SAMOSTALNI I NEDRAVNI UNIVERZITET

U NOVOM SADU PRIVREDNA AKADEMIJA

FAKULTET ZA MENADMENT

Mila Rau
Znaaj primene sistema za upravljanje znanjem
u svrhu poveanja efikasnosti rada
Diplomski rad

Novi Sad, 2009.

FAKULTET ZA MENADMENT
Predmet: Upravljanje promenama

DIPLOMSKI RAD
ZNAAJ PRIMENE SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM
U SVRHU POVEANJA EFIKASNOSTI RADA

Kandidat: Mila Rau

Mentor: dr. Olja Arsenijevi

Komisija za odbranu diplomskog rada

1. ______________________________
2. ______________________________
3. ______________________________
4. ______________________________

Kandidat je odbranio diplomski rad sa ocenom _______ ( _______ )

SADRAJ

UVODNA RAZMATRANJA___________________________________________________ 6
1. TEORIJSKI DEO ________________________________________________________ 8
1.1. ta su promene? _________________________________________________ 8
1.2. Upravljanje promenama ___________________________________________ 9
1.3. Uticaj znanja na upravljanje promenama _____________________________ 10
2. UPRAVLJANJE ZNANJEM _______________________________________________
2.1. Definicija i uloga znanja __________________________________________
2.2. Izvori znanja i inovacija ___________________________________________
2.3. Upravljanje znanjem u organizaciji i tokovi znanja ______________________
2.4. Sistemi za upravljanje znanjem ____________________________________

12
12
13
14
16

3. PODSISTEMI ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM ________________________________

3.1. Upravljanje poslovnim procesima (BPM) _____________________________
3.2. Upravljanje znanjem - podrka poslovnom odluivanju i poslovnoj inteligenciji
3.3. Kolaboracioni sistemi ____________________________________________
3.4. Upravljanje sadrajem (CRM, ERP, CMS) ____________________________
3.5. Portali ________________________________________________________
3.6. e-Learning _____________________________________________________

21
21
21
22
22
23
24

4. METODOLOGIJA UVOENJA SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM ___________

4.1. Identifikacija problema ___________________________________________
4.2. Priprema za promene ____________________________________________
4.3. Formiranje projektnog tima ________________________________________
4.4. Izrada mape znanja _____________________________________________
4.5. Izrada sistema povratnog informisanja _______________________________
4.6. Definisanje strukture sistema za upravljanje znanjem ___________________
4.7. Integracija sa postojeim informacionim sistemom ______________________

26
26
27
28
29
30
30
32

5. IMPLEMENTACIJA SISTEMA ZA E-LEARNING ______________________________

5.1. Etape u razvoju e-Learning sistema _________________________________
5.2. e-Learning sistem _______________________________________________
5.3. Predlog reenja e-Learning sistema _________________________________
5.4. e-Learning uionica ______________________________________________
5.5. Video i konferensing sistem kao deo e-Learning sistema _________________
5.6. Courseware alati ________________________________________________
5.7. Prednosti e-Learning sistema ______________________________________
5.8. Nedostaci e-Learning sistema _____________________________________

33
33
34
35
38
39
39
40
40

6. UPRAVLJANJE ZNANJEM KROZ CRM _____________________________________ 42

7. ZNAAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM ZA PERFORMANSE ORGANIZACIJE ________
7.1. Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta efektivnosti _____________________
7.2. Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta efikasnosti _____________________
7.3. Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta inovativnosti ____________________

46
46
47
47

8. ZAKLJUAK __________________________________________________________ 49

Ajde da razgovaramo konkretno o tome ta nas spreava da budemo bolji nego to jesmo. I nemoj niko
da mi kae da je najbolji mogu Niko nije tako dobar kao to bi mogao da bude ako se jo potrudi. Ni
mi nismo, ni vi niste Ajde da vidimo gde su to prepreke u nama koje ako savladamo moemo bre da
idemo na tom putu koji je po meni ispravan

Ljudi, ako ste vi najvei potencijal ove zemlje, a jeste, jer u svakoj zemlji su ljudi najvei potencijal
Znate ima zemalja koje imaju i dijamante i zlato i energiju pa su siromane zato to ljudi nisu sposobni
da to koriste. Ima zemalja koje nemaju nita pa su bogate zato to su ljudi sposobni da se dobro
organizuju. Znai, u principu, sve je do ljudi! Ako je to tako, onda ajde da svi ljudi koji u naoj zemlji
ive da razmisle o tome kako mogu oni prvo svoje potencijale, koji su blokirani, svoje mogunosti da
identifikuju, da otkriju, da udrue sa drugima i da vide ta im je jo potrebno da bi od toga stvorili neki
svoj razvojni plan i da bi oni i njihove porodice imali koristi od toga

Zoran ini, 2002.

UVODNA RAZMATRANJA

Ukoliko je broj promena u organizaciji manji

od broja promena u okruenju, organizacija propada!

Ovaj postulat na dramatian nain govori o vremenu i uslovima u kojima egzistiraju

organizacije dananjice. Tehnoloki razvoj, globalizacija, informatika revolucija,
bespotedna konkurencija, afirmacija znanja kao najvrednijeg resursa, predstavljaju samo
deo tog novog ekonomskog poretka.
Za mnoge nepripremljene i uspavane pojedince i organizacije te promene se
deavaju nedostinom brzinom, to za posledicu ima nastajanje novih i nereivih problema,
improvizacije, defanzivnost, strah i sukobe. Jedna otra, ali realna konstatacija kae da e
u ovom milenijumu, postojati samo dve vrste organizacija: brze i mrtve! Ipak, i u dananje
vreme postoje organizacije koje spremno i staloeno doekuju to novo vreme, prihvatajui
promene i novonastale uslove kao izazov, borei se za svoju poziciju i afirmaciju na tritu
sticanjem novih znanja, kvalitetom, inovativnou, motivacijom zaposlenih i iskorienjem
svih unutranjih potencijala organizacije. Za sve promene u organizaciji odgovoran je
menadment. U tom smislu, javio se i novi termin - menadment promena (management of
change), koji govori o novoj, stratekoj ulozi menadmenta koja se sastoji u sprovoenju i
upravljanju promenama. Za moderne organizacije, zbog toga, ne postavlja se pitanje da li
treba ili ne uvoditi promene, ve koje promene treba sprovoditi, i na koji nain.
Veliki broj ljudi se opire promenama. Mark Twain je duhovito rekao: "Jedini, koji se
zaista vesele promenama su bebe, kada im promenite pelene"! Ljudi, naviknuti na svoj
svakodnevni i uobiajeni nain ivota i rada, rutinu i uhodane aktivnosti i procedure, nisu
spremni da se lako odreknu svojih navika, sigurnog tla - i u krajnjem sluaju svog komfora.
Ameriki psiholog dr. Harry Levinson, izneo je zanimljivu teoriju vezanu za odnos
pojedinca prema promenama. Prema ovoj teoriji, svaka promena u sebi sadri gubitak
onoga to je bilo do tada, a svaki gubitak psiholoki kota. Ako menader ne uspe da
nadoknadi taj gubitak, ili ako pokua da ga negira ili ignorie, ljudi e se opirati
promenama i novopostavljenim ciljevima. Zadatak menadera je da ta negativnu energiju
nastalu iz otpora prema promenama, svojim znanjima, vetinama i upotrebom poznatih
metoda za prevazilaenje otpora promenama, pretvori u snagu koja e voditi reenju
organizacionih problema.
Ameriki konsultant Bob Guns razvio je vizionarski koncept "Organizacija koje bre
ue" (faster leaming organizations), kao odgovor na svakodnevne i ubrzane promene koje
se deavaju u privrednom okruenju. Prema Gans-u, jedini nain da organizacije steknu ili
zadre konkurentsku prednost je da ue bre od konkurencije. U vremenu velikih
promena, kakvo je ovo dananje, svim organizacijama preti opasnost da konkurencija

promeni temeljna pravila igre u delatnosti kojom se organizacija bavi, i da samim tim
egzistencija organizacije bude ozbiljno ugroena.
Pred ovom realnom opasnou, savet Bob Guns-a je da organizacije bre ue,
kako bi bile u stanju da se adaptiraju na postojea pravila igre u svojoj delatnosti, mogle da
otkriju koje e se promene dogoditi, i da budu na njih spremne, razvile strategiju koja e im
omoguiti prodor u svojoj delatnosti i bile sposobne da same promene temeljna pravila, i
time steknu strateku prednost. Mnoge organizacije su preokupirane dananjicom i
trenutnim aktivnostima, zanemarujui ulaganje u znanje i uenje. Kratkorono, finansijski
efekti su oigledni. Za razliku od njih, "organizacije koje bre ue" posveene su
budunosti, zbog ega ponekad trpe dnevni poslovi. Ipak, dugorono se stvara sasvim
druga slika kojoj su uzrok injenice:
- dananji nain obavljanja poslova je rezultat jueranjeg uenja. Sutranji nain
obavljanja poslova je rezultat dananjeg uenja.
- organizacije zasnovane na znanju i stalnom uenju, konstantno podiu kvalitet svojih
svakodnevnih poslova i aktivnosti
- organizacijama koje su preokupirane dnevnim poslovima i koje ne ulau u uenje, kvalitet
obavljanja dnevnih poslova se definitivno smanjuje.

1. TEORIJSKI DEO

1.1.

ta su promene?
Ima ljudi koji onog trenutka kad hoe da urade neki posao,
zalete se bez dovoljne pripreme i odmah uu u pojedinosti,
umesto da se dre sredine ideje.
Oni mogu postii rezultat, ali rtvuju kvalitet.
Nikola Tesla

Promena je prelazak iz jednog, postojeeg stanja u drugo, novo stanje. Promena je

najznaajniji dogaaj u nekom sistemu a da li e promena biti uspena zavisi od mnogo
uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja, volje za promenom, otpora promenama,
preduzetnikog duha, motivacije, rizika...
Jedino to je stalno i oduvek prisutno jesu promene. Ova jednostavna, oigledna i
deklarativno opteprihvaena, a u svakodnevnom ivotu toliko esto prenebregnuta istina,
nala je svoju potvrdu i u rezultatima najnovijih istraivanja stavova poslovnih lidera irom
sveta, koji govore da 79% obuhvaenih preduzea prolazi kroz visoke nivoe organizacione
promene. Trend je karakteristian za sve firme, kako za male, tako i za velike, kod kojih je
procenat ak neto vei 85%. Pokretai promena su viestruki i ukljuuju delovanje
tehnolokih, ekonomskih, politikih i socijalnih inioca. Kontinuelna promena u poslovnom
svetu je nesporno talas budunosti, meutim istraivanja ukazuju da organizacije, ukoliko
ele da se uspeno prilagoavaju visoko promenljivim okruenjima, takoe moraju da
zaposlenima prue sposobnost da se prilagode promeni. Zbog toga je vano da radikalne
promene budu praene inkrementalnim promenama, korektivnim organizacionim razvojem
u smislu poboanja efikasnosti i racionalizacije poslovanja. Svaka promena mora biti
strategijska tj. treba znati koje stvari treba promeniti u organizaciji i to je vanije, treba
znati u ta ih promeniti. Promene mogu biti razvojne (obavljanje istih poslova na bolji
nain), tranzicione (pronalaenje novog naina rada) i transformacione (sprovoenje
promena kreiranjem novih procesa i struktira rokovodei se novim ciljevima).
Jasna i nedvosmislena vizija je osnovni elemenat uspenog upravljanja
promenama. Istraivanja u svetu su pokazala da je oko 66% svih inicijativa upravljanja
promenama neuspeno. Glavni razlog tolikog procenta neuspenosti je da kompanije ne
kreiraju vremenske take provere i ne prate postignua (ta se i kad ostvarilo). One donose
odluke o tome ta i kako treba promeniti, zapoinju proces promena, ali ne prate kako se
promene stvarno odvijaju u funkciji vremena.
Promene se u sutini svode na promenu ljudi, njihovog stanja svesti, tako to se
menjaju njihovo ponaanje i stavovi. Promene se proizvode komunikacijom. Komunikacija

nije samo deo procesa promena, ona je celokupnost procesa promena. Promene ne mogu
biti diktirane, one moraju biti interpretirane ljudima na pravi nain, tako da im budu potpuno
jasne, da ih razumeju u potpunosti. Oni moraju razumeti razlog promena, posebno sa svog
linog stanovita, da znaju ta oni lino dobijaju tim promenama.

1.2.

Upravljanje promenama

Da bi se uspeno sprovele promene, potrebno je najpre odrediti koja su znanja,

vetine i stavovi neophodni da bi preduzee postiglo eljeno ponaanje i rezultate. Poslovni
lideri moraju da budu upoznati sa konceptima, principima i tehnikama koje zahteva
upravljanje promenama. Upravljanje ima dvojako znaenje: donoenje odluka o
promenama koje treba da se sprovedu, kao i obezbeenje prihvatanja tih odluka od strane
onih koji e biti ukljueni u promene. Nasuprot ovakvom pristupu, koji sagledava preduzea
kao otvorene sisteme, stoji shvatanje firme kao zatvorenih sistema, koje zaposlene tretira
kao automate koji nakon to odrade ono to im je posao odlaze kui, da bi se sutradan
vratili i nastavili izvravanje rutinskih zadataka. Ukoliko doe do promene radnih uslova,
pojedinci e se sami prilagoditi i na kraju prihvatiti takve promenjene uslove. Ljudi se
smatraju nepouzdanim, a njihovo ponaanje neizvesnim i injenica da nakon posla odlaze
kroz izlaznu kapiju znai i mogunost da napuste firmu. Zato se mnogo lake ulae u
materijalna sredstva, ak i kada je najkrai rok povrata 3-5 godina, dok se od ulaganja u
razvoj ljudi, kada se i vre, oekuje 100% povrat za godinu dana. U takvom sistemu
preovladava komando-kontrolni menadment, iako je to samo poslednja od etiri
opteprihvaene funkcije koje menaderi treba da obavljaju: planiranje, organizovanje,
voenje i kontrola. One su sr i same definicije menadmenta, koja ga odreuje kao:
proces planiranja, organizovanja, liderstva i i kontrolisanja napora koji ulau lanovi
organizacije i korienja svih ostalih sredstava organizacije da se postignu njeni naznaeni
ciljevi. Uspeno upravljanje promenama znai zapravo uspeno reavanje problema,
razlika izmeu onoga, s jedne strane, to se eli postii, to bi trebalo da bude i s druge
strane, onoga to jeste. Za uspeno reavanje problema potrebne su kvalitetne odluke,
koje treba ne samo da se donesu, ve da se i sprovedu. Tako kvalitetne odluke moe da
donosi i sprovodi samo komplementaran tim, sastavljen od ljudi razliitih, ne samo
kompetencija, nego i karakteristika linosti. Upravo zbog tih razlika, koje su neophodne za
postizanje kvaliteta, dolazi do konflikata. Nasuprot popularnom mitu, uspene timove ne
karakterie odsustvo konflikata. Jedan od najpouzdanijih pokazatelja vrednosti tima koji
kontinuirano ui jeste vidljiv konflikt ideja. U velikim timovima, konflikti postaju produktivni.
Osrednje timove karakterie ili prividno nepostojanje konflikata ili rigidna polarizacija.
Konvencionalno shvatanje lidera ima svoje utemeljenje u mitovima o herojima. Takav mit o
velikim, herojskim liderima takoe iezava. Najuspeniji lideri su oni koji slue, pomau
lanovima svog tima i podreenima da daju maksimalni doprinos ciljevima organizacije. Da
bi upravljali timovima, menaderi moraju da poseduju sposobnost razumevanja ljudskih
verovanja, shvatanja i stavova, kao i meusobnih zavisnosti odnosa u organizaciji.

