VISOKA POSLOVNO TEHNIČKA ŠKOLA DOBOJ

SEMINARSKI RAD

Predmet: Organizaciono ponašanje

ТЕМА:

ORGANIZACIONO PONAŠANJE I KULTURA PREDUZEĆA

Profesor Dr Dejan Gligović Student: Anaid Sprečak

 SADRŽAJ

UVOD ................................................................................................................................ - 3 -
1. ORGANIZACIJA (POJAM) ............................................................................................... - 4 -
2. RAZVOJ ORGANIZACIJE .................................................................................................. - 4 -
3. ZNAČAJ IZUČAVANJA ORGANIZACIONOG PONAŠANJA ................................................... - 5 -
4. PRISTUPI ORGANIZACIONOM PONAŠANJU .................................................................... - 5 -
5. RACIONALNO I EMOTIVNO U ORGANIZACIONOM PONAŠANJU ...................................... - 6 -
6. RAZLIKE IZMEĐU LJUDI I NJIHOV UTICAJ NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE.................... - 7 -
7. NIVOI ORGANIZACIONOG PONAŠANJA .......................................................................... - 7 -
7.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA ................................................................................................... - 8 -
7.2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA.............................................................................. - 9 -
7.3. DIVIZIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA................................................................................ - 9 -
7.4. MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA .................................................................................... - 9 -
8. ORGANIZACIONA KLIMA .............................................................................................. - 10 -
9. KULTURA PREDUZEĆA .................................................................................................. - 12 -
9.1. VRSTE ORGANIZACIONIH KULTURA ........................................................................................... - 14 -
9.2. ORGANIZACIONA KULTURA I NJEN UTICAJ NA POSLOVNI USPJEH PREDUZEĆA ..................................... - 15 -
9.3. MENADŽMENT I ORGANIZACIONA KULTURA PREDUZEĆA .............................................................. - 16 -
ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... - 18 -
LITERATURA .................................................................................................................... - 19 -

-2-
 UVOD

Organizacija je društveni ustrojenje kojim se postižu neki zajednički ciljevi, a

koji kontroliše svoje vlastitie performanse, te koji ima neke granice, koje ga
odvajaju od okoline. Sama reč potiče od grčke riječi ὄργανον (organon), koja
znači alat. Termin se koristi i u govornom i u načnom jeziku.

U nauci o društvu, orgnanizacije se proučavaju u nekoliko disciplina, najčešće

u sociologiji, ekonomiji, političkim naukama, psihologiji i menadžmentu. Prema
sociolozima, organizacjie je široko grupisanje ljudi na osnovu bezličnih
kriterijuma radi ostvarenja određenih ciljeva. Naš svakodnevni život
podrazuemva postojanje velikog broja organizacija.

Za uspeh i funkcionisanje svake organizacije važno je organizaciono ponašanje.

Organizaciono ponašanje je primenjena naučna disciplina koja istražuje kako
individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na ponašanje ljudi u cilju
unapredjenja efikasnosti organizacija i zadovoljstva ljudi. Cilj organizacionog
ponašanja jeste da menadžerima obezbedi znanje o tome zašto se ljudi
ponašaju tako kako se ponašaju i kako se to ponašanje može promenti.
Osnovna pretpostavka organizacionog ponašanja je da ljudsko ponašanje je
zavisna varijabla dok su nezavisne varijable faktori na individualnom,
grupnom, organizacionom nivou.

Zbog širine i interdisciplinarnosti pojma organizacionog ponašanja u radu su

pojašnjeni neki od glavnih pojmova: organizacja, organizaciona struktura,
organizaciono ponašanje, vrednosti i zadovoljstvo, obrazovanje, motivisanje.
Takođe, jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je
komunikacija u organizaciji, pa je ovom problemu posvećena jedna glava.
Diplomski rad je tako i strukturisan, posvećujući svakom pojmu posebno
poglavlje.

Za poslovni uspeh je bitno da postoji usklađenost između strategije koju treba

primenjivati i kulture preduzeća. Jaka kultura je ona u kojoj se ključne
vrednosti intenzivno podržavaju i široko dele. Jaka kultura utiče više nego
slaba na zaposlene. Što više zaposleni prihvataju ključne vrednosti i više su
privrženi vrednostima, to je ta kultura jača.

Smatra se da se otpori promenama javljaju kad one znače diskontinuitet od

istorijskog ponašanja, kulture i strukture moći.

