IV ORGANIZACIONA DINAMIKA

4.1. Organizacione promene

Potreba za organizacija prilagoavanjem savremenim
zahtevima poslovanja u dinaminom okruenju rezultirala je
razliitim organizacionim formama i brojnim zahvatima u
strukturu i procese organizacije (reinenjering, downsizing,
outsourcing).
Ovi procesi menjaju fokus menadmenta ljudskih resursa i
stil rukovoenja u pravcu stalnog uenja, razvoja, rezultata (a ne
pozicija), davanju veih ovlaenja zaposlenima, participacije u
odluivanju i orijentacije na klijente. Takvi procesi stvaraju velike
potrese kod zaposlenih i utiu na oseaj sigurnosti i posveenosti
ciljevima organizacije.
Kljuni izazov za menadere je da ponude nove oblike podsticaja, koji se prvenstveno odnose na mogunosti uenja, razvoja
i profesionalnog napredovanja. Tako se sigurnost kao garancija
radnog mesta zamenjuje sigurnou koja se zasniva na
sposobnostima, vetinama i znanjima koja su traena na tritu
rada, pa tako sigurnost ne proizlazi iz sigurnosti radnog mesta u
odreenoj organizaciji, nego iz mogunosti na tritu rada
zasnovanih na sopstvenim kompetencijama.
Danas su sve prisutniji razni oblici povezivanja i spajanja
organizacija, koji zahtevaju harmonizaciju interne radne sredine.
Ovi oblici esto podrazumevaju koordinaciju na velikoj udaljenosti
i zahtevaju vetinu virtuelnog upravljanja ljudskim resursima. U
ovim organizacijama posebno je aktualizovano pitanje kulture i
kulturne harmonije u organizaciji. Od menadera se u takvim
uslovima oekuje sposobnost voenja promena i stvaranja kulture
koja podstie promene, umesto da betonira status quo.
4.2. Uticajni faktori organizacionih promena
injenica je da u savremenim uslovima poslovanja, organizaciju karakteriu neprekidne promene, a da one imaju svoj tempo i
dinamiku. Promene obuhvataju proces menjanja postojee
organizacije, kao i process menjanja komponenata od kojih je
organizacija sastavljena. Smatra se da se vrednost kompanije
moe ogledati u sposobnosti organizacije, odnosno kompanije da
se menja. injenica je da proces promena uvek prouzrokuje
konflikte.
Moe se smatrati da promena proizlazi iz prirodne tenje organizacije za upehom i poveanjem efikasnosti, te da je
1

neophodno da se organizacija neprekidno menja, jer je to jedini

nain da zadovolji uslove opstanka i razvoja.
Promene mogu biti: planske i neplanske, pod uticajem
spoljnih ili unutranjih faktora Promene se mogu odnositi na
tehnologiju i proces rada, na organizacionu strukturu preduzea,
strukturu i pozicije zaposlenih.
Okruenje jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora
organizacionih promena. Naime, okruenje proizvodi promene, a
preduzee se mora prilagoavati faktorima i zahtevima okruenja.
Problemi kod sprovoenja promena odnose se na posledice
koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Retke su
promene bez posledica (pozitivnih ili negativnih). Svaka promena
deluje na pojedince, remeti i menja red stvari, pozicije, odnose i
interakcije.
4.3. Proces organizacionih promena
Prema K. Levinu, svako ponaanje u organizaciji rezultat je
ravnotee izmeu pokretakih snaga i snaga otpora. Dok, s jedne
strane, pokretake snage iniciraju promene, s druge strane snage
otpora zadravaju promene i odravaju postojee stanje.
4.4. Vrste organizacionih promena
Kada se radi o organizacionim promenama u preduzeu, re
je o tehnolokim promenama, promenama delatnosti, strukturnim
i sistemskim promenama, kao i o promenama ljudi.
Kada su u pitanju podele organizacionih promena, u pitanju
su tri vrste promena:
1. organizacione strukture,
2. tehnologije delatnosti,
3. zaposleni.
Promene organizacionih struktura predstavljaju dominantne
promene u preduzeu. Obuhvataju promenu celine i delova.
Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzea, kao i
organizacionih faktora. Reorganizacija predstavlja promenu iji je
cilj prilagoavanje organizacije preduzea promenama i
zahtevima okruenja. Transformacija predstavlja radikalnu
promena strukture, organizacione kulture, stavova, vrednosti
zaposlenih.
Tehnoloke promene oznaavaju promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je poveanje funkcionalnosti i
2

uinka. Naime, injenica je da informacione tehnologije stvaraju

podlogu za brzo i efikasno poslovno odluivanje i dovodi do smanjene potrebe za menadmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije
preuzimaju informacione tehnologije).
Promene zaposlenih javljaju se u situacijama kada su
zaposleni uzrok tekoa. Promena zaposlenih obuhvata promene u
vrednostima, vetinama i stavovima zaposlenih, kao pojedinaca u
okviru grupe.
Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima,
odeljenja, pogona ili preduzea u celini, odnosno mikro i makro
nivo.
Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadine i
povremene. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama. Parcijalnim organizacionim merama reavaju se manje krize i zastoji. Postepene
promene predstavljaju promene prvog reda, i kao takve su blage i
plitke.
Radikalne promene su sutinske i dubinske promene,
stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojee
organizacije. Radikalnim promenama se menjaju strategija i
koncepcija organizacije. Radikalne promene se sprovode u kriznim
razdobljima.
4.5. Otpori organizacionim promena
Stanje posle uvoenja promena u preduzeu uglavnom je nepoznato za veinu zaposlenih i izaziva oseaj i klimu nesigurnosti.
Stoga je prirodna reakcija zaposlenih na takvu situaciju pruanje
otpora promenama, kao naina zatite i odbrane od nepoznatog,
pogotovo ako se promenama ugroavaju line pozicije.
Promena najee znae preraspodelu vlasti, moi uticaja u
organizaciji, pa ugroeni pojedinci nisu spremni da menjaju
sigurno sadanjost za nesigurnu budunost.
Promene, same po sebi, izaivaju pojavu socijalnih gubitaka.
Svako organizaciono reenje stvara odreenu novu klimu i
socijalne odnose u preduzeu. Organizaciiona promena moe
naruiti te odnose i izazvati gubitke.
V RADIKALNE ORGANIZACIONE PROMENE
Svedoci smo da se poslovanje organizacije u dananjem
svetu odvija u uslovima ubrzanih promena i diskontinuiteta. U
borbi za opstanak organizacija tei ka krupnim, radikalnim
3

transformacionim promenama. Kao rezultat napred navedenih

dogaanja javlja se koncept transformacije organizacije koji sve
vie dobija na znaaju u teoriji i praksi menadmenta.
Poslovna transformacija je novi glavni izazov za
menadment, ako ne i jedini, zadatak poslovnih lidera. Teoretiari
menadmenta iz ove oblasti stvorili su formule za oblast
transformacionih promena u preduzeima. Znai, preduzea
moraju sve vie da preduzimaju radikalne zahvate ali ne samo u
cilju poboljanja strategijske pozicije, ve da bi uopste prezivele u
sve kompleksnijoj sredini poslovanja.
Kao tipine metode transformacije navode se:

reinenjering (engl. reengineering),

restruktuiranje (engl. restructuring),
programe kvaliteta (engl. quality programs),
promene strategije (engl. strategic change),
promene kulture (engl. cultural change).

Samo preduzea koja ele da budu uspena moraju biti tzv.

inovativna preduzea. Inovativna preduzea i menadment
odlikuju se sposobnou davanja uspenih odgovora na izazove i
promene koje dolaze iz sve kompleksnije i dinaminije sredine
koja okruuje organizaciju.
Veoma retko se deava da je proces transformacije jedne
organizacije istovremeno i idealni transformacioni put koji bi
trebalo da sledi neko drugo preduzee. Teorija i praksa
menadmenta dale su svoje doprinose procesu transformacije
organizacije.
Jedan od moguih pokuaja generalizacije procesa
transformacije prema, odvija se preko etiri dimenzije (4R)
transformacije:

reusmeravanje (engl. reframing),

restruktuiranje (engl. restructuring),
revitalizacija (engl. revitalization),
obnova (engl. renewal).

5.1. Radikalne organizacione promene i okruenje

Talas globalizacije koji se krajem 20. veka brzo irio, ruenje
trgovinskih barijera i pojava novih trita otvaranjem zemalja
istone Evrope i osnaeni integracioni procesi sa Zapadom, kao i
razvoj azijskog i junoamerikog trista, stvorio je novi ekonomski
i politiki reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na
4

preispitivanje dosadanjeg naina delovanja i na preduzimanje

radikalnih promena u odnosu na postojee uhodano poslovanje.
Glavne karakteristike takvog globalnog trita ogledaju se u
stalnim promenama, poveanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i
sve bolje obavetenog kupca treba privui novim proizvodima ili
postojeim dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove,
dodate vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na
stalno redefinisanje i redizajniranje postojeih uhodanih procesa u
cilju postizanja drastinih poboljanja glavnih komponenata
poslovanja. Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 1990-ih
godina obuhvaen je pojmom reinenjering poslovnih procesa, a
podrazumeva takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih
procesa koji donose sutinske, kvalitativne i brze promene.
Reinenjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski
pristup u cilju radikalnog unapreenja glavnih poslovnih procesa
organizacije (engl. core business), kao i kljunih procesa podrke.
ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i
nepredvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje,
poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Za takve procese
upotrebljavaju se izrazi: hiperpromene (engl. hyperchange),
hiperkonkurencija (engl. hypercompetition) i hiperturbulentnost
(engl. hypertubulens).
Period u kojem ivimo razliito se oznaava, npr: digitalna revolucija, informaciono doba, digitalna ekonomija, Internet ekonomija, Web ekonomija, ekonomija znanja, drutvo znanja,
postindustrijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti,
trei talas, i sl. Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni
razvojni, ekonomski i menadment resursi. U eri digitalnih
tehnologija nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet
okruenje menja iz temelja naine poslovanja.
Sredina u kojoj posluju organizacije postaje sve dinaminija,
razliita, teka, opasna i puna diskontinuiteta. Konkurentsko
okruenje savremenih preduzea obeleeno je sledeim
promenama:
1. prelazak iz poznatog i prijatnog u konkurentsko okruenje,
2. prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja,
3. od pristupa "preduzee slino nama", prema pristupu
"preduzea drugaija od nas",
4. gubljenje jasnih granica meu industrijama,
5. prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruenje,

6. preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom

pristupu potroaa,
7. usmeravanje
od
vertikalne
integracije
prema
specijalistima u poslovanju, i
8. preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje irokog
znanja.
Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspena, ona mora
u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama,
organizovano naputanje svega to radi, ali i sposobnost da kreira
novo. Sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u
njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:

svaka organizacija zahteva stalno unapreenje svega to

radi (kaizen kako ga nazivaju Japanci),
svaka organizacija mora da naui da iskoriava, tj. da
razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (npr. nain
na koji je japanski proizvoa elektronske robe iroke
potronje razvio jedan proizvod za drugim, razraujui
jedno te isto ameriko dostignue magnetofon),
svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i da
treba da se organizuje kao sistemski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzea

obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, koje imaju sve
vie diskontinuirani karakter, trae od menadera da budu
transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije,
misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije,
postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za potroae i
krupne transformacione zaokrete u kratkom roku.
Sasvim je sigurno da poslovanje preduzea u uslovima
diskontinuiteta
zahteva
preispitivanje
dosadanje
teorije
poslovanja. Teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u
srediu menadmenta:

pretpostavke o sredini preduzea: drutva i njegovoj

strukturi, tritu, potroaima i tehnologiji;
pretpostavke o specifinoj misiji organizcije, i
pretpostavke o jezgru (sutini) kompetentnosti potrebne
da se ostvari organizaciona misija.

Danas postoji opta saglasnost teorije i prakse menadmenta

da pitanje kako upravljati promenama i koje metode evolutivnih
i/ili revolucionarnih promena primenjivati, postaje centralno
pitanje menadmenta.

Menadment teorija je razvila, uglavnom, tri paradigme ili

modela strategijskih ili organizacionih promena:

model evolutivnih promena,

model prekinute ravnotee,
model revolucionarnih promena.