Najnovija istraivanja menaderskog posla i razlika u zavisnosti od nivoa menadmenta su

statistiki identifikovala 7 glavnih grupa faktora ili menaderskih zadataka:
- Upravljanje uinkom pojedinaca
- Davanje instrukcija podreenima
- Planiranje i alokacija resursa
- Koordinacija meuzavisnih grupa
- Upravljanje grupnim uinkom
- Praenje poslovnog okruenja
- Predstavljanje svog osoblja uloga ambasadora
Kako se menader penje u nivoima menadmenta, tako i znaaj navedenih funkcija
raste. Isti je sluaj i sa tri osnovne oblasti kompetencija, pod kojima se podrazumevaju
znanja, vetine i stavovi koje je potrebno da pojedinac poseduje da bi bio sposoban da
obavi neku aktivnost, koje efektivni menaderi moraju da poseduju. To su tehnike, tj.
strune kompetencije, interpersonalne i kompetencije ovladavanja konceptima. Potreba za
interpersonalnim kompetencijama je ista kod svih nivoa menadera, dok je kod niih nivoa
potrebna vea struna kompetentnost, a manja konceptualna. Kod najviih nivoa
menadmenta odnos je naravno obrnut, konceptualna kompetentnost postaje kritina. U
odsustvu ovakvog pristupa i najbolji alati upravljanja, u koje se mogu uloiti ogromna
sredstva, kao to su npr. sistem upravljanja kvalitetom, reinenjering, six sigma, balance
scorecard, upravljanje uinkom performans menadment, benmarking, najbolje prakse
ili sofisticirani informacioni sistemi i sistemi upravljanja resursima preduzea postaju bunari
bez dna, koji poput ambisa vuku menadere da, to su vie novca u njih uloili ranije,
nadalje ubacuju jo vie, u nadi da e stvari krenuti nabolje.

1.3.

Uticaj znanja na upravljanje promenama

Ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostrueno je do 1950. godine.

Od tada se celokupno ljudsko znanje udvostruava svakih 5 - 8 godina (Istraivanje
Stanford univerziteta). Ovaj fascinirajui podatak osim to sam po sebi predstavlja
zanimljivost, ima nesluene implikacije na na svakodnevni ivot - privatni i poslovni. Na
privatnom planu ova eksplozija znanja ima za posledicu da zemlje i pojedinci kojima su
novoosvojena znanja na raspolaganju stiu velike potencijale za kontinuirano poveanje
ivotnog standarda, kvaliteta ivota i bogatstva uopte. Na poslovni ivot pojedinaca,
organizacija, drava i sveta posmatranog u celini, ove ogromne, ubrzane i svakodnevne
promene utiu na nain koji e u svakom pogledu i znaajno izmeniti dosadanji nain
ivota.
Ve sada je teko predvideti koja znanja i vetine e biti potrebne i traene za
narednih 10 godina. U veini profesija znanje se duplira svakih nekoliko godina, to znai
da znanje svakoga od nas treba da se duplira svake 2 - 3 godine samo da bi drali korak

10

sa promenama. Oni koji to ne budu inili neumitno e zaostajati! Drutva u kojima se

vrednuje znanje kao resurs, koja ulau u obrazovanje i nauku, u kojima je razvijena
informaciona infrastruktura i u kojima se visoko ceni individualnost, sposobnost i
kreativnost pojedinaca i organizacija, sa pravom se mogu nazvati inovativnim drutvima (ili
inteligentnim drutvima).
Japan je jo 1980. godine doneo strateku odluku da japanska privreda promeni
strategiju razvoja. Umesto investiranja u teku industriju i petrohemiju, teite ulaganja
pomereno je na delatnosti koje poivaju na ljudskom umu i znanju i koje troe malo
energije i sirovina. Rezultate te vizionarske odluke vidimo danas! Podatak da se u SAD
broj zaposlenih u delatnostima visokog znanja, kao to su profesionalne i poslovne usluge
izjednaio sa brojem zaposlenih u industriji (gde je broj zaposlenih u stalnom padu),
potvruje da je broj "organizacija znanja" u stalnom porastu. Engleska Kraljica Elizabeta II,
u svom govoru u engleskom parlamentu, 14. maja 1997. godine, rekla je: "Edukacija
mladih ljudi bie najvei prioritet moje Vlade. Ona e raditi na podizanju standarda znanja u
kolama, koledima i univerzitetima, kao i na promovisanju doivotnog uenja na radnom
mestu." Stupivi na mesto Predsednika Vlade Velike Britanije koja e uvesti zemlju u XXI
vek, Tony Blair, rekao je da njegova Vlada ima tri osnovna prioriteta: "Edukacija, edukacija
i edukacija"! Ovo svoje opredeIjenje Tony Blair je potvrdio imenovanjem "prvog dravnog
Podsekretara za Doivotno Uenje" (first Under-secretary of State for Lifelong Learning).
vedska kompanija Scandia, koja se bavi finansijskim uslugama, prva je firma u svetu koja
je 1995., u svom godinjem finansijskom izvetaju u posebnom odeljku izrazila vrednost
svog intelektualnog kapitala. Zahvaljujui svom vizionarskom radu, veanin Leif
Edvinsson postao je poznat kao prvi direktor Intelektualnog kapitala u istoriji.
U dananje vreme mnoge organizacije su svesne da je jedini nain da se osvoji i
zadri komparativna prednost - uiti bre od konkurencije. Zbog toga se sve vie kompanija
trudi da usvoji i primeni koncept "organizacije znanja" i na taj nain ostvari prednost na
tritu. Najbolji primer "organizacije znanja" svakako predstavlja "Microsoft" Bill Gates-a. U
vrednosti deonice ove kompanije nominalne vrednosti 70 USD, samo 7 USD predstavlja
knjinu - vidljivu (tangible) vrednost. Drugim reima, na 1 USD knjine vrednosti dolazi 9
USD nevidljive (intangible) vrednosti - koju najveim delom ini znanje !
Tehnoloka revolucija uvodi razvijeni svet preko informatikog drutva u doba
znanja i zahteva ljude koji razumeju zakone sve breg drutvenog razvoja. Takvi ljudi su
potrebni i naem drutvu. Uenjem se ne podrazumeva samo novo znanje nego i kako doi
do novog stanja. U odnosu na povrno informisanje o tome da se oko nas neto dogaa,
potrebno je razlikovati pravu potrebu za uenjem. Ova oblast se danas izuava kao
UPRAVLJANJE ZNANJEM.
Definicija za menadment Pitera Drakera, gde je ZNANJE kljuni pojam, glasi:
Menadment (upravljanje) je znanje o korienju znanja drugih.

11

2. UPRAVLJANJE ZNANJEM

2.1.

Definicija i uloga znanja

Dajte oveku ribu i nahraniete ga za jedan dan;
nauite ga kako da je lovi i prehraniete ga za ceo ivot.
Lao Tse, kineski filozof

Pojam znanje je jedan od pojmova za koji svi znaju njegovo znaenje, ali ga je
teko definisati. U kontekstu informacione tehnologije znanje je mnogo optije od pojmova
poput podatak ili informacija. Podaci su skup injenica i merenja, dok je informacija
organizovan, usmeren skup podataka koji se posmatra kroz dimenziju pravovremenosti.
Znanje moemo smatrati kao kontekstualne i relevantne informacije sa sposobnou
delovanja. Takoe, znanje je neizmerljiv poslovni resurs koji pomae ljudima da deluju
bolje nego to su to mogli bez njega.
Znanje se klasifikuje u tri kategorije: proceduralno znanje (poznavanje postupaka
kako neto napraviti - know-how znanje); deklarativno znanje (znanje koji proizlazi iz toga
da li je neka tvrdnja istinita ili ne) i implicitno znanje (znanje koje proizlazi iz domena
subjektivnog, spoznajnog i eksperimentalnog uenja).
Vanost znanja proizlazi iz injenice da je ono neophodno za donoenje (dobrih)
odluka, odnosno za prepoznavanje i razumevanje uzrono posledinih odnosa koji utiu na
poslovanje organizacija, a time i na sposobnost predvianja njene budunosti. Znanje se
moe prikazati kroz nekoliko aspekata znanja (podatak, informacija, znanje, mudrost),
njegove svrhe i konteksta upotrebe.

KONTEKST
Nivo iskustva
Nivo strategije
Nivo upravljanja

MUDROST
ZNANJE
INFORMACIJA

Operativni nivo

PODATAK

SVRHA
Poduavanje
Usmeravanje
Donoenje odluka
Operativna
transakcija

Slika 1. Hijerarhija aspekata znanja

12

2.2.

Izvori znanja i inovacija

Mata je vanija od znanja!
Albert Einstein

Organizacijsko znanje je sauvano, ne samo u dokumentima ili u bazama znanja

ve i u organizacijskim rutinama, procesima, praksama i normama. Iako organizacije imaju
gore navedene strukturirane oblike znanja, 85% znanja jedne organizacije je
nestrukturirano (Gartner). S obzirom da je znanje neophodno za poslovno odluivanje i
upravljanje organizacijom, moemo tvrditi da je izvor upravljanja znanja u strukturiranju i
detektovanju izvora znanja. Kako bi izvori znanja u organizacijama bili primenjivi i iskoristivi
u procesu donoenja odluka i sprovoenju akcija, treba ih integrisati u sistem upravljanja
znanjem. Postoje dve vrste izvora znanja: interni i eksterni izvori. Interni izvori su
organizacijsko znanje, implicitno znanje pojedinca i znanje u tehnologiji (organizacijski
sistemi za baze podataka, skladita podataka, sistemi za upravljanje dokumentacijom,
sitemi za upravljanje sadrajem, sitemi izvetavanja i informacioni upravljaki sistemi).
Eksterni izvori su znanje naih kupaca, dobavljaa, korisniki zahtevi, nauno-informacioni
izvori, pretplatnike baze znanja.
U organizacijama se mogu prepoznati sledee osnovne dimenzije znanja:
- metodoloka znanja (o postupcima, planiranju i upravljanju);
- tehnoloka znanja (u domenu korienja i domenu proizvodnih delatnosti);
- znanja o proizvodima i njihovoj upotrebi (za stvaranje vrednosti);
- opta znanja o industrijama i javnom sektoru
Uz pojam znanje usko je vezan i pojam inovacija. Inovacije u organizaciji dolaze
uvoenjem novih poslovnih modela, odnosno novih naina izvoenja poslova i ine sam
temelj koji pokreu poslovanje organizacije. Inovativni proizvodi koji diu vrednosti za
kupca kreu od znanja zaposlenih. Zbog toga sistemsko upravljanje znanjem ini temelj za
kreiranje korporativne klime koji podstie na inovativnost.
injenica da veina zaposlenih radi sa jedva 15-20% svog punog potencijala i da
najvei deo kompanija koristi samo deli svojih realnih idejnih resursa predstavlja ozbiljan
problem za mnoge kompanije koje odgovorno razmiljaju o svojoj budunosti. Sa
konkurencijom i rastuim trokovima na svim frontovima, a u nastojanju da opstane, da se
takmii i razvija, nijedna kompanija ne moe sebi da dozvoli da se odrekne ideja koje su,
praktino, na dohvat ruke. Svaki zaposleni je u svom delokrugu poslova i odgovornosti
ekspert ije iskustvo i ideje predstavljaju dubok i nepresuan izvor znanja. Istraivanja
pokazuju da veina zaposlenih svoj potencijal za stvaranje novih ideja ocenjuje veoma
visoko: 95% ljudi svoj potencijal na skali od 1 - 10 ocenjuju iznad 7. Na pitanje da li znaju
kako da iskoriste svoje ideje polovina od ovih 95% ljudi nema pravi odgovor. Konano, ako
ih pitate da li veruju da e se njihove dobre ideje materijalizovati na tritu proizvoda ili
usluga, i da li veruju da e njihovim kompanijama doneti korist, samo nekoliko procenata

13

zaposlenih (ukljuujui top-menadment) odgovara potvrdno! Ovaj zabrinjavajue nizak

koeficijent inovacija je, meutim, upravo onaj sastojak koji je neophodan za konkurentnost i
opstanak kompanija u budunosti. Neke organizacije pokuavaju da periodinim
nagraivanjem dobrih ideja ili "kutijom za predloge" uine korak u dobrom pravcu, meutim
to vie nije dovoljno. Vreme koje je pred nama zahteva da se kreativnost ljudi i njihov
potencijal prepoznaju i stave u centar zbivanja u organizaciji i da se stvori atmosfera koja
e ohrabriti kreativni potencijal zaposlenih da pokae svu svoju snagu i mo. Odgovornost
za uspeh ovog koncepta, kao i za njegov neuspeh, uvek lei na menadmentu.

2.3.

Upravljanje znanjem u organizacijama i tokovi znanja

Koja je uloga znanja u organizaciji i zato upravljati znanjem? Voditi organizaciju u

dananje doba vrlo je kompleksno i teko. Osim nepredvidive poslovne okoline, otre
konkurencije i zahtevnih kupaca, opstanak je neizvestan i zavisi od svakodnevne
mobilizacije i najmanjih iskri inteligencije u organizaciji (Matsushita). Ako organizacije
nemaju pravu sliku stanja u kom se nalaze, nemaju ni priliku da krenu dalje (Porter). U
dananje vreme organizacije prepoznaju ulogu upravljanja znanjem na nain da je
svrstavaju kao posebnu funkciju unutar organizacije poslovanja. Upravljanje znanjem
predstavlja sistemsko i aktivno upravljanje idejama, informacijama i znanjem koji su u
zaposlenima te organizacije.
Upravljanje znanjem (eng. knowledge management) je proces koji pomae
organizaciji da identifikuje, odabere, organizuje, proiri i sauva vane informacije i
sadraje koji se nalaze unutar organizacije kao deo organizacijskog znanja u
nestrukturiranoj formi.
Upravljanje znanjem nije tehnologija ili skup metodologija, ve je praksa ili disciplina
koja ukljuuje interakciju ljudi, procesa i tehnologije. Prema najnovijim saznanjima
praktiara upravljanja znanjem upravljanje znanjem predstavlja funkciju menadmenta koja
nastoji da unapredi performanse u poslovanju poveavanjem kapaciteta organizacije u
uenju, inovacijama i reavanju problema.
Danas se definitivno moe rei da je upravljanje znanjem postalo kljuna formula
uspeha jer slui kao temeljni okvir za omoguavanje odrivog stratekog razvoja kompanija
u svim aspektima poslovanja. Takoe, postavlja se pitanje kako da upravljanje znanjem i
nematerijalna imovina budu u povoljnijem poloaju u poslovnim modelima. Zanimljiva je
izjava Dana Holtshousea, direktora korporativne strategije u Xeroxu, koji kae Upravljanje
znanjem je kreiranje korporativne kulture koja podrava kreativnost, fleksibilnost i ugodnu
radnu atmosferu i pritom maksimalno koristi znanje svojih zaposlenih kao temeljni input
dugoronom razvoju". Xerox prua odlian primer pri stratekom upravljanju znanjem, koje
je vidljivo kroz 10 kljunih stratekih aspekata upravljanja znanjem:

14

- Upravljanje znanjem i najboljim praksama potrebno je organizovati na svim nivoima

organizacije (do nivoa pojedinca).
- Za razvoj, korienje i odravanje znanja, potrebno je postaviti take odgovornosti svakog
pojedinca.
- Prepoznavanje, korienje i upravljanje iskustvima pojedinaca, nagraivanje i zadravanje
u organizaciji ili virtualnom timu (umreenosti) obavezni je element upravljanja znanjem.
- Znanje je resurs, dakle proizvod, te treba organizovati i proizvodnju znanja kao
infrastrukturni proces firme.
- Ugradnja znanja u proizvode i usluge (posebno kroz inteligentne aplikacije i softverske
agente na mrei) deo je proizvodnje i preduslov za brzinu, kvalitet, cenu i vrednost
isporuka na tritu.
- Podravanje kreativnosti zaposlenih (od razliitih oblika nagraivanja do podrke razvitka i
uenja) kljuni je element korporativne kulture.
- Uspostavljanje mree eksperata, virtualnih timova i sredita izvrsnosti centre of
excellence (kao dodatne tree dimenzije nad matrinom organizacijom, podrana
kolaboracionim sistemima i digitalnim arhivama) snaga su i strateka infrastruktura.
- Znanje o klijentima i upravljanje odnosima s kupcima (CRM) u fokusu je misije svake
organizacije (posebno uenje na bazi primera lessons learned).
- Razumevanje, merenje (primarno korisnosti) i monitoring tokova znanja, pretpostavka su
upravljanja znanjem.
- Sutina poslovnih aktivnosti je dodana vrednost, koju poveavamo pomou znanja i
usklaujemo prema zahtevima korisnika/kupca (uz pojavu novog smera i naina: business
on demand).
Tehnologija je samo laki deo procesa uvoenja znanja, onaj tei deo, koji je ujedno
i najbitniji, a esto se olako shvata, je posveenost menadmenta intezivnijem radu s
ljudima kako bi se poboljao razvoj i deljenje znanja unutar organizacije. Taj deo je
presudan! Za organizacije je kljuno da napuste stare ideje o ustrojenim korporativnim
strukturama i ponu svet poslovanja gledati onakvim kakav stvarno jeste. To znai znanje i
nematerijalnu imovinu shvatiti mnogo ozbiljnije, ne samo na poslovnom nivou nego i na
mikro nivou timova i radnih grupa.
Potrebni sistemi za stvaranje organizacije znanja su:
- Poslovna inteligencija (BI) & Business Activity Monitoring (BAM) & Corporate
- Performance Management (CAP);
- Digitalna arhiva (DMS Document Management System);
- Sistem za upravljanje znanjem (KMS Knowledge Management System);
- Sistem za upravljanje poslovnim procesima (Business Process Management System);
- Informacijska sabirnica (ESB-Enterprise Service Bus/SOA-Service Oriented Architecture);
- Poslovne aplikacije:
CRM (Customer Relationship Management);
ERP (Enterprise Resource Planning);
HRM (Human Resource Management);

15

KBS (Knowledge Base(d) System);

Apps X (poslovna aplikacija X);
- Portal & Informacijska sigurnost (Information Security Management System) & elektronski
potpis;
- Sektor za upravljanje programima i projektima (Program/Project Management Office).

2.4.

Sistemi za upravljanje znanjem

Voeni idejom da ljudi znaju vie nego to misle, postavlja se pitanje kako to
znanje pretvoriti u oblik koji moe biti na raspolaganju drugim ljudima. Odgovor na to
pitanje nalazi se u struktuiranju znanja i prilagoavanju tog znanja kako bi ono moglo biti
upotrebljeno od drugih. Struktuiranje znanja omoguuje efikasno i efektivno reavanje
problema, olakava uenje, strateko planiranje i donoenje odluka. Informacionu
tehnologiju koja omoguava upravljanje znanjem u organizaciji nazivamo Sistemima za
upravljanje znanjem (eng. knowledge management systems). Inicijative za uvoenje
sistema za upravljanje znanjem rangirani prema najvanijim razlozima:
1. Poveanje profitabilnosti i prihoda;
2. Zatita talenta i ekspertize;
3. Poboljanje usluga korisnicima i njihovog zadovoljstva;
4. Osiguranje udela na tritu u borbi sa konkurencijom;
5. Krae vreme izbacivanja novih proizvoda;
6. Ulazak u nove trine segmente;
7. Smanjenje trokova;
8. Razvoj novih proizvoda i usluga.
Sistem za upravljanje znanjem prua podrku mrei eksperata (eng. Knowledge
Workers) u kreiranju, konstrukciji, identifikaciji, prikupljanju, odabiru, proceni, organizaciji,
povezivanju, struktuiranju, oblikovanju, vizualizaciji, distribuciji, zadravanju, odravanju,
rafiniranju, razvoju, pristupu, pretraivanju i primeni znanja, s ciljem podrke dinamici
organizacijskog uenja i organizacijske efektivnosti. Danas se takvi sistemi oslanjaju na
moderne tehnologije (poput Interneta, intraneta, inteligentnih agenta, skladita podataka,
ekspertnih sistema, sistema za kolaboraciju, i sl.) koji znatno ubrzavaju produkciju i
primenu znanja unutar organizacije. Odabir tehnologije, alata i metoda je takoe kljuan
korak za implementaciju strategije upravljanja znanjem u organizaciji.
Za sisteme za upravljenje znanjem su vezana odreena saznanja:
- kljuni faktor uspeha KMS-a (Knowledge Management System) je kreiranje organizacijske
kulture koja podrava ugodnu okolinu za rad i korienje znanja svojih zaposlenih
(pomou kolaboracije tehnologija i digitalnih arhiva u intranetu i na Internetu),
- sistemi upravljanja znanjem donose konkurentnu prednost, ne samo organizaciji i
pojedincu, nego i naciji i civilizaciji,

16

- lideri na svim nivoima usmeravaju svoj fokus delovanja na znanje: u ljudima i

organizaciji/timovima, kao i u tehnologiji; sa svrhom ubrzanja svih procesa i korienja
znanja kao stratekog resursa,
- procesima uenja treba upravljati: kvalitetnije i bre; sa svrhom rasta znanja i poveanja
snage distribucije i korisnosti,
- znanje je nematerijalna dugorona imovina te ga treba sasvim drugaije ekonomski i
raunovodstveno-finansijski tretirati (svetski lider ovih promena je vedska).
Sistemi za upravljanje znanjem se baziraju na tri glavne tehnoloke kategorije:
a) Komunikaciona tehnologija - omoguuje korisnicima pristup eljenom znanju i
komunikaciju izmeu sebe, odnosno direktni kontakt prema ekspertima za pojedina
podruja znanja. Prvenstveno ovde ubrajamo e-mail, intranet infrastrukturu, Internet i
ostale web-orijentisane alate koji omoguavaju komunikaciju izmeu zaposlenih,
b) Kolaboracioni alati - predstavljaju sredstvo pomou kojeg se izvrava i upravlja
grupnim radom. Grupama je omoguen rad na zajednikim dokumentima u isto vreme
(sinhroni rad) ili u razliito vreme (asinhroni rad). Vano je napomenuti da kolaboracioni
alati omoguuju kreiranje virtualnog prostora za rad u kojem mogu uestvovati svi lanovi
sa bilo kog mesta u bilo koje vreme,
c) Sistemi za uvanje i pretraivanje znanja temelje se na sistemima za upravljanje
bazama podataka (eng. DBMS). Uloga takvih sistema jeste uvanje, kategorizovanje,
indeksiranje i pretraivanje dokumenata. Na takav nain struktuiramo implicitna znanja
zaposlenih, naih klijenata ili konkurencije sa ciljem lakeg pretraivanja i upotrebe znanja.

Slika 2. - Tehnoloki pregled KMS-a

17

Sistem za upravljanje znanjem, u organizaciji omoguava tok znanja od osoba koje

znaju do osoba kojima je potrebno znanje. Tim procesima prikupljanja, distribuiranjem i
upotrebom znanja, znanje se poveava i razvija. Ovi sistemi su orijentisani na oveka i
organizaciju, podrani su informaciono-komunikacionom infrastrukturom, po pravilu
Internetom, kao tehnolokom osnovicom.
Tehnologije koje slue kao podrka u upravljanju znanjem:
- Vetaka inteligencija - metode vetake inteligencije su ugraene u mnoge
sisteme za upravljanje znanjem i slue za prikupljanje (automatski ili poluautomatski),
uvanje i pretraivanje znanja. Na prvom mestu prema upotrebi su ekspertni sistemi, fuzzy
logika i danas vrlo popularni inteligentni agenti. Metode vetake inteligencije mogu
posluiti kao:
Pomo u pretraivanju znanja (npr. inteligentni agenti u pretraivanju Web-a)
Pretraivanje znanja i predlaganje donoenja odluka (npr. ekspertni sistemi)
Uenje i usvajanje novog znanja
Pretraivanje email-ova, dokumenata, baza podataka u potrazi za novim
znanjem (novih injenica, novih pravila, novih sluajeva)
Sistemi za upravljanje dokumentima (DMS)
- Inteligentni agenti - su softverski sistemi koji ue kako korisnici rade i odrauju
dnevne zadatke. Koriste se u prikupljanju i prepoznavanju novog znanja. Veliku primenu
imaju u pretraivanju Interneta i slue kao podrka u radu korisnika. Kombinujui
inteligentne agente sa poslovnim portalima znanja moemo dobiti jake sisteme za
upravljanje znanjem.
- Pretraivanje znanja u bazama podataka - svrha pretraivanja baza podataka jeste
otkrivanje novog znanja u njima. Data mining predstava idealnu tehniku za prikupljanje
znanja iz baza podataka, dokumenata, e-mailova, itd. Ti podaci se obino nalaze u velikim
bazama podataka koji se mogu skupljati tokom godina rada raznih aplikativnih sistema.
Uobiajeno je da data mining moe otkriti novo znanje to se inae ne moe otkriti kroz
upite nad bazom podataka ili izraenih izvetaja. Alati za Data mining mogu pronai neke
odnose meu podacima to predstavlja novo znanje.
- XML (Extensible Markup Language) - standardizacijom prikaza strukture podataka
pomou XML-a dobijamo mogunost standardizacije prikaza znanja. Osim opisa strukture
podataka ova tehnologija omoguuje i razmenu podataka/znanja izmeu razliitih
nekompatibilnih sistema. Na taj nain moemo umreiti razliite centre znanja sa svojim
podacima i informacijama pri emu se poveava nivo znanja i upravljanje znanjem u
organizaciji. XML se danas sve vie koristi za prikaz znanja.
Osim gore navedenih tehnologija, organizacije koje uvode sisteme za upravljanje
znanjem mogu upotrebljavati sledee konvencionalne tehnologije:
- Komunikacione mree (Internet, intranet...),

18

- Kolaboracioni alati,
- Desktop videokonferencije (Lotus notes, MS Outlook, itd.)
- Multimedijalni email-ovi,
- Sistemi za upravljanje dokumentima,
- Help-desk sistemi,
- Skladita podataka,
- Sistemi za upravljanje sadrajem web stranica,
- Sistemi za zakljuivanje na bazi sluajeva,
- Objektne baze podataka,
- Portabilni dokumentacijski sistemi,
- Alati za upravljanje procesima,
- Diskusioni forumi,
- Wikipedia alati.
Kroz sistemsko upravljanje znanjem poveava se uloga znanja u samom
menadmentu organizacije. Jedan od glavnih ciljeva upravljanja znanjem jeste uspostaviti
platformu za optimalni razvoj i primenu znanja u procesima kreiranja novih vrednosti. Da bi
razjasnili pravu ulogu upravljanja znanjem bitno je razdvojiti tri nivoa: nivo podataka, nivo
znanja i nivo delovanja. Nivoom znanja moemo smatrati ukupno znanje organizacije (kao
suma individualnog nivoa znanja i iskustva svakog zaposlenog), dok nivoom delovanja
moemo smatrati primenu znanja na konkretnim radnim zadacima. Nivo podataka se
sastoji od dokumentovanog znanja i kao takav moe se uvati u IT sistemima (bazama
podataka, bazama znanja ekspertnih sistema, sistemima za upravljanje dokumentima).
Nivo podataka i znanja ine preduslov za nivo delovanja svakog od zaposlenih, dok
povratna informacija predstavlja uenje iz iskustva.

Slika 3. - Osnovi model upravljanja znanjem

19

Sistem za upravljanje znanjem unapreuje performanse u poslovanju i to

poveanjem kapaciteta organizacije u uenju, inovacijama i reavanju problema. Ovakvi
sistemi predstavljaju tehnoloku osnovicu gde se eliminiu prazni hodovi u radu, podstie
razvoj inovativnih procesa, olakava se uenje i irenje znanja izmeu pojedinaca i
eksperata. Pomou infrastrukture sistema za upravljanje znanjem eliminie se est
problem u organizacijama - otkrivanje tople vode, a organizacijom se iri znanje najbolje
prakse (eng. best-practice) i najloije prakse (eng. lessons learned). Bitna karakteristika
ovakvih sistema je orijentisanost na ljude, a tehnologija je samo sredstvo njene izgradnje,
pa zbog toga moemo rei da je zlatno pravilo svakog uvoenja sistema za upravljanje
znanjem: Prvo ljudi, onda tehnologija.

20

3. PODSISTEMI ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM

3.1.

Upravljanje poslovnim procesima (BPM)

Poslovne procese definiemo kao niz povezanih aktivnosti koje koriste resurse
preduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca proizvodom ili uslugama
odgovarajueg kvaliteta i cene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno
ostvarivanje vrednosti. Upravljanje poslovnim procesima se primarno odnosi na
razumevanje i strateki uticaj meuodnosa i zavisnosti izmeu ljudi, sistema, informacija i
poslovnih dogaaja koji zajedniki doprinose izvrenju operacija u kompaniji i uspenom
plasiranju proizvoda. Ukljuuje dokumentaciju procesa da bi se postiglo razumevanje kako
posao tee kroz proces; pridruivanje vlasnika procesa kako bi se uspostavila
menaderska odgovornost; upravljanje procesima kako bi se optimizovale performanse
procesa i poboljanje procesa kako bi se poveao kvalitet proizvoda ili mere performansi
procesa.
Skladita poslovnih procesa veoma su veliki i vaan izvor znanja jer sadre
informacije o svim procesima jedne organizacije, preduslovima za njihov poetak, resurse
koji ih izvode, informacione sisteme koji ih podrava, rezultate procesa, duinu trajanja itd.
Takav skup procesa predstavlja znanje kako se odvija poslovanje pojedine organizacije.
Skladita poslovnih procesa sadre: organizacijsko znanje (radne postupke i procedure),
norme i poslovna pravila, opise radnih mesta, uloge i odgovornosti zaposlenih.

3.2.

Upravljanje znanjem - podrka poslovnom odluivanju i poslovnoj inteligenciji

Putem Interneta, podaci, informacije i znanja su dostupna svima. Firme koriste svoju
ili Internet mrenu infrastrukturu za razmenu znanja izmeu zaposlenih u procesima
donoenja odluka. Kao jedni od kljunih podsistema za upravljanje znanjem, koji slue kao
podrka u analizi poslovanja i poslovnom odluivanju su alati poslovne inteligencije (skr. BI,
eng. Business Intelligence). Sam BI predstavlja skup arhitektura, alata, baza podataka,
analitikih alata, aplikacija i metodologija, pomou kojeg menaderi dobijaju kljune
izvetaje i analitike podatke, s ciljem donoenja najkvalitetnije odluke. Bitna je
pravovremenost dobijanja, celovitost i ispravnost informacija.
Koristi BI sistema se ogledaju u:
- brem i preciznijem poslovnom izvetavanju,
- poboljanom procesu donoenja odluka,
- poveanju prihoda kompanije,
- poboljanju usluge prema kupcima.

21

3.3.