-3-
1. ORGANIZACIJA (pojam)

Pojam organizacije se koristi u višestrukom smislu tako da:

Organizacija označava proces organizovanja nekih aktivnosti, isto tako

označava rezultate tih procesa s kojima se oblikuju organizacijske jedinice
različitih vrsta, širine i struktura u svim područjima društvenog života

Značenje organizacije ogleda se i u koristima koje čovek ima njenom primenom

u privrednom i svim drugim područjima društvenog života u kojima je uposleno
sve više radnika i u kojima se troše sve veća materijalna sredstva

Značenje organizacije nije ograničeno samo na ekonomsku delatnost, već na

celokupnu radnu i životnu aktivnost.

Organizacija je svesno udruživanje ljudi kojma je cilj da odgovarajućim

sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo
kojem području.

Organizacija je široko grupisanje ljudi na osnovu bezličnih kriterijuma radi

ostvarenja određenih ciljeva. 1

2. Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora

(podugovaranje), koji se sastojao od poslodavaca i radnika koji su radili u
svojim kućama ili radionicama. Poslodavac je organizovao, nabavljao potrebni
materijal i nalazio kupce, odnosno distribuirao gotov proizvod koji su mu
radnici donosili iz razštrkanih porodičnih radionica. Suština ovog sistema je što
aktivnosti nisu obavljane u organizovano zajedničkom prostoru, već u
različitim prostorima, i što su sredstva za proizvodnju određenih roba bila
vlasništvo radnika, koji su, kao podugovarači, radili za poslodavca. Poslodavac
koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra-menadžer. Početkom XX veka
razvili su se oblici organizacije , koji i danas postoje. To su: privatne kompanije,
državne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionalne
kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radničke kooperative,
industrijsko partnersto, odeljenje državne uprave, lokalna vlast itd.

1
Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str. 57.

-4-
Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija.Svi oblici organizacije imaju
istu, ili sličnu upravljačku strukturu. Zakon o kompanijama (1948), dopunjen
1989. god., utvrđuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a
menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovođenja. 2

3. Značaj izučavanja organizacionog ponašanja

Org. ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo se

smatra posebnom naučnom disciplinom. Mnoge kompanije doživele su težak
period u svom poslovanju početkom osamdesetih godina prošlog veka.
Produktivnost je drastično opala, a direktori kompanija su umesto da traže
načine kako da bolje upravljavlju ljudima, probleme produktivnosti rešavali
davanjem otkaza.

Živimo u organizavanom društvu. U organizacije spadaju razne vrste

kompanija, profesionalnih agencija, vladinih odeljenja, ali su to isto tako i
lokalne sportske lige, političke partije, trgovinske unije itd. Za sve njih isto važi:
obezbediti članove je lako, ali pridobiti ih da igraju zajedno je teže.

Pridobijanje ljudi da rade zajedno jedan je od rezultata izučavanja

organizacionog ponašanja. Ako su organizacije neefikasne, onda ćemo sve
ostaviti na nižem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo.
Efektivne organizacije imaju srećne ljude. Ako organizacija funkcioniše na
takav način da svako može da pruži najbolje od sebe i da zauzvrat ostvari
određene koristi onda će svi biti srećniji i prosperitetniji. Pomoću različitih
nauka, možemo veoma često objasniti šta se dešava, promeniti ono što se
dešava i kontrolisati događaje.3

4. Pristupi organizacionom ponašanju

Kongitivni ili spoznajni pristup ljudskom ponašanju objašnjava ponašanje
kao afektivno i podsvesno. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim,

2
Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005., str. 90.
3
Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str. 84.

-5-
iznenadnim događajima. To su isčekivani događaji, odn. postoji spoznaja
(kognicija) da će određeni događaj dovesti do određene posledice. Kognitivni
pristup ističe da je ponašanje čoveka rezultat procesa koji se dešavaju unutar
njega (internih procesa), te procese ne možemo objasniti, pa ne možemo ni
uticati na ponašanje čoveka.

Bihevioristički pristup, za razliku od predhodnog insistira na vidljivim

uzrocima (pokretačima) ljudskog ponašanja. Ivan Pavlov i Džon Votson su dali
klasični bihevioristički pristup i njegova suština je u S-R (stimu6lans-respond)
modelu ponašanja, odnosno da organizam odgovara na određene nadražaje.

