UNIVERZITET U NOVOM SADU

TEHNIČKI FAKULTET „MIHAJLO PUPIN“ ZRENJANIN

FAZE U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA

Upravljanje promenama

Profesor: prof.dr. Đorđević Dejan Student: Dragana Žarkov IM 2/15

Asistent: Dragana Milosavljev

Zrenjanin, 2018.
SADRŽAJ:

1.UVOD ________________________________________________________________________ 2
3. FAZE PROMENA ______________________________________________________________ 5
4. PLANIRANJE PROMENA _______________________________________________________ 6
5. KATEGORIZACIJA TIPOVA PROMENA __________________________________________ 7
6. PREPOZNAVANJE IZVORA PROMENA ___________________________________________ 8
7. ULOGE U PROMENI ___________________________________________________________ 9
8. REALIZACIJA GENERALNOG PLANA PRODAJE _________________________________ 11
9.RAZUMEVANJE PROMENA ____________________________________________________ 12
10. RAZUMEVANJE UZROKA PROMENA __________________________________________ 13
11. NOVE PARADIGME U PRISTUPU PROMENAMA ________________________________ 14
12. ZAMRZAVANJE PROMENA___________________________________________________ 15
13. IDENTIFIKACIJA ZAHTEVA ZA PROMENE _____________________________________ 16
14. ANTICIPACIJA OTPORA PROMENA ___________________________________________ 17
15. PREPOZNAVANJE POTREBE I RAZVOJ SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE _____ 18
12. ZAKLJUČAK ________________________________________________________________ 20
13. LITERATURA _______________________________________________________________ 21

1
 1. UVOD

Šta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog pojedinca lično i svake
organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se situacija, kontekst u kojem čovek živi,
neprekidno menja poboljšava ili pogoršava, on ne može ostati na mestu. Možemo zaključiti
da čovek treba da radi na više promena istovremeno. Iskustvo nas uči da se, ipak u
unapređenju kvaliteta (kao jednog od značajnijih aspekata promena) koncentrišemo na
nekoliko najvažnijih ciljeva (čime otvaramo problem izbora). Ipak, najveće dileme nastaju u
određenju načina upravljanja promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji
istovremeno dramatično obeležava pojavu, tok i razvoj promena. Unutrašnja složenost
navedenih pojava zahteva precizno definisanje i analizu.

1
Skripta Upravljanje Promenama
2
2. DEFINICIJA PROMENA

Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u društvu Alvin Tofler, pisac knjige
iz oblasti izučavanja budućnosti. On je još početkom sedamdesetih godina ukazao na krupne
promene u ljudskom društvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi
organizova-ne pripreme za promene kako bi se izbegao šok budućnosti. Šok budućnosti
predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju
pojedinaca, organizacija pa i društva u celini je bolna, ali je i logična posledica ignorisanja
promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje procesa promena i njihovih implikacija
oslobađa od straha, doprinosi bržem odlučivanju za njih posebno u početnim fazama
promena. U najširem smislu, promena znači prelazak iz jednog (postojećeg) stanja u neko
novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom društvu).

Promena je najznačajniji događaj u nekom sistemu, uspešnost promene valorizuje se novim

stanjem, a da li će do njega doći zavisi od više uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja,
volje za promenom, otpora promenama, preduzetničkog duha, motivacije, rizika. Postoje i
promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama. Inovacija je (u ovom aspektu) promena manjeg
obima. Iako je teško odrediti granice kada inovacija prelazi prag značajnosti koji određuje da
se može govoriti o promenama, ipak izmeču ove dve pojave postoje određene razlike.
Inovacija je nešto što se čini umesto nečeg, a ne kao dodatak.'' Ovu tačku približavanja
inovacije i promena, Drucker, stručnjak za menadžment, izrazio je u obliku ideje koju je
nazvao ''organizacijskim napuštanjem''. On smatra da “organizacija bez obzira na svoje
ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove,
proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i
odbaciti zastarelo.''

Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju (organizaciju) jer su i konteksti u

kojima se ona odvija jedinstveni. Pristup promena je stoga partikularan, nema opštevažećeg i
opšteprimenljivog recepta. To je nešto što dolazi ''iznutra'' i teško ga je određivati ''spolja''.
Ali to ne znači ignorisanje spoljašnjeg sveta, naprotiv, izazovi i dolaze iz okruženja, a svaka
organizacija je deo toga okruženja, povezana je sa njime, uz mogućnost, da se, u stuštini,
kreće pravcem koji sama odabira. To se odnosi i na svakog pojedinca, koji, konačno, sam
prosuđuje redosled, način, mogućnosti realizovanja promena. Promene se mogu
implementirati, ali se na ove implementacije ne može uticati dekretom, naredbom, pritiskom

3
spolja (kod nas uobičajenim ''top-down'' strategijom). One se mogu sprovoditi jedino u skladu
sa potrebama pojedinaca (ili organizacija) i u skladu sa specifičnostima uslova u kojima se
odvijaju.2

2
https://poslovnastrategija.rs/upravljanje-promenama/

4
 3. FAZE PROMENA

Proces promena uključuje, prema nekim autorima, tri široke faze.