Kolaboracioni sistemi

Razvoj Interneta podstakao je evoluciju tehnologija koje su omoguile da se uinak

kolaboracije na upravljanje znanjem sagledava u potpuno novom svetlu.
E-learning, web conferencing, kolaboracioni sistemi, content management
(upravljanje sadrajem), wiki (korisniki upravljan sadraj), blogovi (web dnevnici), dogear
(social bookmarks) i podcast (zvuni web zapisi) su tehnologije koje su nam omoguile iru
primenu sistema za upravljanje znanjem u praksi. Svaka od navedenih tehnologija
doprinosi poveanju broja naina pretrage za informacijama unutar sistema, dok
istovremeno korisniku nudi platformu za ostvarenje konkretnih ciljeva i reenja. U centru
tog novog zamaha je i dalje konstatacija da je za uspeh organizacije ili institucije potrebna
sposobnost da se lino znanje zaposlenog i znanje iz dokumenata pretvori u svima
dostupno znanje.
Kontekstualna kolaboracija (eng. contextual collaboration), kao jedan od novijih
smerova razvoja groupeware-a, osigurava vii nivo produktivnosti na nain da integrie
deljenje sadraja, komunikaciona sredstva (audio/video chat, web conferencing) i
kolaboracione alate u integrisani korisniki interfejs. Takvav intefejs nazivamo radnim
prostorom (eng. workplace).
Moemo zakljuiti da organizacijama trebaju inovativne ideje koje imaju vei domet
od onih koje dolaze iz njihovog razvojnog sektora, naime radi se o tome da novi naini
kolaboracije omoguuju da u inovacijama sarauju svi organizacioni nivoi, ali i eksterni
struni saradnici, partneri, korisnici usluga (svi pripadnici tzv. value chain-a)...
Kako bi razvojni timovi bili to dinaminiji potrebne su nam tehnologije koje
ubrzavaju kolaboracioni proces, od mogunosti deljenja Office dokumenata do spomenutih
wiki-a, blogova, podcast-a, workplace-a i ostalih rich media tipova. Vrednost upravljanja
znanjem direktno se ogleda u efikasnosti s kojom lanovi neke organizacije uz pomo baze
znanja reavaju tekue probleme i uspeno predviaju njihov razvoj u predstojeem
periodu. Bez ovakve baze znanja, pojedinac ili grupa mogu se osloniti samo na svoje lino
znanje, dok uz bazu znanja mogu pristupiti reavanju neke situacije sa svim znanjem koje
je neko u toj organizaciji ikad stekao.

3.4.

Upravljanje sadrajem (CRM, ERP, CMS)

Glavna uloga CMS-a je da omogui jednostavno i brzo dodavanje i menjanje

sadraja na Internetu bez potrebe poznavanja rada s web tehnologijama. Samim tim
ubrzava se proces postavljanja odreene vesti ili podatka na Internet. CMS slui kao
jednostavan i efikasan alat za hvatanje znanja kroz celu organizaciju. Sadraj CMS
sistema se nalazi u procesima i iskustvima koja okruuju taj sistem. Prepoznajui vanost

22

ovih aktivnosti, veliki dobici mogu se ostvariti implementacijom CMS-a u sistem upravljanja
znanjem sa ciljem proirivanja strategije upravljanja znanjem. Sam za sebe, CMS nije izvor
informacija, meutim on moe biti jako vredan u procesu prikupljanja znanja.
Zato uvesti CMS:
- CMS slui kao jednostavan i efikasan alat za prikupljanje znanja u organizaciji.
- Znanje se lako i brzo distribuira na sve nivoe organizacije (interno ka zaposlenima,
eksterno prema kupcima).
- Mogue je struktuirati, sauvati i distribuirati znanje zaposlenih (primeri najbolje prakse).
- Pogodna za distribuciju radnih uputstava, normi, postupaka i organizacionih pravila.

3.5.

Portali

Portale moemo definisati kao Internet prezentacije koji omoguavaju uvid,

pretraivanje, interakciju i distribuciju sadraja vezanu za organizaciju, usluge i proizvode.
Portali su orijentisani eksterno (prema kupcima, potencijalnim kupcima, dobavljaima) ili
interno (zaposleni).
Kljuni elementi strategije izgradnje portala:
- Identifikovati vrstu sadraja i sadraj koji e biti dostupan na portalu.
- Organizovati sadraj, kategoriziovati i omoguiti pretraivanje sadraja.
- Izgraditi viekriterijumske mehanizme pretraivanja sadraja portala.
- Izgraditi platformu za objavljivanje sadraja (uloga CMS sistema),
- Omoguiti uvid u pojedine delove sadraja - pristup sadrajima prema ovlaenju
- Izraditi online zajednicu koja povezuje ljude (zaposlene, kupce, dobavljae).
Rezultat upotrebe korporativnog portala je poveanje produktivnosti radnika, i to
zbog nekoliko razloga:
- Olakan uvid u struktuirane i organizovane sadraje portala.
Struktuirani sadraj - poslovne aplikacije, skladita podataka, baze podataka,
sistem za podrku u odluivanju, ekspertni sistemi
Nestruktuirani sadraj - Web stranice, Office dokumenti, forumi, blogovi, RSS
- Brzi pristup u sadraje portala (informacije, servisi, aplikacije, dokumentaciju).
- Mogunost pretraivanja koje skrauje vreme pristupa do eljene informacije.

23

Slika 4. - Struktura korporativnog portala

3.6.

e-Learning

E-Learning moe ukljuivati isporuku sadraja u razliitim oblicima, upravljanje sa

iskustvom uenja, umreavanje i povezivanje uenika sa ekspertima i proizvoaima
sadraja. E-Learning omoguava bre uenje sa manjim trokovima, poveava dostupnost
uenja i jasne odgovornosti svih uesnika u procesu uenja.
Termin e-Learning-a pokriva irok spektar aplikacija i procesa ukljuujui i
kompjuterski bazirano uenje, web-bazirano uenje, virtuelne uionice i digitalne
kolaboracije. E-Learning predstavlja koncept edukacije podran informacionokomunikacionom tehnologijom i brzim raunarskim mreama koje omoguavaju pogodnu
sredinu za uenje i uenicima i uiteljima koji dostavljaju digitalizovan sadraj. Uspenost
e-Learning-a uveliko zavisi od samomotivacije uenika za efikasnim uenjem. Obeleja eLearning-a:
- Uenje na Internetu: u realnom vremenu, 24/7, bilo gde, bilo kada.
- Personalizovano uenje orijentisano prema ueniku i prilagoeno organizaciji.
- Integrie inovativne ICT i pedagoke metodologije u sredinu za uenje.
- Svaki uenik prolazi kroz materijale svojim tempom, nezavisno od ostalih uenika i onoliko
puta koliko on to eli.
- Asistencija preko mree, iskustvo obino prikupljeno kroz rad (on-the-fly).
- Meavina metoda uenja: virtuelne uionice, simulacije, kolaboracije, zajednice pa ak i
klasine uionice.
- Online administracija: od upravljanja registracijama do monitoringa uenika i napretka
kroz proces uenja.

24

Korist od e-Learning-a je stalno struno usavravanje zaposlenih koje je danas

nezaobilazan segment uprave svake kompanije koja eli da ostane konkurentna na tritu
rada. Pokazalo se da se ulaganje u obrazovanje viestruko vraa. Do sada je pohaanje
udaljenih viednevnih seminara bila privilegija samo nekolicine zaposlenih (nedovoljno
materijalnih sredstava za sve zaposlene). E-Learning reava i taj problem. Zbog jeftine
tehnoloke platforme uenje je postalo jeftinije i dostupno svima. Trokovi puta i hotelskog
smetaja nestaju a struno usavravanje napokon je dostupno svim zaposlenima! ELearning omoguava kompaniji da tano zna ta e zaposleni uiti, koliko je vremena
potrebno za savladavanje odreenog edukacijskog programa, koliko su informacija/vetina
zastupljenih
unutar
programa
zaposleni
usvojili
(provere
znanja
unutar
treninga/obrazovanih programa). S obzirom da je uenje bitan segment upravljanja
znanjem, e-Learning omoguava jeftinu i svima dostupnu platformu za distribuciju
postojeih znanja i kreiranje novih znanja.

25

4. METODOLOGIJA UVOENJA SISTEMA ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM

4.1.

Identifikacija problema

Namee se potreba da se identifikuju kljuni segmenti znanja i da ta znanja budu

dostupna svima. Znanje se ranije nalazilo u izolovanim oblicima (dokumentacija, radne
instrukcije, iskustva sa klijentima). Bez strukture za klasifikaciju znanja, usmeravanjem
samo na njegovu distribuciju utopili smo se u moru beskorisnih podataka. Nain na koji
organizujemo, oznaavamo i upravljamo znanjem kritian je po funkcijama radnog mesta,
temama, proizvodima, koracima u procesima ili procedurama. Najvei interni izvori znanja
u Banci su Sluba za obuku, interni Portal Banke i komunikacija sa HelpDesk-om. Sluba
za obuku zaduena je za planiranje i organizaciju obuka zaposlenih. Aktuelne obuke su
razvrstane po radnim mestima (blagajnik, savetnik za fizika lica, savetnik za mali
biznis). Teorijsko-praktine obuke se odravaju u trening centrima u Beogradu i Novom
Sadu i zavisno od obima traju po nekoliko dana. Praksa je pokazala da zbog prirode posla
zaposleni obino pohaaju obuku kada stupaju na odreeno radno mesto a ostalo znanje
stiu kroz rad u ekspoziturama na osnovu prakse, samoinicijativnog uenja ili iskustva
ostalih kolega. Uoen je problem da postoje ljudi koji ne uspevaju sami da dre korak sa
uestalim promenama i novim informacijama. Samostalno filtriraju znanje koje e
primenjivati u radu i zbog nedostatka vremena i komunikacije nemaju saznanja o tome
kako da efikasnije obavljaju svoj posao. Sledei interni izvor je Portal Banke gde zaposleni
imaju mogunost da pronau sve vaee instrukcije i uputstva za rad za pojedinane
usluge ili proizvode. Portal je organizovan prema segmentima poslovanja Banke i prema
sprovedenim anketama znaajan broj ljudi nije u stanju da Portal koristi na pravi nain.
Najvei problem je nepostojanje adekvatnog pretraivaa i samim tim injenica je da
zaposlenima ogromnu frustraciju predstavlja saznanje da je informacija "tamo negde" i
pomisao da e im trebati mala venost da je pronau doslovno ih izluuje. Oni se gue u
podacima. Taj problem je doveo do prelaznog reenja formiranje HelpDesk-a. Na taj
nain je omogueno da se informacije dobijaju na upit. Sluba HelpDesk je zaduena za
posredovanje u komunikaciji izmeu mree i centrale Banke, odnosno izmeu zaposlenog i
nadlenog Sektora. Tu takoe postoje problemi koje je potrebno prevazii kao to su
vreme odziva jer je esto potreban odgovor u roku od nekoliko minuta to je nekad
nemogue, odgovor na postavljeno pitanje dobija samo zaposleni koji je postavio pitanje,
postojee procedure se ne auriraju redovno na osnovu iskustva i problema u mrei.
Na osnovu svega navedenog dolazi se do sutinskog problema: pronai nain kako
da upravljamo informacijama koje imamo i znanjem koje imamo. Uz razvijenu tehnologiju u
Banci je potrebno uspostaviti efikasan sistem koji bi omoguio da zaposleni lake dolaze
do informacija i znanja. Veina potrebnog znanja ve egzistira u organizaciji ali nije
pristupana u trenutku kada se trai i zato je potrebno pronai najbolju praksu, nove ideje,
uspostaviti kreativnu saradnju da bismo imali efektivnu korist od tog znanja.

26

Ako pokuamo za trenutak da se odvojimo od svakodnevnih obaveza i da se

zapitamo ta oekujemo da e ljudi da rade u naredne dve do tri godine, to ne rade danas
i ko od ljudi moe da odgovori tim buduim obavezama, shvatiemo da postoji obaveza da
se uspostavi sistem za upravljanje znanjem. Razmiljamo o edukaciji zaposlenih kao
ulaganju u budunost. Imamo viziju kompanije i znamo gde hoemo da stignemo, ali
znamo da tu viziju mogu da ispune samo kompetentni i obueni zaposleni. Ljudima je
potrebna obuka ne samo da bi stekli nova znanja, ve i da bi osveili ona koja ve imaju.
Nova znanja nisu vezana samo za ubrzane tehnoloke promene, ve i za nove ideje,
trendove i nove naine reavanja starih problema.

4.2.

Priprema za promene

Potrebno je razgovarati sa ljudima o tome na koji sve nain mogu da unaprede

svoje vetine. Nekima vie odgovara formalna, kolska obuka, dok drugima vie odgovara
da razmenjuju iskustva i ideje sa osobama koje rade istu vrstu posla. Takva savetovanja ili
okrugli stolovi mogu da se organizuju u okviru firme, a povremeno i sastanci tima mogu da
se iskoriste za prezentaciju i diskusiju o novim znanjima ili idejama.
Upravljanje znanjem ne zahteva ozbiljno restruktuiranje organizacije (tehnoloki i
organizaciono), meutim, moe biti problem to to se ljudi ne menjaju. Vrlo vanu ulogu
mora imati menadment jer jedan on najeih razloga neuspeha sistema za upravljanje
znanjem je da zaposleni ne prepoznaju vanost i ulogu deljenja znanja. Motivacija i
nagraivanje, koja je ugraena u korporativnu kulturu predstavlja osnovni preduslov kako
izgraditi i voditi organizaciju koja ui. Preduslov svakog rasta kompanije je uenje.
Organizacijsko uenje moemo jednostavno definisati kao proces otkrivanja i eliminisanja
greaka. Ovaj pojam je usko vezan za pojam adaptacije, odnosno prilagoavanja u odnosu
na spoljanje uticaje (konkurencija, pravila trita, pravne regulative) i unutranje faktore
(organizacione, procesne i tehnoloke). Vana je injenica da je koliina znanja na najniim
nivoima organizacije sve vea, poveava se obrazovanost i zainteresovanost radnika.
Organizacijsko uenje je proces koji obuhvata aktivnosti otkrivanja, prikupljanja, uvanja i
upotrebe znanja, i esto se bazira na best-practice i lessons-learned znanjima.
Najbolja reenja za prevazilaenje eventualnog otpora je pitati zaposlene ta misle
o najavljenim promenama i otkriti gde su najvee prepreke: da li su se javili novi problemi.
Ova faza je zaista veoma vana, ali za menadere moe biti i veoma teka. Uprkos tome
to menaderi mogu oseati otpor prema svakoj dilemi, pitanju ili problemu koji dovode u
pitanje njihove planove i ideje, neophodno je da svaki takav komentar ili primedba budu
smatrani korisnim i veoma ozbiljno i odgovorno razmotreni. Rezultat moe biti da se
potencijalni problemi ree pre nego to zaista nastanu. Sigurno je da podreeni bolje znaju
sve aktivnosti i procese iz svog delokruga rada, i da shodno tome najbolje mogu da
predvide potencijalne probleme, ali i da za njih nau adekvatna reenja. Zbog toga je

27

veoma vano da menader bude dobar "slualac", da ne uri, da razmotri svako

pojedinano pitanje koje "iskrsne", i da bude zaista "empatian" - da naui da stvari
posmatra iz ugla svojih podreenih. Treba traiti predloge i savete od zaposlenih kako da
se prevaziu problemi i kako da se najbolje sprovedu promene. Na osnovu prethodnog
koraka, menader moe da proceni kojim pitanjima zaista treba posvetiti panju, a za koja
pitanja se sa sigurnou moe rei da nee predstavljati problem, i da se prema tome
mogu zanemariti. Zaposleni e rado izai sa sugestijama i reenjima realnih ili potencijalnih
problema, jer to je prilika da se afirmiu i pokau svoju kompetentnost. Traenje najbolje
solucije je zajedniki zadatak, i dobra prilika za dobar timski rad - stoga je svaka ideja
dobrodola! Od zaposlenih emo takoe dobiti dobra reenja u pogledu vremena, mesta i
drugih operativnih aktivnosti i pitanja vezanih za planirane promene. Ova faza je momenat
kada pritisak poputa i kada negativna energija prerasta u pozitivnu.

4.3.

