UPRAVLJANJE PROMENAMA

SAETAK
U dananjem drutvu jedino promene
predstavljaju stalnu kategoriju. One predstavljaju deo
svake organizacije i zahtevaju od zaposlenih da im se
prilagoavaju. Ali nije sutina u prilagoavanju
promenama, ve njihovo iniciranje i upravljanje njima. U
dananjem dinaminom poslovnom okruenju sposobnost
upravljanja promenama sve vie dobija na znaaju. Ako
se u kompaniju uvodi nova ideja, ili se kompanija
prilagoava promenama u svom okruenju, neophodno je
upoznati se s nainima koji e doprineti sprovoenju
promena. Promena se u prolosti smatrala nekim
vanrednim tj. nenormalnim stanjem, ali dolaskom
informatike revolucije postala je svakodnevnica
poslovnog sveta.
Kljune rei: Upravljanje, promene, organizacija,
poslovno okruenje.
ABSTRACT
the contemporary society it is only the changes
that represent a constant category. They represent a part
of each and every organization and they demand that
employees adapt to them. But it is not the adaptation to
the changes that is essential, instead it is initiating and
managing them. In today's dynamic business environment,
the ability of managing change is getting all the more
important. If a new idea is being introduced in a company
or the company is being adapted to the changes in its
environment, it is necessary to get familiar with the ways
to contribute to implementation of the changes. In the
past, a change was considered to be an emergency, i.e. an
abnormal condition, but upon the arrival of the
information revolution, it became an everyday occurrence
in the business world.
Keywords: Management, Changes, Organization,
Business environment.
UVOD
Promene se doivljavaju kao neto novo.
Mogu biti razliite, male i velike i jednostavne i sloene.
Neke se mogu kontrolisati, a neke ne. Upravljanje
promenama je strukturisan pristup pomeranju pojedinca,
timova i organizacija iz trenutnog u budue eljeno
staanje. To je organizacioni proces iji je cilj osnaivanje
zaposlenih da prihvate promene u svom trenutnom
poslovnom okruenju.
Upravljanje promenama je proces koji se stalno menja i
za koji ne postoji jedinstveni recept kako se sprovodi. Svi
oni koji planiraju promene vano je da rade na poveanju
spremnosti organizacije za promenu na taj nain to e
analizirati organizaciju i potrebu za promenom, stvoriti
zajedniki cilj i viziju, ostaviti prolost iza sebe i stvoriti
oseaj potrebe za promenom. Upravljanje promenama je

stvaranje odrive promene ponaanja zaposlenih unutar

jedne organizacije. Sam proces promene sastoji se iz tri
meusobno povezane faze: prva faza je iniciranje
promene, druga faza je upravljanje promenom, tj.
planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i
osposobljavanje zaposlenih, a trea faza je odravanje
promene.
1. Vrste promena
Poznavanje same prirode promene je kritino za
planiranje procesa promena. Promena se moe posmatrati
sa stanovita njene veliine i dinamike. Pojedini autori
promene klasifikuju sa stanovita njihove irine, dubine i
brzine. Preduzea imaju razliite alternative za
ostvarivanje strategijskih promena. Ovo nesumnjivo
dovodi do pitanja: koji nain je najbolji i zato preduzea
treba da preferiraju jedan nain u odnosu na drugi? Na
primer, put strategijskih promena se moe sastojati iz
nekoliko veih koraka, ili od mnotva manjih. S druge
strane, ista strategijska promena se moe ostvariti
razliitom dinamikom, odnosno promena moe vremenski
razliito trajati i razliitom se brzinom sprovoditi.
Veliina promene se, prema tome, moe analizirati sa
stanovita sledee dve komponente: (Mai, B., 2001.)
obuhvatnost (irina) promene i
obim (dubina) promene.
Obuhvatnost promene varira i moe biti iroka ili
sveobuhvatna i uska ili parcijalna. Promena je iroka
ukoliko je usmerena na itavo preduzee ili vei broj
njegovih organizacionih delova, odnosno ukoliko se vei
broj razliitih procesa i organizacionih delova preduzea
istovremeno menja. Najekstremniji sluaj promene je kad
su promene toliko sveobuhvatne da se potpuno revidira
proizvodni program, organizaciona struktura, procesi,
osoblje, nain upravljanja i poslovna kultura. Promene,
meutim, mogu biti znatno ue fokusirane. Na primer, na
odreene procese vezane za razvoj novih proizvoda, na
jednu poslovnu funkciju ili neki odreeni posao.
Polazei od toga da obim promene moe da bude
razliit, razlikuju se radikalne (diskontinualne, duboke) i
inkrementalne (kontinualne, plitke). Obim promene je
znaajan kada novo poslovanje, organizaciona struktura,
procesi i osoblje predstavljaju radikalno odstupanje u
odnosu na prethodno stanje. Radikalne promene
pretpostavljaju kretanje iz poznatih i utvrenih obrazaca
ponaanja u pravcu novih ponaanja o kojima esto u
preduzeu nema realnog iskustva. Ova vrsta promene je
faktiki put u nepoznato. Radikalne promene ne
predstavljaju seriju pokreta i koraka u maloj koliini,
ve najavu znaajnih (diskontinuelnih) promena u
preduzeu sa kojima se ne moe postupati u okviru
postojee paradigme i organizacionih rutina. Kada je
promena sveobuhvatna i radikalna, magnituda izvrenog
koraka promene je velika. Kada je promena uska i
umerena, magnituda promene je mala. esto se za
1

