UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

DOBRO DOLI

STRATEGIJSKI MENADMENT I RAZVOJ
PROIZVODA

Prof. dr sc. Ilija ui

e-mail: i.susic51@gmail.com
ISPIT
Predavanja 15 bodova

Praktini dio 15 bodova

Seminarski rad 20 bodova

Kolokvijumi 20 bodova

Ispit 30 bodova
LITERATURA :

1. Strategijski menadment skripta, dr Ilija ui

2. Savremeni strategijski menadment ( dr Momilo
Milisavljevi )

3. Strategijski menadment ( dr Ferizovi,M.,
dr Radi,R.)

Menje i metodi izuavanja
MENADMENT
Pojmovno odreenje i metodi izuavanja

Termin menadment je sastavljen od dvije
engleske rei i to: men to znai ovjek i age to
znai starost. U prevodu navedene rijei znae:
ovek od iskustva.
U teoriji menaderstva esto se koristi termin
menadment kao sinonim za re administration
to znai upravljanje. Time se menadment i
upravljanje izjednaavaju.
Po P. Druckeru menaderstvo je vjetina
upravljanja ljudima, specifina samostalna oblast
aktivnosti i znanja.
Prema V. Newmanu menaderstvo je glavna
specijalna tehnika upravljanja, a menader je
neophodan svakom preduzeu.

Pod menadmentom treba podrazumjevati
nauni i profesionalni proces planiranja,orga-
nizovanja, odluivanja, voenja i kontrole
prirodnih, ljudskih, finansijskih i informacionih
resursa radi postizanja uspjeha u poslovanju.
Menaderstvo je profesija, nauka i vetina.
Ono ima: strategiju, operatiku i taktiku.
Menadment se u novije vrijeme posmatra
kao svojevrsna drutvena tehnologija koja
omoguava efikasnost i efektivnost preduzea.

Menadment kao proces ima svoje faze :
planiranje, organizovanje i kontrolu poslovne
aktivnosti.
Menadment je kontinuirani proces kojim se
pokree i usmjerava poslovna aktivnost radi ostva-
renja svrhe poslovanja preduzea.

Rezultat procesa upravljanja je poslovna
odluka i njena realizacija u poslovnoj aktivnosti.
Menadment je stalni proces rjeavanja
problema sa kojima se suoava preduzee u
obavljanju svoje poslovne aktivnosti.
Planiranje usmjerava poslovnu aktivnost,
organizovanje osposobljava preduzea da
efikasno ostvaruje planske odluke, a kontrola
ustanovljava rezultate koji su ostvareni pre-
duzetim akcijama na osnovu planskih odluka.
Menadment omoguava da se preduzee
prilagoava i utie na zbivanja u sredini u
kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.


Po Drakeru postoji samo jedna definicija svrhe
poslovanja-kreiranje kupca, odnosno da preduzee
prihvatanjem trine orjentacije treba da bude usmje-reno na
zadovoljenje potrebe kupaca za proizvodima i uslugama.
Draker je doprinio da se u literaturi pravi jasna razlika
izmeu efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzea.
Efikasnost znai raditi bolje ono to se radi. Mjeri se
tako to se stave u odnos efekti i trokovi uinjeni da se oni
ostvare.
Efektivnost znai raditi prave stvaru. Mjeri se
realizovanjem dobiti na tritu prilagoavanjem proi-zvoda i
usluga zahtjevima trita.


Efikasnost je transformacioni proces
mjeri se nekom funkcijom (autput) po jedinici
korienih izvora (inputa). Mjerila koja se
koriste su:
1. output po zaposlenom,
2. stepen korienja kapaciteta,
3. trokovi po jedinici proizvoda,
4. koeficijent obrta itd.

Efektivnost poslovanja zavisi i od drugih
faktora sem trokova po jedinici outputa.

Karakteristike outputa su:
1. specifikacija proizvoda i usluga,
2. kvalitet proizvoda i usluge,
3. pouzdanost rada preduzea,
4. raspoloivost proizvoda i usluga,
5. fleksibilnost u obavljanju aktivnosti
preduzea.
Efikasnost se tretira kao interni a efektivno-
st kao eksterni problem u preduzeu.
Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva
osnovna mjerila za poslovanje preduzea.
EFEKTIVNOST =
Karakteristike
outputa i
efikasnost
njihovih kreiranja
Output
Efikasnost
ORGANIZACIONA
JEDINICA

Inp
uti
Slika: Efikasnost i efektivnost poslovanja
Efektivno, ali neefikasno (1) Efektivno i efikasno (4)
Neki izvori preduzea su izgubljeni Ciljevi su ostvareni i izvori
preduzea dobro korieni,
podruje visoke produktivnosti

Ni efektivno, ni efikasno (3) Efikasno ali neefektivno (2)
Ciljevi nisu ostvareni, a izvori Izvori preduzea su iskorieni,
preduzea su loe korieni ali ciljevi nisu ostvareni


Slabo Dobro
Koridenje izvora
d
o
b
r
o

S
l
a
b
o

O
s
t
v
a
r
e
n
j
e

c
i
l
j
e
v
a

Slika : Efikasnost i efektivnost kao mjerila rezultata poslovanja
RAZVOJNI PUT MENADMENTA
Nauni menadment je potekao iz potrebe za
poveanjem produktivnosti.
Tejlor bazirao je svoj menaderski sistem
na prouavanje vremena proizvodne linije.
Sa studijom vremena u osnovi, rastavio je
svaki posao na komponente i izradio
najbre i najbolje metode operacija za
svaki dio posla.
U svojoj studiji Principi naunog menadme-
nta istakao je etiri osnovna principa:
1. Razvoj nauke o menadmentu kako bi se
utvrdili najbolji metodi za izvrenje svakog
zadatka.