Formiranje projektnog tima

Mnoge organizacije koje su uspeno implementirale sistemsko upravljanje znanjem

su formirale projektni tim za tu svrhu. Da bismo ostvarili odreeni cilj, neophodno je da
najpre utvrdimo gde smo sada, a zatim ta elimo da postignemo/gde elimo da budemo.
Potom ostaje reavanje pitanja kako stii iz take A u taku B, tj. definisanje naina
putem kojih emo ostvariti utvrene ciljeve. Na ova i slina pitanja odgovara projektni plan
koji precizno definisan mora da sadri sve poslovne aktivnosti (korake), zatim uloge
uesnika (projektnog tima) u projektu, rokove vreme potrebno da sprovedemo utvrene
aktivnosti, kao i alate koji su nam potrebni da bismo ove aktivnosti sproveli to uspenije.
Naa Banka, na nivou jedne poslovne godine, sprovodi preko 50 projekata, koji ako ih
posmatramo pojedinano deluju nepovezano, ali su svi oni u funkciji ostvarenja stratekih
ciljeva Banke. Dakle, strateki ciljevi Banke ostvaruju se kroz niz projekata kojima
rukovode projekt menaderi, kroz aktivnosti projektnih timova koji imaju za cilj da ostvare
unapred projektovane rezultate svako na nivou svog projekta.
Osnovana je Sluba za edukaciju u okviru Sektora za HR iji je zadatak da prate
dogaanja na tritu znanja i da organizuju stalnu edukaciju zaposlenih u skladu sa
potrebama Banke. Znanje zastareva i pada mu vrednost. Zadatak novoosnovane slube je
definisanje strateki relevantnog znanja za organizaciju i prepoznavanje potreba za
znanjem. Potrebno je odrediti ta organizacija ve zna. Ali, samo ono to je relevantno i
korisno za organizaciju. Naroito je to vano jer je puno znanja u kategoriji iskustvenog ije
je prenoenje kompleksnije od bilo koje druge vrste znanja. Iskustveno znanje sadri
skriveno blago svake organizacije. Tako objedinjena znanja i iskustva vaan su faktor u
osiguranju konkurentske prednosti Banke. Samo u kompanijama u kojima je uspeno
implementirana strategija upravljanja znanja vai pravilo kompanija zna to njeni
zaposleni znaju. Iskustva zaposlenih treba pratiti i potrebno je obuhvatiti sva znanja,
iskustva i reference zaposlenih i saradnika organizacije ili iskustva pojedinaca iz

28

outsourcing kompanija steena kako unutar tako i izvan organizacije. To su znanja koja
doprinose stvaranju intelektualnog kapitala.
Koristi praenja iskustava zaposlenih za organizaciju:
- respektabilna pozicija Banke u odnosu na konkurenciju,
- saznanja o relevantnim iskustvima koja je zaposleni stekao u bivim organizacijama
- vee zadovoljstvo zaposlenih jer doprinose u segmentima koji primarno nisu u opisu
njegovog radnog mesta,
- potencijali Banke se optimalno koriste,
- klijenti postaju zadovoljniji.

4.4.

Izrada mape znanja

Potrebno je identifikovati ta je znanje Banke, gde se nalazi, ko ga stvara i kome je

potrebno. Mapa znanja predstavlja kljuni element u izradi sistema za upravljanje znanjem.
U velikim sistemima, kao to je Banka teko se u kratkom vremenskom roku dolazi do
odreenih informacija. esto se specijalno znanje u organizacijama nalazi na niim
hijerarhijskim nivoima.

Slika 8. - Utroeno vreme za pronalaenje informacija

Mapa nam pokazuje mesta gde se znanje nalazi. Polazni osnov za razumevanje
mape znanja je razlikovanje postojeeg i dostupnog znanja. O klijentima obino najvie
znaju zaposleni iz prodaje, ali iz tog ne sledi da organizaciona struktura zaista upuuje na
to kome se treba obraati za znanje. U savremenom poslovanju znanje je sve dublje u
organizacionoj hijerarhiji. U praksi smo veoma esto naili na ogroman nesklad izmeu
oekivanog znanja i raspoloivog. Jo je vei nesklad izmeu novog znanja i oekivanog
znanja. Oni koji su dugo na rukovodeim funkcijama uglavnom imaju nekoliko osnovnih
znanja jer je njihova uloga upravo u preuzimanju odgovornosti i motivisanju drugih. Upravo
je to sutina mape znanja, da oslikamo realno stanje. Kod mapiranja znanja vana je

29

brzina pretraivanja. Na to s jedne strane utie dubina hijerarhije. Mapa treba da pokazuje
veze s drugim znanjima i da pokazuje iskustva u primjeni znanja. Najjednostavnije reeno projekte u toku. Manje su nam bitna osnovna znanja. Najvie koristi emo imati od onih
znanja koja e pomoi novim projektima. esto smo se iznenadili koliko se korisnih
informacija moe dobiti u obliku: ja znam ovoliko, ali moj kolega zna o tome i sledee
detalje.... To u praksi znai, na primer, da: Kod konkurencije kreditna kartica kota manje
nego kod nas ali nema poklon karticu zdravstvenog osiguranja. U bazi podataka imamo
zapisana iskustva kolege XY, on o tome najvie zna, poznaje ponude i drugih banaka.
Recimo da je to domet mape znanja. Mapa mora da bude dostupna svakome. Tu odmah
treba razbiti koncept stare kulture svakom svoju informaciju i postaju suvini silni
pokuaji licenciranja. Od sutinske je vanosti da raspoloivo znanje treba da bude
dostupno, a ne potrebno znanje. Dostupnost takoe znai i razumljivost. Najbolji nain
uenja je kada naemo vlasnika nekog znanja, da postoji opcija: drugi koji su ovo traili
koristili su i to. Tako postupno postaju dostupni novi pojmovi. Pravljenje mape potrebnog
znanja je kao kada bismo na put krenuli s kartom u koju su ucrtani jo neizgraeni putevi u
neizgraene gradove.

4.5.

Izrada sistema povratnog informisanja

Implementacija sistema za upravljanje znanjem predstavlja znatno ulaganje, i kao

takvo, neophodno ga je adekvatno proceniti, kao i pratiti poslovne performanse tog
ulaganja. Sama odluka investiranja u sistem upravljanja znanjem poiva na detaljnoj
finansijskoj analizi procene vrednosti ulaganja.
Jednom kada sistem za upravljanje znanjem postane operativan, potrebno je pratiti
poslovne uinke istog kroz analizu kretanja odabranih ekonomsko-finansijskih pokazatelja.
Uinak moe da se prati kroz razliite vremenske intervale (npr. kvartalno, semestralno,
godinje, itd). Moe biti omogueno praenje informacija o korienju sistema, uincima i
problemima u radu. Takoe, monitoring poslovnog uinka moe se uporeivati sa drugim
kompanijama koje su u istom poslovnom sektoru kao i kompanija koja implementira sistem
za upravljanje znanjem, putem posmatranja istih pokazatelja.

4.6.

Definisanje strukture sistema za upravljanje znanjem

Ovaj korak obuhvata definisanje skladita znanja, upravljanje sadrajima znanja,

naine prikupljanja i irenja znanja.
Intesa Sanpaolo Grupa je jedna od najvanijih bankarskih grupa u Italiji sa 3700
agencija i 60.000 zaposlenih. Takav veliki broj zaposlenih zahteva efikasan trening proces
u svakom ogranku i poslovnom kanalu. Banca Intesa je odabrala firmu Giunti Labs i njihov

30

proizvod eXact platformu kao ekskluzivnog partnera za Plan Intes@ Learning projekat koji
je pokrenut u Italiji jo 2003. godine. Cilj projekta je bio da se unaprede obuke za tehniko i
poslovno obrazovanje koji su korporativni strateki plan razvoja. Osim toga, od 2005.
Banca Intesa koristi Giunti Labs platforme za proizvodnju sadraja za e-Learning
programe. Poetak projekta ukljuivao je dizajn i implementaciju skupa Learning Objekata
ukrojen na Banca Intesa metodologije uenja u skladu sa potrebama znanja. Learning
objekat je resurs, obino digitalni i web-based, koji se moe koristiti za podrku uenju.
Learning objekti su novi nain razmiljanja o Learning sadrajima. Tradicionalno, sadraj
dolazi u komadima od nekoliko sati. Learning objekti su mnogo manje jedinice uenja,
obino traju od 2 do 15 minuta. Svaki objekat moe se preuzeti nezavisno. Jedan objekat
moe biti korien u viestrukim kontekstima i za viestruke namene. Objekti mogu biti
grupisani u vee kolekcije sadraja ukljuujui i tradicionalne strukture obuka. Svaki
objekat je opisna informacija koju je pretraivanjem lako pronai.
Giunti Labs Learn eXact digitalno skladite i autorski alat (eXact Packager), bili su
aurirani sa modelima za automatizaciju proizvodnje bitnih sadraja znanja u Banci.
Korienjem Learn eXact platforme, Banca Intesa je u mogunosti da povea produktivnost
e-Learning sistema i da zadovolji rastuu potranju internog znanja. To je postignuto kroz
sposobnost Learn eXact da se povea kapacitet za skladitenje i ponovno korienje
multimedijalnih sredstava u planiranju obuka, kroz automatsko usvajanje najpouzdanijih
standarda - XML, IMS i SCORM. To je zauzvrat omoguilo stvaranje template objekata
uenja u skladu s internim protokolima koji su kompatibilni sa drugim HR i e-Learning
sistemima.
- XML (EXtensible Markup Language) je jezik za oznaavanje podataka. XML je
jednostavno itljiv ljudima i programima. Princip realizacije je vrlo jednostavan:
odgovarajui sadraj treba uokviriti odgovarajuim oznakama koje ga opisuju i imaju
poznato, ili lako shvatljivo znaenje. Format oznaka u XMLu vrlo je slian formatu oznaka
u npr. HTML jeziku. Danas je XML jezik vrlo rairen i koristi se za razliite namene:
odvajanje podataka od prezentacije, razmenu podataka, uvanje podataka, poveavanje
dostupnosti podataka i izradu novih specijalizovanih jezika za oznaavanje. XML je
standardizovan jezik i za njegovu standardizaciju brine se World Wide Web Consortium.
- IMS (Instructional Management System) je proizvod ili skup proizvoda, obino webbased, koji rade zajedno kako bi se omoguilo da obave razliite zadatke, od objavljivanja
materijala do praenja rezultata zaposlenih na obukama. IMS ima tri osnovne svrhe: za
distribuciju informacija, za razgovor i saradnju, i za praenje i ocenjivanje zaposlenih.
- SCORM (Shareable Content Object Reference Model) je standard koji sistemima za
uenje putem Interneta omoguava uvoz, izvoz, upotrebu, deljenje i pronalaenje
sadraja na standardizovan nain. Postoje na tritu programi koji omoguuju unos
SCORM-u u skladu sa sadrajem tako da sadraj nije potrebno unositi u samom alatu to
je ponekad zahtevno.

31

Kroz Plan Intes@ Learning projekat omoguen je ubrzan reinenjering e-Learning

sadraja i poslovnih procesa. Koriste se novi eLarning trendovi kroz iroku upotrebu
Learning Objekata, XML-a i standardi. Korienjem Giunti Labs tehnologije Banca Intesa je
integrisala znanje i sistem za upravljanje sadrajem, i nastavila da prati nove trine
standarde. Osim toga, Banca Intesa je poboljala sposobnost u planiranju i projektovanju
e-Learning obuka, kroz e-Learning licem u lice (F2F) i uenje na daljinu.

4.7.

Integracija sa postojeim informacionim sistemom

Banka Inteza je na vreme shvatila znaaj informaciono-komunikacione tehnologije i

adekvatno poela da je primenjuje i uspela da se pozicionira visoko na tritu. Informacioni
sistem banke Inteza u ovom trenutku predstavlja najsavremeniji informacioni sistem meu
poslovnim bankama u zemlji i prua snaan oslonac svim poslovnim aktivnostima u banci.
Informacioni sistem je banci obezbedio konkurentsku prednost u brzini i kvalitetu obavljenja
bankarskih poslova, nesmetani informacioni tok na svim nivoima, veliku transparentnost
podataka, informacija i znanja a menadmentu banke kvalitetne i pravovremene
informacije za donoejne odluka. Menadment banke je svestan da samo visok stepen
profesionalnosti u poslovanju, praenje svetskih trendova, ulaganje u savremenu
tehnologiju, kao i investiranje u kadrove, uz maksimalno zalaganje i timski rad svih
zaposlenih moe poslovanje banke uiniti jo uspenijim. Za menadment banke nije
neophodno temeljno znanje iz nauke i tehnologije, ve samo informisanost o dominantnim
tehnolokim i inovacionim trendovima. Od njih se oekuje da ovladaju znanjima
neophodnim za razumevanje znaaja novih tehnologija i inovacija u savremenoj poslovnoj
aktivnosti i naina kako da se tehnoloki i inovacioni potencijali iskoriste za poboljanje
funkcionisanja i razvoja banke ali i odravanje i razvoj konkurentskih prednosti.

32

5. IMPLEMENTACIJA SISTEMA ZA E-LEARNING

Pored neophodnog hardvera za realizaciju e-learning sistema potrebna je i baza

podataka sa relevantnim informacijama prikupljenim kroz razliite informacione sisteme. Uz
navedenu bazu podataka, drugi deo osnove sistema ini baza znanja koja uva razliite
tekstove, audio i video zapise, animacije, simulacije i modele kojima se predstavlja znanje.
Na osnovu baze podataka i baze znanja realizuje se centralni deo e-Learning sistema koji
se sastoji od razliitih generatora lekcija, tutor programa, generatora testova i dela koji u
pozadini prati napredak svakog pojedinanog korisnika kroz voenje razliitih statistika.
Sve ovo je praeno sloenim sistemom autorizacije i autentikacije sa precizno definisanim
privilegijama. S obzirom da je namena ovakvog sistema i kontinuirana edukacija trenutno
zaposlenih, a i u cilju boljeg treninga buduih, planirana je i realizacija video i
telekonferensing sistema kao dela e-Learning sistema.

5.1.

Etape u razvoju e-Learning sistema

Moe se rei da su u Banci konstantno ulagani veliki napori kako bi se kvalitet

obuka unapredio, ali evidentih pomaka, ipak nije bilo. Sadanji nain rada je
podrazumevao uenje pod nadzorom predavaa i to je bio primarni vid treninga. Ovakav
metod uenja je omoguavao zaposlenima da pobegnu iz kancelarija kako bi se
koncentrisali na predavanja i kako bi interagovali sa predavaem i drugim zaposelnima. Sa
druge strane, ovo je esto znailo puno obaveza, visoku cenu uenja i nemogunost
odsustvovanja sa posla u pojedinim periodima. Ovo je nateralo eksperte da trae nova
reenja.

Slika 5. - Razvoj sistema prenos znanja

U pokuaju da se uenje naini transportabilnim i vizuelno naprednijim, kursevi

namenjeni uenju uz pomo raunara poee da se isporuuju na CD-ROMu. "Bilo kad" i
"bilo gde" raspoloivost ovakvih kurseva donee utede u vremenu i novcu koje uenje pod
nadzorom predavaa nije moglo i pomoi e u preoblikovanju obuke kadrova. Uprkos
svemu ovome, postoji mogunost da e neke CD-ROM obuke da prouzrokuju nedostatak

33

interakcije sa instruktorom i nedostatak dinamikih prezentacija to e iskustvo uenja na

tim obukama initi sporim i neintrigirajuim za zaposlene. Kao reenje ovog problema
razmatraju se upotrebne vrednosti WEB tehnologije. Prednosti e-maila, Web browsera,
HTMLa, medija plejera, striming audio i video signala i proste JAVE poele su iz korena da
menjaju lice multimedijalnog treninga. Tehnoloki napredak koji ukljuuje JAVA/IP mrene
aplikacije, bogate striming medije, visoki propusni opseg mrea i napredni web dizajn su
izvrili revoluciju industrije za obuku kadrova. Uenje uz nadzor predavaa, uivo putem
weba bie kombinovano sa mentorstvom u realnom vremenu sa sadrajima koji treba da
zaintrigiraju i najnezainteresovanije. Ovakve tehnologije omoguii e stvaranje visoko
efikasnog multidimenzionalnog okruenja za uenje, smanjujui pri tom cenu uenja i
postavljajui nove standarde za naredni talas e-Learninga.