Prva je inicijacija i uključuje proces koji vodi ka odluci da se promena sprovede. Na osnovu
analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da inicijacija zavisi od sledećih momenata: -
relevantnosti inovacija za poboljšanje temelja potreba, kvaliteta, praktičnosti, jasnoće i
složenosti; - spremnosti pojedinaca da se angažuju; - rasploživosti resursa i potpore, i
uključujući i vreme. Ima i drugih činilaca koji utiču na pojavu inicijacije. Oni uključuju
postojanje i kvalitet postojećih inovacija, pristup inovacijama, podršku kolega ili spoljašnjih
izvora, nove smernice dotacije, usmerenost na rešavanje problema.

Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava sprovođenja reformi u delo. Na

uspešnu implementaciju utiču mnogi slični činioci, uključujući karakteristike promene,
spoljašnje činioce. Miles ističe važnost:
- precizno određene odgovornosti,
- zajedničkog nadzora implementacije,
- spoja pritisaka i podrške,
- trajnog usavršavanja pojedinaca,
- početne stimulacije učesnika.

Trećom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su inovacije ugrađene u postojeću

praksu. Ovo se, kako navodu Fullan, postiže:
- mobilizacijom široke podrške,
- angažovanjem ovlašćenih osoba,
- ugrađivanjem putem strukturalnih promena u postojeću praksu i politiku organizacije,
- veštinama i angažmanom kritičke mase pojedinaca,
- postupcima za trajnu pomoć, posebno novim pojedincima,
- uklanjanjem konkurentskih prioriteta,
- ugrađenom evaluacijom,
- pomoću, mrežom i podrškom kolega.

Dodatna, ali ne manje značajna faza je ishod. Odnosi se na raznovrsne rezultate pojedinaca ili
organizacije. Ovaj ishod usmeren je na dimenziju poboljšanja u skladu sa određenim
merilima, odnosno o mogućnostima merenja promena.

5
 4. PLANIRANJE PROMENA

Fokusiranje na ciljeve - Ako menadžeri ne znaju kuda idu, ne mogu ni promeniti ništa da bi
stigli na odredište. Ako ne znaju gde su, ne mogu ni krenuti pravim putem. Ustanoviti ove
početne i krajnje tačke su prvi koraci u identifikovanju potrebnih promena.

Procena ciljeva - Većina biznisa kao i većina ljudi, imaju nejasne ili čak nikakve ambicije.
Formiranje i razjašnjavanje zadataka, kao organizacija ili kao pojedinac, može imati odlične
rezultate - mnoge kompanije su preokrenule svoje sudbine fokusirajući se na ciljeve. Vaši
ciljevi bi trebalo da budu visoki i realni: sa akcentom na “visoki”- tako se nekada mogu
ostvariti i najneverovatniji snovi. Izrazite svoje snove rečima, onda reči pretočite u činjenice i
brojke, tada ćete imati solidnu osnovu za ostvarenje istih.

Izražavanje principa - Ambicije izražene rečima poznate su pod nazivom “vizija” - na

primer, želja da se bude tržišni lider u personalnim finansijama. Vizija se, potom, pretače u
misiju. Potrudite se da vizija i misija budu sazdane od dugoročnih vrednosti, na principima na
kojima organizacija bazira svoje odluke i akcije. Neka te dugoročne vrednosti budu praktične,
i učinite da vizija, misija i vrednosti budu što jednostavnije i konciznije, izbegavajući
visokoparni rečnik. Jasnoća ciljeva će pomoći da se najbolje identifikuju potrebne promene.
Identifikacija praznog prostora (gepa) – Strateški gep obično varira, ne samo između mesta
gde ste sada i gde želite biti, nego i između sadašnjih mogućnosti i onih koje vaše ambicije
zahtevaju. Izmerite sadašnje stanje objektivno: procena sadašnjeg stanja je jedan od načina u
kojem su mogući objektivnost i istinitost. Onda prosudite sami i povežite sadašnje stanje sa
željenim ciljem, procenjujući unazad od budućeg stanja ka sadašnjem.

