SEMINARSKI RAD:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

SADRAJ

1. UVOD

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM REURSIMA

3. PROJECT MENAGMENT

4. PROBLEMI U REALIZACIJI PROJEKTA

5. REENJE ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

6. ZAKLJUCAK

7. LITERATURA

UVOD

Novi zakoni savremenog trinog poslovanja su pred kompanije koje ele da opstanu
na tritu postavili uslove veeg i bolje korienja svih postojeih kapaciteta. Jedan od njih su
svakako i ljudski resursi. Veza kao fenomen i nain dolaska do zaposlenih, ako nije
bazirana na realnim kapacitetima preporuene osobe, postaje deo prolosti. Ipak, proces
selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno dobili svoje
pravo znaenje i znaaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih je oblast upravljanja
ljudskim resursima bila slabo razvijena u naoj zemlji. Ne zbog toga to nije postojala
potreba, ve su ljudi bili previe zaokupljeni krizom u drutvu, te nisu mogli da posvete
panju najvanijem resursu jedne firme a to su kvalitetni kadrovi. Posle promena koje su se
dogodile, krenuo je duh evropske integracije i pribliavanja standarda poslovanja u naoj
zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju da unesu i ubace u poslovnu strategiju i
oblast upravljanja ljudskim resursima. To je znailo da mnogo vie panje treba posveivati
ljudima, poev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavravanja i dalje karijere, sa
najbitnijim ciljem zapoljavanjem kvalitetnih ljudi.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Novi zakoni savremenog trinog poslovanja su pred kompanije koje ele da opstanu
na tritu postavili uslove veeg i bolje korienja svih postojeih kapaciteta. Jedan od njih su
svakako i ljudski resursi. Veza kao fenomen i nain dolaska do zaposlenih, ako nije
bazirana na realnim kapacitetima preporuene osobe, postaje deo prolosti. Ipak, proces
selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno dobili svoje
pravo znaenje i znaaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih je oblast upravljanja
ljudskim resursima bila slabo razvijena u naoj zemlji. Ne zbog toga to nije postojala
potreba, ve su ljudi bili previe zaokupljeni krizom u drutvu, te nisu mogli da posvete
panju najvanijem resursu jedne firme a to su kvalitetni kadrovi. Posle promena koje su se
dogodile, krenuo je duh evropske integracije i pribliavanja standarda poslovanja u naoj
zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju da unesu i ubace u poslovnu strategiju i
oblast upravljanja ljudskim resursima. To je znailo da mnogo vie panje treba posveivati
ljudima, poev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavravanja i dalje karijere, sa
najbitnijim ciljem zapoljavanjem kvalitetnih ljudi.
Upravljanje znanjem je danas nairoko poznat pojam i praktikuje se u mnogim
organizacijama, a korisno je pogledati unatrag u prolost na ovaj "stari", ali i novi pojam i
videti kako su se delovi tog podruja razvijali. Upravljanje znanjem kao i svaki sastav ima
svoju vrednost kako u prolosti tako i u sadanjosti, ta njegova kombinacija s novim idejama
"koje su svi ionako znali" ljudima koji ga koriste daje mogunost novog pogleda na stvari.
Dok se istrauju nove profitabilne mogunosti da yamene postojee usluge kojima istie
mogunost eksploatacije novima, injenica je da upravljanje znanjem odgovor na stvarne
socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju, svuda prisutnu informatizaciju i centralistiki
pogled na znanje koje ima organizacija.
Globalizacija je najoigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i obim globalne trgovine,
koliina globalnih uesnika, proizvoda i distribucijskih kanala je vea nego ikada. Ubrzanje
svih elemenata globalne trgovine, uglavnom zbog informacijske tehnologije, i opadanje
centraliziranih ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje pokuavaju to
bre na tritu ponuditi nove proizvode i usluge i na to irem tritu. Ova situacija globalnih
raymera dovodi organizaciju pred pitanje "ta zna ?", "ko zna ?" i "ta ne zna, a trebala bi
znati ?".