5.2.

e-Learning sistem

Banka trenutno razvija internet bazirani trening kadrova ali postoji veliki broj
problema u treningu i uenju koji su vremenski ogranieni. esti su zahtevi za plasiranjem
proizvoda na trite u narednih nekoliko nedelja ili dana i istovremenim planiranjem
programa obuke zaposlenih. Ovakvi programi bi trebalo da imaju mali budet, mali
programerski tim i zahtevaju aktivno uee eksperata za pojedine oblasti, kao to su
projekt menaderi, menaderi prodaje, kadrovski eksperti, itd. Najvei izazov u e-Learningu
je vreme i ovakvi zahtevi spadaju u kategoriju nazvanu "Brzi e-Learning". Po svim
dosadanjim istraivanjima vezanim za razvoj e-Learning aplikacija, najvei izazov je i dalje
vreme njihovog razvoja. Najvei deo e-Learning programa e se razvijati primenom
"modela vodopada". To znai da ekspert iz odreene oblasti (blagajniko poslovanje,
krediti, kartice, tehnike prodaje) objanjava materiju, dizajner kurseva kreira dokument i
projekt plan, web developer pravi interaktivnosti i HTML stranice i na kraju obueno osoblje
testira kurs. Nakon toga online kurs se pokree. Iako je ovo dokazan pristup i odlino
funkcionie, problemi se javljaju u mnogim vremenski kritinim oblastima. On zahteva tim
dobro obuenih profesionalaca. Kompanije koje kreiraju e-Learning sadraje koriste neto
izmeu menadmenta znanja i e-Learninga i tu je definisano mnogo razliitih vrsta sistema.
Menadment znanja koristi kolaborativne tehnologije da ohrabri eksperte u pojedinim
oblastima da podele njihovo znanje, a e-Learning se koristi kao alat za dostavljanje tog
znanja na odgovarajui, metodiki nain. Sinteza menadmenta znanja i e-Learninga
predstavlja jedno mogue reenje za kreiranje vie e-Learning sadraja za manje vremena
i sa manje resursa.
Kategorija Brzog e-Learninga e biti definisana sledeim kriterijumima:
- Kursevi koji mogu biti razvijeni za manje od tri nedelje.
- Eksperti iz pojedinih oblasti su primarni resursi za razvoj.
- Dobro poznati alati kao to je PowerPoint ili neki drugi templejti su okosnica kursa.
- Obezbeena je jednostavna procena znanja kao i praenje napretka zaposlenih.

34

- Razliiti mediji koji unapreuju uenje, ali ne formiraju tehnoloku barijeru mogu biti
ukljueni (kao na primer glas).
- Lekcije mogu biti pregledane za manje od jednog sata, obino za tridesetak minuta.
- Mogu se koristiti sinhroni (prenos uivo) i asinhroni (sopstvenim tempom) modeli.
Dva najvanija elementa u prethodnoj definiciji su kratak vremenski interval za
razvoj i jednostavnost razvoja. U odnosu na ove elemente definiu se odgovarajue
kategorije e-Learninga. U skladu sa potrebama, razvoj e-Learning sadraja e se svrstavati
u jednu od sledee tri kategorije: brzi, tradicionalni i strateki.
Brzi e-Learning je odgovor na poslovne potrebe. Poslovanje zahteva brzinu kao alat
u sukobu sa konkurencijom. Ovakvi sistemi e se razvijati kao deo kontinualnog programa
nadgradnje postojeih sistema i to onda kada sadraji imaju kratak vek. Brzi e-Learning e
biti fokusiran na obavetavanje i brzu akciju i lekcije e biti kreirane za par dana ili nedelja.
Lekcije e se razvijati interno, sa malo ili bez ikakvog budeta, a osnovne sadraje
formirae ekspert iz odreene oblasti i predavai za obuku kadrova koristei poznate alate,
kao to je PowerPoint. Tradicionalni e-Learning bie fokusiran na vetine. Deo je godinjeg
plana obuke kadrova, kako bi se postigao odreeni stepen obuenosti. Bie pripreman kao
pripremna komponenta veeg programa sertifikacije. Ovakvi programi se razvijaju u 3 do
11 nedelja i zahtevaju ceo tim obuenih profesionalaca (autori kurseva). Strateki eLearning programi e se pripremati u skladu sa razvojem organizacije i strategijom
promena unutar Banke. Ovakve promene obino traju mesecima ili godinama, pa e se eLearning materijali pripremati po fazama. Vreme za razvoj programa prelazi tri meseca.

5.3.

Predlog reenja e-Learning sistema

Multimedijalni sistemi za elektronsko uenje se odlikuju sloenom arhitekturom.

Izbor arhitekture je najvaniji deo u procesu realizacije jednog takvog sistema jer direktno
utie na funkcionalnost i karakteristike. Celokupna arhitektura je podeljena na etiri dela
(slika 6.). Prvi deo predstavljaju baze podataka i znanja u kojima se uvaju svi podaci
neophodni za sprovoenje procesa prenoenja znanja, kao i softverske komponente koje
obezbeuju njihovo odravanje. Drugi deo predstavljaju tzv. wizardi za kreiranje testova,
lekcija i tutoriala, kao i baze koje ih uvaju. Trei deo ini osnovna e-Learning aplikacija
koja slui da korisnicima servira odgovarajue podatke (lekcije, testove) i da u pozadini
prati napredak svakog pojedinanog korisnika kroz voenje razliitih statistika. Uz
pomenutu aplikaciju ovom segmentu pripada i takozvani metadata manager koji
obezbeuje interfejs ka bazama znanja. Sve ovo, naravno, prati, i sloen sistem
autorizacije i autentikacije sa precizno definisanim privilegijama, koji sa korisnikim
portalima ini etvrti veliki segment sistema.

35

Slika 6. - Arhitekturno reenje e-Learning sistema

Uloga spoljnih informacionih sistema je u tome da popune bazu podataka realnim

vrednostima koje bi u procesu uenja sluile korisnicima u svrhu sticanja realnih predstava
o pojmovima koje ue. Spoljni informacioni sistem koji bi se mogao upotrebiti je npr. CRM
sistem koji prikuplja primere iz prakse (iz saradnje sa odreenim klijentima) i upisuje ih u
bazu. Kada se, kasnije, formira lekcija, ovi podaci se mogu iskoristiti kao realni ilustracioni
primer.

36

U bazi znanja se uvaju razliiti metapodaci o domenu za koji se e-Learning sistem

prezentuje, zatim razni modeli i simulacije, kao i audio i video zapisi (npr. predavanja).
Ovde se moe doi do razliitih problema vezanih za implementaciju svakog od
podsistema za punjenje baze znanja, prvenstveno zbog razliitih formata zapisa
informacija koje oni generiu. Zbog toga se oni ne vezuju za bazu znanja direktno, ve
preko neke "data retrieval" komponente koja bi zapravo bila biblioteka drajvera koja
omoguuje konverzije ulaznih podataka u formate zahtevane od baze znanja. U realizaciji
naeg sistema odluili smo da za pribavljanje video i audio zapisa iskoristimo teleteaching
sistem koji kao izlaz generie standardne wma fajlove.
Sadraj koji se moe predstaviti pomou e-Learning sistema se grubo reeno deli
na tri velike grupe: na lekcije, na testove i na tutorijale. Elementi od kojih se ove jedinice
sadraja prave prikupljeni su na prethodnom nivou sistema. Za kreiranje jedinica sadraja
realizovae se posebni wizardi koji e korisnicima omoguiti efikasnije kreiranje svih
elemenata sadraja kroz sukcesivni niz koraka. Kreirane jedinice sadraja e biti uvane u
za to predvienim bazama. Osnovna e-Learning aplikacija pruae, u zavisnosti od
korisnikog profila, razliite opcije svojim korisnicima, od pregledavanja lekcija i praenja
tutorijala pa do popunjavanja testova.
Ova aplikacija takoe vodi detaljnu statistiku o procentu uspenosti zaposlenih na
testovima, kao i statistiku o uestanosti poseivanja strana sa lekcijama i broju startovanja
svakog tutorijala. Na osnovu toga se vodi detaljna evidencija o napredovanju svakog od
zaposlenih. Ova aplikacija takoe treba da ima i sloen sistem za generisanje izvetaja koji
bi omoguio to efikasnije dokumentovanje procesa prenosa znanja. Tim za obuke imae
uz ovu aplikaciju i dodatni modul koji se zove metadata manager. On omoguuje
dodavanje novih sadraja u bazu podataka i u bazu znanja, kao i unapreenje postojeih
jedinica sadraja (tutorijala, lekcija i testova). Sve operacije koje se obavljaju u okviru eLearning sistema se upisuju u log fajlove ili bazu, to omoguuje detaljno praenje
ponaanja svakog od korisnika. Ovom bazom direktno upravlja komponenta koja se zove
security manager i koja obezbeuje sistem autorizacije, autentikacije i detaljnog praenja
svih elemenata sistema. Ova komponenta obezbeuje da svaki korisnik dobije samo one
podatke i opcije kojima sme da pristupi u skladu sa svojim privilegijama. Korisnici pristupaju
e-Learning sistemu ili kroz Web portal ili kroz klijentsku aplikaciju. Portal kroz koji zaposleni
pristupaju sistemu bie realizovan kao Web aplikacija u cilju poveanja fleksibilnosti, a
takoe, na taj nain, se zaposlenima omoguuje vea mogunost za pristup informacijama.
Portal namenjen timu za obuke e biti realizovan kao klijentska desktop aplikacija, u cilju
poveanja sigurnosti podataka i ubrzavanja rada, jer deo funkcionalnosti i podataka onda
predavai mogu drati lokalno, na svojim raunarima. Prvi korak u razvoju naeg sistema
je razvoj podsistema koji bi omoguio snimanje i arhiviranje predavanja. Ovaj podsistem je
nazvan e-Learning uionica.

37

5.4.

e-Learning uionica

Na slici 7. dat je dijagram e-Learning uionice. Teletask ureaj u kombinaciji sa DV

video kamerom i beinim mikrofonom se koristi da snimi multimedijalne prezentacije, koje
po zavretku predavanja mogu biti snimljene na DVD ili na neki drugi prenosni medijum.

Slika 7. - e-Learning uionica

Prezentacioni kompjuter je povezan na grafiku tablu i na projektor, to predavau

omoguava da dri predavanje sedei ili stojei. Ukoliko predava sedi, moe koristiti tablu
i pomou olovke pisati po slajdovima i naglaavati pojedine delove. Isto vai i za korienje
pametne table. Oba ureaja aktiviraju Annotate opciju u programu (Power point) i
prihvataju signal, bilo sa pametne table, bilo sa grafike table. Teletask ureaj je namenjen
za snimanje prezentacija u realnom vremenu. Ovaj raunar sa odgovarajuim softverom
prihvata signal sa video kamere, mikrofona i iz prezentacionog raunara i odmah ih
kombinuje u multimedijalnu prezentaciju. Korisnik e moi sam da izabere izgled ekrana.
Da li e video snimak biti primaran i zauzeti vei deo ili pak prezentacija, u potpunosti je
ostavljeno korisniku da odlui. Po zavretku predavanja snimak se kompresuje ili u
Windows Media format ili u Real Media format. Predava moe sortirati svoje predavanje u
vidu slajdova koje kasnije moe reprodukovati ili tampati. Jo jedna korisna opcija je

38

mogunost snimanja aktivnosti na ekranu. Ukoliko instruktor eli da pokae kako neki
program radi i sve njegove opcije, moe izabrati da snimi redosled poteza u AVI fajl i posle
ga reprodukuje sa nekim od poznatih medija plejera. Na taj nain predavanje u trajanju od
devedeset minuta zauzima oko 100 MB u zavisnosti od izabranog stepena kompresije
video materijala. Ovakve mogunosti softvera pomau predavau da pri konstantnom
ponavljanju iste materije ne preskoi neke delove, to se u praksi esto i dogaa.

5.5.

Video i telekonferensing sistem kao deo e-Learning sistema

Videokonferencije e podrazumevati dvosmerni, istovremeni (sinhroni) prenos

zvuka, slike i drugih podataka izmeu dva ili vie meusobno udaljenih lokacija.
Videokonferencijske sisteme moemo podeliti prema broju uesnika na line i grupne, a to
opet zahteva razliito sloene tehnike sisteme. Stone zahtevaju personalni raunar, a
sobne se videokonferencije obavljaju iz specijalizovanih prostora uionica za udaljeno
predavanje TCR (Teleconferencing Room). Sobne omoguavaju uestvovanje veeg
broja uesnika, za razliku od stonih videokonferencija gde je broj uesnika ogranien.

5.6.

Courseware alati

E-learning je nemogue zamisliti bez courseware alata. Courseware alati slue

jasnijoj prezentaciji gradiva, drugaijem nainu sistematizacije znanja i mesto su
komunikacije. Oni nee nikada zameniti komunikaciju s ljudskim biem. Svi ti alati zavise
od predavaa. Ako je predava dobar uz njihovu pomo bie jo bolji, ako je lo, sami po
sebi oni mu nee pomoi da bude bolji, osim ako ne poradi na materijalima, nainu
prezentacije i prilagoavanju novom mediju. Jedna od definicija courseware alata je:
Obrazovni softver dizajniran za edukaciju. Izraz je dobijen spajanjem course (kurs) i
software (softver).
Predava moe korienjem naprednijih mogunosti ovih alata pratiti napredak
zaposlenih, izlagati gradivo sinhronom komunikacijom ili uestvovati u diskusionim
grupama. Kako bi takvi alati ispravno radili nuna je osoba koju nazivamo administrator.
Ona je veta u odravanju softverske i hardverske opreme. Administrator prati rad celog
sistema, dodeljuje dozvole korisnicima i izrauje sigurnosne kopije. Danas su na tritu
dostupni mnogi courseware alati, i to komercijalni i besplatni alati. Oni omoguavaju unos
eljenog sadraja, prikazivanje istoga polaznicima, diskusione grupe i provere znanja.

39

5.7.