Procena kulture - Razumeti korporativnu kulturu je od suštinskog značaja kada se planiraju

promene. Dugoročni ciljevi organizacije mogu biti ostvareni samo tada kada ih zaposleni
razumeju i prihvataju, kao i kada u organizaciji vladaju dobri međuljudski odnosi. Važno je
proučiti korporativnu kulturu da bi znali kako da primenite promene, kako da podstaknete
lične vrednosti da se razvijaju sa vrednostima organizacije, kao i da podstaknete spremnost
zaposlenih za promene. Promeniti korporativnu kulturu je izuzetno teško, ali trajna pozitivna
promena treba da proistekne iz ostalih promena.

6
 5. KATEGORIZACIJA TIPOVA PROMENA

Promene se grubo mogu podeliti na postepene i na radikalne. U okviru ove dve postoji još
mnogo tipova i kombinacija. Razumevanje tipa promene sa kojom se susrećete, pomoćiće
vam da joj pristupite efikasno i da interpretirate reakciju drugih na promene.

Analiziranje promena – I postepena i radikalna promena mogu biti i reaktivne i proaktivne,

u zavisnosti da li se promene stvaraju dobrovoljno ili kao odgovor na pritisak ostalih delova
organizacije. U praksi, promena je kombinacija proaktivnih i reaktivnih elemenata. Na
primer, kriza povlači radikalnu, reaktivnu promenu kao odgovor na propast, ali je važno
odlučiti proaktivno i sprovesti promenu da bi se postigao maksimalni, dugotrajni uspeh
organizacije.

Postepene promene – su one koje se pojavljuju postepeno, tokom dužeg vremena, sa

ustaljenim rastom ili sa manjim kolebanjima. Može obuhvatiti mnogo ljudi ili samo nekoliko,
ali je najefektivnije kao beskrajan program promene cele organizacije da poboljša kvalitet
proizvoda ili procesa, smanji troškove, i poveća produktivnost.

Radikalne promene – su iznenadne i dramatične sa vidljivim efektima (na primer, nova

strategija firme za novo tržište). Promena može biti komercijalna ili strukturalna, mada ove
osobine često idu zajedno. Samo velike, riskantne investicije na berzi moraju više i da dobiju,
i da izgube, u poređenju sa malim opreznim poslovima. Stoga, uspešne organizacije najviše i
profitiraju iz radikalnih promena.

Kombinovanje promena – U praksi se promene često kombinuju ili se prelivaju iz jedne u

drugu. Proces može biti reaktivan, kada se radikalni odgovor na krizu menja postepenim
programima promene. Ili ceo projekat može biti proaktivan i sistematičan, kao u TQM
programima. Da se osigura da će promena biti dugotrajna i efikasna, mora biti praktičnih
poboljšanja operacija i u isto vreme promena načina mišljenja i među menadžerskim
krugovima i među osobljem.

7
 6. PREPOZNAVANJE IZVORA PROMENA

Promena može doći iz više pravaca, od nadređenih ili podređenih u organizaciji, iz sebe
samog ili iz spoljašnjeg okruženja. Za menadžera je važno da bude svestan svih izvora, da
bude otvoren za promene, odaklegod da dolaze.

Menjanje iznutra – Mnoge promene koje se pojavljuju u organizaciji bar delimično potiču
iznutra. Većina tih promena su male: na primer, zahtevi za nove izveštaje ili promene
tendera. Međutim, mnoge velike promene, kao restruktuiranje i akvizicija, potiču sa najvišeg
nivoa, i obično su neočekivane za podređene saradnike. Kao menadžer, vi sami inicirate
promene, ali ste takođe primorani da često budete veza između ostalih nivoa menadžmenta i
osoblja. Od velikog je značaja sprečiti da se ideje vaših podređenih ne čuju.

Odgovor na konkurenciju – Veština menadžera se meri po njegovom odgovoru na

spoljašnje promene. Ako konkurentska kompanija lansira novi proizvod ili smanji cene,
pasivni menadžer će ignorisati promene, kao i njihov značaj. Sa druge strane, jak menadžer
će nanovo proučiti tržište ili proces proizvodnje da bi bio bolji od konkurencije. Još bolje,
proaktivni menadžer će preduhitriti konkurente i sam podsticati promene koje će mu doneti
pobedu.

Pogled na ličnost – Vaš karakter utiče na vašu sposobnost da se menjate. Pasivna, stidljiva i
obazriva osoba je, malo verovatno, da će postati promoter pun entuzijazma za promene. Ovo
je obično uloga za proaktivnog menadžera, koji ima veliko samopouzdanje i koji je spreman
da preuzme rizik. Ali promene zahtevaju kako sledbenike, tako i vođe. Pokušajte da otkrijete
koje osobine najbolje opisuju vaše saradnike i koristite ove informacije da vaš tim postigne
najbolje rezultate. Kada dođe trenutak, svako će doprineti na najbolji mogući način. Ovo
najčešće dolazi do izražaja u krizama, kada svi daju sve od sebe da bi sproveli radikalne
promene u cilju opstanka.