2. Nauna selekcija radnika, kako bi svaki
radnik odgovarao za zadatak koji mu
najbolje odgovara.

3. Nauno obrazovanje u razvoju radnika.

4. Intimna saradnja izmeu menadmenta i
radne snage.
Henri L. Gant je razradio, koristei se
Ovenovim istraivanjima, ideju javne
procjene rada zaposlenih. Svaki progres
radnika je pojedinano biljeen na tabli
crnom bojom kada bi ispunili normu, a
crvenom kada ne bi ispunili normu. Gant
je smislio sistem tabela za proizvodni
raspored Gantova karta.
Henri Fajol se smatra osnivaem klasi-
ne kole menadmenta zato to ga je prvi
sistematizovao.
Vjerovao je da se zdrava menaderska
praksa moe prikazati odreenim pravilima
koja se mogu identifikovati i analizirati.
Polazei od takve osnove, on je sainio
detaljnu shemu doktine menadmenta.
Tejlor se u osnovi bavio funkcijama
organizacije, Fajol je bio zainteresovan za
kompletnu organizaciju.
Principi menadmenta po Fajolu su:
1.Raspodjela rada,
2.Vlast,
3.Disciplina,
4.Jedinstvo nareivanja,
5.Jedinstvo upravljanja,
6.Podreivanje individualnog interesa optem dobru,
7.Nagraivanje,
8.Centralizacija,
9.Hijerarhija,
10.Nalog,
11.Pravednost,
12.Stabilnost kadrova,
13.Inicijativa i
14.Timski duh.
Prema Bernardu esteru, ljudi se udru-
uju u formalne organizacije da bi ostvarili
ono to ne mogu pojedinano: Preduzee
moe efikasno da funkcionie i preivi samo
ako su ciljevi organizacije i ciljevi i potrebe
pojedinaca koji rade u njima dobro izbala-
nsirani.

Da bi zadovoljili svoje line ciljeve u
okviru formalne organizacije, ljudi se udruuju
u neformalne grupe.

U savremenoj privredi preduzee ne moe biti
preokupirano samo operativnim problemima i njihovim
rjeavanjem na osnovu steenog iskustva. Savremenom
preduzeu potrebni su drugaiji pristupi u rjeavanju postojeih i
novih problema.
Adekvatan sistem menadmenta se ne moe stvoriti
odjednom. Potreban je napor i vrijeme da se doe do
zadovoljavajueg rjeenja.
Menadment sistemi su se smjenjivali u etiri etape:
1. Budetsko planiranje,
2. Planiranje zasnovano na predvianju,
3. Strategijsko planiranje i
4. Strategijski menadment.


Godinji
planovi
Funkcionalni
fokus
Viegodinji
planovi,
analiza
razmaka
Statika
alokacija
izvora
Detaljna analiza
situacije i procjena
konkurencije i
dinamike grane
Stvaranje
strategijskih
alternativa
Dinamika alokacija
izvora zasnovana na
potencijalu za
kreiranje
ekonomskih
vrijednosti
Jasna vizija i liderstvo
top menadmenta
Podravajue
strukture
sistemi
kadrovi
strunosti
zajednike vrijednosti
stil
FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV
Budetsko
planiranje
S I S T E M I V R I J E D N O S T I
Ostvariti
budet i
zadatke
Na predvianju
zasnovano
planiranje
Strategijsko
planiranje
Strategijski
menadment
Predvidjeti
budunost
Strategijsko
razmiljanje
Stvaranje , kreiranje
budunosti
Slika: Evolucija menadment sistema
Teorija i praksa prave razliku izmeu
strategijskog i operativnog menadmenta.

Aktivnosti strategijskog menadmenta
usmjerene su na uspostavljanje odnosa preduze-
a i sredine (okruenje) da bi se ostvarili ciljevi
poslovanja.

Operativni menadment se bavi transfo-
rmacionim procesima. Operacije su proces
promjena inputa u outpute i dodavanja vrijednosti
nekom predmetu.
Inputi
Transformacioni
procesi
Outputi
Sredina
Slika: Transformacioni proces
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Neophodnost strategijslkog planiranja
Potreba za strategijskim planiranjem poslovne
aktivnosti proizilazi kao rezultat djelovanja mnogih
faktora.
Prije svega ubrzane promjene u sredin kako
domaoj tako i meunarodnoj.
Proces globalizacije svjetske privrede ima za
posljedicu da se u sve veem broju grana i djelatno-
sti osjea uticaj globalne konkurencije. Pored pojave
globalne konkurencije dolazi do stvaranja tzv. globa-
lni strategijskih alijansi veeg broja preduzea iz
raznih nacionalnih privreda.
Preduzee obavlja svoju aktivnost u gra-
nama koje doivljavaju znaajne promjene.
Preduzee mora svoju panju usmjeriti na
glavne pokretake faktore promjena tj. ono
mora da definie sutinska strategijska pitanja
koja trae odluke i akcije.