strategijske promene koje treba da budu sveobuhvatne i

radikalne koristi termin transformaciona promena. U
drugoj grupi su promene koje se uvode postepeno.
Nailaze na manji otpor, odvijaju se uz manje potresa i
veu podrku zaposlenih. Vei deo promena ide ovim
pravcem. Kod transformacionih promena domen promene
je irok i sveobuhvatan. Nije zato neobino to najvie
rukovodstvo esto osea strah od nepoznatog. ak i kad
se uvia potreba za ovim tipom promena, one se mogu
interpretirati kroz preovlaujuu organizacionu kulturu
i/ili kroz sprovoenje inkrementalnih promena.
Zadatak inkrementalnih promena je da se postigne
promena u skladu sa postojeom kulturom i ciljevima
preduzea. Mada inkrementalne promene mogu biti
inicirane od strane menadera lidera, mnoge
inkrementalne promene nastaju od strane ljudi koji su
najtenje povezani sa organizacionim procesima, esto i
kupcima. Ukoliko su na podesan nain osposobljeni za to,
oni mogu uvesti zahtevane promene. Inkrementalne
promene omoguavaju da se neke stvari rade bolje ili u
veem obimu. Usredsreene su, dakle, na stabilnost
unutar uobiajenih paradigmi. U pitanju su promene
linearnog karaktera gde su uzroci i efekti promene lako
prepoznatljivi. Menadment je usmeren na efikasnost i
dranje promena pod kontrolom.
Da bi se promena sprovela potrebno je vreme. Vreme
je esto kritian faktor u sprovoenju promena. Isto tako,
promene se mogu sprovesti razliitom dinamikom.
Postoje, naime, razliiti naini na koje se jedna promena
moe ostvariti u nekom vremenskom periodu. Jedan od
moguih naina je da se strategijska promena ostvari
tokom dueg vremenskog perioda po relativno
ravnomernoj dinamici. Druga mogunost je da se
promene ostvare u nekoliko manjih koraka, dajui ovom
procesu nestabilnu dinamiku tipa stani-kreni.
Obuhvatnost, obim i dinamika promene se nalaze u
uzrono posledinoj vezi. Na primer, strategija
restrukturiranja moe zahtevati kombinaciju znaajnih i
jednokratnih promena i evolutivnih poboljanja. Naime,
nekada je bitna brzina promene, to daje prednost
sprovoenju radikalnih promena, a nekada je mogue istu
promenu obaviti u duem vremenskom periodu. Isto tako,
inkrementalne promene esto obuhvataju vie od jednog
organizacionog dela i mogu rezultirati znaajnim rastom
performansi preduzea.
Procesu upravljanja promenama imanentni su
razliiti otpori. Razlozi otpora su brojni, kao i naini
njihovog prevazilaenja. Otpor je, pre svega, rezultat
straha od nepoznatog i doivljavanja promene kao pretnje
i mogueg izvora nesigurnosti i linog neuspeha. Promene
nastaju kao posledica delovanja pokretakih snaga, i to
kako unutar tako i izvan preduzea, na snage koje se opiru
promenama. Stepen promene zavisi od toga koliko su
pokretake snage jae od onih drugih. Na znaaju
posebno dobija zahtev za pridobijanje i obezbeenje
saglasnosti zaposlenih u preduzeu za proces promene.
Ovo tim pre jer se promene ne mogu ostvariti samo putem
prinude. Participacija nije stvar prinude, jer stabilna
promena mora da bude i samomotivisana. Zato
upravljanje promenom zahteva kombinaciju ubeivanja