8
 7. ULOGE U PROMENI

Uloge u promeni mogu se znatno razlikovati s obzirom na dubinu, širinu, intenzitet promene;
sadržaj promene; stanje u kojem se organizacija nalazi (npr. da li je u pitanju duboka kriza);
shvatanja i motivaciju menadžmenta; znanja i veštine zaposlenih i mnoge druge faktore. U
opštem slučaju u diskontinualnim promenama, glavni menadžment, pre svega generalni
direktor, je najčešće lider promene. On formira liderski tim za promenu koji je odgovoran za
uspeh promene. Operativne zadatke u promeni vrše drugi timovi (projektni timovi) koji su
zaduženi za realizaciju projekata promene. Ovo znači da se u diskontinualnim promenama
formira paralelna struktura u okviru koje se sprovode projekti promene. Inkrementalne
promene takođe se odvijaju putem projekata (ovde je cela promena jedan projekat) ili na
druge načine u zavisnosti od vrste i obuhvata promene. Kontinualne promene, ukoliko je
rukovodstvo rešeno da sprovodi stalna poboljšavanja, zahtevaju izgradnju strukture, sistema i
kulture koji ta poboljšavanja omogućuju i podržavaju. Ključne uloge u promeni su:
pokrovitelj promene, agent promene i mete. Jedna ista osoba obično igra više uloga.
Pokrovitelji imaju moć i resurse da legitimizuju u pokrenu promenu. Glavni menadžment ima
te kapacitete i inicijalni je pokrovitelj promene. Agenti promene planiraju, vode i stimulišu
promenu. U diskontinualnoj promeni ima više agenata promene. U okviru paralelne strukture
agenti promene su lideri timova koji operativno upravljaju promenom. Mete ili ciljne grupe
su grupe i pojedinci na koje se promena odnosi. Svi zaposleni na neki način u obuhvatnoj
diskontinualnoj promeni mogu biti mete. Menadžeri na nekom nivou u hijerarhiji mogu biti
mete promene za više menadžere kojima podnose izveštaj a agenti promene za one koji njima
podnose izveštaj. Značajnu ulogu u promeni mogu da imaju spoljni konsultatnti. U
diskontinualnim promenama njihova uloga je katalizatorska. Oni mogu pomoći svojom
stručnošču i znanjem, poznaju metodologiju, specifične metode, alate, imaju iskustvo i
potrebni su za uspešno izvršenje složenog poduhvata promene. Međutim uloga glavnog
menadžmenta je suštinska. Korporativni lideri donose glavne odluke i imaju krajnju
odgovornost za uspeh promene. U inkrementalnim promenama za agenta promene se mogu
izabrati spoljni konsultanti. Ovo je čest slučaj npr. u organizacionom razvoju. Prednosti
angažovanja spoljnog konsultanta kao agenta promene su: znanje i stručnost, ekspertska moć,
poverenje i objektivnost. Nedostaci su: nedovoljno poznavanje organizacije, mogućnost
iniciranja drastičnijih promena pošto konsultanti ne žive sa njihovim posledicama i viši
troškovi angažovanja. Treba imati u vidu da spoljni konsultant nema linijsku već štapsku

9
poziciju. On ne može ništa da naredi zaposlenima (menadžerima i radnicima). Njegova
sposobnost pre svega zavisi od njegove moći ubeđivanja da su te promene neophodne. Pored
znanja, stručnosti i referenci izbor konsultanta zavisi i od njegove raspoloživosti kao i
mogućnosti i spremnosti organizacije da adekvatno plati konsultantske usluge.3

3
vssp.edu.rs/wp-content/.../03/Skripta-Upravljanje-promenama.pdf

10
 8. REALIZACIJA GENERALNOG PLANA PRODAJE

Prema Goetschu i Richburgu efektivno izvršavanje plana promene je proces koji sistematski
inicira i kompletira sve neophodne zadatke da se izvrši promena. Ovde je potrebno
identifikovati i otkloniti prepreke, detaljno planirati projekte i akcije, kontrolisati i pratiti
progres i vršiti prilagođavanja plana kada je to neophodno. Akcije i projekti promene mogu
imati brojne prepreke. Prema Janićijeviću velika je opasnost da se zalet, zamajac promena
kreiran vizijom i njenom komunikacijom raspe kada nalet na hiljadu i jednu prepreku. Prema
Kotteru četiri najčešće prepreke koje se pojavljuju u praksi su: nedostatak obuke, pojedini
problematični srednji menadžeri i menadžeri prve linije, neprilagođena struktura i sistemi.
Liderski tim za promenu i korespodentno svojim ulogama drugi učesnici u promeni moraju
otkrivati prepreke i angažovati se u pravcu njihovog eliminisanja kako napor promene ne bi
bio zakočen.