Model evolutivnih promena doiveo je svoju punu afirmaciju

u periodu do 1960-ih. Do tada je poslovno okruenje organizacije
bilo relativno stabilno, a promene spore, predvidljive na bazi
ekstrapolacije prolih trendova i deavale su se postepeno, korak
po korak. Evolutivno ili inkrementalno ponaanje oganizacije
usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog ponaanja
kako unutar organizacije, tako i odnosa organizacije i njenog
okruenja. Promene nisu dobro dole i one se izbegavaju, a kada
je reagovanje neophodno, akcija je usmerena na ouvanje status
quo-a. Reavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo
zadovoljavajue reenje.
Model evolutivnih promena zasniva se na prilagodljivosti
organizacije inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama.
Implementacija strategijskih promena vri se postepeno, putem
parcijalnih promena niskog intenziteta koji se obino oznaavaju
kao promene prvog reda ili alfa promene. To su promene
inkremental-nog karaktera postojeeg modela strategije i
organizacije.
Najpoznatiji program evolutivnih promena je, svakako,
organizacioni razvoj (engl. organizational development), ali i
mnogobrojni modeli ivotnog ciklusa preduzea. Organizacioni
razvoj predstavlja skup metoda i tehnika koji primenjuju interni, a
ee eksterni eksperti, poznati kao agenti promena (engl.
change agents), u cilju poboljanja performansi organizacije i
satisfakcije zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija
strukturnih i/ili psihosocijalnih komponenti organizcije.
Model evolutivnih promena ukljuuje adaptivno uenje. Istie
se vanost dve vrste uenja u organizaciji: adaptivno i
generativno. Adaptivno uenje ili "uenje u jednom krugu" (engl.
single loop learning), zasniva se na saznanjima i razumevanju
promena iz okruenja i prilagoavanje tim promenama, dok
generativno uenje ili "uenje u duplom krugu" (engl. double loop
learning) predstavlja kreiranje i istraivanje novih strategijskih
podruja za ekspanziju organizacije. Generativnim uenjem se ne
usavravaju postojee "rutine", ve se kreiraju potpuno nove
kompetencije. Generativno uenje, za razliku od adaptivnog,
7

ukljuuje jo jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih

premisa na kojima su bazirana postojea znanja (rutine) i kreiranje
novih znanja, kompetencija i strategija.
Model prekinute ravnotee zasniva se na pretpostavci da
promene u sredini po svojoj uestalosti, obimu i nivou turbulencije
prevazilaze okvir koji se moe popuniti adaptiranjem putem
stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postiu adaptivnost
promenama iz okruenja tako to koriste smenjivanje dugih
perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih
(revolucionarnih)
promena.
Model
prekinute
ravnotee
podrazumeva osim promena prvog reda (alfa promena) i promene
drugog reda (beta i gama promene). Promene drugog reda su
diskontinirane i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda
revolucije u kojem organizacije preduzimaju radikalne izmene
strategije i ostalih komponeti "7S" modela, koje moraju biti
meusobno usklaene. To su promene kojima se razbija postojei
stari okvir rada, razmiljanja ponaanja i stvara novi (engl. frame
breaking strategic change). Organizacije u periodu evolutivnih
promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog
ravnotenog modela, dok u periodu revolutivnih promena one
doivljavaju radikalne promene, izlaze iz postojeeg modela
ravnotee i zato se takav model i oznaava kao model prekida
(razbijanja) ravnotee.
U mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima poveavanje frekvencija promena i stope difuzije promena dovode do toga
da se organizacije ne mogu adaptirati zahtevima okruenja
inkrementalnim, ak ni povremenim radikalnim, transformacionim
promenama. Potrebno je da u svoju strukturu ugrade model
upravljanja promenama koji podrazumeva stalne, kontinuirane
revolucionarne promene.
Model revolucionarnih promena zasniva se na radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i gama promene).
Akteri revolucionarnih promena u preduzeu su svi zaposleni.
Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja
predstavlja trajnu konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno
da bi se ostvarila odriva konkurentska prednost kontinuirano
strategijsko inoviranje i revolucionisanje naina kreiranja
strategije. Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne,
kreativne i inovativne.
Model
revolucionarnih
promena
ukljuuje
iskljuivo
generativno uenje (uenje u duplom krugu). To u podruju
strategijskog upravljanja znai sposobnost organizacije za
8

kontinuirane transformacione procese. Izgradnja teorije i prakse,

adekvatnih programa i promena u ovom modelu, koji e
obezbediti konstantnu revoluciju stalne radikalne promene, je u
zaetku, ali je sasvim sigurno da e brzo doi do kreiranja novijih
programa i menadment paradigmi. "Strategija kao revolucija",
"Organizacija koja ui", "Jezgro kompetentnosti", "Reininjering",
su koncepti i pristupi na tom pravcu.
Dakle, strateke promene su promene u voenju kompanije
iz sadanjeg stanja u budue, eljeno, stanje u cilju poveanja
konkurentske prednosti. One se mogu razvrstati u:

reinenjering
elektronski inenjering i
restrukturiranje

Pod pojmom reininjering, podrazumjevaju se takvi zahvati u

organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose sutinske
kvalitativne promene. Dakle, ne radi se o manjim, kozmetikim ili
parcijalnim zahvatima, ve o temeljnoj promeni pristupa.
Elektronski inenjering se odnosi na promene uslovljene primenom informacioinih sistema u svakodnevnom poslovanju koje
omoguavaju kompanijama da komuniciraju i vode posao na
globalnom nivou, pomau upravljanju znanjem i usvajanju
fleksibilnijih odnosa izmeu zaposlenih i menadera.
Restrukturiranje je sinonim za smanjenje nivoa diferencijacije
i integracije ukidanjem nivoa organizacione hijerarhijske strukture
preko eliminisanja slubi ili odeljenja preduzea. Kao posledica,
dolazi do smanjenja broja zaposlenih pod motivacijom potreba za
snienjem operativnih trokova.
5.2. Krizne situacije i radikalne organizacione promene
5.2.1. Organizacija i haos
Izazovi iz globalnog okruenja iziskuju neprestane promene
organizacija. U vezi s tim, nisu dovoljne samo poslovne strategije
ukoliko zaposleni nisu spremni ili nisu u stanju da ih ostvare.
Teorija haosa posmatra sve sisteme kao entitete koji se
permanentno nalaze u stanju menjanja prema viem stepenu
kompleksnosti, pri emu je ovaj proces nepovratne prirode.
Organizacije, kao vetaki, dinamiki i otvoreni sistemi, takoe,
mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije haosa. Opstanak
organizacionih sistema, kao i njihov razvoj u okruenju, u velikoj
meri zavise od njihove sposobnosti da na adekvatan nain
9

sagledaju sve faktore (eksterne i interne) koji se relevantni za

njihovo funkcionisanje, kao i da na osnovu njih usmeravaju
sopstveni rast i razvoj. Ovo se obezbeuje putem mehanizama
eksterne adaptacije i interne integracije. Mehanizam eksterne
adaptacije ima ulogu prilagoavanja organizacije promenjenim
okolnostima u okruenju, menjajui njegovu fizionomiju i ivotnu
dinamiku, dok mehanizam interne integracije vri konsolidaciju
unutar sistema, menjajui njegovu anatomiju i fiziologiju. Drugim
reima, kada u okruenju doe do odreenih poremeaja,
organizacioni sistem uz pomo pomenutih mehanizama vri
promene u svojoj strukturi i dinamici, prilagoavajui se
izmenjenim uslovima okruenja. Teorija haosa primenjena na
organizaciji insistira na tome da predispozicija prirode ka
samoslinosti moe biti izuzetno korisna za menadere.
U
organizacijama
ija
su
fundamentalna
svojstva
kompleksnost, nelinearnost i petlje pozitivnog feedback-a, male
promene mogu biti pojaane u velike promene stanja sistema. Ta
osetljiva zavisnost od poetnih uslova i promena u njima je
primarni
uzrok
neregularnosti,
nestabilnosti,
nereda
u
organizacionim sistemima. Uz to, kako su u njima uzrokrezultat
veze krune, udaljene i, usled sloenih interakcija podsistema, po
pravilu, teke za identifikovanje, bitna rezultanta njihove
ekstremne osetljivosti na neznatne promene u poetnim uslovima
je ozbiljno ograniavanje predvidivosti njihovog ponaanja,
odnosno, nepredvidivost ponaanja u srednjem i dugom roku.
Svaka organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u
skladu sa dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca
organizacionog razvoja obino nastaju kada u okruenju doe do
radikalnih promena, odnosno promena visokog intenziteta koje se
mogu odnositi na bilo koji aspekt okruenja koji je relevantan po
funkcionisanje poslovnih organizacija. Promene ove vrste snano
pogaaju postojei nain organizacionog delovanja, bilo na
pozitivan ili negativan nain. Trenutak u kojem dolazi do promene
u dotadanjem razvoju organizacionog sistema naziva se
momenat bifurkacije, odnosno momenat razdvajanja, pri emu se
misli na razdvajanje organizacionog sistema od dotadanjeg
pravca ili naina razvoja. Posle bifurkacije, sistem nastavlja da se
razvija na viem nivou kompleksnosti, odnosno neureenosti i
neizvesnosti.
Slika br. 10 Obrasci atraktora i organizacione promene
Na slici 5. Izdvojene su sledee tri relevantne putanje:

10

1. Koje snage organizacije zatvaraju organizaciju u njen

postojei atraktor obrazac? Strukture? Hijerarhije?
Pravila? Kontrole? Kulture? Odbrambene rutine? Odnosi
moi? Psiholoke zamke? Da li je dotini atraktor
odgovarajui? Da li bi on trebao biti promenjen?
2. Ako je promena dotinog atraktora potrebna, na koji
nain ostvariti prelaz od jednog atraktora na drugi? Kako
mogu biti upotrebljene male promene da bi se kreirali
veliki rezultati?
3. Na kojim osnovnim pravilima treba biti osmiljen novi atraktor? Kako se moe upravljati posredstvom tzv. ruba
haosa etape 2. koji ostaje otvoren za pojavljivanje
samoorganizacije?
Sa aspekta teorije haosa, organizacije se smisleno moraju
dovoditi u stanje koje se nalazi na ivici haosa, odnosno da one
moraju permanentno da poveavaju nivo sopstvene entropije,
kako bi umanjile uticaj kontrolnih mehanizama i birokratskog
aparata koji se u veini organizacionih sistema vremenom
razvijaju. Ovim se misli na kontinuiran razvoj kreativnih i
inovativnih procesa koji bi trebalo da proimaju celokupnu
organizaciju i time joj obezbeuju proaktivnu ulogu u okruenju.
Na ovaj nain organizacije e poveavati ukupnu fleksibilnost
sopstvenih sistema, koja e im omoguiti da se u vremenu
menjaju sa promenama okruenja u kome funkcioniu.
Organizacije koje su dovedene na ivicu haosa primorane su
da osmisle inovativna reenja koja e im obezbediti transformaciju
ka viem stepenu unutranje kompleksnosti, posle ega dolazi
period konsolidacije sistema, da bi se potom ovaj proces ponovio.
Proces dovoenja organizacije u stanje na ivici haosa treba
institucionalizovati kako bi se odvijao permanentno u vremenu i
kako organizacija ne bi izgubila sposobnost menjanja i
prilagoavanja. Kada organizacije uspeno ovladaju ovim
procesom, sledea faza u njihovom razvoju bi se mogla usmeriti
na jo vii nivo sposobnosti upravljanja promenama. Na ovom
nivou organizacija bi funkcionisala permanentno na ivici haosa, pri
emu bi se period unutranje konsolidacije realizovao simultano
sa spoljanjim prilagoavanjem.
Dalji razvoj teorije menadmenta, izmeu ostalog, ide u
pravcu teorije haosa zato to je to jedna od osnovnih
karakteristika savremenog okruenja. Naime, okruenje se toliko
brzo menja da je izuzetno teko sagledati i pratiti sve promene.