(indoktrinacije) i prinude. Inicijatori promene moraju

imati dovoljno ovlaenja, uticaja i autoriteta. Od
menadera promene se zahteva intelektualna sposobnost,
odgovarajue vetine, ali i emocionalna inteligencija.
Moemo, takoe, pomenuti kvalitete kao to su upornost,
sposobnost da se podnese visok nivo nesigurnosti,
analitike i politike sposobnosti, mo uticaja, kao i dobar
oseaj za apsurd.
Odreivanje pravog balansa izmeu ubeivanja i
prinude stvar je strunog znanja i iskustva i zavisi od
specifinih okolnosti svakog programa promene. Zato
menaderi moraju biti svesni karakteristika sopstvenog
stila upravljanja. Surovost i odluke koje se doivljavaju
kao nedostatak potovanja prema sledbenicima vraaju se
kao bumerang. Pozitivno iskustvo zaposlenih sa
promenama ne stvara otpor prema promenama, to dalje
vodi veoj verovatnoi prihvatanja naredne promene.
Drugim reima, pojedinac koji radi u okviru organizacije
mora eleti promenu. Od zaposlenih se trai da veruju
menadmentu da su promene u interesu preduzea i njih
samih, i da treba da primenjuju nova ponaanja.
Menaderi se suoavaju sa dodatnim izazovima kojima se
mora posvetiti dosta panje, a odnose se na emotivne
posledice koje e promene imati na zaposlene.
2. Otpor promenama
Otpor promenama je prirodna tenja i fenomen
star koliko i istorija. Otpor je, pre svega, rezultat straha od
nepoznatog i doivljavanja promene kao pretnje i
mogueg izvora nesigurnosti i linog neuspeha. Ljudi tee
da prave racionalne izbore i zato pre nego to usvoje
promenu ele da budu sigurni da e im ona koristiti.
Statistika pokazuje da otpor prema promenama raste i s
godinama staa i s rastom birokratizacije, odnosno sa
starou organizacije (www.poslovnaznanja.com).
Ovde se prirodno namee pitanje: kako prevazii stare i
utemeljene otpore prema promenama i novinama?
Na prvom mestu je komunikacija i obuka. Samo
u razgovoru zaposleni mogu sagledati potrebu za
promenom, dok obuavanjem zaposlene pripremamo za
nastupajue promene.
Kao vid obuke moemo koristiti grupne
diskusije, prezentacije ili pak pronai nain koji najvie
odgovara naim kolegama. Angaovanjem onih
zaposlenih koji se mogu opirati i njihovim ukljuivanjem
u proces stvaranja ili primene promena otpori mogu biti
eliminisani.
Pomo i podrka zaposlenima tokom procesa
prilagoavanja veoma su vaan faktor. Nekada i samo
sluanje i emocionalna podrka daju vidljive rezultate.
Pregovaranje i dogovor smanjuju otpore u situaciji kada
uesnici u promenama mogu dobiti kompenzaciju za svoj
gubitak.
Postoje i one manje poeljne tehnike kao to su
manipulacija i pridobijanje selektivnim korienjem
informacija. Mogu se primeniti i razliite vrste pretnji
(gubitak posla, premetaj) u sluaju neprihvatanja
promena.