Kognitivni pristup organizacionom ponasanju moze se “optužiti” da je

mentalistički (oslanja se na podsvest), a bihevioristički - da je mehanicistički.

Socijalno-saznajni pristup: ima elemente biheviorističkog u sebi. On

predstvalja kombinaciju recipročne interakcije između kognitivnih,
biheviorističkih i determintanti okruženja. To znači da su najvažniji elementi
ovog pristupa: a) isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju; b) modeliranje
(uticanje) na ponašanje drugih;

c) samokontrola u ponašanju. Ovaj pristup je danas jedan od najprihvaćenijih,

pošto je najsloženiji i najsveobuhvatniji.

5. Racionalno i emotivno u organizacionom ponašanju

Organizacije su suviše često bazirane na stavu prema kome je čovek racionalno

biće. Glavni zadatak za bilo kog menadžera jeste integracija racionalnog i
emotivnog kako bi se postigli dobri rezultati.

Činjenice su retko raspoložive i često se sve svodi na lično prosuđivanje. Ako

ljudi podržavaju svoje nadređene, motivisani su, veruju da rade najbolje što
mogu, veruju da se njihovi napori poštuju i nagrađuju onda je verovatnije da će
svi zaposleni stajati iza odluka i raditi na tome da one postanu prave. To je ono
na šta se odnosi organizaciono ponašanje-tražnje razloga zbog kojih će ljudi
podržati organizaciju.4

4
Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005., str. 123.

-6-
6. Razlike između ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponašanje

Razlike obuhvataju sve očigledne, kao i one prefinjene karakteristike prema

kojima se pojedinci razlikuju. Osnovne kategorije razlika koje utiču na
organizaciono ponašanje su podeljene u: primarnu kategoriju (generičke
karakteristike, koje utiču na samospoznaju i socijalizaciju) i sekunadarnu
kategoriju (stečene – naučene – karakteristike koje osoba stiče i modifikuje kroz
čitav život).5

Na primarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno malo uticaja. Tu

spadaju: godine, rasa, etnička pripadnost, pol, seksualna orijentacija.

Na sekundarnu kategoriju razlika pojedinci imaju relativno više uticaja

tokom svog života, praveći izbore. Tu spadaju: obrazovanje, radno iskustvo,
prihod, supruznički status, religiozna uverenja, geografska lokacija, roditeljski
status, stil ponašanja.

7. Nivoi organizacionog ponašanja

Individualni procesi: ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje

nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla. Efektivni zaposleni shvataju
šta utiče na njihovo ponašanje pre nego što reše da utiču na pošanja drugih.
Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. Ponašanje pojedinca
na poslu oblikuju i interni i eksterni faktori. Interni faktori uključuju: stečene
sposobnosti, motivaciju, percepciju, stavove, ličnost i vrednosti pojedinca. U
eksterne faktore koji utiču na ponašanje osobe spadaju: sistem nagrađivanja
organizacije, politika organizacije, grupno ponašanje stil vođastva koji
primenjuju menadžeri, dizajn organizacije i drugo.

Grupni i interpersonalni odnosi: ljudi uglavnom ne biraju da žive ili rade

sami. Oni većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima. Ljudi su
rođeni u porodici, mole su u grupama, rade u timovima i žive u grupama.
Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima.
Produktivnost ostvarena kroz timski rad čini razvoj timskih kompetentnosti
jednim od najvažnijih aspekata profesionalnog i upravljačkog razvoja. U okviru
timova najčesće se ispoljavaju ekspertska i referentna moć. Zaposleni i
5
Adižes, I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi sad, 1994., str. 67.

-7-
menadžeri koriste moć kako bi ostvarili ciljeve, i u mnogim slučajevima kako bi
učvrstili svoju poziciju.

Organizacioni procesi: odlučivanje u organizacijama nije posebno dodeljno ili

totalno pod kontrolom donosilaca odluke. Na individualne, timske i
organizacione odluke utiču i interni i eksterni faktori. Upravljavljanje
promenama obuhvata adaptiranje organizacije na zahteve okruženja i
modifikovanje stvarnih ponašanja zaposlenih. Ako zaposleni ne nauče nova
ponašanja, organizacija se ne može pormeniti. Kada se sprovodi organizaciona
promena, moraju se razmotriti mnoge stvari uključujući vrstu pritiska koji će
se primeniti, vrste otpora promeni koje će se verovatno pojaviti kao i ko bi
trebalo da implementira promenu. Organizacije su u osnovi otvoreni sistemi,
što znači da njihova dugoročna efektivnost zavisi od sposobnosti da predvide,
upravljaju i odgovore na promene u okruženju. Eksterne snage i stejkholderi
obuhvataju deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu,
kreditore, vladine agencije, prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu.