U turbolentnoj sredini nije jednostavno sa-
gledati pokretake snage promjena, identifi-
kovati vana strategijska pitanja i koristiti
kritine faktore uspjeha u donoenju odluka.
Karakteristike turbolentne sredine su:
rast je nemogue ekstrapolirati,
ranije strategije postaju nepouzdane,
rentabilnost ne prati poveanje obima
poslovne aktivnosti,
budunost postaje neizvijesna.
Planski pristup takvoj situaciji je neopho-
dan da bi se sagledalo stanje diskontinuiteta, i
da bi se procijenili efekti na organizaciju.
Na promjene u sredini se esto djeluje ex
post, kada je preduzee pretrpilo odreenu
tetu.
Strategijsko planiranje je potrebno zbog
promjena u:
ekonomskoj,
socijalnoj,
demografskoj,
ekolokoj,
pravnoj,
politikoj i
tehnolokoj sredini.
Preduzee strategijskim planiranjem
moe nastojati da smanji uticaj promjene u
sredini na njegovu poziciju u grani i privredi
kao i da smanji trokove reagovanja.

Stabilna sredina karakterie skromne
promjene u proizvodnom programu pre-
duzea u grani, neznatne tehnoloke pro-
mjene, promjene u izvorima snabdijeva-
nja nisu znaajne, realno stabilni uslovi
poslovanja i ekonomska politika drave.
Nestabilna sredina ima sledee kara-
kteristike: znaajne promjene u trinoj
sferi, tehnologiji, proizvodnom programu,
dravnoj regulativi.
Strategijsko planiranje organizaciji omoguava da se
suoi sa tzv. okom budunosti.

ok budnosti se opisuje kao bolest
ljudi i organizacija koje budunost preva-
zilazi prije nego to su za nju spremni.
Nepohodnost strategijskog planiranja
proizilazi iz bitnih razlika izmeu pasivnog
i aktivnog reagovanja na promjene u
sredini.
Promjene u sredini mogu biti:
operativne,
konkurentske i
strategijske.

Na operativne promjene reaguje se
planskim prilagoavanjem obima akti-
vnosti.
Na konkurentske promjene reaguje
se planskim akcijama koje vode promje-
ni preduzea u strukturi grane djelatnosti.
Na strategijske promjene reaguje se
promjenom trita, tehnologije i ko-
ncepta preduzea.

U literaturi se strategijsko planiranje
tretira kao okvir za inovaciju, kao stimulans za
nove proizvode, tehnoloke procese, trita itd.

Karakteristike strategijskog planiranja

Strategijsko planiranje je:
nain upravljanja neminovnim promjenama
u savremenoj privredi,
proces izbora optimalnog puta od dana-
njeg do budueg poslovanja,
metod suoavanja sa kompleksnom
situacijom na tritu,


proces da se poslovanje uoi osjetljivim na
mogunosti i opasnosti u sredini, odrede
ciljevi i alociraju izvori da se oni ostvare,
pozicioniranje preduzea u privredi na
nain da prosperira u budunosti.
Planovi koji imaju strategijski karakter
odnose se u veem broju sluajeva na
jedan dio djelatnosti preduzea , nego na
cjelokupnu djelatnost.
Draker smatra da strategijsko planiranje
treba da otpone sa pitanjima:
ta je aktivnost preduzea i ta bi trebalo
da bude?

U svakoj oblasti koja se planira treba
postaviti pitanje:
ta treba uraditi sada da se ostvare ciljevi
sutra?
Strategijsko planiranje priprema sada-
nje poslovanje za budunost.
Njegova svrha je neposredna akcija.
Prvi bitan atribut strategijskog planiranja
je njegova orjentacija na bazina pitanja
efektivnosti poslovanja.
Taktiki planovi su orjentisani na efika-
snost poslovanja.
Drugi bitan atribut strategijskog planiranja
je njegova orjentisanost na promjenu stra-
tegijske pozicije preduzea.Preduzee moe
imati prolu, sadanju i buduu strategijsku
poziciju.
Trei atribut strategijskog planiranja je
njegova orjentacija na rast i razvoj.
Strategijsko razmiljanje je pretpostavka
da se stvori moderan sistem strategijskog pla-
niranja, koji e imati za posljedicu osposoblja-
vanje preduzea za strategijske promjene.
Strategijski plan preduzea je detaljno razra-
ena skica koja inicira smijer koji preduzee namje-
rava da slijedi u kordinaciji svoje aktivnosti.
Strategijsko planiranje i diskontinuitet
Diskontinuitet se definie kao nedosta-
tak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju
prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privre-
dnoj aktivnosti, a pri tome se ne radi o uobi-
ajnim sezonskim i konjukturnim ciklusima.
Najvei broj poslovnih odluka koje me-
naderi donose u preduzeu zahtjeva relati-
vno dui vremenski period.
U uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati,
kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i
fokus na poslove koji e donijeti pozitivne rezultate u duem
roku.
Postoji vie faktora od kojih zavisi
koliko formalan i kompleksan sistem
planiranja treba da bude u jednom
preduzeu.
Formalan sistem planiranja znai da
se radi o procesu planiranja koji slijedi
precizan kalendar i pokriva itavu poslo-
vnu aktivnost preduzea.
Kreativnost planiranja u uslovima disko-
ntinuiteta znai orjentaciju na istraivanja
(trina i tehnoloka) novih mogunosti.
Racionalan sistem planiranja u sa-
vremenom preduzeu stimulie strategi-
jski nain razmiljanja u procesu plani-
ranja.
Planiranje je efektivnije ako planeri
stimuliu sve uesnike u procesu planira-
nja da razmiljaju strategijski.
Efektivan sistem planiranja eliminie
smetnje u realizovanju programa i plano-
va, ili ako to nije mogue prihvata ih i
suoava se sa njima.
Strategijsko planiranje i menadment
Empirijsko istraivanje u oko 700 predu-
zea u SAD pokazuje da formalno planiranje
(tzv. kola planiranja) i inkrementalizam (tzv.
kola uenja) ine zajedno dobro strategijsko
planiranje u preduzeu.
Prema sinoptikom stanovitu ( sinopsis-
imati skicu ili sinopsis akciju) planiranje je
slobodan, racionalan linearan pristup u
kome se prvo odreuje cilj, a zatim slijede
naini njegovog ostvarenja.
Formalan pristup odgovara relativno
stabilnim uslovima sa manjom stopom rizika.
Inkrementalan pristup vie odgovara
nestabilnim uslovima sa visokom stopom
rizika.
Novija istraivanja dolaze do zakljuka
da strategijsko planiranje ima pozitivne
efekte na performanse u mnogim granama
i da postoji u tandemu sa autonomnim
akcijama kada menaderi donose odluke koje
unaprijeuju performanse u promjenjivoj
sredini.
Strategijsko
planiranje
Performanse
preduzea
Autonomne akcije
Model strategijsko planiranje pokazuje da
strategijsko planiranje i autonomne akcije utiu
na performanse preduzea i da su u meuso-
bnoj interakciji na nain koji poboljava perfo-
rmanse.
Strategijsko planiranje se povezuje sa
boljim performansama u dinamikim i komple-
ksnim granama, dok autonomne akcije treba
da vode boljim performansama u granama sa
visokim nivoom dinamizma i kompleksnosti.