Menadment organizacija nalazi se pred vanim

zadatkom da pre svega prenese pozitivnu energiju prema
promenama na sve zaposlene.
Da bi to postigli, treba da poseduju karakteristike
kao to su: zrelost, visoke etike i intelektualne
sposobnosti, vetine komunikacije, upornost, sposobnost
da se podnese visok nivo nesigurnosti, analitike i
politike sposobnosti.
Inicijatori promene treba da imaju dovoljno
ovlaenja, uticaja i autoriteta. Od menadera koji uvode
promene zahteva se emocionalna inteligencija, puno
potovanja prema saradnicima i stvaranje klime poverenja
meu zaposlenima.
Kotter i Schlesinger predlau razliite naine
koji se mogu koristiti za prevazilaenje otpora
promenama.
To su: (Adies, I., 2001.)
1. Obuavanje i komunikacija. Obuavanjem se
zaposleni pripremaju za nastupajue promene. Ovaj
proces ukljuuje pojedinane ili grupne diskusije, razliite
vrste prezentacija, pisanje zabeleki i izradu
odgovarajuih izvetaja. Komunikacija pomae da
zaposleni sagledaju potrebu za promenom i njenu logiku.
2. Participacija
i
angaovanje.
Otpori
promenama esto mogu biti predupreeni ukljuivanjem u
neke aspekte procesa stvaranja i implementacije promena
onih koji se mogu opirati promenama.
3. Pomo i podrka. Prilagoavanje promenama
moe zahtevati obezbeenje obuke za sticanje potrebnih
vetina, ili da zaposleni dobiju potrebnu podrku u
traenom periodu, ili jednostavno sluanje ili davanje
emocionalne podrke.
4. Pregovaranje
i
dogovaranje.
Putem
pregovaranja i dogovorom moe se znaajno smanjiti
rezistentnost na promene u situaciji kad uesnici promena
mogu biti kompenzirani za oekivani gubitak (na primer,
penzionisanje, otpremnina ili neka druga pogodnost).
5. Manipulacija i pridobijanje. Manipulacija
ukljuuje selektivnije korienje informacija i promiljeno
strukturiranje ishoda. Jedan od naina pridobijanja
zaposlenih je i njihovo ukljuivanje na eljeni nain u
osmiljavanje i implementaciju promena.
6. Eksplicitna i implicitna prinuda. Ovo
ukljuuje razliite vrste pretnji u sluaju neprihvatanja
promena, kao to je gubitak posla, premetaj,
nemogunost napredovanja i sl.
3. Promene u organizacijama
Zbog karaktera savremenog poslovnog okruenja
sposobnost upravljanja promenama (engl. change
management) sve vie dobija na znaaju. Karakteristike
novog poslovnog okruenja mogue je analizirati sa
stanovita najznaajnijih pokretaa promena, implikacija
njihovog uticaja i kritinih faktora uspeha. Upravljanje
promenama predstavlja sistematski i strukturirani pristup
u stvaranju odrive promene ponaanja zaposlenih unutar
jedne organizacije.
Proces promene se sastoji iz tri meusobno
povezane faze: (Mai, B., 2004.)

iniciranje promene (sagledavanje i uoavanje potrebe

za promenom i stvaranje nove vizije),
upravljanje promenom (planiranje i komunikacija,
stvaranje poverenja i osposobljavanje zaposlenih), i
odravanje promene (institucionalizovanje filozofije
promene).
Kao to smo ve rekli, promena moe biti iroka ili
sveobuhvatna i tada je usmerena na itavu kompaniju ili
na vei broj organizacionih jedinica. Primer takve
promene je menjanje kompletnog naina proizvodnje ili
naina upravljanja kompanijom, kada menjamo zaposlene
i poslovnu kulturu.
Mnogo su ee ue fokusirane promene, jedne poslovne
jedinice, jednog proizvoda ili jednog odreenog procesa.
3.1. Tipovi promena u organizacijama
U zapadnim, kapitalistikim ekonomijama, u
poslednjih 50 godina, izdvojila su se dva osnovna
koncepta promena u organizacijama, i to oba sa ciljem
boljeg prilagoavanja uslovima trita.
Ta dva koncepta su: (Veovi, V., 1996.)
Koncept strategijskog (organizacionog) razvoja
Koncept organizacione transformacije
Menadment teorija je razvila tri modela strategijskih
promena, a to su: model evolutivnih promena, model
prekinute ravnotee i model revolucionarnih promena.
(Bulat, V., 1995.)
Model evolutivnih promena doiveo je punu
afirmaciju u vremenu kada je poslovna sredina bila
relativno stabilna, a promene bile spore i predvidljive na
bazi prolih trendova i kretale se postepeno, korak po
korak.
Evolutivno ili inkrementalno ponaanje organizacije
usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog
ponaanja, kako unutar organizacije, tako i u odnosu
organizacije i njenog okruenja.
Model prekinute ravnotee zasniva se na
pretpostavci, da promene u sredini po svojoj uestalosti,
obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se moe
popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih
promena.
Model revolucionarnih promena se zasniva na
radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i
gama promene). Akteri revolucionarnih promena u
preduzeu su svi zaposleni.
Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva
aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku prednost.
Zbog toga je potrebno, da bi se ostvarila odriva
konkurentska
prednost,
kontinuirano
strategijsko
inoviranje i revolucionisanje naina kreiranja strategije.
Dok se prethodni koncept organizacionog razvoja
odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene,
dotle organizaciona transformacija predstavlja krupne,
radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim
aktivnostima lanca vrednosti organizacije, ve promene u
njenim outputima i trinim pozicijama.
Organizacije koje su, ili ele da budu globalno
konkurentne, moraju biti sposobne za brzu transformaciju.
Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije
3