7.1. Organizaciona struktura

Organizaciona struktura može biti formalna i neformalna. Formalnom

organizacionom strukturom se utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba
obaviti u procesu rada i poslovanja preduzeća, spajaju i povezuju komponente
rada u uže i šire organizacione celine (grupe, timovi, pogoni, odeljenja i sl.). U
okviru formalne strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponašanja
u organizaciji, odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju
organizacionih delova.

Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponašanje i medjuodnose.

Neformalna organizacija je u suštini stvarna i realna organizacija koja
funkcioniše u praksi preduzeća. Svaka stvarna i realna organizacija ne mora
biti neformalna. Cilj kome preduzeće teži je uskladjenost formalne i neformalne
organizacije, odnosno približavanje formalne organizacione strukture stvarnoj
organizaciji.

-8-
7.2. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura vezana je za specijalizaciju uloga u

kompaniji. Ona grupiše sve aktivnosti u četiri osnovne funkcije: proizvodnja,
marketing, finansije i ljudski resursi. Prednosti ovakve organizacione strukture
jeste u tome što se ljudi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i
obrazovanju, tj. prema sličnosti posla koji obavljaju – lakše se koordinira i
harmonizuje rad i postižu bolji efekti poslovanja. Mana ove organizacione
strukture leži u tome da sektori, koji se stvaraju grupisanjem funkcija,
vremenom teže osamostaljenju. Kako bi se sprečila dezintegracija kompanije
potrebno je pojačati uticaj top menadžera. Obično se primenjuje piramidalni tip
menadžmenta, mada je moguća upotreba i mrežnog tipa menadžmenta.
Odgovara proizvodnim kompanijama. Teži decentralizaciji, ali to ne postaje
potpuno zbog velike kontrole top menadžera.

7.3. Divizionalna organizaciona struktura

Diviziona struktura je optimalan oblik organizacije u kompanijama čija je

aktivnost visoko različita i vezana za više segmenata tržišta ili je aktivna u više
zemalja ili regiona. Ovakvu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne
kompanije, u čijem sastavu, širom sveta posluju regionalne kompanije. One
često posluju samostalno, s tim što se na tržištu pojavljuju sa proizvodom koji
je razvijen od strane matične kompanije, koja kontroliše standarde proizvodnje
i nastup na tržištu ovih «ćerki» kompanija, a preko svoje funkcionalne divizije.
Finansije i ljudski resursi ovih kompanija kontrolisani su od strane štabnih
funkcija matične kompanije. Divizionalna organizaciona struktura omogućava
decentralizaciju preko prenošenja moći odlučivanja iz centra na regionalne
kompanije.

7. 4. Matrična organizaciona struktura

Predstavlja relativno nov oblik organizacione strukture. Nastaje kao rezultat

koordiniranja donošenja odluka u visoko-složenim kompanijama u kojima je
istraživačko-razvojni rad dominantna aktivnost (to su naučne institucije,
organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmička istraživanja,
avio-industrija, kao i neke oblasti vojne industrije). Ova organizaciona
struktura je veoma decentralizovana. Funkcionalni menadžeri obavljaju one
aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova (finansiranje, proizvodnja –

-9-
često prototipova, nabavka sirovina, regrutovanje potrebnih kadrova).
Menadžeri projektnih timova imaju više koordinirajuću, a manje upravljačku
funkciju (pošto su to uglavnom umni ljudi, naučnici koji ne smeju biti sputani
bilo kakvim uticajem «odozgo» da bi mogli da se bave naučno-istraživačkim i
razvojnim radom). Glavna karakteristika i najvažnija prednost ove
organizacione strukture je što ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i
autoriteta sa horizontalnim (bočnim) linijama. Slabosti se ogledaju u mogućim
konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova,
kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljenja.