Koncept strategijskog planiranja u De-
neral elektriku ima sledee osobine:

1. planovi se formuliu sa svrhom da svi
menaderi razmiljaju kao preduzetnici,
2. strategijsko planiranje se zasniva na dva
koncepta:
upravljanje putem ciljeva i
marketing koncept,
3. marketing koncept je bitan da trite i
vrijednost za potroae postanu centralni
fokus u strategijskom planiranju i dono-
enju strategijskih i operativnih odluka,

4. odluke i planovi su usmjereni na lociranje
izvora prema trinim mogunostima,
5. izvori su usmjereni na ostvarenje dugoro-
nih ciljeva preduzea,
6. svi menaderi se ocijenjuju sa stanovita
ostvarenja meuciljeva u dugoronim
ciljevima preduzea.

ZNAAJ MENADMENTA

Menadment kao nauni prilaz proble-
mu upravljanja organizacionim sistemima ra-
zvio se kao potreba da se efikasno i efekti-
vno upravlja sloenim organizacionim siste-
mima, s ciljem da oni ostvaruju optimalne
rezultate.
Menadment se najee shvata kao
proces oblikovanja i odravanja okruenja u
kojem pojedinci radei zajedno u grupama,
efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.

Menaderi su nosioci mena-
dment funkcije u organizaciji. Oni
su zadueni za iniciranje, usmjera-
vanje i koordiniranje ljudi i poslova.
Menaderi su odgovornost za
rad radnika ili drugih menadera, jer
se u veini sluajeva menaderi na-
laze u ulozi podreenih i nadree-
nih u sveukupnom sistemu upravlja-
nja poslovnim procesima.

Menader ima zadatak da kapital koji
imaju organizacije reprodukuju, umnoa-
vaju, odnosno valorizuju na osnovu svojih
strunosti, znanja i iskustva.
Menaderi su duni da obezbijede
uslove za dugoronu i kratkoronu efika-
snost i efektivnost organizacije kojom
upravljaju.
Prava i odgovornosti menadera u
organizaciji kojom upravljaju odreena su
njihovom pozicijom u organizacionoj hije-
rarhiji menaderskih funkcija.

Postoje tri nivoa menadera:
Top (vrhovni) menaderi,
Menaderi srednjeg nivoa i
Menaderi prve linije.
Top menadment je nadlean i odgovo-
ran za definisanje i sprovoenje stratekog
plana organizacije, koji se najede naziva
stratekim menadmentom.
U njihovoj nadlenosti je i iniciranje,
koordiniranje i kontrola rada niih nivoa
menadmenta.

Menader srednjeg nivoa najee
rukovode osnovnim funkcijama u organi-
zaciji ( istraivanje trita, nabava, pripre-
ma rada, proizvodnja, prodaja, finansije,
odravanje). Oni su zadueni da
nadziru i usmjeravaju menadere nieg
nivoa.
Menaderi srednjeg nivoa su nadle-
ni i odgovorni za izradu i sprovoenje u
dijelo taktikog plana organizacije, koji se
radi na osnovu stratekog plana organi-
zacije koji je doneen na najviem nivou.

Najniem nivou menadmenta pripa-
daju rukovodioci neposrednih izvrilaca.
Oni rukovode dijelovima osnovnih funkci-
ja u organizaciji. Ovdje menader djeluje
kao kontrolor i u skladu sa tim prati rad
radnika, usmjerava radni proces i radni-
ke.
Menaderi prvog nivoa i menaderi
drugog nivoa najee se zovu zajedni-
kim imenom operativni menadment.


Prilikom upravljanja organizacijom, da bi
postigli utvreni cilj, menaderi izvode proces
menadmenta koji se sastoji od odreenog
broja sistemski povezanih faza, odnosno
podprocesa ili funkcija.
U strunoj literature se pominje najee
pet funkcija ili osnovnih podprocesa:

1. Planiranje Uovoj fazi definiu se strateki
i taktiki planovi organizacije,
2. Organizacija U ovoj fazi definie se
organizaciona struktura neophodna za
sprovoenje planova u dijelo,


3. Kadrovi U ovoj fazi obezbjeuju se
neophodni kadrovi definisani organiza-
cionom strukturom,
4. Voenje (rukovoenje) U ovoj fazi
neophodno je da se voenjem obe-
zbijedi ostvarenje stratekih i taktikih
planova organizacije,
5. Kontrola U ovoj fazi potrebno je
izvriti praenje stvarnog u odnosu na
planirano stanje, te po potrebi pokre-
nuti korektivne i preventivne mjere.