Projekti promene zahtevaju primenu rigorozne metodologije upravljanja projektima. Ovo

znači postavljanje ciljeva, planiranje, organizaciju i kontrolu projekta. U projektnim
planovima se naznačavaju sve aktivnosti koje treba ostvariti. Planiranje projekta je kritična
aktivnost. U planu se određuje kako je projektni rad organizovan, identifikuju se aktivnosti i
nosioci tih aktivnosti, vreme i resursi, kao i metodi i alati. Plan uspostavlja kontrolne
mehanizme i omogućuje da se prati da li se izvršavanje projekta odvija kako je planirano.
Kontrola projekata/akcija koji su deo generalnog plana promene podrazumeva uspostavljanje
kontrolnih tačaka i mehanizama povratne veze kako bi moglo da se prati napredovanje
svakog projekta. Tačke odluke odnose se na donošenje ključnih odluka od strane liderskog
tima u pogledu projektovanih rešenja nakon čega se aktivnosti projektnih timova dalje
nastavljaju. Prevođenjem generalnog plana promene u delo željeno stanje postaje ‘novo’
sadašnje stanje. Organizacija treba duže vreme da prati ovo stanje i da vrši neophodna
podešavanja. Ove aktivnosti odvijaju se u sledećoj fazi promene. U literaturi se ovaj period
naziva organizaciona stabilizacija.

11
 9.RAZUMEVANJE PROMENA

Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u menadžmentu danas. Prilagoditi se

sadašnjosti koja se stalno menja, je od fundamentalnog značaja za uspeh u nepredvidivoj
budućnosti.
Zašto promene? Promena dotiče svaki aspekt života. Zauzimajući proaktivni pristup prema
promenama, je jedini način da se utiče na budućnost, bilo kao pojedinac ili organizacija.
Promenama treba pristupiti otvorenog uma, i naučiti koristiti njihove pozitivne elemente. Biti
otvoren za promene – Za organizacije, promena je način da se ostane konkurentan i da se
napreduje. Za pojedince, mogućnosti koje promene otvaraju, obogaćuju karijere i lične
živote. Na promene se može reagovati na tri načina: otporom, sledeći promene ili voditi.
Osoba koja ima otpor prema promenama pokušava da ostane sa strane, što je nemoguće u
takvim situacijama. Većina ljudi koja se opire promenama na kraju shvata da ih mora slediti,
potom pokušavajući da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni stav, neverovatno, mnogo
manje rizikuju.

Posmatranje efekata – Pozitivni aspekti promena mogu biti manje očigledni nego negativni.
Nova spajanja, širenje, promocije i bumovi uvek donose nove izazove. Ako se promeni
pozitivno pristupi, kao potencijalnoj mogućnosti, treba je iskoristiti kao stimulans za
podsticanje novih ideja i entuzijazma za budući progres. Prirodne promene – Ljudi
konstantno žive sa promenama: u životu svako prođe kroz lične transformacije od detinjstva
do adolescencije, srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takođe sazrevaju i evoluiraju,
sa velikim promenama na svim nivoima u politici i praksi.

12
 10. RAZUMEVANJE UZROKA PROMENA

Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama, potrebno je razumeti uzroke koji

dovode do promena. Pojedine promene, u internoj strukturi neke organizacije i u spoljnom
okruženju, često potiču od većih promena u društvu, ekonomiji ili tehnologiji.

Društveni uzroci – Opšti trendovi u društvu, politici i demografiji tiču se svih. Proteklih
godina ovo je rezultovalo porastom potrošačkog tržišta kao i tržišta za mlade, prelaskom sa
zajedničkog na individualno orijentisano društvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju potrebe
kupaca i druge ekonomske principe, utiču na poslove. Menadžeri treba da poseduju svest o
informisanosti u vezi sa promenama i njihovim uzrocima.

Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilično sporo, ali neopisivom jačinom.
Unutar relativno stabilnih trendova tržišta i monetarni tokovi silovito fluktuiraju, principi
konkurencije se menjaju u velikoj meri, a tehnologija i inovacije mogu narušiti uspostavljene
principe. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom
nivou. Obazriv menadžer takođe treba da ima rezervne planove i fondove na koje se može
pozvati u periodima neizvesnosti.