Top menadžeri u matričnoj organizacionoj strukturi više imaju ulogu

servisiranja rada autonomnih poslovnih jedinica (finansije, nabavka sirovina,
regrutovanje kadrova, proizvodnja prototipova. Ove poslovne jedinice su često
istraživački timovi eksperata koji rade na pojedinim naučnim projektima.
Funkcionalni menadžeri podržavaju rad kroz finansije, nabavku...) nego
upravljačkih funkcija. Kombinuje vertikalne linije autoriteta i komunikacije sa
horizontalnim. Prednosti matrične organizacione strukture jesu stabilnost
rukovodećih struktura (direktori) sa samostalnim radom u istraživačkim
timovima. Slabosti postoje svuda tako da i ova organizaciona struktura ima
određene propuste a to su mogući konflikti pri alokaciji ljudskih resursa
između istraživačkih timova kao i mogućnost njihovog osamostaljivanja ali i
mogućnost preteranog osamostaljenja

8. Organizaciona klima

Organizaciona klima je takođe značajna varijabla organizacionog ponašanja. U

operativnom smislu ona je vladajući model radne sredine (radna atmosfera),
koji se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione kulture.
Klima je osnovni pokazatelj organizacione kulture preduzeća. Kultura
organizacije utiče na ponašanje zaposlenih oblikujući njihova osjećanja, stav
prema poslu, odnos prema rukovodiocima, prema kolegama i organizaciji u
cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene
kulture. Proističe da je organizaciona kultura širi pojam, a klima, koja iz
nje proizilazi je uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine
preduzeća u cjelini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću,

- 10 -
kao što su: stavovi i osjećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja,
sistem raspodjele i politika plata, personalna politika i sl.6

Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši rukovodioci. Osjećaj

zaposlenih da su oni sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utiče na
njihovo ponašanje i stavove. Rukovodstvo preduzeća treba da stvori takvu
atmosferu da svaki pojedinac osjeća da pripada organizaciji, da je dobrodošao,
da je potreban i koristan. Sve ovo motiviše zaposlene na visok učinak,
pojačava sigurnost, vjernost i odanost preduzeću. Klima organizacije
se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivnja i stila
vođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuje njegov imidž, kao predstavu
na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili
lošim.

6
Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet
primjenjenih nauka, Beograd, 2002., str. 114.

- 11 -
9. KULTURA PREDUZEĆA

Sposobnost lidera da pokrene akciju za poboljšanje performansi zavisi od

kulture preduzeća. U zdravoj kulturi zaposleni veruju u svoje lidere i skloni su
da ih podrže u akcijama poboljšanja performansi.

Faktori koji djeluju na kulturu korporacije:7

RADNA GRUPA
- predanost
- zapreke
- moral
- prijateljstvo

STIL VOĐENJA MENADŽERA

- rezervisanost/distanciranost
- naglasak na količini proizvodnje
- obzirnost
- «zabada nos» u sve

OBILJEŽJE ORGANIZACIJE
- veličina
- složenost
- formalizovanost
- autonomija

UPRAVNI PROCESI
- sistem nagrađivanja
- sistem komunikacije
- sukob/saradnja
- tolerancija rizika

Po ovim elementima razlikuju se narodi, društva i civilizacije. Slično društvu,

organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju i razlikuju jedna od
druge. Ako menadžment u preduzeću njeguje godinama isti stil vođenja,
autokratski ili participativni (demokratski), onda to pripada kulturi tog
preduzeća. Isto tako, ako je neko preduzeće prepoznatljivo po tome što u
najkraćem mogućem roku odgovara na sve reklamacije kupaca, rješava ih
otklanjanjem grešaka i kvarova na vlastiti trošak, onda to čini kulturu tog

7
Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet
primjenjenih nauka, Beograd, 2002., str. 220.

- 12 -
preduzeća. To isto vrijedi i za ona preduzeća koja imaju dugogodišnju
konzistentnu politiku cijena svojih proizvoda.

U najužoj vezi s kulturom su pojmovi image preduzeća i željena slika

preduzeća. Image preduzeća daje odgovor na pitanje «Kako nas vidi okolina,
kupci, konkurencija, poslovni partneri i šira javnost?». Željena slika preduzeća
ili kako se još naziva: ideal kojem preduzeće teži, preduzetnička filozofija,
korporacijska filozofija, preduzetnička politika i slično, daje odgovore na
pitanja «Ko smo mi? Šta želimo? Kakvi želimo biti? Kako mislimo voditi
preduzeće? Kakvi su naši uspjesi na tržištu? Zapravo, sva tri pojma
predstavljaju elemente jedne cjeline koji se međusobno prožimaju. Kultura
preduzeća kreira image preduzeća, ali isto tako ona predstavlja i temelj za
izradu željene slike preduzeća.8

Kultura preduzeća egzistira na dva nivoa:

 vidljivom nivou i
 nevidljivom nivou.