11

Teorija haosa posmatra sve sisteme kao entitete koji se

permanentno nalaze u stanju menjanja prema viem stepenu
kompleksnosti, pri emu je ovaj proces nepovratne prirode.
Organizacije, kao vetaki, dinamiki i otvoreni sistemi, takoe,
mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije haosa.
Ideja da je specifina budunost organizacionih sistema inherentno nepredvidljiva, izvodi se iz svojstava nelinearnih feedback
sistema, na nain kako je to prouavano u teoriji haosa. Kao to je
poznato, ak i fiksirani inputi u deterministika pravila mogu
generisati nelinearne feedback petlje, dovodei do odreenog
inherentno nepredvidljivog obrasca ponaanja, tj. do haosa. Kako
su savremene organizacie krcate takvim petljama, bilo kakve veze
izmeu uzroka i posledice, tj. delovanja i rezultata, se gube u
kompleksnosti, a rezultat je neka radikalna nepredvidljivost.
Osim toga, tzv. efekat leptira pokazuje da su kompleksni
sistemi izuzetno osetljivi na male razlike u poetnim uslovima.
Odnosno, neznatne promene u inicijalnim uslovima mogu
eskalirati u vane posledice.
Svaka organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u
skladu sa dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca
organizacionog razvoja, obino, nastaju kada u okruenju doe do
radikalnih promena, odnosno promena visokog intenziteta koje se
mogu odnositi na bilo koji aspekt okruenja koji je relevantan po
funkcionisanje poslovnih organizacija. Promene ove vrste snano
pogaaju postojei nain organizacionog delovanja na pozitivan
ili negativan nain.
Tvrdnja teorije haosa je da haos ne implicira potpunu sluajnost. Naime, u osnovi haosa je mogue, tokom vremena,
prepoznati tzv. obrasce koji se ispoljavaju na trajektoriji kojom se
sistem razvija. Odnosno, iako je specifina putanja koju sledi
ponaanje kompleksnih sistema sluajna i, stoga, nepredvidljiva u
dugom roku, ona uvek poseduje neki skriveni obrazac ugraen u
svoju osnovu. Taj obrazac je samo-slinost, tj. konstantni stepen
varijacije, konzistentna varijabilnost, regularna neregularnost,
odnosno, neka postojana fraktalna dimenzija. Stoga, haos je red,
tj. neki obrazac, unutar nereda.
Uz prihvatanje postojanja nekog vida haosa, treba naputati
fiksirane, propisane modele, i okrenuti se ka razvijanju novih
mentalnih modela za svaku novu strategijsku situaciju. Takoe,
mora se upravljati odreenim efektima personalnosti, uei o
ponaanjima i grupnim dinamikama da bi se obezbedilo

12

podravanje spontane samo-organizacije. Ne sme se dopustiti da

neka snana, prihvaena kultura dovede do konsenzusa koji gui
inovaciju i uenje, i spreava interakcije.
5.3. Karakteristike radikalnih organizacionih promena
Radikalne promene su sutinske i dubinske promene koje
prekidaju kontinuitet postojee organizacije, stvarajui novu
strukturu preduzea. One nemaju celinu organizacije i njene
komponente. U uslovima radikalnih promena, adaptibilnost
preduzea zahtevima okruenja postie se samo svobuhvatnim i
intenzivnim promenama. Radikalne promene su dubinske
promene preduzea koje stvaraju diskontinuitet izmeu ranijeg i
novog stanja njegove organiazcije.
Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija
organizacije. One obuhvataju promenu organizacione strukture,
tehnolokih procesa, procesa poslovanja, ljudi i organizacione
kulture preduzea. Ove promene izazivaju promene strukture
moi i personalnog sastava menadmenta preduzea, a mogu
izazvati i znaajno smanjenje radne snage.
Postepene
i
radikalne
promene
ne
moraju
biti
suprotstavljene. U duem vremenskom razdoboju, preduzee
modifikuje i prilagoava svoju stategiju, oranizacionu koncepciju ili
strukturu, odnosno sprovodi u kontinuirane programe promena.
Promene ljudi se vre u duem vremenskom razdobolju. Radikalne
promene preduzea se obino sprovode u odreenim kriznim
razdobljima.
Menadment koji inicira i sprovodi promene mora vriti
evaluaciju i procenu promena koje se sprovode u preduzeu, to
znai da pre pristupanja procesu sprovoenja promena mora biti
poznato kakvi e biti njihovi rezultati i efekti u pogledu koristi i
unapreenja organizacije, pozicije preduzea i njegovog
poslovanja, tako i u pogledu trokova kje izazivaju u poslovanju
preduzea.
injenica je da je promena poeljna i potrebna ako vodi
poveanju efikasnosti i efektivnosti organizacije i ako rezultuje
veom profitabilnou i veim stepenom zadovoljstva i motivacije
zaposlenih.
Poveana efektivnost se postie ako nova, promenjena ili
modifikovana organizacija obezbeuje lake ostvarivanje ciljeva,
vei stepen ekonomske efikasnosti, odravanje unutranjeg reda u
sistemu i prilagoavanje spoljnim zahtevima okruenja.

13

VI REINENJERING KAO RADIKALNA ORGANIZACIONAPROMENA

6.1. Koncept reinenjeringa
Poslovanje obiluje brzim, dramatinim, sloenim i nepredvidljivim promenama koje imaju snaan uticaj na poslovanje i upravljanje organizacijama. Sadanjost i budunost su takve da im
trebaju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode
krupne, radikalne i transformacione promene. Kao tipine metode
transformacije,
D.
Koter
navodi
reinenjering
(engl.
reeingineering), restrukturiranje (engl. restructuring), programe
kvaliteta (engl. quality programs), fuzije i akvizicije (engl. mergers
and acquistions) i promene kulture (engl. cultural change). esto
se kao strategija restrukturiranja navodi i strategija spoljnog
snabdevanja, odnosno autsorsinga (engl. outsourcing).
Reinenjering predstavlja znaajan koncept u sprovoenju
radikalnih organizacionih promena. Pojavio se 1990-ih kao novo
sredstvo redizajniranja poslovnih procesa i stvaranja uslova za
efikasno poslovanje. Prema nekim rezultatima istraivanja,
ostvario je brzu i uspenu ekspanziju, pre svega u velikim
preduzeima u V. Britaniji. To je, na neki nain, razumljivo budui
da je reinenjering otvorio nove perspektive u razvoju
organizacije. Osim toga, ovaj koncept organizacionih promena
doiveo je odreenu medijsku panju i popularizaciju, kao redizajn
poslovnih procesa, kao reinenjering poslovnih procesa ili
reinenjering.
U literaturi postoje brojne definicije reinenjering koncepta.
Definie se kao radikalno novi proces organizacionih promena koji
koriste mnoga preduzea da bi unapredila svoje poslovanje u
odnosu na zahteve potroaa (satisfakciju potroaa); kao redizajn
organizacionih procesa (u proizvodnji i poslovanju) radi
suspendovanja i eliminisanja procesa koji nisu u funkciji stvaranja
odgovarajue vrednosti koji su kljuna prekretnica u poslovanju
preduzea. M. Hamer i D. ampi reinenjering definiu kao
"fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa u cilju ostvarivanja dramatinih poboljanja u kritinim,
merljivim performansama, kao to su trokovi, kvalitet, usluge i
brzina."
Koncept reinenjeringa zasniva se na skupu organizacionih
aktivnosti, odnosno skupu procesa koji predstavljaju "sutinsku"
dinamiku svake strukture sistema. U izvesnom smislu,
reinenjering naputa klasino shvatanje procesa i orijentie se na
integrisanje razliitih aktivnosti u homogene procese koji se

14

izvode od strane odgovarajuih timova. U organizaciji se ostvaruje

vie razliitih procesa, kao to su osnovni procesi, pomoni
procesi i procesi upravljanja. Svi oni mogu da se svedu u dve
kljune kategorije: procesi obrade materijala i procesi obrade
informacija.
U proces reinenjeringa mogu se ukljuiti oba procesa, ali se
procesu promena moe podvrgnuti samo jedan od njih. U praksi,
organizacije se esto odluuju da zaponu proces promena koji
nije po obimu i dubini karakteristian za radikalni reinenjering.
Osnovni razlozi za "razblaen" prilaz organizacije jeste
nespremnost ili nastojanje da se u datim okvirima pobolja ono
to je prvo i to pomae organizaciji da podigne efikasnost
poslovanja, smanji trokove i unapredi odnose sa potroaima.
Naime, smatra se da reinenjering treba sprovoditi ako
organizacija ima nameru da ostvaruje ambiciozne ciljeve na
izmenjenim pretpostavkama i efikasnijim procesima.
Sprovoenje reinenjeringa podrazumeva "podelu" odgovornosti, potpunije ukljuivanje zaposlenih u proces donoenja
odreenih odluka koje se tiu radnih zadataka i redizajniranih
procesa koje treba efikasno ostvariti. Na ovaj nain odluivanje
nije odvojeno od procesa, ono je sastavni deo aktivnosti
zaposlenih. Prenoenjem prava za odluivanje na nie nivoe
organizacije postie se sledee: rastereuje se menadment na
viim organizacionim nivoima odreenih odluka, pojaava se
odgovornost
neposrednih
izvrilaca
(nosilaca
procesa),
racionalnije se koristi raspoloivo vreme, smanjuju se trokovi,
efikasnije se obavljaju planirani procesi i zaposleni su motivisaniji
za rad. Sa stanovita organizacije, kroz reinenjering poslovnih
procesa stvaraju se uslovi za efikasniji rad i odluivanje u kome do
izraaja dolaze razliite inicijative i kreativne sposobnosti
pojedinca i grupa.
Koraci u reorganizaciji procesa su:

napravimo uvid u proces onakav kakav on trenutno

jeste (analiza stanja).
poinjemo s kraja i radimo unazad. Upitajte se ta je to
to krajnji korisnik eli? ta je krajnja "isporuka" koju ovaj
proces mora proizvesti?
postavljamo ambiciozne ciljeve. Pokuaj da poboljate
samo 15 do 20 odsto procesa nee uroditi plodom.
poinjemo sa istim listom papira. Uz prihvatanje istine
da se postojei zakoni i kodovi ne mogu izmeniti,
izbegnite stvaranje pretpostavki oko toga ko ili ta je
15

sve u to ukljueno. Insistirajte na pronalaenju najlakeg

naina da obezbedite isporuku krajnjem korisniku.
Karakteristika reinenjeringa poslovnih procesa jeste da
obuhvata vie organizacionih dimenzija: to su procesi obrade
materijala, na razliitim mestima u organizaciji (proizvodnja),
procesi obrade informacija na svim mestima i svim organizacionim
nivoima, a pre svega to su procesi obrade, analize i disponiranja
informacija u marketingu, finansijama i raunovodstvu,
upravljanju ljudskim resursima, razvoju i dr. i, konano, to su
procesi koji se odvijaju meu ljudima, u socijalnoj strukturi
organizacije, a ispoljavaju se kao formalne ili neformalne
interakcije, uslovljene radnim obavezama, s jedne strane, i
ljudskom prirodom, s druge strane, i koje u irem smislu imaju
odlike vrednosti i normi koje su prihvaene.
Za uspenost sprovoenja reinenjeringa neophodno je
odrediti nosioce kljunih procesa. Nosioci kljunih procesa
odgovaraju za implementaciju procesa, praenje i korekciju,
ukoliko je potrebna. Najee su to lideri, menaderi, timovi i
konsultanti. To su lanovi organizacije sa posebnim znanjima i
sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u vrenju
odreenih promena. Osim toga, to treba da budu linosti od
poverenja, sa harizmom i uticajem na ponaanje svojih
sledbenika, sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru
usvojenog koncepta reinenjeringa. Lideri imaju ulogu u procesu
reinenjeringa da kreiraju viziju, motiviu zaposlenje, definiu
kljune vrednosti i izgrade timove za dizajn i sprovoenje
radikalnih promena.
Pored top menadmenta, koji inicira proces promena, vodi i
motivie zaposlene u fazi tranzicije, obino se u literaturi kao
mogui akteri menadmenta promena navode i agenti, odnosno
grupe ili pojedinci koji planiraju i impementiraju promene, te
konsultanti koje ine grupe s vizijom o potrebnim promenama, ali
bez autoriteta i kontrole nad resursima potrebnim za pokretanje
promena.
Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su
brzina kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Meutim, tradicionalni
poslovni sistemi su nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su
stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija
radnog procesa (podela rada na mnogo manjih delova) i
hijerarhijski menadment. Ovi principi su bili odgovarajui u doba
industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer dovode
do kanjenja, greaka, i visokih trokova. Reinenjering je jedan
16