PROJEKT MENAGMENT

Project menagment je ispunjenje projektnih ciljeva preko ljudi, i podrayumeva

organizovanje, planiranje i kontrolu resursa pridruenih projektu, zajedno sa razvijenim
konstruktivnim meuljudskim odnosima uesnika u projektu i onih iz drugih kompanija.
Treba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcionisanje
projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac tima.On ima puna
ovlaenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom
projekta.Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i
odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka.Oni su, kod
privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i
odgovaraju iskljuivo rukovodiocu projekta od kojeg zavisi ocena njihovog rada i eventualno
napredovanje.U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogunost da kod ljudi razvije
lojalnost projektu umesto funkcionalne lojalnosti.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari talnu organizacionu jedinicu u
organizaciji iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta.Projektni tim moe da radi na
jednom ili ili vie projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi
preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik
se obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvoenjem velikih i sloenih projekata.
Privremeni projektni tim se nakon zavretka projekta gasi, a rukovodilac projekta
najee preuzima rukovoenje drugim projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate
u organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna mesta, da uu u novi
projektni tim, ili da se ukljue u operativan rad objekta koji je projektom realizovan.Sva
navedena reenja imaju imaju odreene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim
sluajevima reiti na odgovarajui nain.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odreene nedostatke.
Osnovne prednosti:
Projektni tim je iskljuivo usmeren na upravljanje projektom
Mogunost celovitog sagledavanja i praenja projekta
Mogunost brzog uoavanja nastalih problema u realizaciji projekta
Usmeravanje upravljakih akcija u cilju otklanjanja uoenih problema u najkrae
moguem roku

Projektna organizacija omoguava da se bolje upravlja realizacijom projekta

Nema meanja kompetencija izmeu izmeu rukovodioca rukovodioca,ni sukoba
prioriteta u izvravanju zadataka- nije narueno jedinstvo rukovoenja, tj.svako ima samo
jednog rukovodioca
Projektni tim je samostalan u izvravanju zadataka
Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna
ovlaenja za efikasno upravljanje projektom.
Osnovni nedostaci:
Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i
pojedinaca
Dolazi do slabijeg iskorienja raspoloivih organizacionih i kadrovskih potencijala
Kao problem moe se pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se
velikom timu pripisuje nefleksibilnost i oteana koordinacija, a malom timu mogunost
iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredvienih okolnosti i odsustva pojedinaca
Mogunost nastanka problema nakon zavretka projekta i rasputanja tima,a u vezi
su sa daljim rasporedom lanova tima jer u najveem boju sluajeva pojedinci gube svoja
polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se nai druga radna mesta.