Vidljivi znaci kulture bili bi: simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil
odjevanja i slično, dok u nevidljive znakove kulture ubrajamo: zajedničke
vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavove i osjećaje. Tako, na primjer,
IBM je od svog nastanka do danas poznat po svojoj specifičnoj korporacijskoj
kulturi čiji su glavni elementi: uslužna orijentacija, konzevativno odijevanje,
razvijanje natjecateljskog duha među zaposlenima, podržavanje razvoja novih
ideja i tome slično. Ili kompanija

Organizacion kultura preduzeća je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac

koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike se
ogledaju u tome da se ona stiče, tj. ona nema genetsko (biološko)
porijeklo. Ona nije specifičnost pojedinca, već se dijeli i miješa između
članova organizacije. Ona je transgeneracijska jer se prenosi sa generacije na
generaciju. Organizaciona kultura je adaptivna jer se zasniva na
sposobnosti ljudi da se prilagođava sredini i događajima.

8
J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behavior, Allyn and
Bacon, Boston etc, 1990, str. 623.

- 13 -
9. 1. Vrste organizacionih kultura

Svako preduzeće, kao što ima određenu organizacionu strukturu, isto tako ima
i odgovarajuću organizacionu kulturu. Organizacionu kulturu ćemo naći i u
onim preduzećima za koje nam se čini da nemaju nikakvu kulturu. I nemanje
kulture predstavlja kulturu. Kao što ne postoji neka univerzalna organizaciona
struktura primjenjiva za sva preduzeća, tako isto ne postoji ni
univerzalna organizaciona kultura koja bi vrijedila za sva preduzeća.
Organizaciona kultura je nešto više od organizacione strukture. Ona je puna
specifičnosti koju joj daju prvi ljudi kompanije. Zbog toga se kultura vezuje za
prve ljude kompanije.

Ako organizacionu kulturu posmatramo s gledišta broja članova organizacije

koji je podržavaju, tada govorimo o dominantnoj kulturi i subkulturi.
Dominantne kulture su one kulture koju podržava većina članova u preduzeću.
Svako preduzeće treba imati prepoznatljivu dominantnu kulturu i veći broj
subkultura. Pripadnost pojedinih članova organizacije ili njezinih
organizacionih jedinica različitim subkulturama, ne dovodi u pitanje i njihovu
pripadnost dominantnoj kulturi preduzeća.

Kulturu možemo podijeliti na jaku i slabu organizacionu kulturu sa stanovišta

postojanja sporazuma ili široko rasprostranjenog jedinstva oko nekih
specifičnih zajedničkih vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj
kulturi. Ograničenja jake kulture se ogledaju u tome da se teže mijenjaju. Sa
stanovišta jasnoće i prepoznatljivosti kulture preduzeća, kultura može biti
jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su prepoznatljive po nekim
svojim simbolima kako članovima u organizaciji tako i za ljude izvan
organizacije. Nejasne kulture su one za koje mnogi zaposleni nisu u stanju
odgovoriti šta je i kakva je njihova kultura. Nejasne kulture su posljedica čestih
promjena menadžmenta jer ako su promjene menadžmenta česte, onda niko od
njih neće biti u mogućnosti u veoma kratkom roku izgraditi neku jasnu i
prepoznatljivu kulturu.

S obzirom na odlike organizacione kulture, ona može biti odlična (izvrsna) i

loša (užasna). U preduzećima s izvornom kulturom postoji određeni red koji
doprinosi toj izvrsnosti. Loša ili užasna kultura je suprotnost odlične i
one su obično prepoznatljive po kriznom menadžmentu, po stalnoj i velikoj
konfuziji. Za većinu zaposlenih u preduzeću sa ovakovom kulturom klima je
frustrirajuća i neugodna.

- 14 -
I na kulturu preduzeća, kao i na organizaciju uopšte, djeluju unutrašnji
ili vanjski faktori. U zavisnosti od toga kako se mijenjaju faktori organizacije,
mijenjat će se i organizaciona kultura preduzeća. Ona preduzeća koja
posluju u stabilnom okruženju će imati postojanu (konstantnu)
kulturu, dok ona koja posluju s turbulentnom, promjenjivom okruženju
imat će adaptibilnu (promjenjivu, prilagodljivu) kulturu.