Kako je menadment kao proces
stalna aktivnost, to navedene funkcije
menadmenta treba stalno i sukce-
sivno izvoditi da bi organizacija posti-
gla postavljenu funkciju cilja.
Vrijeme koje menaderi provode
na izvravanju menaderskih funkci-
ja, na osnovu istraivanja, prikazano
je na slici.

Menaderi na prvom
nivou
Menaderi na
srednjem
nivou
Menaderi na
najviem nivou
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
J
S
K
A

H
I
J
E
R
A
R
H
I
J
A

Slika: Vrijeme koje menader provede na izvrenju menaderskih
funkcija
P
l
a
n
i
r
a
n
j
e

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
j
a

V
o

e
n
j
e

K
o
n
t
r
o
l
i
s
a
n
j
e

Takoe, menaderima na razliitim nivoima upravljanja
potrebne su i razliite vjetine, a njihova vanost je prikazana
na slici.

Menadment na
najviem nivou
Menadment
srednjeg nivoa
Linijski
menadment
Tehnike
vjetine
Vjetine rada
sa ljudima
Vjetine poimanja i
oblikovanja
Postotak posla
Slika: Vjetine i nivoi menadmenta

1. Tehnika vjetina Podrazumijeva znanje i
umijee u aktivnostima koje ukljuuju metode,
procese i postupke.
2. Vjetina rada sa ljudima Ovdje se misli na
sposobnost rada sa ljudima, kao to su koopreati-
vnost i sposobnost za timski rad, stvaranje okruenja
u kojem se ljudi osjeaju sigurno i slobodno mogu
iznositi svoje miljenje.
3. Vjetina poimanja To je sposobnost vienja, tj.
prepoznavanje vanih elemenata u posmatranoj
situaciji i razumijevanje odnosa meu elementima.
4. Vjetina oblikovanja Podrazumijeva
sposobnost za rjeavanje problema na nain koji e
koristiti preduzeu.


Obaveze menadmenta su:
Opredjeljenost menadenta za efikasno i
efektivno uvoenje QMS,
Da se iskazuje kroz liderstvo, posveenost i
aktivno ukljuivanje prilikom projektovanja,
implementacije i odravanja QMS,
Za razvijanje odgovarajue strategije,
Za kratkoronu i dugoronu efikasnost i
efektivnost organizacije,
Zadovoljenje potreba i oekivanja svih
zainteresovanih strana,
Da zadovoljstvo odrava i kontinuirano
unapreuje.

U cilju efikasnijeg i efektivnijeg upra-
vljanja organizacijom menadment svoje
djelovanje usmjerava na:
Definisanje strategije preduzea u skladu sa
vizijom,
Strategiju preduzea iz koje treba da proi-
zau politika i ciljevi kvaliteta,
Politiku i ciljeve kvaliteta koji moraju biti u
skladu sa mogunostima (resursima)
organizacije,
Uvaavanje parametara iz okruenja,
Voene linim primjerom,

Saoptiti zaposlenima u preduzeu svoje
namjere i vrijednosti za QMS,
Uestvovanje u projektima za poboljanje,
traenju novih metoda,
Povratne informacije o stanju sistema
menadmenta kvalitetom,
Identifikovanje procesa preko kojih se
realizuje proizvod, a koji daju dodatnu
vrijednost preduzeu,
Identifikovanje procesa podrke koji utiu
na efikasnost i efektivnost procesa reali-
zacije proizvoda.

Top menadment treba da definie metode za
mjerenje performansi organizacije radi utvrivanja da
li su planirani ciljevi ostvareni. Tu spadaju sledee
metode:
analiza finansijskih pokazatelja,
mjerenje performansi procesa u cijelom preduzeu,
eksterna mjerenja, kao to su poreenje sa
konkurencijom i vrednovanje preko tree strane,
ocjena zapaanja korisnika i ostalih zainteresova-
nih strana o performansama isporuenog proizv.,
ocjena zadovoljstva korisnika, osoblja u organizaciji
i ostalih zainteresovanih strana,
mjerenje ostalih pokazatelja uspjeha koje identifi-
kuje menadment.
Menadment organizacije treba da obe-
zbjedi da procesi funkcioniu kao efektivna i
efikasna mrea. Zbog toga je neophodno
analizirati i optimizitati meusobno dejstvo
procesa realizacije i procesa podrke. U tom
smislu zadatak menadmenta je:
obezbjediti da redosljed i meusobno de-
jstvo procesa budu projektovni za efikasno
i efektivno ostvarivanje eljenih rezultata,
obezbjediti da ulazni i izlazni elementi pro-
cesa budu jasno definisani i da se sa njima
upravlja,

