativno reeno, u blizini stotog procenta i to ne ''terajui''
zaposlene na vea zalaganja ve na talasu njihove inicijative i elje da prue svoj maksimum.
Zaista, to je, uz strateki menadment, presudno za uspeh u dananjem okruenju koje iznad
svega zahteva brzinu, invetivnost i fleksibilnost koje nema bez dobro povezane, kompaktne
organizacije, bar u najperspektivnjim i najprofitabilnijim biznisima. Koncept organizacione
kulture nosi nagovetaje odgovora kako to postii jer nastoji objasniti kako i zato ba tako
zaposleni razmiljaju i ponaaju se, ukljuujui i faktore koji na to utiu. Od tih faktora na neke
se, verovatno, moe i uticati, pa se i organizacionom kulturom, sledi, moe upravljati. S obzirom
da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih, njen uticaj se osea u svim
aspektima organizacije. Da bi se postigli pozitivni efekti organizacione kulture na ukupno
poslovanje, vano je uskladiti strategije i principe upravljanja sa njom. Organizaciona kultura u

sebi sadri elemente socijalne, neformalne kontrole ponasnja i prua podrku za primenu
administrativnih sistema kontrole u skladu sa stepenom personalizacije/formalizacije koju
podrazumjevaju. Organizaciona kultura favorizuje i odreene stilove vostva i respektivne izvore
moi, mada je ovaj uticaj obostran, pogotovo ako se na elu organizacije nalazi harizmatian
lider koji ne samo da artikulie zajedniku akciju ve i zajedniko shvatanje sveta svojih
zaposlenih. Evidentan je uticaj organizacione kulture i na organizacionu strukturu, pre svega na
njen stepen formalizacije i centralizacije. Vano je naglasiti da ''upravljanje'' organizacionom
kulturom ima etike aspekte jer je to ipak nastojanje zaposlene radi poslovnog uspeha. Malo je
uspenih meu kojima je i jedan fenomen koji postie konstantan, dugogodinji uspeh. Postoje
jednostavniji ready-to-use principi kojih se treba pridravati da bi se zaposleni ''priklonili vama i
vaoj ideji'', postali privreni. Tako kod definisanja vrednosti kao temelja organizacione kulture
treba voditi rauna da su one:
-

jasno formulisane i stalno nametane

da su takve da se ovek moe identifikovati s njima i usvojiti ih kao svoje

da ih se top manaderi pridravaju

Pri tome ih, prema istom izvoru, jako korisno definisati u misiji (politici) preduzea koja sem
poslovnih ciljeva treba da sari i elemente o svrsi, strategiji, standardima ponaanja. Kako je
organizaciona kultura socijalni fenomen koji nastaje i razvija se pod uticajem okruenja, ini se
logino da je, ukoliko je mogue uticati na okruenj, mogue uticati i na organizacionu kulturu,
makar indirektno, u skladu sa mehanizmima njenog nastajanja. Na neke elemente organizacione
kulture jasno je da je mogue i direktno uticati. Ali glavni je problem, ''naterati'' zaposlene da
razmiljaju onako kako menaderi smatraju da treba, odakle bi, ako je proraun dobar, trebalo da
proistekne i eljeno ponaanje. Pri tome se vrednostima koje ine temelj organizacione kulture
ne moe svaki as manipulisati u skladu sa ciljevima i poslovnim strategijama preduzea,
pogotovo ako se ima u vidu da je promena i prihvatanje organizacione kulture dugotrajan proces.
Da bi upravljali organizacionom kulturom potrebno je da menaderi najpre postanu svesni
znaaja organizacione kulture i dobro proue postojeu organizacionu kulturu, njenu snagu i
eventualne subkulture, i da je, u skladu sa njenim evolutivnim putem, evolutivno koriguju
koristei se pri tome pre svega sopstvenim primerom, simbolikim sadrajem i sistemom
nagraivanja. Samo u ekstremnim situacijama, kada se preduzee nae suoeno sa dubokom
krizom poslovanja, opravdano je postupiti radikalnim promenama organizacione kulture.

Literatura
1. Janiijevi N. , Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad i Ekonomski fakultet, Beograd,
1997
2. Stefanovi . , Petkovi M. , Kosti . , Kolari V. , Organizacija preduzea, Ekonomski
fakultet, Beograd, 1991
3. Jovanovi M. , Interkulturni menadment: manifest menadmenta za XXI vjek, Beograd,
Megatrend, 2001
4. Robbins S. & Coulter M. (2005), Menadment, Beorgad, Data status, str.55
5. Janiijevi N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad, Ulixes, str. 44
6. Janiijevi N. (2008) Organizaciono ponaanje, Beograd, Data status, str.317
7. Sarros,J.C., Gray J., Densten,I.L. (2002). Leadership And Its Impact On Organizational
Culture, International Journal Of Business Studies, vol 10, No 2, pp 1-26.
8. Schein E. (2004). Organizational culture and leadership.Thousand Oaks: Sage