Tehnološki uzroci - Sve većom brzinom dešava se revolucija u informatičkoj tehnologiji,

koja ima veliki uticaj na metode menadžmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje.
Informatička tehnologija je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obave što efektivnije
(npr. što tačnija kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi (put u svemir). Menadžerima je
prvo navedeno potrebno za opstanak u konkurentskom okruženju, a drugo navedeno za uspeh
u tom istom okruženju. Od suštinskog je značaja održati želju za informacijama o
tehnološkim dostignućima, pošto nove tehnologije, koje se isprva čine nebitne, mogu već
sutra biti neophodne.4

4
http://upravljanjepromenama.gov.rs/

13
 11. NOVE PARADIGME U PRISTUPU PROMENAMA

U tvrdnji da je danjašnji čovek suočen sa mnogim promenama kriju se mnoge nepreciznosti i

neodrečenost. U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pružanja otpora prema promenama.
Razlozi za to su brojni i svakim površnim objašnjenjem pojednostavljuje se složenost i
višeznažnost ove pojave. U današnje vreme gotovo da je neodrživo da se u tehnici, nauci,
politici i, naročito, biznisu pružaju otpori promenama. Kako je cilj da se iz promena izvuče
što veća korist onda logično sledi da je otpor promenama nemoguć bez loših posledica.
Obuzet svakodnevnim (ćesto) minimalnim, čovek, ne shvata da je u zamci navika,
predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u suštini sputava sebe, sužava koncept
razmišljanja i mogućnost delovanja.

Problem savremenog čoveka je i u direktnom suočavanju sa rađanjem svetskog društva koje,

takođe, prolazi kroz svoje razvojne promene. Današnji čovek je u rascepu globalizacije čije
manifestacije posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim korenima,
referencama, osećajem pripadništva. Kao nikada do sada, obrazovanje se mora suočiti sa
ovim jer, obrazovanje je u srcu razvitka i pojedinca i zajednice; njegovo je poslanstvo
omogućiti svakome od nas, bez iznimke i u potpunosti, razviti sve naše talente i ostvariti naš
stvaralački potencijal, uključujući i odgovornost za vlastite živote i postignuće osobnih
ciljeva”. Zajednica, sistem, društvo nije nešto što ''spolja'' guši i uništava pojedinca, ali ni sve
ponuđene mogućnosti za učenje u zajednici ne mogu biti usmerene samo na individualni
napredak i razvoj; od njih bi trebalo da ima ''korist'' cela zajednica, tako da će u vremenu koje
dolazi lična samoaktualizacija imati smisla samo ako se ostvaruje u zajednici. Zbog toga se i
govori o ''zajednici koja uči'', u kojoj smo mi više bića naše kulture i okruženja, nego što smo
bića našeg uma.

Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi. Čak i kada su ljudima
objašnjene posledice promena, oni su ispoljavali strah od promena: strah od novog,
nepoznatog, strah od neuspeha, pokušaja, rizika, strah da će ispasti glupi, strah od
neodobravanja. Strah je u osnovi čovekovog naučenog ponašanja oblikovanog u porodici,
školi, i čitav njegov mentalni sklop funkcioniše spoljašnjim potkupljenjem poželjnog i
kažnjavanjem neželjenog ponašanja.

14
 12. ZAMRZAVANJE PROMENA

Zamrzavanje promene sastoji se od stabilizacije i kontrole uspešnosti promene. Stabilizacija

se vrši kroz usađivanje promene u organizacionu kulturu. Kultura kao sistem pretpostavki,
vrednosti i stavova veoma značajno utiče na mišljenje, svest i ponašanje zaposlenih u
preduzeću. Zamrzavanje promene – pitanja kulture Ukoliko zaposleni u preduzeću posle
promene prihvate novi obrazac ponašanja ali izostane promena njihove svesti, stavova i
načina razmišljanja to znači da će se oni samo prilagoditi eksternom pritisku i da će se u
prvoj pogodnoj prilici vratiti na onaj stari obrazac ponašanja koji je u skladu sa njihovim
stavovima, vrednostima i normama. Mehanizmi za oblikovanje kulture prema Patricku su:

Liderstvo
Struktura
Obrazovanje
Komunikacija
Regrutovanje
Performanse i nagrađivanje.

Organizacione promene donose veće ili manje promene u strukturi, ljudskim odnosima i
procesima i poslovnim procesima.

15
 13. IDENTIFIKACIJA ZAHTEVA ZA PROMENE

Uspeh se bazira na zadovoljavanju korisnika nezadovoljan korisnik će naći drugog

dobavljača. Nezadovoljno osoblje faktički unutrašnji korisnici radi loše ili odlazi. U oba
slučaja treba koristiti istraživanja da bi se vršio monitoring zahteva, pa se potom planiraju
promene da se zadovolje obe grupe.

Korišćenje nezadovoljstva - Maksimalno koristiti povratne informacije kada se planiraju

promene, je od suštinskog značaja. Korisnici su uvek u pravu: ako oni veruju da je vas
proizvod loš, uzmite to u obzir, bez obzira na suprotne pokazatelje. Isto važi i za zaposlene. U
oba slučaja treba koristiti istraživanja ( kroz upitnike, formiranje grupa ili intervjue )
nezadovoljni ljudi ne iskazuju uvek svoje nezadovoljstvo ili primedbe.