od puteva za prevazilaenje ovih problema. Reinenjering procesa

rada predstavlja novi poslovni koncept ili novu poslovnu filozofiju,
koja se pojavila tek 1990-tih. Cilj je bio da se radikalnim
unapreenjem procesa rada stvori kvalitetno preduzee.
Reinenjering je savremeni poslovni koncept koji pokriva domen redizajniranja procesa poslovanja. Reinenjering je iskorak u
novo, poboljano podruje rada, u uspenije poslovne
performanse. Konceptuelni sadraji reinenjeringa podravaju
diskontinuitet

promenu
koja
znai
transformaciju,
fundamentalnu promenu sa svrhom da se trgovinski proces rada
jedne kompanije pozicionira razliito, a naprednije u odnosu na
trgovinski proces rada druge kompanije.
Da bi se ostvarili definisani ciljevi reinenjeringa neophodno
je da se izmeni ponaanje zaposlenih, struktura i nain uticaja na
pojedince, da se razvije poverenje, bolja motivisanost,
samoaktualizacija i samokontrola, da se unesu nove vrednosti,
novi sadraji, a to se, izmeu ostalog, moe postii promenom
mentalnog stava zaposlenih, eme razmiljanja, filozofije i navika.
Inicijalni posao jeste promovisanje nove misije i cilja organizacije,
nove strategije i odnosa menadmenta prema zaposlenima. U
reinenjeringu ovo je najtei deo posla jer obuhvata vidljive i
manje vidljive elemente ponaanja pojedinaca, sloenu strukturu
kognitivnih aspekata i situacionih promenljivih koje utiu na
interakcije, stavove i vrednosti zaposlenih.
Drugi nivo su procesi obrade i prenoenja informacija. U postupku reinenjeringa obuhvataju se dve kljune dimenzije: sistem
komunikacija koji omoguava prenoenje informacija i sadraj
informacija. Sistem komunikacija se usklauje sa stanjem procesa
koji su dobijeni posle radikalnih izmena, u smislu kapaciteta
(propusne moi), naina organizovanja i delovanja raunarskih
potencijala i korienja programa (softvera). Sadraj informacija
usklauje se sa zahtevima procesa, sa potrebama pojedinih nivoa
odluivanja i irenja kroz organizacionu infrastrukturu. Procesi
obrade informacija zahtevaju primenu savremenih tehnologija,
kako za interne potrebe, tako i za uspostavljanje i odravanje veza
organizacije i njenog okruenja. Upotreba modernih raunarskih
sistema neophodan je uslov za unapreenje celokupnih procesa,
poev od procesa definisanja nove vizije, do procesa prevoenja
vizije u planove, budete i operativne aktivnosti u proizvodnji
dobara ili usluga za potrebe trita.
Primena reinenjeringa podrazumeva primenu izvesnih principa, kao to su:
17

orijentacija lidera i organizacionih lanova na stabilne

ciljeve i neprekidna poboljanja,
uproavanje organizacionih procesa i aktivnosti,
otklanjanje "praznih hodova" i suvinih procesa i
aktivnosti,
dizajniranje paralelnih procesa, inovacije i unapreenje
rada (procesa),
spreavanje greaka i propusta,
integrisanje napora internih i eksternih stejkholdera,
odreivanje nosilaca pojedinih procesa,
ocenu performansi i
promociju radikalnih promena.

Reinenjering na nivou preduzea podrazumeva korenite promene na gotovo svim organizacionim nivoima, a pre svega,
podrazumeva promene na najviem nivou. Ovaj reinenjering
nastaje usled potrebe da se preduzee prilagodi odredenim
zahtevima ili da se, pak, uspenije trino pozicionira u odnosu na
konkurente. Radi se o nastojanju preduzea da kroz promene
svojih ciljeva i strategija i kroz tehnoloku kompetentnost iskoristi
anse i mogunosti i doe na bolju lokaciju koja daje prednost i
vie odgovara potrebama preduzea. U sluaju promene
strategija, odnosno ciljeva, preduzee je prinueno da vri i druge
promene, a koje se tiu procesa, formi, koordinacije i angaovanja
zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je sveobuhvatan, kompleksan i
vremenski due traje, budui da su u njemu svi nivoi i svi delovi
organizacije izloeni radikalnim promenama. Sa ekonomskog
stanovita on je skup, sa visokim trokovima, i oekivanim visokim
prihodima. On se, najee, primenjuje u uslovima pada obima
proizvodnje i prodaje, manje zaposlenosti i tekoa u korienju
postojeih kapaciteta; kad je zastarela tehnologija i dr.
Reinenjering poslovnih procesa (engl. Business Process
Reingineering, BPR) je prelazak u novu tehnoloku paradigmu
(uzor) gde nema podele poslovnih procesa prema odeljenjima ili
funkcijama kao to je u veini sluajeva bilo do sada, na prodaju,
marketing, raunovodstvo, ve se organizovanje vri oko
kontinuiranih poslovnih procesa iji je osnovni cilj zadovoljenje
korisnika ili potroaa. Jedna od deviza reinenjeringa poslovnih
procesa je komunikacija koja treba da omogui premoivanje
odozgo na dole (top-down) teorije sa odozdo na gore (bottom-up)
implementacijom.
Reinenjering na nivou procesa podrazumeva radikalne promene odreenih poslovnih procesa u delu obrade materijala ili
18

delu obrade informacija. Po pravilu, reinenjering se sprovodi po

unapred odabranom teinom pravcu, na taj nain to se promene
vre u odabranim, odnosno kljunim procesima, kao to su, npr.
procesi razvoja proizvoda, pripreme proizvodnih inputa,
finalizacije proizvoda i sl. Ove promene se dogaaju u drugom
organizacionom nivou u funkcionalnim podrujima koji su nosioci
odreenih procesa i nosioci odgovornosti za njihovo uspeno
obavljanje.
Trei nivo reinenjeringa su aktivnosti u okviru pojedinih procesa. Promene se, najee, svode na saimanje aktivnosti ili
njihovo eliminisanje iz procesa. To se ini radi uproavanja
procesa, smanjenja odreenih izdataka i skraivanja vremena koje
je neophodno za izvoenje pojedinih operacija, odnosno procesa.
Ovaj tip reinenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod
neposrednom kontrolom operativnog menadmenta.
Reinenjering procesa i reinenjering aktivnosti su
meusobno povezani i uslovljeni. Oni se izvode paralelno kao
logian postupak zamene ili poboljanja odreenih procesa i
aktivnosti. U pitanju je samo razliiti obim promena neto vei
kod procesa i neto manji kod aktivnosti.
etvrti tip reinenjeringa podrazumeva promene socijalne strukture broja zaposlenih, vrste i nivoa kvalifikovanosti,
interakcija, vrednosti, normi ponaanja i sl. On se zasniva na
sloenim tehnikama i interakcijama koje omoguavaju odreeni
razvoj i izmenu stavova, novi nivo aspiracija, nove vrednosti
zasnovane na novim ciljevima, misijama i strategijama.
Prva faza procesa reinenjeringa podrazumeva identifikaciju
procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajue mape procesa. Da
bi se sproveo reinenjering neophodno je identifikovati poslovne
procese koji se obavljaju u organizaciji i ije sprovoenje utie na
rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamikog aspekta
organizacione strukture. Proces identifikovanja poslovnih procesa
treba da rezultira grafikim prikazom svih procesa koji ine
osnovu funkcionisanja organizacije.
Druga faza procesa reinenjeringa je izbor procesa koji e biti
predmet
redizajniranja,
odnosno
promena.
Ova
faza
reinenjeringa podrazumeva izbor teinog pravca promena,
odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinenjeringa.
U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: znaaj procesa za
ostvarivanje konkurentske prednosti, disfunkcionalnost procesa i
mogunost postizanja pozitivnih rezultata na krai rok. U ovoj fazi

19

reinenjeringa treba izvriti izbor procesa, tj. orijentisati se na

jezgro procesa, defektne procese i procese ijim se
redizajniranjem oekuju povoljni i brzi efekti.
Trea faza je razumevanje procesa. Uspeh reinenjeringa
zavisi od toga kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces
onda se prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada
je teko razmiljati o nainima njegove promene. Sutina
razumevanja procesa svodi se na uoavanje skrivenih
pretpostavki na kojima je ranije dizajniran proces.
U etvrtoj fazi se definie problem. U ovoj fazi je potrebno
identifikovati probleme u odreenim procesima koji, inae, dovode
do disfunkcionalnih posledica i tekoa u radu organizacije i njih
povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom
postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji nain
utie na pojavu odreenog problem.
U petoj fazi se redefinie proces. U ovoj fazi neophodno je
definisati nove pretpostavke, kao osnovu kreiranja novih procesa.
Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene novim
i pogodnijim za izvoenje procesa, bez tekoa i disfunkcionalnih
efekata. U cilju uspenog redefinisanja poslovnih procesa korisno
je angaovanje spoljnih konsultanata, budui da nisu optereeni
postojeim iskustvom i rutinom koja je steena u okviru ranijih
pretpostavki.
esta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo
strukturiranje na bazi novouvedenih pretpostavki. Strukturiranje
podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, eliminisanje
nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrivanje redosleda izvoenja i
stvaranje vie verzija pojedinih procesa i dr.
Poslednja faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljakih
sistema. Ona podrazumeva nove forme i procese, nove vrednosti i
interakcije novi materijalni i socijalni red.
6.2. Reinenjering kao nova tehnika savremenog menadmenta
Ako analiziramo rast i razvoj velikih kompanija koje su dominirale industrijama i bile vodee na svetskom tritu poslednjih
decenija, dolazi se do vanih podataka koji govore da su te
kompanije bile izgraene na istom koncepcijskom temelju, koji je
izdravao velike promene koje su se odnosile na sprovoenje
procesa reinenjeringa.

20

Od posebnog je znaaja pomenuti najvanije pratee komponente (ugraene u proces iji je cilj uspeh na trzistu), i to:
Slika br. 11 Novi izazovi kompanija i proces reinenjeringa
1. Jasno i precizno definisanje tehnologije: To se objanjava
injenicom da nije postojala komparativna struktura
meu razliitim tehnologijama i izmeu razliitih
industrija koje se na njima zasnivaju.
Savremeni uslovi poslovanja postavljali su sve vee
zahteve pred vodee kompanije na koje postavljene
teorije nisu mogle da daju odgovore efikasno. Naime,
jedna tehnologija ne zadovoljava samo jednu industriju,
ve mnogi entiteti koje su otkrivali velike kompanije
nalaze svoju glavnu primenu van kompanije i ak van
industrije. U osnovi informacione tehnologije, novac,
ekoloka zastita dobijaju svetski karakter. Zato, da bi
kompanija poslovno bila uspena u dugoronom periodu
sve vea panja se poklanjala "uenju" istih kako da
bude:
2. Efikasna
i
konkurentna
uprkos
svojoj
veliini.
Pretpostavka je da njenu pogonsku snagu treba da
predstavlja trite. Proces reinenjeringa koncipiran je
tako da se u sistem kompanije mogu ugraivati
organizovano restrukturiranje cilja postojanja kompanije i
uvoenje novog proizvoda i tehnologija koje su
inovativnog i modernog karaktera i dru-gaije od
prethodnih.
3. Obezbeenje velike konkurentnosti ne samo velikih kompanija i preduzea, nego posebno malih i srednjih preduzea i to kroz zajednika ulaganja, multimedijalne mree,
akcionarska ulaganja i drugo, nego to bi se ulagalo u
fundamentalna istraivanja. Tu se reinenjering javlja u
ulozi decentralizacije postojeeg sistema i formiranje
sasvim zasebnih preduzea kao strategijske poslovne
jedinice na osnovama raznih radnih jedinica.
4. Organizovati veliku korporaciju kao "grupu" u okviru koje
je svako preduzee posebna kompanija sa svojim vostvom, odborima i menaderima to je izazov za menadment kad je u pitanju tendencija za formiranje vee kompanije i dostizanje vee efikasnosti i konkurentnosti.
Primena procesa reinenjeringa u cilju poveanja
profitabilnosti i kvaliteta sa nivoa koji su ostvarivale
21

klasine kompanije na vei nivo efikasnosti koji se

ostvaruje u tzv. "organizacijama koje ue".
5. Virtuelnim i informatikim korporacijama. To su tzv.
"organizacije
koje
ue"
koje
stalno
razvijaju
organizacijska znanja i stalno se menjaju. To je nova
paradigma kompanija ili manjih organizacija koje su
procesne i koje su orijentisane da budu prepoznatljive na
svetskom tritu po svom proizvodu ili usluzi u dalekoj
budunosti.
6. Timski rad u procesu reinenjeringa. Posebno znaajna
razvojna tehnika primene reinenjeringa je timski rad.
Savremene organizacije razvijaju timski rad u cilju
efikasnog prilagoavanja menadmenta ne samo
vertikalno,
nego
i
horizontalno,
odnosno
kroz
funkcionalne poslovne jedinice gde svi zaposleni imaju
vee odgovornosti i ovlaenja, gde menaderi nemaju
ulogu samo kontrolora ve trenera i inovatora, a
centralizovana organizacija postaje virtuelna. Timovi
ostvaruju ciljeve pomou novih metoda i tehnika i modernim organizacionim ponaanjem na bazi visokog nivoa
savremenih znanja i menjanja dosadanje prakse,
profitabilnim odlukama. Uticaj rukovodilaca se ogleda u
davanju podrke i zajednikom ueu u reavanju svih
problema ije se delovanje manifestuje kao povratna
sprega potrebnih informacija u celokupnom procesu
poboljanja.
Posmatrano sa ireg aspekta, timski rad namee potrebu za
promenom i unapreenjem aktivnosti svih sektora. Posledice
ukupnog rada timova u promenama su iskazane u organizacijama
ili kompanijama na taj nain to njihov rast i razvoj traje u
kontinuitetu i takve organizacije praktino ne mogu da doive
starenje.
U organizacijama efekti uvoenja, primene i razvoja reinenjeringa se ispoljavaju kroz ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta
procesa na bazi:
Prvo, znaajnih odrednica poboljanja poslovnog procesa, i
to:
1)
2)
3)
4)
22

poveanja kvaliteta znanja,

poveanja inovacija,
efikasnosti i efektivnosti procesa,
smanjenje trokova u optimalne razmere,