PROBLEMI U REALIZACIJI PROJEKTA

Razvoj organizacije podrazumeva susretanje organizacije sa promenama. Drugim

reima, razvoj organizacije (RO) je proces prilagodjavanja organizacije permanentnim
promenama koje se deavaju u njenom okruenju. S druge strane, promena je stanje u kome
Ijudi eksperimentiu novim ponaanjem.
Prethodni stavovi mogu se smatrati elementima za definisanje RO. Tako je RO
strategija za unapredjenje efektivnosti rada kompanije, uz pomo sredstava bihevioristikih
nauka (psihologije, industrijske psihologije, socijalne psihologije, sociologije, industrijske
sociologije), kojima se izuava ponaanje Ijudi u organizaciji u toku rada.
Oigledno, RO poiva na Ijudskim resursima i pokree se u trenutku kada se narui
harmonija delovanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Drugim reima, razjedinjavanje ciljeva
kompanijskih struktura uslovljava da - pored prividno visokog nivoa aktivnosti - organizacija
ne daje znaajne rezultate. Tada je trenutak da se pone sa revitalizacijom cele kompanije.U
koliko u toku realizacije projekta nastupi problem vezan za ljudske resurse, moe se pristupiti
njegovom reavanju u nekoliko vaza.
Prva ili preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji.
Ukoliko se utvrdi da su promene neophodne, onda "top" menadment utvrdjuje ciljeve
promena i razvojni program koji do njih dovodi. Istovremeno, odredjuje se angaovanje
"tree strane" u realizaciji programa razvoja organizacije. To je tzv. agens promena, linost
koja je neutralna, koja organizaciju moe posmatrati oslobodjena raznih uticaja koji dolaze iz
nje same, kao i iz okruenja. Drugim reima, to je katalizator, nosilac razvoja. U ovoj fazi
veoma je vano precizno odrediti ulogu agensa promena, kao njegov odnos sa organizacijom,
njegovu ulogu u njoj, njegovu poziciju prema okruenju.
Kada se postigne dogovor o potrebama primene programa RO, prelazi se u fazu
analize i dijagnoze. U ovoj fazi inicijativu preduzima agens promena, koji predlae metode za
prikupljanje potrebnih informacija i strategiju razvoja koju treba da sprovede menaderski
tim. Informacije se prikupljaju poznatim metodama intervjua ankete, koji se sprovode medju
zaposlenima. Kljune informacije vezuju se za sagledavanje problema i dava- nje sugestija
kako da se problemi reavaju. Na osnovu tih informacija, uz pomo "tree strane",
menadment uspostavija konanu dijagnozu stanja kompanije.

Trea faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadment

kompanije, u tesnoj saradnji sa "treom stranom", postie saglasnost u pogledu ciljeva RO
programa. Ciljevi mogu biti: poveanje profita, osvajanje veeg dela trita, poboljanje radne
motivacije i slino. Na primer cilj se moe definisati kao: "restruktuiranje kompanije u smislu
prelaska iz funkcionalne u matrinu strukturu u periodu od osamnaest meseci"; ili, "potpun
zaokret menadmenta prema otvorenom i demokratskom sistemu rukovodjenja"; ili,
"poveanje uea na tritu sa 5% na 9% u periodu do 2000-te godine". Kada su ciljevi
vrsto postavljeni, prelazi se na sledeu fazu - akcioni plan.
Problemi organizacije su analizirani, dijagnoza je postavijena, utvrdjeni su ciljevi.
Doao je trenutak planiranja sadraja svake pojedinane aktivnosti, kako bi se postigli zadati
ciljevi razvoja organizacije.
Glavnu ulogu u kreiranju akcionog plana ima, ponovo, agens promena.
Akcioni plan ima obeleja operativnog, taktikog planiranja, a ne stratekog, s
obzirom da se radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama) za koje se konkretizuju
aktivnosti. Agens promena treba, u ovoj fazi, da napravi ekspertizu svih konkretnih sadraja
rada da, u smislu njihovog efikasnog izvrenja, primeni svoja znanja u oblasti bihevioristikih
nauka (psihologije, industrijske psihologije, sociologije, sociologije rada i industrijske
sociologije).
U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana razvoja organizacije. Ovo je faza u kojoj se, u
isto frekventnijim intervalima, kontrolie njegovo sprovodjenje. Kontrolu vre lanovi "top"
menadmenta u saradnji sa eksper- tom koji deluje kao agens promena. Ukoliko se pojave
potekoe u realizaciji RO plana, potrebno ih je to pre reiti, ili korekcijom plana, ili potpunim uklanjanjem tog dela aktivnosti iz plana. Posle toga, treba precizno utvrditi dokle se
stiglo na putu prema postavljenim ciljevima.
Revizija ciljeva i planova je finalna faza u RO procesu. Moe se desiti da je potrebno
ozbiljno redefinisati ciljeve. Deava se da u preliminarnoj fazi - ciljevi budu zamagljeni
nepotpunim informacijama o promenama u okruenju, a neki put - i neefikasnim delovanjem
agensa promena. Onda je potrebno promeniti planove koji su razvoj organizacije vodili prema
cilju - koji je bio nejasan. Najee se promena planova vri dodavanjem nove sekvence na
ve postojei plan, pa se, na taj nain - cilj potpuno izotrava. Tako se program RO dovodi u
optimalno operativno stanje i prestaje potreba za "treom stranom". Poto je njegova uloga
zavrena, agens promena naputa pozornicu, a na sce- nu stupa menadrski tim sa zadatkom
da uspenije upravija novim poslovima.