Prednosti e-Learning sistema

- vremenska i prostorna fleksibilnost- zaposleni ue nezavisno od vremena i prostora, i

znanje postaje dostupno onima kojima dolazak na obuku ne bi bio mogu.
- interakcija izmeu zaposlenog i predavaa koja se odvija putem raunara (e-mail, forumi)
esto je neposrednija i intenzivnija nego komunikacija na klasinoj grupnoj obuci. Pitanja
se postavljaju slobodnije, bez straha od autoriteta predavaa i tako mogu doi do izraaja
i povuene osobe koje slabije komuniciraju uivo.
- komunikacija i grupni rad na zajednikim projektima izmeu zaposlenih meusobno ime
se razvijaju socijalne i komunikacione vetine gde dolazi do izraaja konstruktivni princip
uenja.
- korienje interaktivnih sadraja za uenje i razliitih medija (tekst, slika, zvuk, video,
animacija, simulacija) za prezentovanje sadraja i dostupnost sadraja 24 sata online.
- sadraji za uenje mogu biti prilagoeni pojedinim zaposlenima, na primer mogu se
dodati sadraji za one s niim nivoom predznanja, kao i za napredne korisnike koji ele
nauiti vie.
- omoguuje materijalno prihvatljivu obuku, dislocirano za veliki broj korisnika sistema
- prema istraivanjima ukupni trokovi uenja (e-learning u odnosu na learning) se mogu
smanjiti od 50% do 70 %. Utede u vremenu se procenjuju na 35% do 45%.
On-line obuke su multimedijalni sadraji, u interakciji su korisnik i sistem. Tu se ne
radi samo o suvoparnim tekstovima, ve se zaposleni naue odreenim sadrajima, a
potom se navode na reavanje niza zadataka. esto pritom, posebno kad korisnik zapadne
u odreene potekoe, sistem mu omoguuje pomo i to na nain da sistem odradi ono to
je on sam trebao (simulacija), naravno ako korisnik zatrai pomo sistema. On-line obuke
imaju i mentora, osobu koja je ekspert za odreeno podruje i koja uz pomo sistema stoji
na raspolaganju korisnicima za uenje. Obuke e, dakle, zadrati elemente tradicionalnog
uenja, a pri tome e dati korisnicima mogunost biranja mesta i vremena za uenje. Motivi
zbog kojih je Banka odluila da znaajno unapredi ovaj sistem su:
- svojim zaposlenima prua mogunost odabira vremena za uenje,
- mogunost brze distribucije istovrsnog sadraja na istom nivou unutar Banke bez
obzira koliko pojedini delovi organizacije bili prostorno udaljeni jedni od drugih,
- smanjuju se trokovi putovanja i smetaja na mestu odravanja uenja i
- mogunost implementacije manjih modula e-learninga, i to viestruko.

5.8.

Nedostaci e-Learning sistema

Najvei izazovi ili problemi kod e-learninga su to to je teko motivisati zaposlene da

samoinicijativno koriste obuku, da aktivno uestvuju u forumima i da reavanje testova
izvode samostalno. Postoje brojni razlozi ovakvog neuspeha. Jedan od najveih problema
je sama priroda e-learninga ili online paradigme uenja. Kako su polaznici uglavnom
prezaposleni i optereeni brojnim drugim obavezama, potreban je vrlo visok nivo

40

samodiscipline i motivacije da savesno obavljaju svoje e-learning zadatke. Zbog

spomenutih nedostataka potrebno je kod e-learninga posvetiti posebnu panju motivaciji
zaposlenih i angaovati predavae ili tutore koji e pratiti njihovo napredovanje, neprestano
im pruati podrku i pomo pri uenju i podsticati ih da ispune svoje zadatke.
Isto tako, do sada je e-learning sadraj bio zapravo interni Portal Banke tj. Internet
verzija tekstualnih prirunika s tek poneto grafike. Takvi sadraji su polaznicima bili
zamorni za itanje s ekrana, pa i dosadni. Stoga e sada posebna panja biti posveena
dizajnu i izradi interaktivnih i multimedijalnih sadraja za uenje. Multimedijalne tehnologije
podrazumevae tekst, zvuk, sliku i film, koji e zajedno obogatiti izvore znanja.

41

6. UPRAVLJANJE ZNANJEM KROZ CRM

U elji da prati trendove savremenog naina poslovanja, Banca Intesa je definisala

CRM kao jednu od kljunih oblasti razvoja u cilju obezbeivanja sveobuhvatnog reenja za
podrku efikasnijim prodajnim procesima i promenu prodajne filozofije od reaktivne ka
proaktivnoj. Banka Inteza ima za cilj da bude prva banka na naem tritu sa
implementiranim CRM reenjem. CRM (Customer Relationship Management-upravljanje
odnosima sa korisnicima) je novi, interesantan fenomen poslovne arene i predstavlja
poslovnu strategiju koja ima za cilj kreiranje i odravanje dugotrajnih i profitabilnih odnosa
sa korisnicima. Osnovni cilj napredne strategije upravljanja odnosa s korisnicima jeste
pruanje konzistentne usluge prema naelu jedan na jedan. CRM omoguava da se u
potpunosti shvate i predvide zahtevi i elje sadanjih, ali i potencijalnih klijenata.
Upravljanje odnosima s klijentima nije novi koncept, ali je vie usled trenutnog razvoja i
unapreenja informacionih i softverskih tehnologija dobio za banku praktinu vanost.
Posle temeljne analize razliitih reenja, ponuenih od strane nekoliko vodeih CRM
vendora, banka je potpisala ugovor o kupovini i implementaciji CRM reenja sa firmom
Infor (SSA Global Italia Srl, kao njen regionalni branch) koja je jedan od lidera u ovoj
oblasti (Epiphany brand). Nakon odranih workshop-ova, polovinom prole godine je
zapoela implementacija reenja. Poetkom avgusta, prole godine, u produkciji je vei
deo funkcionalnosti i to prevashodno za ekspoziture kao glavni kanal prodaje, a zatim i za
Kontakt Centar uz implementaciju CTI tehnologije. Projekat obuhvata automatizaciju
outbound kampanja i pripremu inbound ponuda (Marketing Automation) u toku
interakcije sa klijentom, kao i automatizaciju prodaje (Sales Force Automation), uz
implementaciju tzv. Single Customer View-a (ili 360o view), odnosno prodajnog ekrana sa
svim podacima o klijentu, ponudama, kontaktima, prodajnim mogunostima (leadsopportunities), zakazanim sastancima/ aktivnostima i sl. na jednom mestu, a kao podrka
prodaji savetnicima u ekspoziturama, ali i agentima Kontakt Centra.
CRM prua podrku marketinkim i prodajnim aktivnostima za fizika lica i Small
Business segment ali omoguava i upravljanje profilom klijenata/potencijalnih klijenata,
definisanje multi wave/channel kampanja, selektovanje ciljnih grupa za kampanje,
egzekucija kampanja kroz razliite kanale (ekspozitura, Kontakt Centar, direct mailing, a
kasnije i e-mail, web, ATM), kreiranje i upravljanje prodajnim mogunostima, upravljanje
reklamacijama, planiranje aktivnosti i zakazivanje sastanaka, generisanje istorije kontakata,
monitoring i izvetavanje itd.

42

Slika 9. - Konceptualni okvir za upravljanje znanjem zasnovano na CRM sistemu

CRM se moe koristiti kao izvor eksternih znanja. CRM i sistem za upravljanje
znanjem imaju isti cilj a to je konstantno unapreenje informisanosti zaposlenih i
unapreenje usluge. Razlikujemo tri vrste znanja u interakciji izmeu banke i klijenta:
znanje za klijenta, znanje od klijenta i znanje o klijentu. Da bismo savetovali klijente
moramo posedovati znanje. Znanje za klijenta obuhvata znanje o proizvodima i tritu a
ujedno predstavlja i uslugu CRM procesima. U isto vreme znanje od klijenata mora biti
ukljueno u inovacije kod usluga i proizvoda banke. Na primer, komentari klijenata na
bankarske proizvode kao sastavni deo CRM-a koriste se kao znanje za budue inovacije i
unapreenja. Sakupljanje i analiza znanja o klijentima je jedan od najstarijih oblika saradnje
izmeu sistema za upravljanje znanjem i CRM-a. Osim osnovnih informacija o klijentima
sada znamo informacije o sadanjim i buduim potrebama i eljama klijenata, proizvodima
koje koriste, finansijskoj sposobnosti...
Ranijih godina Banka je lansirala marketing kampanje o finansijskim proizvodima
svim klijentima bez fokusiranja na odreene ciljne grupe. Po zavretku kampanje,
evaluacija uspenosti je bila mogua na nivou proizvoda. Da bi se poboljao uspeh
marketinkih kampanja trebalo je identifikovati visoko profitabilne klijente. Cilj je bio da se
svakom klijentu nudi odreen proizvod u skladu sa njegovim specifinim potrebama a sve u
svrhu poboljanja prodaje povezane sa kampanjom. Bilo je potrebno da steknemo znanje o
svojim klijentima i da na osnovu tih znanja unapredimo poslovanje i unakrsnu prodaju.
Kada kampanja treba da se lansira na trite bira se ciljna grupa za koju se pretpostavlja
da postoji velika verovatnoa da e biti zainteresovani za odreeni proizvod.
Informacije o potrebama klijenata kroz njihovu interakciju sa Bankom zove se
znanje za klijente. Ova vrsta znanja se posebno koristi tokom kontakta sa klijentima, ono
ukljuuje mnoga pitanja koja klijenti postavljaju. Znanje o prodaji, marketingu, servisu i
proizvodima spada u ovu kategoriju. Znanje o prodaji, marketingu, servisu predstavlja tzv.
implicitno znanje. To je faktiki znanje iz iskustva, koje se nalazi kod prodavaca i

43

zaposlenih u mrei. Teko je iskustva smestiti u nekakvu bazu podataka a samim tim ih je
teko i masovno prenositi.
Znanje od klijenata se odnosi na znanje o proizvodima i servisu koje oni koriste,
govori o nainu na koji oni koriste odreene usluge. Ovo znanje je dragoceno jer pomae
unapreenju proizvoda i servisa.
Povratne informacije o uspenosti kampanje CRM sluba i marketing koriste u cilju
daljeg podsticanja segmentacije klijenata za budue kampanje. Iz svega navedenog
zakljuujemo da, osim to se CRM koristi za optimizaciju marketing kampanja, Banka
steeno znanje koristi i u druge svrhe. Uinak svake inicijative moe precizno da se izmeri i
shodno tome Banka izvrava samo one kampanje za koje znamo da e imati pozitivan
efekat. Korienjem CRM-a Banka je ve postigla odreene finansijske benefite. Procenat
klijenata zainteresovanih za proizvode iz kampanja, koji su ranije bili odbijani zbog loeg
kreditnog rejtinga kada CRM nije korien, smanjen je za 50%. Smatra se da e trokovi
projekta biti pokriveni nakon dve godine upotrebe sistema.
CRM ukljuuje koncept upravljanja znanjem. Potpunom upotrebom CRM sistema i
uz pomo sistema za upravljanje znanjem, ceo projekat dobija na vrednosti. Informacije o
klijentima se prikupljaju i analizirajuu tokom implementacije CRM-a. Ove informacije se
mogu deliti u okviru Banke i time se od informacije dobija znanje. Klijenti i znanje su u
zatvorenoj petlji iz koje Banka moe samo da profitira. Na slici 10. prikazana je veza
izmeu CRM sistema i sistema za upravljanje znanjem.

Slika 10. - Veza izmeu CRM sistema i sistema za upravljanje znanjem

44

Postoji nekoliko razloga zbog kojih bi trebalo povezati ove sisteme:

- da bi zaposleni samostalno upravljali odnosom sa klijentima, znanje i informacije treba da
budu dostupne svuda i svima u oviru Banke, i onima koji se bave prodajom i
menadmentu koji znanje i informacije koriste za donoenje odluka
- da bismo ohrabrili zaposlene da prihvate, koriste i dele znanje, potrebno je uspostaviti
motivacione i evaluacione sisteme koji bi merili zadovoljstvo klijenata i deljenje znanja
- klijenti su u mogunosti da obezbede svoja iskustva i znanja o odreenim proizvodima i
uslugama, time postaju aktivni lanovi u unapreenju poslovanja
- moderan i stabilan IT sistem koji podrava platforme i kanale znanja izmeu zaposlenih,
klijenata i Banke
- stvaranje korporativne kulture koja podrava organizacijsko uenje i orijentaciju ka
klijentima u cilju poveanja efikasnosti rada i unapreenja poslovnih rezultata

45

7. ZNAAJ UPRAVLJANJA ZNANJEM ZA PERFORMANSE ORGANIZACIJE

Upravljanje znanjem i razvoj menaderskih kompetencija treba da omogue bolje

izvoenje i izvravanje procesa. Sve procese unutar organizacije je mogue svesti na tri
osnovna procesa i to na procese efektivnosti, efikasnosti i inovativnosti.

7.1.

Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta efektivnosti

Efektivnost podrazumeva izvravanje najcelishodnijih procesa i donoenje

najizvodljivijih odluka. Upravljanje znanjem moe pomoi organizaciji da postane efektivnija
tako to e joj pomoi da izabere i sprovede najpodesnije odluke. Upravljanje znanjem
omoguava lanovima organizacije da prikupe informacije neophodne za monitoring
eksternih dogaaja. Ovo za rezultat ima manje iznenaenja za lidere organizacije i
konsekventno tome redukuje potrebu za modifikovanjem planova. U suprotnom, slabo
upravljanje znanjem moe rezultovati u organizacionim grekama koje se ogledaju u
ponavljanju istih problema ili njihovom slabom predvianju, ak i kad su oigledni.
Upravljanje znanjem omoguava organizaciji da brzo adaptira svoje procese u skladu sa
tekuim prilikama, to naroito dolazi do izraaja u vremenu estih i dinaminih promena.
Istovremeno, organizacije koje upravljaju znanjem mogu da imaju znaajne probleme u
odranju procesa efektivnosti u sluaju odlaska radnika iz organizacije (dobrovoljno ili
prinudno) ili prilikom prijema novih lanova.

Slika 11. Uticaj na organizacione procese

46

U prvom sluaju, radnici sa sobom odnose i sopstveno znanje i znanje koje su

stekli u organizaciji u procesu organizacionog uenja. Takvo znanje esto moe da bude
sastavni deo sutinske kompetentnosti. Gubljenjem takvog znanja erodira i konkurentska
prednost. U drugom sluaju, znanje novopridolih radnika moe da bude nekompatibilno sa
onim znanjem koje potrebno organizaciji to takoe moe loe da utie na organizacione
performanse, pri emu se pod znanjem podrazumevaju i rutine, procedure, procesi, obiaji,
rituali i slino. Meutim, treba biti svestan i injenice da novopridoli radnici mogu da
donesu poboljanje organizacionog znanja u svim njegovim elementima, kao i iskustvo i
znanje sa prethodnih radnih mesta.

7.2.

Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta efikasnosti

Efektivno upravljanje znanjem moe obezbediti organizaciji veu produktivnost i

efikasnost. Sluajeva iz prakse koji to potvruju je mnogo. Interesantno je navesti primer
Toyote koja je zahvaljujui mrei deljenja znanja unutar firme dugi niz godina obezbeivala
konkuretsku prednost nad ostalim proizvoaima automobila i to pre svega u
produktivnosti, a zatim i u brzini razvoja novog modela vozila. Toyota je uspela da rei tri
osnovne dileme koje se tiu deljenja znanja, a odnose se na sledee:
- motiviite lanove da participiraju i otvoreno dele korisno znanje (istovremeno
spreavajui da budu vrbovani od strane konkurencije),
- spreite slobodne jahae (individualce koji ue od drugih, ali ne pomau drugima da
naue) i
- redukujte trokove koji su povezani sa traenjem i pristupanjem razliitim tipovima
vrednog znanja.
Poslednje navedeno moe da bude u kontradiktornosti sa jednim od osnovnih
principa upravljanja znanjem, a koji glasi upravljanje znanjem je skupo, ali to nije toliko
bitno s obzirom na koristi koje donosi. Meutim, ideja Toyote je sasvim drugaija i
potencira stav da pojedini tipovi znanja iako imaju neku teoretsku vrednost za organizaciju,
ta vrednost moe da bude imaginarna jer to znanje za datu organizaciju nije svrsishodno,
pa se u tom smislu mora voditi rauna o tome da se upravlja znanjem koje je zaista
neophodno organizaciji.

7.3.

Znaaj upravljanja znanjem sa aspekta inovativnosti

Organizacije koje upravljaju znanjem i koje imaju razvijen sistem deljenja znanja
mogu da oekuju od svojih zaposlenih generisanje novih inovativnih solucija za reavanje
problema, kao i razvoj inovativnijih organizacionih procesa. Upravljanje znanjem moe da
obezbedi produktivniji brainstorming i time pobolja proces inovativnosti u nekoj
organizaciji.