formira ubeenje o neophodnim hitnim promenama,

borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove
vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji
kompanije u skladu sa novom vizijom.
Postoje tipine metode transformacije, a to su:
(Mai, B., 2004.)
Reinenjering (Reeingineering)
Restruktuiranje (Restructuring)
Programi kvaliteta (Quality programs)
Merderi i akvizicije (Mergers and Acquisitions)
Promene kulture (Cultural Change)
Reinenjering
predstavlja
fundamentalno
promiljanje i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi
se postigla dramatina poboljanja u kritinim, bitnim
merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga
i brzina.
Reinenjering se razlikuje od koncepata koji se
zalau za unapreenje performansi kroz inkrementalne
promene. Da bi se performanse unapredile potrebna je
brza i radikalna promena koju afirmie reinenjering, a
koja je u skladu sa zahtevima okruenja. To jest, to bre
odgovoriti na zahteve potroaa i zadovoljiti
konkurenciju.
Predmet reinenjeringa, dakle, predstavljaju procesi,
a ne organizacije. Kompanije ne redizajniraju svoju
prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju
poslovne procese koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju.
Restruktuiranje je postalo jedno od glavnih oruja
menadmenta neke kompanije, i upotrebljava se kao
metod i strategija radikalnih promena u preduzeima.
Restruktuiranje se upotrebljava kako u organizacijama
razvijene trine privrede, tako i u zemljama u tranziciji i
brzo rastuim tritima.
Restruktuiranje je proces deliminog rasklapanja
neke kompanije u cilju poboljanja njene efikasnosti i
samim tim njene vrednosti i profitabilnosti. Uobiajeno je
da uz restruktuiranje ide i prodaja delova kompanije kao i
ozbiljno smanjivanje radne snage.
Najee se restruktuiranje sprovodi od strane
novog menadmenta, bilo da se radi o kompaniji koja je
bankrotirala ili otila pod steaj, ili da je nasilno preuzeta
od strane druge firme. Restruktuiranje, takoe moe da se
vri kad doe novi direktor, koji ima drugaiju viziju
kompanije u budunosti.
Programi kvaliteta. Tokom 80-tih i 90-tih
godina, menadment kvaliteta je bio veoma zastupljen
koncept unapreenja organizacije.
Menadment kvaliteta je filozofija menadmenta
do koje se dolazi neprestanim poboljanjem
zadovoljavanja potreba i oekivanja klijenata.
Termin klijent proirio se u odnosu na izvornu
definiciju kupca izvan organizacije i ukljuuje bilo koga
ko utie na proizvod organizacije ili na unutranje ili
spoljne usluge. On obuhvata zaposlene i dobavljae, kao i
ljude koji kupuju proizvode ili usluge organizacije. Cilj je
da se stvori organizacija koja bi bila posveena
neprekidnom poboljanju procesa rada. (Adies, I., 2008.)
Merder (Merger) je strategija i metod radikalnih
promena pri kome dve firme dogovorno integriu svoje
aktivnosti na relativno ravnopravnoj osnovi. Ne postoji