S obzirom na nivo participacije koja postoji među članovima organizacije,

kultura preduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni
u preduzeću, u značajnoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o
participativnoj kulturi i obratno, tamo gdje odluke donosi samo
menadžment bez konsultacija sa svojim saradnicima, govorimo o
neparticipativnoj kulturi. Neparticipativna organizaciona kultura je bila
primjerena birokratskoj organizaciji, dok participativna pripada modernim
oblicima organizacije (organska struktura preduzeća). Participativna
organizaciona kultura je sve više postala i zahtjev vremena s obzirom na
nove organizacione strukture koje se primjenjuju u sadašnjim preduzećima.
Participativnoj kulturi će odgovarati demokratski stilovi vođenja, a
neparticipativnoj bit će svojstven autokratski stil vođenja preduzeća.
Participacija ima svoje vrijednosti i ograničenja. Najveća vrijednost participacije
je u tome što ona utiče na porast morala zaposlenih, njihovog zadovoljstva na
radu, na porast produktivnosti. Najveća ograničenja participacije odnose se na
ograničeno vrijeme koje stoji na raspolaganju donosiocima odluka. Pošto se
nekad odluka mora brzo donijeti, menadžer nema vremena za
konsultacije (za participiranje i drugih u donošenju odluke), pa odluku
donosi sam.

9.2. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh preduzeća

Organizaciona kultura ima sve značajniju ulogu za uspjeh organizacija. U

nekim kompanijama organizaciona kultura predstavlja glavnu komponentu
djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije je rezultat
organizacione kulture, koja se oblikuje djelovanjem različitih faktora
organizacije.

Uloga organizacione kulture je velika i zbog toga što ona, preko prepoznatljivih
simbola, stvara pozitivan image preduzeća. Mnoge su kompanije, zahvaljujući
tom i takvom image-u, pomoću simbola njihove organizacione kulture,

- 15 -
postale prepoznatljive u svijetu. Ona u preduzeću uvijek ima neku,
određenu, konkretnu zadaću (misiju ili ulogu). Tako će, na primjer,
kompanija koja proizvodi «pacemakers» reći da je njezina misija
«doprinositi ljudskoj sreći za primjenu biomedicinskog inženjeringa».

Na korporacijsku kulturu važan uticaj imaju i faktori izvan preduzeća kao što
su, na primjer, tradicija, istorija, odnosno specifičnost kulture pojedinih
naroda, nacija, odnosno država. Tako se mogu uočiti neke zajedničke
karakteristike korporacijske kulture američih preduzeća, koje se znatno
razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih preduzeća. Za tipične
američke organizacije vrijede sljedeća pravila: zaposlenje na kratko vremensko
razdoblje, vrlo brzo ocjenjivanje i unapređivanje na poslu, specijalistički
određena karijera, glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu, individualno
odlučivanje, individualna odgovornost, briga o ulozi ljudi u organizaciji. Za
tipične japanske organizacije vrijede pravila: doživotna zaposlenja,
strogo (rigorozno) ocjenjivanje i sporo unapređivanje na poslu,
nespecijalistički određena karijera, glavni oslonac na implicitnu kontrolu
(samokontrola), kolektivno odlučivanje, kolektivna odgovornost, briga o životu
ljudi uopšte.

9.3. Menadžment i organizaciona kultura preduzeća

Jedan od važnih zadataka vrhovnog rukovodstva preduzeća jeste razvoj,

održavanje i njegovanje korporacijske kulture zato što ona ima sve veću
ulogu u poslovanju preduzeća pa joj se mora posvetiti odgovarajuća
pažnja. Uz organizacionu strukturu, organizaciona kultura danas postaje
najvažnijom komponentom djelotvornosti organizacije.