Najznaajniji efekti razvoja organizacije su:

osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruenju, uz potpuno
angaovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj;
stvaranje organizacione strukture koja podstie kooperaciju i efikasno izvravanje
radnih zadataka;
oslobadanje latentne energije i kreativnosti kompanije;
poboljanje razumevanja organizacijskih ciljeva od strane zaposlenih;
stvaranje mogunosti razvoja menadmenta u kontekstu reavanja stvarnih
organizacijskih problema;
stimulisanje kreativnostiu u pristupu reavanja problema na svim nivoima
organizacije;
poveanje stepena integracije menadera u radne timove.
Pria sa poetka ove lekcije, pokazala je da se razvoj organizacije, sa ciljem njenog
prilagodjavanja promenama u okruenju, zasniva na razvoju ljudskih resursa. Drugim reima,
najsigurnija investicija u razvoj - bez rizika od gubitka - je investicija u ljudske resurse.

REENJE ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

-

Osnovni uslovi za uspeno upravljanje ljudskim resursima su:

Aktivna politika poduzea na podruju zapoljavanja novih potencijala;

Zadravanje kljunoga kadra;

Stalno poveanje nivoa znanja zaposlenih;

Motivacija zaposlenih;

Upravljanje trokovima po projektima i zaposlenima;

Prihvatanje stratekih i taktikih odluka na osnovu kvalitetnih informacija;

Spreavanje nepotrebnog umnoavanja podataka iz evidencije razliitih

aplikacija;

Podela posla i odgovornosti pri unosu podataka;

Prilagodljivost i globalni pristup podacima;

Mogunost dobivanja kvalitetnih izvetaja.

10

ZAKLJUCAK

Stalne tehnoloke i trine promene postavljaju sve vee zahteve pred menadere.
Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na borbu za opstanak peduzea, ali i
poduzetnika. U takvim uslovima, razumno i delotvorno upravljanje resursima temelj je
svakog uspenog poslovanja.
Strunjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor za ostvarenje
ciljeva I bogatstva. Sposobnost donoenja odluka, inovativnost, kreativnost, smisao za
zajednitvo i timski rad, svest o linoj odgovornosti, kao i briga za razvoj ivotnoga puta vane su stavke ovoga resursa. Na ovome podruju stalno se javljaju nova znanja i nove
strukturnre grane sa svrhom sistema razmene znanja ( knowledge sharing management ) i
neprekidnog sistematskog uenja i napredovanja ( long-life learning ).
Znaajan resurs predstavlja i stvarna tj. fizika imovina koja zahteva odreena
znanja za njeno korienje, kao sto je recimo odreenje potreba, izrada projekata,
pretpostavki, sigurnosnog korienja, odravanja, itd.
Vreme pred nama jo vie e iriti lepezu potrebnih znanja za uspeno korienje
resursa, temeljnih uslova za uspjeno poslovanje. Neophodno je istraiti pojam ljudskih
resursa i dobro ga poznavati, kako bi znanje u toj oblasti mogli to bolje primeniti u daljem
poslovanju.

11

LITERATURA

dr Dragan Suboti Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005.

Internet izvori:
- http://www.cisco.com/global/HR
- http://www.hrpro.hr
dr Dragan Suboti, dr Jovica Lazi Biznis etika, Beograd 2005.

12