5)
6)
7)
8)
9)

poveanje produktivnosti,
razvijanje timskog rada,
razvijanje informacionih i komunikacionih tehnologija,
poveanje konkurentske moi,
usredsreivanje na zahteve kupaca i dr.

Drugo, poveanju fleksibilnostu na promene kao jedan od

znaajnih faktora u poslovanju organizacija. To je naroito
znaajno kod velikih poslovnih sistema koji su glomazni, ine
agregat funkcija i koji su inertni na promene. Osnovna odlika je
sporo sprovoenje promena, neefikasnost i nekreativnost sistema
svih elemenata kojima se te promene sprovode. Praksa potvruje
da je to ee sluaj kod velikih dravnih sistema, dok su privatna
preduzea dinaminija na ukupne promene. To je dokaz da su
mala preduzea inventivnija na promene iz razloga delovanja
funkcionalnih timova koji efikasno prouavaju i analiziraju
probleme i na injenicama donose efikasne odluke.
Tree, ispunjavanje zahteva i elja potroaa je sutina
postojanja i rada organizacija. Problem dosadanje spore
realizacije ovog faktora istie se u nepoznavanju sopstvene misije
i ponaanje po principu injenja usluga kupcu, koje je neprimereno
za trino orijentisane kompanije jer se nedovoljno uveava
ukupni kapital na bazi stvaranja vrednosti kroz poslovne procese.
To je jo jedna potvrda da proces reinenjeringa mora biti
fokusiran na projektovanje organizacije koja e biti funkcionalna i
pogodna za osvajanje kupaca. Faktiki, kupci su danas dobili irok
dijapazon izbora najboljih proizvoda i usluga i logino je, da imaju
ogromnu mo koja se manifestuje u zahtevima tano ono to ele
i po ceni koja je povoljna za trenutne uslove ivljenja. Sutina je
obezbediti potroaima svakodnevna iznenaenja.
Kreativne kompanije. Najee su to mala i srednja
preduzea. Uspean reinenjering sprovode u cilju stalnog
iznenaenja kupaca svojim atraktivnim osobinama proizvoda i
usluga kao i stalno novim standardima njihove primene. Takve
sadraje mogu realizovati samo savremene organizacije koje
kupca vide kao ocenjivaa i kontrolora. Osnova je, dobro proceniti
potrebe kupaca u budunosti da bi proces reinenjeringa bio od
koristi u celini, tj. i kupcu i proizvoau. S tim u vezi moe se rei
da reinenjering predstavlja znaajnu tehniku za ostvarenje
postavljenih ciljeva organizacije. Ciljevi organizacija moraju biti u
funkciji ciljeva okruenja. Svetska nauka i praksa potvruju
injenicu da je u tome, nova tehnika uspenog poslovanja preduzea kakav je reinenjering, zauzela visoko mesto u prioritetnim
23

zadacima organizacije i menadmenta u svetu, u kome se velikom

brzinom stvaraju virtuelne organizacije.
6.3 Menadment i reinenjering
U savremenim konceptima poslovanja dolazi do znaajnih
promena u nainu upravljanja preduzeem. Promene u
menadmentu nastaju kao posledica delovanja razliitih internih i
eksternih faktora. Menadment nastoji da se prilagodi odreenim
eksternim zahtevima i da svoju ulogu uskladi sa interesima
preduzea. Menadment rea-guje sklapanjem sporazuma i drugih
oblika poslovne saradnje, kupo-prodajnih odnosa i efikasnosti
odluivanja.
Savremeni
oblici
integracije
preduzea
podrazumevaju razvoj i primenu savremenih informacionih
tehnologija Electronic Data Interchange EDI tehnologija
(elektronska razmena podataka).
Informacionim tehnologijama se podstie proces integracije
preduzea i koncepta komuniciranja. To govori da je neophodno
stalno vriti proces reinenjeringa svih uesnika u poslovnoj
saradnji. Uloga menadera svodi se na strateko prilagoavanje
preduzea u odnosu na konkurenciju. Reinenjering je znaajno i
mono sredstvo menadera koji treba da preoblikuju strukturu, stil
i nain ponaanja preduzea. Menadment odreenih preduzea
smatra da je u stanju da u celini zadovolji potrebe potroaa i
poboljanja tehnolokih komponenti. U razvijenim zemljama nije
se savladao gap koji postoji izmeu uoene potrebe da se uvede
reinenjering i realne situacije u kojima su skokovite promene
traumatino
delovale
na
poslovne
strategije
i
akcije
menadmenta.
Osnova je da menadment ispoljava izuzetne efekte u
pogledu realizacije procesa reinenjeringa. Meutim, problemi se
javljaju kod strategije izvoenja tog sloenog zadataka za
organizacije koje implementiraju reinenjeringa, a koji nosi rizik
uspeha i trokove. Vetina stratekog razmiljanja o tom procesu
je kljuna karakteristika savre-menog menadmenta. Vetina je
ugraena u strateko razmiljanje i graenje uspenih profitabilnih
strategija. Poslovni svet uspene strategije ne gleda kroz
"savrene" strategije ve, one koje ostvaruju uspeno poslovanje
u odnosu na konkurente. Efektivna strategija je ona kojom
kompanija moe da obezbedi bitnu prednost nad konkurencijom.
Realizacija reinenjeringa, kao nove tehnike menadmenta, u
naoj zemlji jo nije dobio ire razmere kako u teorijskom, tako i u
praktinom smislu. Za zemlje u tranziciji, kojima pripada i naa

24

zemlja, karakteristian je proces zapoete privatizacije gde jo ne

postoji trini ambijent, a koncept menadmenta nije dovoljno
razvijen da moe prihvatiti sloene promene veih razmera u
procesu reinenjeringa, ve on razmilja o manjim zahvatima koji
mogu doneti poboljanja odjednom i sa malim ulaganjima u
njegov celokupni razvoj primene na procesima ili celokupnom
proizvodnom i poslovnom sistemu.
6.4. Razlozi za implementaciju reinenjeringa
Konkurenacija najotrije deluje na poslovni sistem u pravcu
"zatite" svojih potroaa i svoje trine pozicije. U osnovi sistemi
se ponaaju na dva naina: jedni deluju anticipativno i
reinenjering sprovode kao preventivnu meru koja im omoguava
zadravanje postojee pozicije i realnu ekspanziju u okviru
postojeih ili, pak, novih trita; drugi deluju post-festum kada je
trina pozicija ugroena i kada su prednosti konkurenata vidljive.
Poslovni sistem nastoji da racionalizuje sve, a pre svega,
kljune procese u svojoj strukturi. Meutim, proces poboljanja
ima svoje granice preko kojih nije mogue ostvarivati poboljanja i
dobiti eljene efekte. U sutini, kada odreeni procesi ne daju
dodatne efekte, uz kontinuirana poboljanja, sistem je prinuen
da ue u proces reinenjeringa na dva naina: da pojaa njihovu
mo ili da ih supstituie novim procesima i novim nainima rada,
polazei od karaktera pojedinih procesa, osnovnih (kljunih),
pomonih ili menadment procesa.
Poslovni sistemi prolaze kroz razliite faze ivotnog ciklusa,
kao to su, npr. doba razvoja, faza eksponencijalnog rasta,
adolescencija, top forma , stabilnost, aristokratija, rana birokratija,
birokratija i smrt, koji ima oblik slova S, ukoliko se faza opadanja
zaustavi reinenjeringom ili nekom drugom "organizacionom
tehnikom". Zapravo, poslovni sistem prolazei kroz razliite faze
ivotnog ciklusa dostie najviu taku uspenog poslovanja, posle
koje dolazi tendencija pada performansi i poslovnih rezultata. Da
bi se zaustavio pad, uspeni poslovni sistemi i pre pune zrelosti ili
stabilnosti, zapoinju proces reinenjeringa ime stvaraju uslove
za novi razvoj svojih poslovnih kapaciteta.
6.5. Efekti reinenjeringa
Reorganizacija, odnosno reinenjering su neophodne tehnike
kojima se funkcionisanje organizacije prilagoava trinim zahtevima. Ovom tehnikom se mogu poboljati efekti bilo kog organizacionog sistema, a to je uslovljeno sposobnou menadmenta.
Ovaj zakljuak je prirodan, jer su pravila i principi reorganizacije,
25

tj. reinenjeringa kao tehnike menadmenta univerzalni, a tamo

gde i postoji specifinosti ne dovode u pitanje prethodnu
konstataciju. Svako nerealno isticanje specifinosti poslovnog
sistema po pitanju uvoenja reinenjeringa je prvi znak slabosti i
nespremnosti da se ovom sloenom i odgovornom poslu prie sa
svom ozbiljnou.
Efekti reorganizacije, odnosno reinenjeringa u svakoj kompaniji mogu se sumirati kroz razliite parametre. Preciznija analiza
se pak odnosi na sutinske efekte:

veu uspenost,
poveanu flekslibilnost,
restrikciju trokova,
poveanu produktivnost,
povean fokus na potroae.

Svaki od ovih efekata izraava parcijalnu korist koju donosi

reinenjering, ali njihovo posmatranje na nivou celine, pokazuje
dodatne sinergijske efekte.
Da bi reinenjering bio efikasan, neophodno je ukljuiti
interne i eksterne stejkholdere. Zbog toga, je neophodno
poznavati njihove zahteve i potrebe, orijentacije, oekivanja i
namere i definisati cilj koji je prihvatljiv i realno ostvariv. Osim
toga, na osnovu poznavanja razliitih zahteva stejkholdera
mogue je odrediti teine pravce reinenjeringa i identifikovati
propuste i tekoe u korienju novih znanja i ideja.
Postoje razliiti razlozi koji podstiu poslovni sistem da krene
u proces reinenjeringa, kao to su: pojaana konkurencija
spremna da preuzme kupce, nedostatak efekta kod pojedinih
aktivnosti, uprkos stalnom nastojanju da se one unaprede, sistem
ulazi u silaznu fazu na S krivoj, dolo je do izmena izvesnih
zahteva i potreba pojedinih potroaa, dolo je do napretka u
tehnologiji i fundamentalnim procesima u industriji, i konano,
trokovi su izmakli kontroli menadmenta.
Pre sprovoenja reinenjeringa neophodno je objasniti cilj
radikalnih promena, nain promena i mogue efekte kako za
organizaciju, tako i za zaposlene. Ideju promena treba promovisati
kroz razgovore, sastanke, putem interne tampe, radija,
televizije ili na drugi prikladan, a pre svega, razumljiv nain. Ona
treba da se usmeri na suzbijanje pogrenih glasina, eliminisanje
samozadovoljstva, neodlunosti i straha od budunosti, na
stvaranje klime koja pogoduje promenama i izazovima koje
promene donose.
26

Sa stanovita cilja koji treba ostvariti postoji znatna razlika izmeu reinenjeringa na nivou preduzea, funkcionalnih podruja i
operativnog nivoa. U reinenjeringu na nivou preduzea glavni cilj
je efektivnost nastojanje da se izborom novih ciljeva i novih
strategija pobolja trina pozicija preduzea, performanse i
rezultati. Reinenjering u oblasti procesa za cilj ima produktivnost
i
racionalnu
upotrebu
raspoloivih
proizvodnih
faktora.
Reinenjering na nivou aktivnosti podrazumeva racionalnost i
efikasnost.
Glavni cilj reinenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti, pa postoje etiri dimenzije reinenjeringa koje se
unapreuju, kroz zadovoljavenje sledeih zahteva:

smanjenje trokova,
unapreenje kvaliteta,
poveanje proizvodnje i
poveanje brzine rada.