Menadžment preduzeća mora razvijati svoju specifičnu, unikatnu kulturu,

tešku za imitiranje od konkurencije, koja će kupca uvijek asocirati na to
konkretno preduzeće. Organizaciona kultura preduzeća se mora stalno
razvijati, prilagođavati, ali i mijenjati, a isto tako i njezina kultura. Pošto je iz
iskustva poznato da se kultura jedne kompanije obično vezala za prve ljude
firme, predsjednik kompanije, onda mijenjanje rukovodstva dovodi i do
mijenjanja organizacione kulture preduzeća. Novo rukovodstvo, novi ljudi,
ugrađuju u kulturu preduzeća i svoj pečat, zato je promjena kulture vezana i
uz promjenu ljudi. Zbog promjena faktora okoline mijenjala se i
organizaciona struktura ali i organizaciona kultura preduzeća, koja je

- 16 -
napuštala birokratska obilježja i sve više poprimala karakteristike
moderne, dinamičke, organske kulture. Proces napuštanja stare
organizacione kulture kao sistema vrijednosti, obrasca ponašanja i
prihvatanje novog sistema vrijednosti nije uvijek tekao bezbolno. Inače, da
bi se uopšte mijenjala organizaciona kultura preduzeća, potrebno je dobro
poznavanje te kulture, kako bismo znali što ne valja u toj kulturi i šta treba
mijenjati.9

Nakon utvrđivanja potebe za promjenom organizacione kulture, treba pronaći

odgovarajuće metode za promjenu kulture i, konačno, novu kulturu
treba implementirati. U procesu mienjanja organizacione kulture
preduzeća, mijenja se dobar broj njezinih simbola, počevši od definisanja nove
misije ili uloge kompanije, preko sistema vrijednosti, standarda, pravila,
procedura, običaja i sl. Pošto je organizaciona kultura vezana uz ljude koji
rade u kompaniji, a posebno za menadžere koji je nadahnjuju, onda je
sasvim logično da je promjena organizacione kulture vezana uz promjene ljudi.
To se može uraditi zamjenom nekih ili svih izvršnih menadžera s novim ljudima
ili treba pokušati promijeniti način razmišljanja tih ljudi (izvršnih menadžera).
Oba ova načina imaju svojih prednosti i slabosti. Novi ljudi nisu opterećeni
hipotekom staroga i mogu vrlo uspješno kreirati i razvijati nove obrasce
kulture, što predstavlja njihovu znatnu prednost. Slabost im je što su novi i što
ne poznaju preduzeće.

9
Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet
primjenjenih nauka, Beograd, 2002., str. 280.

- 17 -
 ZAKLJUČAK

Organizovanje preduzeća zasniva se na odgovarajućim planskim odlukama,

koje se artikulišu u vidu:

 ciljeva,
 politika i
 strategija.

U tom kontekstu, kao jedna od bitnih komponenti planskog odlučivanja jeste

formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzeća. A efikasnost i
efektivnost strateških odluka i njihovog sprovođenja bitno se opredjeljuje
organizacionom strukturom preduzeća, koja mora biti fleksibilna, odnosno
prilagodljiva promjenama zahtjeva tržišta.

Organizaciono ponašanje je primenjena naučna disciplina koja istražuje kako

individualni, grupni i organizacioni faktori utiču na ponašanje ljudi u cilju
unapređenja efikasnosti organizacija i zadovoljstva ljudi. Cilj organizacionog
ponašanja jeste da menadžerima obezbedi znanje o tome zašto se ljudi
ponašaju tako kako se ponašaju i kako se to ponašanje može promeniti.

Sposobnost lidera da pokrene akciju za poboljšanje performansi zavisi od

kulture preduzeća. U zdravoj kulturi zaposleni veruju u svoje lidere i skloni su
da ih podrže u akcijama poboljšanja performansi.

U tom smislu kultura je sistem bazičnih pretpostavki otkrivenih, uvođenih ili

stvorenih od određene grupe koja uči da se suočava sa problemima u internoj i
eksternoj sredini, koja dobro funkcioniše i može se smatrati validnom i zbog
toga treba da se prenosi na nove ljude da bi se učenjem osposobljavali da –
kada dođu u dodir sa tim problemima – mogu da ih sagledavaju, razmišljaju i
određuju se u odnosu na njih.

Kultura preduzeća kao set bazičnih pretpostavki koje dele zaposleni u

preduzeću se ispoljava kao verovanje i vrednosti. Verovanje uključuje bazične
pretpostavke o svetu koji okružuje zaposlene i načinu njegovog funkcionisanja.
Vrednosti su bazične pretpostavke o idealima i normama ponašanja koje su
zaposleni spremni da prate. Od snage kulture zavisi intenzitet njenog uticaja
na ponašanje preduzeća.

- 18 -
 LITERATURA

1. Adižes, I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi sad, 1994.

2. Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005.

3. J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and

Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990.

4. Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka,

Beograd, 2002.

5. Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi concept vođenja

preduzeća, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002.

- 19 -