Ispitivanje korisnika - Svaki proizvod ili usluga imaju mnogo aspekata. Koristite
istraživanja da otkrijete koji najviše znači korisnicima rezultat će se verovatno razlikovati od
onoga što ste vi predvideli. Pri primeni istraživanja proširite ga i na konkurenciju i uporedite
mišljenje korisnika. Pratite promene posle uvođenja novina.

Procena kvaliteta - Zahtevi korisnika za kvalitet su odlična osnova za početak planiranja

promena. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) se bazira na tome da svaki element
procesa u biznisu doprinosi celini. Primenite ovaj pristup da bi vam pomoglo da identifikujete
načine kako da zadovoljite korisnika. U isto vreme koristite metode kontrole kvaliteta da
sprovodite unutrašnje provere. Zapamtite, nema potrebe poboljšavati kvalitet na neželjenom
proizvodu ili praviti željeni proizvod neefikasno.

Ispitivanje zaposlenih - Uspeh organizacije zavisi od njenih zaposlenih. Potreban vam je

visok nivo zadovoljstva zaposlenih da bi firma kvalitetno funkcionisala. Nezadovoljno
osoblje će loše raditi ili otići. Sprovedite istraživanja, i kvalitativna i kvantitativna, među
zaposlenima kao i među korisnicima. Uključite zaposlene u identifikovanje potreba za
promene. Ovo ce podići moral i pomoći da se poboljša kvalitet rada.

16
 14. ANTICIPACIJA OTPORA PROMENA

Promena će uvek biti prihvaćena sa nekom rezervom. Možete svakako preduprediti otpor
shvatajući rezervisanost ljudi. Preduzmite korake da primedbe uvrstite u plan.

Predviđanje reakcija – Pokušajte da vidite promene iz ugla drugih ljudi i predvidite njihov
strah. Da li će se oni osećati neadekvatno informisani? Da li će osećati da teret rada raste, da
kontrola opada, status opada ili postoji mogućnost gubitka posla? Inicijalni odgovor je po
pravilu negativan: pasivni otpor je praćen aktivnim otporom, pa pasivnim osećanjima, pre
mogućeg prihvatanja. Važno je omogućiti vreme za ove reakcije, te planirati prezentacije i
ustupke.

Građenje poverenja – Otpor promenama sreće se u tri oblika: protivljenje zasnovano na

nerazumevanju ili objektivnim primedbama; strah odličnih posledica; emocionalno
nepoverenje. Intenzitet negativnih odjeka će u velikoj meri zavisiti od postojećeg stepena
poverenja. Pre prezentacije plana menadžer se mora potruditi da što više komunicira sa
svima, što je moguće više, da izgradi poverenje i pripremi ljude za promene.

Diskutovanje o sadržaju – Da bi podržali promenu, ljudi moraju razumeti osnove i osećati

se uključeni u razvoj istih. Potkrepite svoj plan brojkama i činjenicama. Uporedite svoj biznis
sa konkurencijom. Budite precizni po pitanju zahteva tržišta, percepcije korisnika i
kompetitivnih trendova. Pokažite zašto vaša organizacija ne može biti bolja bez značajnih
promena. Diskutujte plan do detalja: uključite svaku kvalitetnu ideju i vodite računa da se
ljudi koji daju sugestije ne osećaju nevažnim ili ignorisanim.

17
 15. PREPOZNAVANJE POTREBE I RAZVOJ SVESTI O NEOPHODNOSTI
PROMENE

Nakon razumevanja situacije i shvatanja da su promene nezaobilazne u današnjem

poslovanju sledeći korak je razvoj svesti o neophodnosti promene. Osnovna prepreka tome je
inercija. Da bi se borili protiv inercije koja ih onesposobljava da pokreću promene, menadžeri
moraju poznavati izvore organizacione inercije. Postoji više razloga za inerciju organizacije.
Kao dva osnovna razloga u literaturi se navode: Organizacione sposobnosti i rutine i
mentalne ili interpretativne šeme.

Organizacione sposobnosti i rutine – Kada organizacije vremenom razviju određene

sposobnosti i rutine, kada određeni poslovni procesi postanu rutinizirani, kasnije organizacije
to teško menjaju, naročito ako su je bilo uspešno. Preduzeće nauči da primenjuje određeni
recept za uspeh i postaje neraspoloženo da ga menja, makar situacija ukazivala da su recepti
zastareli i rutine prevaziđene.

Mentalne ili interpretativne šeme – predstavljaju sistematizovano i opšte iskustvo i znanje

čoveka. One pomažu ljudima da brže i lakše razumeju situacije u kojima se svakodnevno
nalaze. Međutim, one mogu voditi pojednostavljenom razumevanju sveta i pogrešnim
zaključcima. Ljudi mogu da budu arogantni, da zatvaraju oči za ono što nije u skladu sa
njihovim iskustvom, da imaju sužen fokus i dr. što vodi odbijanju potrebe za promenom čak i
kada evidencija govori suprotno.