pratiti ulazne i izlazne elemente radi verifi-
kacije da su pojedini procesi povezani i da
funkcioniu efikasno i efektivno,
identifikovati rizike i upravljati njima,
ispitivati mogunost poboljanja perform.,
vriti analizu podataka radi olakanja sta-
lnog poboljanja procesa,
identifikovati vlasnike procesa i dodijeliti im
pune odgovornosti i ovlatenja,
obavljati menadment svim procesima radi
ostvarivanja ciljeva procesa i
identifikovati potrebe i oekivanja zaintere-
sovanih strana.
Svrha strategijskog menadementa
Menadment je kontinuialni proces kojim
se pokree i usmjerava poslovna aktivnost
radi ostvarenja ciljeva preduzea. Strategijski
menadment je koncept koji ukljuuje kako
strategijsko planiranje tako i strategijsku
akciju u situaciji kada se sredina brzo mijenja i
rastu njeni otpori.
Strategijski menadment je nain da se
smanje, i eliminiu potpuno, otpori promjena-
ma koji sprijeavaju produbljenje jaza izmeu
potencijala preduzea i zahtjeva sredine.
Strategijski menadment je kontinua-
lan proces koji ukljuuje kako strategijske
odluke tako i strategijsko ponaanje u
realizovanju odluka.Strategijska akcija
daje redosljed taktikih koraka da se iz
postojee strategije pree u novu.
Efektivnost strategijskog planiranja
zavisi uglavnom od nivoa razvijenosti
strategijskog menadmenta u preduzeu.
Strategijsko planiranje doprinosu
stvaranja strategijskih alternativa.
STRATEGIJSKI
MENADMENT
Strategijsko
planiranje
STRATEGIJA
Odnos izmeu strategijskog menadmenta,
strategije i strategijskog planiranja
Za strategijski menadment bitni su kako
strategijsko razmiljanje tako i strategijsko
planiranje.Svrha strategijskog razmiljanja je
da se otkriju nove imaginarne strategije koje
e da predefiniu pravila konkretne igre i
sagledaju budunost znaajno razliitom od
sadanjosti.
Karakteristike procesa strategijskog
razmiljanja su:
sintetinost,
divergentnost i
kreativnost
Svrha strategijskog planiranja je da se opera-
cionalizuju strategije stvorene strategijskim
razmiljanjem i da se podri ovaj proces.
Karakteristike procesa strategijskog planiranja
su:
1. analitinost,
2. konvergetnost i
3. konvencionalnost.
Strategijski menadment je:
1. Upravljane odnosom preduzea sa njego-
vom sredinom,
2. To je set odluka i akcija koje vode stvara-
nju efektivne akcije ili strategija koje

doprinose ostvarenju ciljeva preduzea,
3. Strategijski menadment znai poveziva-
nje strategijskog razmiljanja sa operati-
vnim odlukama na svim nivoima u stru-
kturi preduzea.
4. Strategijski menadment je kontinuiran i
interaktivan proces kojim se preduzee
kao cjelina odrava u skladu sa svojom
sredinom. To je proces koji se nikada ne
prekida u preduzeu.
On ima odreene implikacije i to:
promjena u jednoj komponenti utie na ne-
koliko ili sve ostale,

svaka komponenta procesa strategijskog
menadmenta zahtjeva istu panju ako se
planska aktivnost neposredno odvija,
potrebno je uvaavati feedbak iz eksterne
sredine,
potrebno je da se preduzee posmatra kao
dinamiki sistem.
Strategijski menadment omoguava transfo-
rmacione promjene u preduzeu, a za koje je
potrebno imati pogodne uslove u sredini i kriti-
nu masu potrebnih izvora.



Koncept strategijskog menadmenta omogu-
ava racionalan pristup ne samo planiranju ve
i realizaciji transformacionih promjena u
preduzeu.
Strategijski menadment ukljuuje tri podruja
aktivnosti:
1. Strategijsku analizu,
2. Strategijski izbor i
3. Strategijsku promjenu.
Strategijska analiza omoguava objektivnu
ocjenu izvora i sposobnosti preduzea.
Strategijski izbor se oslanja na strategijsku
analizu na osnovu koje se stvara vizija,


koja omoguava izbor i razmatranje realnih
alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljni-
jeg u datim okolnostima.
Strategijska promjena je svrha strategijske
analize i strategijskog izbora. Ako primjena
izabranog strategijskog pravca akcije ne dove-
de do eljene strategijske pozicije poslovne
aktivnosti ne moe se ocijeniti pozitivno.
USREDSREENOST MENADMENTA NA IDENTI-
IDENTIFIKOVANJE ZAHTJEVA
ZAINTERESOVANIH STRANA
Da bi bilo koja organizacija (preduzee) bila
uspjena, ona mora permanentno da istrauje
eksternu i internu okolinu, radi identifikacije fa-
ktora koji utiu na njenu efikasnost i efektivno-
st. Ornizacija je duna da:
identifikuje zahtjeve zainteresovanih strana,
jer zainteresovane strane imaju i svoje potre-
be i oekivanja,
omogui odravanje uravnoteenog

odgovora na potrebe i oekivanja zaintere-
sovanih strana,
identifikovane potrebe i oekivanja prevede
u zahtjeve,
saoptiti potrebe i oekivanja zaposlenim,
usredsrijedi se na poboljanja procesa.

U zainteresovane strane spadaju:
kupci i krajnji korisnici proizvoda i usluga,
zaposleni u organizaciji,
akcionari, vlasnici kapitala, investitori,
isporuioci (dobavljai, snabdevai,
podizvoai) i partneri u poslu,
drutvena zajednica (npr. banke, lokalna
zajednica itd),
Prilikom identifikovanja potreba i oekivanja
zainteresovanih strana najee se posma-
traju sledee njihove performanse:
1. Identifikovanje potreba i oekivanja
korisnika
Ovdje se utvruju karakteristike proizvoda
koje mogu da zadovolje kupca, kao to su:
usaglaenost proizvoda sa zahtjevima,





sigurnost funkcionisanja,
raspoloivost,
isporuka u roku,
posleprodajne usluge (odravanje,
servisiranje itd),
cijena proizvoda i trokovi ivotnog ciklusa,
bezbjednost proizvoda,
zakonska odgovornost za proizvod,
uticaj na ivotnu sredinu.