Reinenjering ne predstavlja puku atomizaciju, popravljanje i

marginalne promene, nego radikalne akcije i inovacije usmerene
ka proizvodnim procesima, proizvodima, tehnologiji i drugim
oblastima.
Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na
ceo radni proces i daju ljudima mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su
promene donele za njih. Govore o poveanom zadovoljstvu svojim
poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloenjem
svaki dan. Reinenjering ne stvara samo nove promene, nego i
nove organizacije. Viedimenzionalne radikalne izmene procesa
ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut.
Otpor reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi
reinenjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada. Uloga rukovodilaca je kritina za uspeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering procesa mora da bude stariji rukovodilac na
visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lino posveenje da
bi reinenjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja e se stvoriti reinenjeringom, da budu u stanju da tu
viziju prenesu drugima i posveeni pretvaranju te vizije u realnost.
Uspeh u reinenjeringu nema veze sa sreom, ali ima veze
sa sposobnou. Ako rukovodioci odlue da otponu sa
reinenjering procesom bez znanja o tome kako da nastave ili bez
poznavanja uslova za uspeh, nee uspeti. S druge strane, ako se
27

reinenjering vodi od strane posveenog rukovodioca koji je

nadahnue za ostale ukljuene u taj proces, ako organizacija
zaista
razume
koncepte
reinenjeringa
i
ako
proces
implementacije prati uputstva, tada e reinenjering biti izuzetno
uspean.
Reinenjering je primenjen u razvijenom svetu i pod
njegovim uticajem je stvorena ili se stvara tzv. "virtuelna
korporacija". Menadment nastoi da stalno prilagoava
funkcionisanje organiziacije sa promenama koje se deavaju u
okruenju. Meutim, ove promene moraju biti radikalne i
fundamentalne, da bi se menadment odluio na uvoenje
reineneringa.
6.6. Primena reinenjeringa u transformaciji organizacije
Predmet reinenjeringa moe biti celo preduzee, jedan ili
nekoliko procesa ili vie podprocesa jednog procesa koji
objedinjavaju neke od funkcija ili neke od organizacionih jedinica.
Nijedno uspeno preduzee nije primenilo "reinenjering svega",
celog sistema. Umesto toga, oni su modelirali sve svoje poslovne
procese na visokom nivou, zatim definisali jedan ili vie projekata
za problematine procese ili podprocese.
Pri odluivanju koji proces i/ili podproces odabrati za predmet
reinenjeringa treba razmotriti nekoliko faktora:

tekui ili potencijalni doprinosi ciljevima vizije u liniji sa

stratekim pravcima/ciljevima
reavanje problema u performansama procesa koji su od
znaaja za kupce ili okruenje
organizaciona spremnost da se ostvari projekat
(materijalna sredstva, kapaciteti)
izgradnja
osnove
za
ostale
kritine
projekte
reinenjeringa
poveavanje iskustva u reinenjeringu (alati, znanje).

U optem sluaju, izbor procesa za reinenjering poinje od

kritinih procesa ili podprocesa koje je neophodno poboljati
odmah ili koje treba poboljati ako se eli dostii zadovoljavajui
nivo performansi. Ovim je reinenjering u direktnoj sprezi sa
stratekim pravcima/ciljevima i oekivanjima kupca i okruenja.
Meutim, i drugi faktori mogu da utiu na izbor procesa ili
podprocesa za reinenjering.
Preduzea
sa
malim
ili
nikakvim
iskustvom
sa
reinenjeringom mogu da odaberu proces ili podproces na kome
28

e najlake i najbolje stei iskustvo sa reinenjeringom. Preduzee

se ui kako da sprovodi reinenjering, koje alate i metodologiju da
koristi, kako da iskoristi pomo konsultanata, kako da stvori
funkcionalne timove za projekte, i slino. Iskustva iz ovih ranih
projekata reinzenjeringa se prenose na vee projekte koji se
odnose na vee probleme u procesu.
Slino, organizaciona spremnost je takoe faktor pri
odluivanju. Ako preduzee ima ograniena materijalna sredstva
i/ili se odvijaju drugi projekti za poboljanje, projekat
reinenjeringa moe da se odloi do trenutka kad e preduzee da
postane spremno za reinenjering.
Postoji jo jedan faktor odluivanja koji uzima u obzir povezanost procesa i podprocesa, tj. "uzvodni" procesi i podprocesi, blii
zahtevima kupaca i isporuiocima, mogu u velikoj meri uticati na
performanse "nizvodnih", bliih isporuci proizvoda kupcu. Bolje je
najpre sprovesti reinenjering "uzvodnih" procesa.
Ako se reinenjering uradi loe, nastaje prava katastrofa. On
se mora dobro organizovati i strukturisati, potrebno je da
metodologija za ono to se radi bude jasna.
Na osnovu iskustva preduzea koja su prola ovim putem,
moe se preporuiti sledee:

definisati trajanje, misiju i interese kupaca i okruenja

izvriti identifikovanje i modeliranje (na visokom nivou)
eksternih procesa i podprocesa vezanih za upravljanje,
podrku i odnose/kontakte sa korisnicima
identifikovati nosioce procesa i uspostaviti timove sa
izvrnom odgovornou
uvideti (proceniti) razlike u performansama izmeu trenutnih i projektovanih procesa/podprocesa
izdvojiti procese koje treba poboljati, identifikovati
"drastine" i specifine ciljeve
favorizovati one procese koji su od velikog ekonomskog
ili politikog interesa, uzimajui u obzir realne
mogunosti preduzea i iskustvo u reinenjeringu.
identifikovati mogue prepreke i zamke kako bi se njihov
uticaj na proces reinenjeringa izbegao ili minimizovao
za pojedinane projekte reinenjeringa koristiti usvojenu
metodologiju sa usmerenim i posveenim timovima potpomognutim konsultantima i ekspertima
nastaviti sa programom poboljanja procesa kojim se
povezuju svi napori na poboljanju, stalno proveravati
29

performanse i ocenjivati ispunjenost zahteva kupaca i

okruenja, i deliti steeno iskustvo sa drugima.
Definisanjem vizije, misije i zahteva kupaca i okruenja,
postaje jasnije na emu i za koga preduzee treba da radi u
budue.
Identifikovanjem i modeliranjem procesa postaje jasnije kako
preduzee trenutno radi. To omoguava otkrivanje kompleksnih
procesa koji mogu biti ralanjeni.
Identifikovanjem nosioca procesa i uspostavljanjem timova
sa izvrnom odgovornou za upravljanje procesima, definisano je
vostvo u procesu promena. U mnogim sluajevima ba ovo
definisanje odgovornosti je prelomni trenutak kada preduzee
poinje da veruje da je upravljanje i poboljanje procesa realnost.
Na osnovu te procene izdvajaju se procesi koje treba
poboljati i postavljaju se "herojski" i specifini ciljevi. Sa liste svih
procesa, preduzee favorizuje neke. Prioriteti zavise od poslovne
politike i ocene trenutnih i oekivanih mogunosti preduzea. Tek
sa listom favorizovanih procesa, preduzee je u stanju da
identifikuje prepreke i zamke na koje moe da se naie prilikom
reinenjeringa i da razvije strategiju kako bi smanjilo njihov uticaj.
Za pojedinane projekte reinenjeringa, preduzee treba da
koristi usvojenu metodologiju. Na tim projektima treba da rade
usmereni i posveeni timovi potpomognuti konsultantima i ostalim
ekspertima. Na kraju, preduzee treba da se zalae za
kontinuirano poboljanje procesa. Takoe, treba raditi na
povezivanju svih aktivnosti na poboljanju, deljenju steenih
znanja meu timova i naina donoenja odluka meu
rukovodiocima.
Imati racionalan plan je samo jedan od uslova potrebnih za
pravilan poetak reinenjeringa.
Pored plana i ranije opisanih kritinih faktora uspeha, postoje
problemi na koje preduzee treba da obrati posebnu panju.
Iako su mnogi vii rukovodioci za reinenjering, esto u
praksi ne odigraju svoju ulogu dovoljno dobro i ne preuzimaju
zadatke koji su kljuni za uspeni reinenjering. Kao rezultat,
nema nikog sa dovoljno uticaja ili autoriteta da "pogura"
reinenjering kroz preduzee. Kako stariji rukovodioci igraju
kljunu ulogu u upravljanju i poboljanju poslovnih procesa, oni
mora da razumeju svoju ulogu, da preuzmu stvar u svoje ruke i da
ohrabruju i podstiu na reinenjering kroz celo preduzee.
30

Mnoge organizacije pokuavaju da predstave reinenjering

kao jednostavan proizvod TQM-a (engl. total quality management)
koji se moe realizovati kroz postojee sektore za upravljanje
kvalitetom ili timove za poboljanje. Kad se ovaj pristup primeni u
praksi dobija se veliki broj nezavisnih timova koji rade nezavisno,
pokuavajui da oboljaju dodeljene im delove jedinstvenog
procesa. Stvara se puno timova, zauzimaju se resursi i nikada se
ne objedine kao delovi jedinstvene strategije. Na kraju, nakon
primene ovog pristupa, preduzee mora ponovo poeti iz poetka,
pa je stoga bolje odmah se usmeriti na pravu stranu i uvideti da je
reinenjering deo misije preduzea, a ne izdvojeni, trenutni cilj.
Rukovodioci su esto zadovoljni raspoloivim resursima i ne
upoljavaju osoblje "najbolje u struci" u timove za reinenjering,
umesto da osiguraju strunost i multifunkcionalnost tih timova.
esto ostavljaju malo vremena za reinenjering malih procesa.
Rukovodioci mora da razumeju da je za reinenjering potreban
dugotrajni rad, bez obzira da li se radi o manjim ili veim
procesima.
6.6.1. TQM i reinenjering operativne strategije
Osnovni cilj proizvodnih i poslovnih organizacija danas i u budunosti mora da bude usmeren u pravcu stalnog razvoja
kvaliteta i ostvarivanju poslovne izvrsnosti. To ukazuje na osnovne
zadatke koje strategijski menadment treba da reava u okviru
primene postupnih poboljanja kvaliteta na bazi TQM principa i
radikalnih poboljanja procesa na bazi principa reinenjeringa. Da
bi koncepti funkcionisali izvanredno treba ih sintetizovati u jednu
celinu shvatajui da samo na bazi razvoja i primene ovih
koncepata moe se obezbediti uspeh, rast i razvoj poslovnih
organizacija.
Polazei od injenice da je ostvarivanje visokog nivoa
kvaliteta mogue ukoliko se praksa razvoja kvaliteta u
kompanijama usmeri na primenu koncepta TQM zasnovan na
nekom od modela nagrada kvaliteta u svetu i kod nas. Klju
uspeha lei u ljudskim kadrovima koji treba da prihvate i da
pokazu svojom motivisanou elju za daljim unapreenjem
kvaliteta do poslovne izvrsnosti. Svi elementi prihvatanja i razvoja
kvaliteta od strane zaposlenih treba da budu ugraeni u ukupni
menadment i da se stalno realizuje u kontinuitetu i intenzivno u
svim poslovnim i proizvodnim jedinicama.
Novi koncept razvoja kvaliteta nastao zadnjih deset godina u
zemljama zapada BPR koncept baziran na redizajniranju procesa