Glavni menadžment može da postane svestan uzroka i potrebe za promenama pre nego se
uzroci u potpunosti ostvare ili vrlo brzo po njihovom delovanju. Tada rukovodstvo anticipira
ili barem brzo uočava promene kako u spoljnoj tako i u internoj sredini i prilagođava
organizaciju preduzeća pre nego poremećaji zaista postanu veliki i nastupi kriza. Mnogo
češće rukovodstvo preduzeća ne prepoznaje delovanje uzroka promena u njihovom začetku
pa tako i ne shvata potrebu za promenama. Tako promene u spoljnoj i internoj sredini uz
prisustvo inercije tj. odsustvo promena u organizaciji preduzeća stvara poremećaje, dovodi do
loših performansi i krize preduzeća. Faze pada performansi i nastupanja krize odvijaju se
preko odbijanja prihvatanja potrebe za promenom, zanemarivanja situacije i evidencije,
pokušaja traženja razloga za neuspeh u spoljnim faktorima, van kontrole, i ako se takva
situacija nastavi a nema akcije može vremenom doći do eskalacije krize, kada su promene

18
zakasnele i nedovoljne. Ako se kriza ne reši, što zahteva radikalne promene, može doći do
kolapsa preduzeća. U osnovi postoje tri pristupa opredeljenja organizacije za promenu:

Anticipativni pristup – kompanije su u stanju da identifikuju promene u okruženju i da

sprovode promene koje dovode do poboljšanja performansi. Jedino ovaj pristup prema
Blacku i Gergesenu dovodi do povećanja kompetitivnosti.

Reaktivni pristup – kompanije propuštaju da predvide promene i reaguju kada postane

očigledno da je promena neizbežna. Ovo nosi sa sobom znatne troškove oporavka ali su
kompanije obično u stanju da prebrode promenu. Krizni pristup – kompanije koje propuštaju
da odgovore na promene sve do ulaska u stanje duboke krize često snose teške posledice,
mogu se izvući samo radikalnim promenama, a ako ne uspeju da prevaziđu krizu, propadaju.

19
 12. ZAKLJUČAK

Koraci koje moramo preći ako želimo promenu:

1. Na nju se moramo usmeriti, ukinuti prisilu, biti joj posvećeni. O promeni moramo misliti,
definisati je, prepoznati. Ako se tiče i drugih, moramo zajedno o njoj raspravljati,
razmenjivati iskustva, analizirati kako promena izgleda, kako je doživljavamo, gde je sada,
ali i ubuduće vidljiva u našem životu.

2. Da bi došlo do promene, mora se ukinuti strah. Današnji čovek nosi u sebi naakumulirani
strah jer je ne retko bio objekat manipulacije i prinuda. Otvorenost prema promeni
podrazumeva postojanje i zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba i unutrašnje motivacije.

3. Sastavni deo promena je i sposobnost samovrednovanja sopstvenog rada.

Samovrednovanje je najteže, jer nije reč toliko o samom procesu samoocenjivanja, koliko o
kritikoj proceni onoga što se otkrije kada se rad samoprocenjuje. Samoprocenjivanje je
veština koju treba negovati u školi, kako bi se tokom čitavog života radilo na poboljšanju
njegovog kvaliteta. U tom smislu, neophodno je osmisliti postupak vrednovanja, koji ne
podrazumeva otkrivanje slabosti, nego jača mogućnost upravljanja promenama i poboljšanja
kvaliteta života. Stvarna promena dolazi iznutra; mora se pronaći vlastiti proces usvajanja
promena. Ljudi nisu skloni menjanju dok ne shvate zašto bi se trebalo menjati. Upravljati
drugima može se jedino na temelju njihovih unutrašnjih, osnovnih potreba i
samovrednovanja, čime se stvaraju uključenost i osećaj da smo deo istog zadatka a to su
nužni preduslovi promene. To je proces koji teče iznutra prema spolja, za razliku od
uzaludnih pokušaja da nekoga prisilimo na promenu. Uspeh je kada ljudi prihvataju
paradigme, kada odluče da se izmene jer shvataju prednost promene ne samo zbog njih
samih, nego i onih koje vode.

20
 13. LITERATURA

1. Sajfert Zvonko Upravljanje Promenama, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“ Zrenjanin

2. http://upravljanjepromenama.gov.rs/

3. https://poslovnastrategija.rs/upravljanje-promenama/

4. Šira literatura: Skripta Upravljanje Promenama

5. Skripta Upravljanje Promenama u preduzeću

21