2. Identifikovanje potreba i oekivanja
zaposlenih

Ovdje se identifikuju potrebe i oekivanja za-
poslenih u pogledu:

zasluge za postizanje ciljeva i efekata,
zadovoljstvo na radu,
razvoj kompetencije i znanja

3. Identifikovanje potreba i oekivanja
vlasnika i investitora
Tu se utvruju finansijski i drugi rezultati poslo-
vanja koji moraju da zadovolje potrebe vlasni-
ka i investitora.

4. Identifikovanje potreba i oekivanja
isporuilaca
Ovdje se razmatraju potencijalne koristi od
uspostavljenog partnerskog odnosa sa isporu-
iocima, radi stvaranja vrijednosti za obe stra-
ne. Pri uspostavljanju partnerskog odnosa
organizacija treba da:


identifikovanje kljune isporuioce,
zajedniki uspostaviti jasno razumijevanje
potreba i oekivanja korisnika,
zajedniki uspostaviti jasno razumijevanje
partnerovih potreba i oekivanja i
postaviti ciljeve kojima se obezbjeuju
mogunosti za neprekidan partnerski odnos.

5. Identifikovanje potreba i oekivanja
drutva
Kada je u pitanju drutvo, rukovodstvo organi-
zacije treba da:
odgovornost za bezbjednost i zdravlje,


razmatra uticaj na ivotnu sredinu, uklju-
ujui ouvanje energije i prirodnih resursa,
identifikuje odgovarajue zahtjeve propisa i
ostalih normativnih dokumenata i
identifikuje aktuelne i potencijalne uticaje
svojih proizvoda, procesa i aktivnosti na
drutvo u cjelini, kao i na lokanu zajednicu
posebno.

Kod analize poslovnih izvjetaja potrebno je
analizirati:
prodaja u prolim periodima,
trendove prodaje,


izvjetaje o istraivanju trita,
stanje u razvoju novih proizvoda,
veoma je bitno uoiti trend kretanja promje-
na.

Razlikuju se tri osnovna oblika kretanja pro-
mjena i to:

1. Sekularne promjene
One imaju karakter opte dugorone tendenci-
je jednoznanog smjera (rasta ili opadanja)
pravolinijski (slika 1.) ili krivolinijski trend (slika
2.).

q
j

j
e
d
.
p
r
.
/
g
o
d
[
]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
t god [ ]
Slika 1.: Pravolinijski trend
q
j

j
e
d
.
p
r
.
/
g
o
d
[
]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
t god [ ]
Slika 2.: Krivolinijski trend

2. Cikline promjene
Odlikuju se pojavljivanjem promjena na isti ili
slian nain u odreenom vremenskom perio-
du (slika 3).

q
j

j
e
d
.
p
r
.
/
g
o
d
[
]
1. 2. 3. 4. 5.
t [vr.jed]
god.
T
trajanje ciklusa
Slika 3.: Cikline promjene

3. Neregulisane promjene

To su promjene sluajnog karaktera i one ne-
maju nikakvu pravilnost kretanja u odnosu na
vrijeme, jer su prouzrokovane iniocima koji
nisu ni u kakvoj zavisnosti od vremenskih
perioda (slika 4.).
Uslovljene su poremeenim odnosima u ra-
zmjeni sa svijetom, prirodnim nepogodama,
ratnim razaranjima, preoptereenjem dijelova
sistema i slinim uticajima sluajnog karakte-
ra.

q
j

j
e
d
.
p
r
.
/
g
o
d
[
]
t [vr.jed]
Slika 4.: Neregulisane promjene
Informacioni sistemi igraju veoma vanu ulogu
u svakom trenutku poslovanja i odluivanja
organizacije.
IS slue i kao pomo menaderima i zaposle-
nima u analiziranju problema, kao i u razvija-
nju novih proizvoda.
Informacioni sistemi mogu biti korieni i kao
podrka strategiji poslovanja.
Danas je opte prihvaeno shvatanje da je po-
znavanje IS od kljune vanosti za menade-
re, jer je veini organizacija IS neophodan da
bi preivjele i napredovale.

ANALIZA MOGUNOSTI ORGANIZACIJE
I OKRUENJA

U ovoj fazi vri se analiza rezultata istraiva-
nja okoline sa stanovita:
uticajnih faktora iz okoline koji izazivaju
promjene i utiu na organizaciju,
potencijala sa kojima raspolae organi-
zacija.
Za navedenu analizu razvijen je niz tehnika, a
najpoznatija je i najvie se koristi SWOT ana-
liza.

Naziv SWOT potie od prvih slova engleskih
rijei:
S Strengths, to znai snaga, mo,
otpornost
W Weaknesses, slabosti,
O Opportunities, anse, mogunosti,
pogodnosti i
T Threats, prijetnje, opasnosti.
Kod nas se umjesto termina SWOT analiza
koristi termin OSPO (Otpornost, Slabosti,
Pogodnosti, Opasnosti).
Prilikom SWOT analize treba koristiti sledeu
logiku:
kako mobilisati snage (otpornost), da bi se
iskoristile pogodnosti-anse,
kako uvrstiti snage (otpornost) da bi se
izdrale opasnosti-prijetnje,
kako savladati slabosti da bi se iskoristile
pogodnosti i
kako izbjegavati slabosti u sluajevima
opasnosti.