47

Slika 12. Uticaj na organizacione procese

48

8. ZAKLJUAK

Preduslovi koje svaka kompanija, koja eli da prati trendove savremenog

poslovanja, mora da ispuni jesu da ima izgraenu korporativnu kulturu, da podrava znaaj
organizacijskog uenja, da gradi i uva intelektialni kapital a sve to kroz vrsto uspostavljen
sistem motivacije i nagraivanja uinka svakog zaposlenog koji je spreman da prati
strategiju poslovanja koja ima za cilj poveanje efikasnosti zarad zadovoljnih klijenata.
Samim uvoenjem upravljanja znanja, koji neposredno utie na korporativnu kulturu,
potrebno je stvoriti korporativnu klimu koja e negovati nove ideje i inovacije. Korporativna
kultura kree od podrke menadmenta iji su glavni zadaci da razjasni ulogu i vanost
znanja svim zaposlenicima, podri procese upravljanja znanjem na svim nivoima
(organizacijskim i tehnolokim), razradi motivacione mehanizme i ugraditi ih organizacionu
kulturu deljenja znanja.
Svaka kompanija raspolae znanjem, vrednostima i prepoznatljivostima koje se na
tritu mogu pretvoriti u vrednost. ta je to to se danas sve ee naziva intelektualnim
kapitalom? U strunoj literaturi pojam Intelektualni kapital koristi se kao sinonim za
neopipljivu imovinu kompanije koja znaajno utie na uspeh poslovanja, ali nije eksplicitno
izraena u bilansima. Vrednost jedne kompanije ne predstavlja samo fiziki i finansijski
kapital, nego u znaajnoj meri i intelektualni. To znai da svaka kompanija raspolae
odreenim znanjem i vetinama koje se na tritu pretvaraju u vrednost. Ako nam
intelektualni kapital doprinosi stvaranju vrednosti onda se ne postavlja pitanje da li je
potrebno upravljati njime, nego na koji nain. Klju upravljanja istim je da se pristupi
disciplinarno i sistemski tj. efektivnije upravljanje nematerijalnim vrednostima. Cilj svake
kompanije je da svoje znanje pretvori u eksplicitno, tj. da nastoji da to skriveno,
nematerijalno znanje pretvori u materijalno, koje tada postaje vlasnitvo kompanije i nije
otuivo.
Intelektualni kapital moemo podeliti u dve grupe:
- Ljudski kapital - fokus je na zaposlenom, na njegovim mogunostima, njegovim
individualnim i kolektivnim vrednostima
- Strukturalni kapital - obuhvata nematerijalnu imovinu, patente, licence i inovacije,
informacione sisteme kompanije kao izvore znanja (ERP, MIS, DSS, ES).
Rezultat koji kompanija dobija od upravljanja intelektualnim kapitalom su: poslovni
procesi postaju efektivniji; trina vrednost se poveava; bolja orijentacija kompanije u
odnosu na konkurenciju; potencijali kompanije se bolje koriste; slika kompanije u javnosti
se unapreuje; kupci postaju zadovoljniji; zaposleni postaju motivisani; transparentnija slika
kompanije za akcionare i investitore.
Motivacija je jedan od najkompleksnijih izazova za veliku veinu menadera
dananjice. Kako podstaknuti zaposlene na ostvarenje kako ciljeva organizacije tako i

49

svojih linih ciljeva unutar organizacije? Sloenost motivacije pre svega izvire iz
psihofizikih, socijalnih i demografskih razliitosti samih zaposlenih. Ono to motivie jednu
osobu na rad, moe biti kontraproduktivno za motivaciju druge osobe. Isto tako, motivacija
zavisi i od oblika organizacije, dizajna posla i korporativne kulture. Uz to, ono to je
motivisalo zaposlene u nekadanjem industrijskom poslovnom okruenju, u dananjem
visoko-tehnolokom nema iste efekte. Jedno je sigurno, u svakom zadatku u kom
ostvarenje cilja zavisi od drugih ljudi, motivacija je najvei limitirajui faktor. S obzirom da
znanje i kreativnost, umesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu, postaju temelj
efikasnosti i uspenosti savremene organizacije logino je da se nameu novi temelji
motivisanja. ak i ako znaju da mogu naneti tetu organizaciji ponekad zaposleni odbijaju
deliti znanje ve ga skupljaju i zadravaju samo za sebe.
Razlozi zbog kojih se to deava mogu biti sledei:
- organizacija ne podstie deljenje znanja,
- ne postoji opredeljenost menadmenta,
- zaposleni ne razumeju upravljanje znanjem i vrednost koju ono donosi,
- zaposleni veruju da znanje ima mo i njegovo zadravanje osigurava radno
mesto,
- zaposleni nemaju obiaj deliti znanje ili nisu sigurni u svoje znanje,
- zaposleni nemaju vremena deliti znanje,
- zaposleni se boje da ne naprave greku jer e im biti prigovoreno,
- tehnologija koja omoguava deljenje znanja ne zadovoljava potrebe zaposlenih,
- zaposleni ne znaju koliko puno znaju,
- zaposleni ne shvataju da je njihovo znanje vredno za organizaciju,
- zaposleni ne znaju na koji nain podeliti znanje.
Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke
motivacione osnove unutar organizacije. U razvijenim ekonomskim sistemima sve vanije
postaju nematerijalne kompenzacije. Potreba rasta i razvitka pojedinca, priznavanje
sposobnosti, pozicija, uestvovanje u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnost i
odgovornost, saradnja i socijalni kontakti, sigurnost itd. su mehanizmi koji ukazuju na
znaenje svakog zaposlenog za organizaciju i njegov individualni doprinos.
Kako bi eliminisali prepreke koje ih spreavaju u deljenju znanja zaposleni se mogu
motivisati na naine koji e postati sastavni deo korporativne kulture:
- edukacija zaposlenih o vrednosti znanja,
- uspostavljanje sistema nagraivanja i priznanja,
- upoznavanje zaposlenih ta znai deljenje znanja,
- priznavanje zaposlenima prava na greku i prava na neznanje,
- deljenje znanja treba biti u opisu radnog mesta,
- edukacija zaposlenih o korisnim znanjima i kako ih mogu upotrebiti,
- osiguranje da tehnologija radi za ljude, a ne da ljudi rade za tehnologiju.

50

Koristi od uspostavljanja motivacionih mehanizama i adekvatnog nagraivanja

zaposlenih su viestruke:
- zaposleni postaju zadovoljniji,
- nagraivanjem podstiemo deljenje znanja,
- smanjenje trokova razvoja novih proizvoda (koristi se prethodno znanje),
- razvija se korporativna kultura koja podstie deljenje znanja,
- podstiu se inovacije i razvoj novih ideja kao temelj za stvaranje buduih
vrednosti,
- podizanje konkurentnosti organizacije na tritu,
- vea efikasnost i efektivnost rada zaposlenih
Koristi od koncepta upravljanja znanjem i razvoja menaderskih kompetencija su
brojne, ali najvei problem predstavlja kvantifikacija svih koristi koje su uslovljene
primenom koncepta. Ovaj problem je dodatno otean injenicom da postoje i direktne i
indirektne koristi i zato je uobiajeno da se koristi od upravljanja znanjem izraavaju
deskriptivnim putem. Praktiari i teoritiari koji se bave upravljanjem znanjem su pokuali
da kvantifikuju doprinos upravljanja znanjem poslovnom rezultatu preduzea i to preko ROI
(return on investment) koeficijenta za ulaganja u program upravljanja znanjem u
organizaciji, ali neki konzistentan model jo uvek nije pronaen tako da su dobijeni rezultati
uglavnom zasnovani na manjoj ili veoj verovatnoi/tanosti. Generalno, upravljanje
znanjem dovodi do smanjivanja greaka i redundantnosti, brem reavanju problema,
boljem donoenju odluka, smanjivanju trokova istraivanja i razvoja, poveanju
samostalnosti radnika, poboljanju relacija sa zaposlenima i poboljanju proizvoda i usluga.
U eri znanja preduzea konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskoriavanju ansi za
iju eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba
preduzeima da obezbedi:
- inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izraavanja ideja,
- poboljanje usluga koje se pruaju potroaima,
- poveanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na trite,
- smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i njihovom
nagraivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem,
- poboljanje radnih operacija i smanjivanje trokova putem eliminisanja redundantnosti ili
neeljenih procesa.
Koncept menadmenta znanja jedan je od osnovnih naina na koji e se izazovi i
opasnosti savremenog i nepredvidljivog poslovnog okruenja, pretvoriti u ansu uspenog
poslovanja moderne organizacije i na tim osnovama graditi konkurentska prednost.
Dakle, iza koncepta menadment znanja je koncept menadmenta znanja sa
drugim konceptima koji ine nove menadment paradigme u ijem sreditu su sasvim
sigurno ljudi kao najvanija komponenta (pored informacionih tehnologija, HRM, kulture,
liderstva, drugih procesa, kontrole, i sl.).

51

LITERATURA

Risti Duan i saradnici, Upravljanje Promenama, Cekom Books, Novi Sad, 2005. god.
Savi Zoran, Upravljaki informacioni sistemi, Cekom Books, Novi Sad 2008. god.
Vladan Devedi, Ekspertni sistemi za rad u realnom vremenu, VETS, Beograd, 2000. god.
Jonas Ridderstrle i Kjelle Nordstrm, Funky Business, Plato, Beograd 2004. god.
Jonas Ridderstrle i Kjelle Nordstrm, Karaoke kapitalizam, Plato, Beograd 2006. god.
Chris Howard, Bersin & Associates, Collaborative E-Learning Systems, 2005. god.

Association of Banks, e-Learning Programming, 2008. god.

Using E.piphany Campaign Management, korisniko uputstvo, BIB 2008. god.
http://en.wikipedia.org/
http://www.ebizmags.com/
http://www.destinationCRM.com/
http://www.giuntilabs.com/learn_eXact/index.php
http://www.2elearning.com/

52

REZIME

Fokus rada usmeren je prvenstveno na pojam znanja u okviru poslovnog interesa. U

modernoj ekonomiji znanje se smatra najvanijim resursom dananjeg poslovanja, a
upravljanje znanjem predstavlja nezaobilaznu komponentu savremenog menadmenta.
Razvojem informacione tehnologije, i u njenom okviru Interneta, dolazi do afirmacije
kvalitativnih, neopipljivih parametara kao to su ideje, inovacije, intelektualni kapital i
znanje. Takva savremena tehnologija omoguila je skupljanje i skladitenje ogromnih
koliina podataka i informacija te kreiranje novog znanja neophodnog za dalji razvitak
poslovanja. Osnovni cilj bio je dati jedan novi pristup problematici upravljanja znanjem i
naroito iskorienju znanja zasnovanog na podacima korienjem alata poslovne
inteligencije. Temeljni koncept rada vodi se idejom da se sintezom savremenih metoda i
informacionih tehnologija poput skladitenja podataka i data mining-a, praktinom
primenom koncepta poslovne inteligencije, moe razviti novi kvalitetan sistem kompanije
kojim se unapreuje rad na operativnom nivou, a prvenstveno olakava najviem nivou
menadmenta donoenje poslovnih odluka vanih za opstanak i razvoj.

SUMMARY

Main focus of this work is primarily oriented to the concept of knowledge in frame of
business interest. In modern economy the knowledge considers one of the most important
resource of today business world, and knowledge management represent the irreplaceable
component of contemporary management. Development of information technology and
within its frame the Internet, bring to the recognition of qualitative and intangible
parameters like ideas, inovations, intelectual capital and knowledge. Such modern
technology enables collecting and storaging of data and creation of new knowledge
necessary in further business development. The main goal was to give a new approach to
field of knowledge management and especially to exploitation of knowledge based on data
by use of business intelligence tools. The basic conception of this work is guided by idea
that synthesis of methods and information technologies like data warehousing, data mining
and application of business intelligence concept in practice, may develop new qualitative
company system in order to improve work on operational level, and especially to help the
top management in decision making processes, that are important for survival and
Development of companies.

53

BIOGRAFIJA

Zovem se Mila Rau. Roena sam 06.07.1980. godine u Rumi.

Srednju elektrotehniku kolu, smer automatika, 1999. godine zavravam u Rumi.
Iste godine upisujem Viu elektrotehniku kolu, univerzitet u Beogradu, smer Nove
raunarske tehnologije. Zvanje inenjera za nove raunarske tehnologije stiem u februaru
2002. godine diplomskim radom na temu Multimedijalno raunarstvo.
Po zavretku studija poinjem da radim u firmi ICM Electronics u Novom Sadu
koja je autorizovani distributer proizvoda japanske korporacije OMRON. U toj firmi radim
do decembra 2002. godine na poslovima marketing menadera, zaduena za rast
regionalne prodaje kroz podrku prodajnim inenjerima.
U januaru 2003. godine poinjem sa radom u Komercijalnoj banci u Rumi i tu radim
do maja 2003. na poslovima likvidature.
U junu 2003. godine prelazim u Delta banku u Rumi, radno mesto blagajnik.
Banca Intesa 2005. godine kupuje Delta banku i reorganizacijom postajem Savetnik za
klijente u segmentu prodaje fizikim licima.
U oktobru 2006. godine upisujem Fakultet za menadment u Novom Sadu, smer
operativni menadment.
Zbog ostvarenih rezultata u prodaji za 2005. i 2006., u aprilu 2007. godine prelazim
u Novi Sad na radno mesto direktora prodaje fizikim licima za regionalni centar Novi Sad.
Trenutno sam zaposlena u Banci Intesa na radnom mestu direktora za poslovanje
sa fizikim licima i malim biznisom za regionalni centar Novi Sad.

54

FAKULTET ZA MENADMENT U NOVOM SADU

KLJUNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA
Redni broj:
RBR
Identifikacioni broj:
IBR
Tip dokumentacije: Monografska dokumentacija
TD
Tip zapisa: Tekstualni tampani materijal
TZ
Vrsta rada: Diplomski rad
VR
Autor: Mila Rau
AU
Mentor: dr. Olja Arsenijevi
MN
Naslov rada: Znaaj primene sistema za upravljanje znanjem u svrhu poveanja
efikasnosti rada
NR
Jezik publikacije: Srpski (latinica)
JP
Jezik izvoda: S/E
JI
Zemlja publikovanja: Srbija
ZP
Ue geografsko podruje: Vojvodina
UGP
Godina 2009.
GO
Izdava: Autorski reprint
IZ
Mesto i adresa: Fakultet za menadment, Vase Stajia 6, Novi Sad
MA
Fiziki opis rada: Broj poglavlja 8, strana 51, slika 8, shema 4
FO
Nauna oblast: Menadment
NO
Nauna disciplina: Upravljanje promenama
ND
Kljune rei: promena, sistem za upravljanje znanjem, CRM
PO
uva se: U biblioteci Fakulteta za Menadment, Novi Sad

55

FACULTY OF MENAGEMENT, NOVI SAD

KEYWORD DOCUMENTATION
Accession number:
ANO
Identification number:
INO
Documentation type: Monograph type
DT
Type of record: Printed text
TR
Contents code: Graduation asignment
CC
Author: Mila Rau
AU
Mentor: dr. Olja Arsenijevi,
MN
Title: The implementation of knowledge management system for bussines
efficienty
TI
Language of text: Serbian (latin alphabet)
LT
Language of abstract: S/E
LA
Country of publication: Serbia
CP
Locality of publication: Voivodina
LP
Publication year: 2009
PY
Publisher: Authors reprint
PU
Publication Place; Novi Sad, Faculty of Management , Vase Stajia 6, Novi Sad
PP
Phisical description: chapter 8, pages 51, diagrams 8, shemas 4
PD
Scientific discipline: Management
SD
Keywords: changes, knowledge management system, CRM
UC
Holding data: In the library of Faculty of Management HD
Note: None