31

zauzima znaajno mesto u svetu i kod nas. Jedan od kljunih

elemenata u razvoju kvaliteta u programu BPR ima:
1) poslovna politika organizacije koja ima ulogu integracije i
koordinacije svih poslovnih funkcija u okviru organizacije
i u odnosu na bitne faktore spoljanjeg okruenja,
2) strategijska analiza koja predstavlja osnovu na kojoj je izgraen strategijski menadment u koji je koncept
poslovne politike vremenom prerastao zbog velikih i brzih
promena u okruenju.
Konceptom strategijske analize utvruje se strategijska
struktura odreena hijerarhijski i namerama organizacije izraenih
njenom misijom i vizijom. Zatim ovim konceptom se izraava
sposobnosti za promene u okruenju i takoe opasnosti koje joj iz
okruenja prete ukljuujui efekte SWOT analize. Na bazi ovih
rezultata mogue je definisati znaajne strategije u etiri pravca, i
to u: poslovnom, organizacionom, meunarodnom i operativnom.
Strategije na poslovnom nivou su osnovne i pomou njih se
odreuju prednosti organizacija u okruenju u pogledu
ispunjavanja zahteva kupaca.
Sa organizacionog aspekta znaajno je istraivati i
primenjivati strategiju diversifikacije proizvodnih programa u cilju
vee ponude novih proizvoda/usluga.
Poslovanje na meunarodnom tritu obavljaju one organizacije ije su strategije vezane za politike, ekonomske, drutvene,
kulturne vrednosti i sisteme znaajnih zemalja.
Od posebnog su znaaja operativni pravci razvoja strategija:
1. u konceptima TQM (kajzen) poboljanja veeg broja
procesa i
2. u konceptu BPR usmerenom na skokovita poboljanja
kroz reinenjering manjeg broja bazinih procesa koji se u praksi
razvijaju i unapreuju zajedno.
Ovo poboljanje procesa u teoriji strategijskog menadmenta
se oznaava kao operativna strategija.
Poboljanje procesa kroz objedinjeni pristup TQM i BPR se
zasniva na dobro definisanoj poslovnoj strategiji, angaovanju svih
raspoloivih ljudskih kadrova i racionalnom korienju svih drugih
resursa u organizaciji. To govori da upravljanje ovim promenama u
cilju poboljanja procesa predstavlja jedan od glavnih ciljeva
operativ-ne strategije usmeren na kupce.

32

Sutina je da se prednosti organizacija ostvaruju na svim

nivoima primenom oba pristupa procesnog razvoja poslovanja u
okviru organizacija. Naime, kroz poboljanje procesa primenom
operativne strategije politiku poslovanja kompanije zasnivaju na
dobro definisanoj poslovnoj strategiji koja je kljuna i predstavlja
pokreta svih drugih aktivnosti u konceptima TQM i BPR.
VII LIDERSTVO I RADIKALNE ORGANIZACIONE PROMENE
7.1. Pojam lidera
Lideri u organizacijama su osobe koje utiu na ponaanje
drugih (sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticanja na
ponaanje svojih saradnika. Po pravilu, to su menaderi. Lideri
izazivaju proces, inspiriu eljenom vizijom, omoguavaju drugima
da deluju, modeliraju put i ohrabruju srce.
Danas vie ne postoji dilema da li se liderstvo moe nauitii
vie ne postoji, zato to mnogi autori odbacuju verovanja u
prirodnu selekciju kao efektivan model i zagovaraju jedan mnogo
optimistiniji pogled na razvoj liderstva pogled koji podrazumeva
mogunosti intervencija i od strane pojedinca i od strane
organiizacije, utiui pri tom i na kvalitet i na obim svog liderstva.
Kada je re o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu
panju zasluuju sledee definicije:

liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako

postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na
njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije,
liderstvo je umee mobilisanja drugih koji ele da se bore
za realizaciju zajednikih tenji,
liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju
dogaaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili
organizaciju, organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare
ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada,
kao i obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan
grupe ili organizacije,
liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove
grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja,
liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili itava
organizacija.

Jedna od najjednostavnijih i najpotpunijih definicija vostva

ga opisuje kao "sposobnost da se utie na grupu kako bi se
ostvarili organizacioni ciljevi", a sutina vostva je u uticaju koji
33

lider ima i koristi kako bi sledbenike, odnosno lanove organizacije

uputio na ostvarivanje relevantih ciljeva organizacije. Sledbenici
lideru daju slobodu da i za njih definie stvarnost (interpretira
realnost), odnosno da tumai znaenje pojava i dogaaja iz
okruenja i da na osnovu toga diktira akcije vezane za
evidentirane pojave, pristajui pri tom dobrovoljno na odnos
zavisnosti.
7.2. Osobine lidera
Svaki menader nema liderske sposobnosti, odnosno
injenica je da posao menadera zahteva sposobnost vostva, ali i
to da menaderi ne moraju biti i voe. Lideri su preokupirani
vizijom, namerama, ljudima i efektivnou preduzea. Menaderi
su priokupirani efikasnou kako da se postojei zadatak to
bolje obavi. Zadatak lidera je da odrava grupu dok ih vodi u
ispravnom smeru. Uticaj na sledbenike je sutina liderstva.
Lideri znaju da motiviu ljude tako da oni u svom poslu pruaju vie nego to se to uobiajeno oekuje. Oni podiu svest
zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspiriu ih da se
uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora
(slubi, odeljenja) i organizacija. Lideri su esto nepredvidivi jer
kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto "nose"
njihove saradnike i podstiu ih na vrhunska pregalatva. Sve to je
vezano za emocije i uverenja da je realizovanje vizionarskih ideja
mogue i da e doneti vie blagodeti njima i njihovim
organizacijama.
Pristup osobina lidera tokom vremena je evoluirao u pristup
vetina i sposobnosti, a koji kao osnovne vetine lidera vidi:
1. upravljanje znaenjem (lider je lider zato to interpretira
realnost koja okruuje njega i njegove sledbenike, to i
jeste osnovna funkcija lidera),
2. upravljanje panjom (lideri moraju privui panju svojih
sledbenika, kao preduslov za upravljanje znaenjem, odnosno interpetiranje ralinosti za svoje sledbenike)
3. upravljanje poverenjem (ideri moraju biti pouzdani kako
bi sledbenici imali poverenja u njega).
4. upravljanje sobom (lideri moraju da poseduju jasnu sliku
o sebi i svojim sposobnostima).
Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzeem koji se temelji na inovacijama i permanentnom razvoju.
A. Fajol je, definiui menadment kao predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kotrolu u procesu dostizanja ci34

ljeva kompanije, utvrdio est kljunih preduzetnikih (liderskih)

aktivnosti:

tehnike aktivnosti (proizvodnja),

komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),
finasijske aktivnosti (kapital),
obezbeenje (uvanje imovine),
raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije),
menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti meuzavisno i da su

egzekutivnog karaktera. Planiranje i organizovanje treba da bude
potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti.
Lider i njegovi sledbenici su kljuni za uspeh preduzetnikog
poduhvata, tako da su karakteristike koje bi lider trebao imati:
predanost i upornost, sposobnost voenja drugih, opsednutost
prilikom, tolerancija na rizik, spremnost na rad u nesigurnom
okruenju,
kreativnost,
prilagodljivost
i
samopouzdanost,
motivacija za izvrsnou.
Novi koncepti liderstva su:

harizmatsko rukovoenje,
transformaciono rukovoenje i
timsko rukovoenje.

Novija istraivanja liderstva akcenat stavljaju na "3E"

(Empowering, Encouraging, Enabling), odnosno na delegiranju
dela moi na lanove organizacije (engl. Empowering),
ohrabrivanje lanova organizacije (engl. Encouraging)
i
omoguavanje lanovima organizacije da postignu svoj puni
potencijal (engl. Enabling).
U novije vreme posebna panja se posveuje teorijama o
transakcionom, transformacionom i harizmatskom vostvu (u
smislu voinog uticaja na sledbenike), potom vizionarskom
vostvu, osamostaljivanju (koncept prenoenja odgovornosti
donoenja odluka sa menadera na zaposlene) i timskom vostvu
(koncept zasluenog autoriteta i poveranja izmeu menadmenta
i zaposlenih), to predstavlja moderniji pristup prouavanju
vostva.
Bez obzira na to koje osobine i vetine poseduju, koji stil vostva koriste, postoji li za njima uopte potreba ili ne, injenica je
da lideri postoje, vre odreenu funkciju u poslovnim

35

organizacijama i imaju odreeni uticaj na efekte poslovanja

organizacija.
Najvei broj istraivaa proces liderstva definie kao proces
vrenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglaava da
je proces liderstva izuzetno sloen proces i da proces liderstva
podrazumeva vrenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.
7.3. Liderstvo i radikalne promene organizacije
U konceptu reinenjeringa, kao i u konceptu promena uopte,
kljunu ulogu imaju lideri. Oni imaju zadatak da stvore viziju i pridobiju lanove organizacije da ih slede i da im pomognu u sprovoenju promena. Na osnovu odreene vizije neophodno je
definisati izvesne ciljeve, strategije i planove za njihovo
ostvarivanje. Definisani ciljevi ne mogu se jednostavno menjati,
oni treba da budu stabilni za jedan planski horizont, kako bi se
uspeno odredili potrebni resursi, dinamika troenja i efekti
ukupnog ulaganja. Izmeu ostalog, osnovni ciljevi organizacije su
ishodina taka kojoj tee lanovi organizacije i legitimni "izvor"
delegiranih odgovornosti i obaveza koje iz ciljeva proistiu.
Kaskada zadataka je izvedena i usklaena sa ciljevima
organizacije, sa potrebama da se kontinuirano unapreuje rad
zaposlenih i ekonomske performanse organizacije.
Proces
reinenjeringa,
upravo,
podrazumeva
pojednostavljenje organizacionih procesa (obrada materijala,
informacija i socijalnih interakcija), saimanje aktivnosti i
stvaranje procesa koji su svrsishodni, racionalni i ekonomski
prihvatljivi. Izvesni procesi sa veim brojem aktivnosti, koje su,
katkada, nepotrebne, svode se na potreban broj, na jednostavniju
kompoziciju aktivnosti koja je lake izvodljiva. Osim toga,
reinenjering podrazumeva racionalizaciju organizacionih procesa
i odravanje procesa koji su u funkciji dodatne vrednosti. U
procesu reinenjeringa "predmet" su sadraji procesa aktivnosti i
grupe aktivnosti, i broj i struktura procesa, od kojih zavisi uspeh u
stvaranju proizvoda i usluga kojima se zadovoljavaju potrebe
potroaa.
Uvoenjem
paralelnih
procesa
ojaava
se
proces
reinenjeringa, na taj nain to se poveava sigurnost u
ispunjavanju preuzetih obaveza, akcija i donetih planova, zatim
skrauje vreme zavretka planiranih zadataka i eliminiu uska grla
u proizvodnji i ostvaruje puna zaposlenost angaovane radne
snage.

36

Inovacije su osnov reinenjeringa poslovnih procesa.