puno istinskih merdera jer je uglavnom, uvek jedna

strana dominantna.
Akvizicija (pripajanje) je strategija kroz koju
jedna firma kupuje kontrolni paket ili 100% uee u
drugoj firmi, pravei pri tome pripojenu firmu kao
supsidijarnu jedinicu u okviru portfolija postojeih
jedinica. Pripojena firma gubi svoju pravnu samostalnost.
Dok su merderi, uglavnom, prijateljske transakcije,
akvizicije ukljuuju i neprijateljska preuzimanja
(tejkoveri), mimo odobrenja preuzete firme. (Mai, B.,
2001.)
Iako se kompanije odluuju na merdere i
akvizicije, nadajui se da e taj potez biti profitabilan i pri
tom koristei vie razliitih prognoza i prorauna
napravljenih specijalno da pokau isplativost ovih inae
jako skupih poduhvata, istina je da jako mali broj
integracija uspeva.
3.2. Preduslovi za uspenu korenitu promenu u
preduzeu
Definisano je deset preduslova za uspene
promene, a to su: (Mai, B., 2004.)
Obezbeenje posveenosti promeni od strane
vieg menadmenta, potrebno je da to vide svi
zaposleni.
Izrada pisane izjave o buduem pravcu kretanja
preduzea u kome se vide novi ciljevi, vrednosti,
politike.
Podizanje opte svesti kod zaposlenih da se
predloena promena mora sprovesti u delo.
Okupljanje menadera i lidera u preduzeu oko
predloene promene kako bi se svest o potrebnoj
promeni bre i efikasnije proirila.
Postizanje prihvatanja injenice da je potreban
dug period za sprovoenje promene, uz
mogunost pojave kratkoronih dramatinih
promena.
1. Razumevanje injenice da su otpori promenama
neizbeni i ukazivanje menadera na ovo.
2. Ubeivanje menadera u vezi potrebe za
promenom i njihova edukacija, kako bi na pravi
nain sproveli promenu i prevazili probleme
otpora promenama.
3. Istrajnost u sprovoenju politike i izbegavanje
bacanja krivice za neuspeh u pojedinim sferama.
4. Resursna podrka procesu promene.
5. Odravanje otvorene komunikacije o napretku,
grekama i rezultirajuem uenju.

ZAKLJUAK
U savremenom poslovnom svetu promene nas
izbacuju iz ravnotee nekoliko puta nedeljno. Kada se to
desi postavlja se pitanje da li se samo vratiti u ravnoteu,
4

ili odluiti da se ovo iskustvo iskoristi. Ipak osnovno

pitanje je: kako sprovesti promene? U osnovi, upravljanje
promenama je funkcija dva faktora: spremnost i
sposobnost.
Uspena promena zahteva odgovor na pitanja:
Zato moramo da se menjamo?
Zato su ba ovo prave promene?
Da li je ovo preduzee u stanju da sprovede
promene?
ta e preduzee uraditi da pomogne pojedincu da
proe kroz proces promena?
Upravljanje promenama je ne samo vetina ve i
nauka. To je proces koji se stalno menja, ne postoji pravi
recept za prelazak organizacije sa jednog nivoa na drugi.
U literaturi se navode Deset zapovesti promena, kao
vodi za menadere koji se pripremaju da sprovedu
promene. Prve etiri koriste se generalno da poveaju
spremnost organizacije za promene, dok narednih pet
ukljuuju graenje spremnosti jedne organizacije da se
menja. Poslednja zapovest stara se da sve prethodne
promene ostanu na snazi.
Deset zapovesti promena su: (Adies, I., 2008.)
1. Analizirajte organizaciju i njenu potrebu za
promenom,
2. Stvorite zajedniki cilj i viziju u kojoj svi
uestvuju,
3. Odvojite se od prolosti,
4. Stvorite oseaj potrebe,
5. Razvijte ulogu jakog voe,
6. Obezbedite politiko sponzorstvo,
7. Izradite plan izvetaja,
8. Razvijte osposobljavajue strukture i pojaanja,
9. Komunicirajte, ukljuite ljude i budite iskreni,
10. Kontroliite, poboljajte i institucionalizujte
promene.
Ljudi su kljuni element promena jer promene
poinju i zavravaju se s ljudima. Promene se mogu desiti
i biti uspene ukoliko organizacije ukljue svoje ljude u
sam proces promene. Kada upravljaju promenama,
menaderi treba da imaju na umu da razliiti ljudi reaguju
na razliite naine na promenu, da svako ima
fundamentalne potrebe koje nastoji da ostvari, da
promena esto ukljuuje gubitke, da oekivanjima treba
prii realistino i truditi se izai na kraj sa strahovima.

2.

3.
4.

5.

6.
7.

porodinom ivotu, poslu i drutvu, ASEE, Novi

Sad.
Bulat V. (1995), Teorija organizacije i
menadment,
Industrijski
menadment,
Kruevac.
Mai B. (2001), Strategijski Menadment,
Univerzitet BK, Beograd.
Mai B. (2004), Nauni skup Metode
radikalnih promena u organizacijama, Zbornik
radova, Beograd.
Veovi V. (1996), Menadment u saobraaju,
Univerzitet u Beogradu - Saobraajni fakultet,
Beograd.
www.poslovnaznanja.com
www.strategijskimenadzment.com

LITERATURA
1. Adies I. (2008), Upravljanje promenama: mo
uzajamnog potovanja i poverenja u privatnom i