Uostalom, svako unapreenje poslovnih procesa podrazumeva
upotrebu novih znanja, iskustava i novih ideja. U tom cilju
neophodno je stalno uenje i korienje raspoloivih znanja i
raspoloivih potencijala. Ostvarivanje izvrsnosti kroz primenu
inovacija ini klju napretka i uspeha svake organizacije. A,
primena
napredne
tehnologije
ini
klju
tehnoloke
kompetentnosti na tritu roba i usluga.
Da bi se spreile odreene greke i propusti neophodno je
razraditi mehanizme praenja i kontrole u ravni primene
tehnologije obavljanja procesa, ulaza inputa i informacija i
finalizacije usluga i proizvoda.
Jedan
od
uzroka
problema
pokretanja
znaajnih
organizacionih promena sigurno lei u injenici da u
organizacijama postoji veliki broj menadera, a mali broj lidera.
Pre nego to se oformi tim koji e biti zaduen za usvajanje
reenja i sprovoenje promena, neophodno je obezbediti dovoljnu
argumentaciju za promene ili protiv njih. Kontekst i nain na koji
se identifikacija vri vezan je za funkciju menaderske kontrole i
praenja razvoja i okruenja.
Nakon faze pokretanja promena, u organizaciji bi trebalo da
postoji dovoljno pristalica i svesti da je transformacija organizacije
neophodna ukoliko njeni lanovi ele i dalje da u njoj uspeno
rade. Nepostojanje dovoljnog broja pristalica, ne samo lidera i
lanova tima zaduenog za sprovoenje promena, nego i meu
drugim zaposlenima, moe samo da otea naredne faze u
sprovoenju promena u jednom trenutku moe doiveti neuspeh,
kada je opet neophodno vratiti se na poetnu fazu i krenuti iz
poetka.
U fazi implementacije primenjuju se i usvajaju reenja projektovana na bazi analiza stanja i dizajniranja u prethodnim fazama
procesa organizacionih promena, i to na svim nivoima
organizacionog sistema. U ovoj fazi se donose i u praksi sprovode
konkretne odluke, reenja problema i potreben inicijative i
unapreenja.
Nakon poetnih uspeha u procesu sprovoenja promena,
organizaciona transformacija se nastavlja sprovoenjem niza
drugih projekata. Nakon prvih koraka promena i poetnih uspeha
ne prestaje opasnost od zaustavljanja daljih promena.
Smaozadovoljstvo uinjenim moe biti realna opasnost za dalje

37

promene. U organizacijama se uvek mogu nai pojedinci ili grupe

koji su skloni povlaenju, oputanju i hedonizmu.
7.3.1. Efektivna liderska
organizacionih promena

komunikacija

vreme

radikalnih

injenica je da je komuniciranje izmeu lidera i sledbenika

vano u svim fazama procesa organizacionih promena, ali je od
posebnog znaaja za proces distribuiranja nove organizacione
vizije. Naime, prihvatanje vizije od strane lanova organizacije
moe se smatrati kljunim preduslovom uspene realizacije
promena, ali istovremeno predstavlja i znaajan intelektualni i
emotivni izazov, vezan za potrebu odgovora na mnogobrojna
pitanja koju ove promene pokreu.
Zbog svog znaaja za proces komuniciranja feedback se
smatra esencijalnim oruem liderske komunikacije, zato to
omoguava lideru da proceni stepen uspenosti komunikacije.
Vaan segment efektivne komunikacije jeste konstruktivni
dijalog. U procesu dijaloga kljudi kreiraju zajedniko miljenje i
dele zajednike ideje i stavove o odreenoj pojavi, to omoguuje
da bolje razumeju sopstvenu i tuu poziciju i svoje meusobne
odnose.
7.3.2. Voenje
promena

timova

procesu

radiklanih

organzacionih

Dinamini i kompleksni uslovi organizacionih promena zahtevaju radikalne promene u nainu donoenja odluka. Proces
odluivanja postaje znatno bri, zasniva se na mnogo veoj skali
neizvesnosti i podrazumeva reavanje kompleksnih problema, koji
esto zahtevaju veliki intelektualni i emotivni agaman.
Postoji nekoliko aspekata koji timove ine znaajnim u
sprovoenju organizacionih promena:
1. timovi povezuju komplementarne vetine i iskustva koja
prevazilaze svaku individualnu sposobnost i vetinu, to
omoguava lake i uspenije suoavanje sa kompleksnim
i neizvesnim situacijama koje karakteriu organizacione
promene,
2. u procesu zajednikog reavanja problema i zajednikog
definisanja ciljeva, razvija se vea fleksibilnost i boja
responzivnost na izazove koje promene nameu,
3. dobro oblikovani timovi obezbeuju uspostavljanje bolje
komunikacije i vrih interakcija izmeu lanova, to

38

obezbeuje veu povezanost, samim tim i veu

efektivnost i efikasnost u reavanju problema,
4. oseaj sopstvenog doprinosa sprovoenju promena koji
je prisutan u timovima za promene smanjuje verovatnou
pojave rezistentnosti i moguuje bre i efikasnije
suoavanje sa otporima,
5. rad u timu pojaava oseaj pripadnosti i dentifikacije koji
dovode do porasta motivacije i spremnosti da se uloe
maksimaln napori u ostvarivanju zajednikih ciljeva u
procesu promena,
6. timski rad podstie samopouzdanje i promovie ukljuenost, osamostaljivanje i poverenje meu lanovima.
Jedan od kljunih zadataka lidera u procesu promena odnosi
se na formiranje adekvatnih timova, koji e na odgovarajui nain
biti ukljueni u proces njihovog sprovoenja. Poto se timovi u
mnogim aspektima razlikuju od obinih radnih grupa, od lidera se
zahteva da okupi odgovarajuu grupu, a zatim da svojim
prisustvom i delovanjem obezbedi transformisanje grupnog u
timski rad.
Timski razvoj, odnosno evolucija tima kroz odreene faze, od
formiranja, preko uspostavljanja odreenih interakcija izmeu
lanova, do stvaranja tima visokih performansi, prati se
komparacijom indikatora poput posveenosti, poverenja, svrhe,
komunikacije, ukljuenosti i procesne orijentacije.
Pefromanse tima za promene uslovljene su razliitim
faktorima, meu kojima znaajnu ulogi igraju njegova veliina,
faza razvoja, stepen meuzavisnosti lanova, nivo kohezivnosti i
sl. Ipak, moe se tvrditi da uspeh tima u najveoj meri zavisi od
sposobnosti lidera da upravlja timskom dinamikom i usmerava
energiju svih lanova u pravcu eljenih promena.
Uspean lider mora biti svestan injenice da performanse
tima prevazilaze individualni doprinos pojedinih lanova i da su
one rezultat sinergijskog efekta koji proizilazi iz kompelmentarnog
miksa razliitih sposobnosti.
Ako bi se okonanje programa organizacione transformacije
izvrilo bez prave procene postignutih rezultata, tada bi se znatno
umanjile vrednosti iskustva koje je steeno kroz sve njegove prethodne faze. Iako procena poskupljuje i produava napore koje bi lider i tim za promene trebalo da uloe, zakljuci koje se iz takve
analize dobijaju mogu imati neprocenjivu vrednost za budue

39

promene koje e se sprovoditi u organizaciji, kao i za budui

profesionalni rad lidera i lanova tima za promene.
Procenu rezultata sprovedenih promena trebalo bi sprovoditi
u dva pravca. Prvi pravac je povezan sa utvrivanjem stepena
ispunjenosti postavljenih ciljeva programa, a drugi sa procenom
efikasnosti novog organizacionog modela. Prvi prvac e ukazati na
kvalitet rada lidera i tima za promene, a drugi na efikasnost
promena koje su preduzete u okviru promena.
7.3.3. Upravljanje organizacionom kulturom u procesu radikalnih
organzacionih promena
U organizacionoj i menaderskoj toeroiji i praksi evidentno je
neopredeljeno miljenje o postajnju veoma izraenog uticaja organizacione kulture na performanse preduzea, pri emu je taj uticaj
posebno
naglaen
u
procesu
iniciranja
i
sprovoenja
organizacionih promena. Pojedini autori veruju da se kompletna
meuzavisnost liderskog procesa i organizacionih performansi
realizuje u najveoj meri, upravo preko organizacione kulture,
odnosno da se kultura pojavljuje kao najznaajniji intermedijator
tog procesa.
Snaan sistem vrednosti i verovanja koji konstituie organizacionu kulturu, moe u velikoj meri da olaka, ali i da potpuno
blokira proces organizacionih promena, u zavisnosti od orijentacije
kulturnih vrednosti, kao i od sposobnosti lidera da tim
vrednostima upravlja.
Organizaciona kultura utie na utvrivanje potrebe za promenama, odnosno odreuje nain na koji preduzee skenira svoje
okruenje i nain na koji definie svoju poziciju u njemu, kao i
nain na koji analizira i procenjuje sopstvene resurse i
sposobnosti.
Organizaciona kultura determinie izbor nove organizacione
vizije. Donoenje svih vanih odluka nalazi se pod uplivom
dominantnog
sistema
vrednosti,
verovanja
i
osnovnih
pretpostavki, koje svesno ili nesvesno utiu na izbore pojedinih
alternativa.
Organizaciona kultura olakava koordinaciju. Naime, sprovoenje organizacionih promena zahteva postojanje dobrih
mehanizama koordinacije koji imaju zadatak da veliki broj
razliitih aktivnosti usmeravaju u pravcu eljenih promena.

40

Organizaciona kultura olakava timski rad. Formiranje i funkcionisanje timova za promene olakano je ukoliko izmeu potencijalnih lanova postoje kompatibilni sistemi vrednosti i verovanja.
Organizaciona kultura podstie proces identifikacije. Snana
organizaciona kultura omoguava zaposlenima, da delei
zajednike vrednosti, razivju jak oseaj pripadnosti grupi, odnosno
organizaciji.
Integrativna perspektiva, koja predstavlja najee korien
pristup u prouavanju organizacione kulture, i polazi od
pretpostavke da u kreiranju organizacione kulture lider ima
centralno mesto i kljunu ulogu.
Lider je osoba koja se po prirodi svoje pozicije najee
nalazi u ulozi predlagaa reenja za probleme sa kojima se
suoava organizacija. Pored predlaganja reenja specifinih
problema, lider moe uticati na organizacionu kulturuu na taj
nain to direktno oblikuje svest ostalih lanova organizacije,
nameui im svoje vienje i tumaenje dogaaja i pojava koje ih
okruuju. Takoe, imajui u vidu esencijalni uticaj lidera na
formiranje organizacione kulture, konsekventno se moe tvrdi da
u njenoj promeni lider, takoe ima presudnu ulogu.
Veina autora smatra da je za uspenu eroziju postojeih
vrednosti, koja predstavlja prvu fazu promena organizacione
kulture, potrebno kreirati oseaj krize, odnosno uiniti krizu
eksplicitnom onda kada ona evidentno postoji. Oseaj
dramatinosti koji prati krizna stanja neophodan je ingredijent
promena kulture, s obzirom na injenicu da je sistem vrednosti i
verovanja duboko ukorenjen u svesti i podsvesti ljudi, i ljudi su
nespremni na promene, osim u krajnje kriznoj situaciji. S obzirom
na ulogu koju ima u organizaciji, lider je u poziciji da svojim
ponaanjem znaajno utie na promenu svesti zaposlenih i on to
moe initi kreiranjem i irenjem nove vizije, ime se sugerie
odreeni skup vrednosti koji je poeljan i prihvatljiv za nove
uslove. Lider, takoe, moe na promenu kulturnih obrazaca uticati
i primenom direktnih metoda, kroz priu, ubeivanje, diskusije i
razgovore, u neposrednom kontaktu sa ostalim lanovima organizacije.
7.3.4. Uloga lidera u savladavanju otpora prema radikalnim
organizacionim promenama
Dakle, i organizacije kao i pojedinci razvijaju odreeni odnos
prema promenama koje oslikavaju kljune karakteristike njihovog
dosadanjeg naina funkcionisanja i strukturiranosti. Lider
41

promena, u cilju primene adekvatne strategije i mera za

savladivanje otpora, mora da uzme u ozbir svu sloenost situacije
u kojoj e nastojati da realizuje transformaciona reenja. injenica
je da ma kakav bio sadraj organizacione transformacije i
strategije njene primene, ona e izazvati podeljena miljenja i
reagovanja lanova organizacije. Izbor strategije njene primene
sigurno bi trebalo da bude takav da stvori najmanji oekivani
otpor, najmanje protivnika i najvie snanih pristalica za promene.
U zavisnosti od stavova, svi zaposleni se toerijski mogu podeliti u
tri grupe:

prvi, koji su svesredno i od samog poetka za promenu,

drugi, koji su energino i do kraja protiv promena i
trei, koji se nalaze izmeu ova dva ekstrema.

Okoreli predstavnici predstavljaju krajnost na koju lider promena ne bi trebalo da troi previe energije i vremena, jer se na
tim pozicijama oigledno nalaze pojedinci koji snano tite svoje
postojee pozicije, kojima svaka druga alternativa moe naruiti
postojee beneficije i uticaj u organizaciji. Stoga je kljna
orijentacija u pridobijanju podrke u sprovoenju na najveu
grupu, neopredeljene i do tada nezainteresovane lanove
organizacije.
Za lidera promena je vrlo bitno da ima dobar pregled
rasporeenosti pristalica u okviru strukture organizacije i nivoa
menadmenta. Njemu je u timu potreban niz tzv. lokalnih lidera u
toku narednih faza, koji treba da budu pravilno rasporeeni u svim
funkcijama i poslovnim jedinicama organizacije u odgovarajuem
obimu, meu najviim i najniim menadmentom preduzea.
Naravno, najvie treba da ih ima tamo gde su predviene najvee
promene i u supstrukturama, gde se oekuje najvei otpori.

42