Analiza unutranjeg stanja
OTPORNOST (O), mo,snaga SLABOST (S)
Znaajna kompetitivnost ?
Odgovarajui finansijski resursi ?
Dovoljno znanje i vjetine ?
Povoljna miljenja potroaa ?
Prepoznatljivost na tritu ?
Kvalitet poslovne strategije ?
Odgovarajua tehnologija ?
Trokovne prednosti ?
Sposobnost uvoenja novog
proizvoda u realnom vremenu ?
Kvalitetan menadment ?
Nejasna strategija ?
Zastarjela tehnologija ?
Nedovoljna profitnost ?
Nekvalitetan menadment ?
Nedovoljna znanja i vjetine ?
Nizak nivo razvojnih aktivnosti ?
Slab imid na tritu ?
Nedovoljna kompetitivnost
ispodprosjena marketinka
vjetina ?
Visoki trokovi ?
Analiza uslova okoline
POGODNOSTI (P),anse,mogunos. OPASNOST (O),prijetnje
Osvajanje novih trita ?
Proirenje strukture proizvoda ?
Vertikalna integracija ?
Sposobnost ulaza u kvalitetnije
proizvodne grane ?
Ubrzan trini rast ?
Visoka pozicija meu
konkurentnim preduzeima ?
Pojava novih konkurenata ?
Porast prodaje proizvoda-
supstituta ?
Usporen trini rast ?
Rast trokova ulaznih
materijala?
Promjene potreba i ukusa
potroaa?
Demografske promjene ?
Kao izraz navedene aktivnosti moe proizai
sledea strategija dejstva:
Istraivanje potreba domaeg i stranog
trita za postojeim i inoviranim proizvo-
dima iz proizvodnog programa,
Razvoj novih proizvoda i poboljanje perfo-
rmansi proizvoda iz postojeeg proizvo-
dnog programa,
Razvoj novih i unaprijeenje postojee
tehnologije,
Obuka kadrova,
Unaprijeenje miljenja korisnika,





Unaprijeenje sistema kvaliteta prema
standardima ISO 9000,
Posveivanje posebne panje ugovorenim
terminima isporuke i servisiranju proizvoda
Obezbjeenje finansijskih sredstava pla-
nski, shodno potrebama preduzea anga-
ovanjem povoljnih kredita i iz drugih
izvora,
Pokretanje novih produktivnih kapacite-
ta, koji ide dalje od novih tehnologija za
alternativne energije. To mora biti neto
revolucionarno, to e biti novi motor za
privredu.




Za realizaciju strategije od posebnog je zna-
aja da menadment preduzea identifikuje
pokretake snage promjena u sredini i defini-
e kritine faktore uspjeha u odreenoj grani.
Pokretake snage ukazuju na potrebu ovlada-
vanja posebnim nainima kompetetnosti da se
iskoriste trendovi u sredini.
Pokretake snage tekuu strukturu grane po-
mjeraju ka novoj strukturi odnosno novoj ko-
nkurentnoj situaciji to ima uticaj na strate-
gijske izbore.
Postoji vei broj ti pokretaki snaga koje pro-
uzrokuju evolutivne promjene u grani:
1. Promjene u dugoronoj stopi rasra grane,
prouzrokovane su dejstvom razliitih fa-
ktora od tehnolokih do demografskih.
2. Promjene u strukturi kupaca proizvoda i
naina njihovog korienja.
3. Inovacija proizvoda proiruje trite i
promovie rast grane.
4. Inovacija procesa sniava trokove i
dovodi do efekta krive iskustva.
5. Marketing inovacija, kao korienje novog
sistema distribucije ili naina promocije.
6. Ulazak ili izlazak iz grane znaajnih
preduzea.
7. Difuzija potrebnih znanja (sem u podru-
jima gdje postoji patentna zatita).
8. Kretanje od diferenciranog ka obinom
proizvodu i obratno.
9. Uticaj promjena u ekonomskoj politici i
dravnoj regulativi.
10. Smanjenje neizvjesnosti i poslovnog
rizika u grani.
Kritini faktori uspjeha moraju da se una-
prijeuju da bi se ostvarila uspjenost
strategije preduzea. Tipino, oni su 20% od
faktora koji uslovljavaju 80% performansi pre-
duzea ili njihovi strategijskih jedinica.
Kritini faktori uspjeha treba da budu:
1. znaajni da se ostvare opti ciljevi
preduzea,
2. mjerljivi i kontrolisani od strane predu-
zea koje ih primjenjuje,
3. izraeni kao stvari koje se mogu uraditi,
4. primjenjivi na sva preduzea u grani sa
slinim ciljevima i strategijama,
5. hijerarhijski po prirodi-neki su bitni za
cijelo preduzee a drugi imaju ui fokus.
Sredina odreuje koji su kritini faktori uspjeha
koje preduzee mora da posjeduje i koristi da
bi ostvarilo poslovni uspjeh.
U nacionalnim granama vae jedni, a u globa-
lnim granama neto drugaiji kritini faktori
poslovnog uspjeha preduzea.
Poznavanje pokretakih snaga razvoja odre-
ene grane i kritinih faktora uspjeha je ba-
zina informacija da bi se blagovremeno ovla-
dalo potrebnom kompetentnou.
Pokretake snage mjenjaju strukturu grane
odnosno konkurentsku situaciju u njoj, a to se
mora uzeti u obzir kod donoenja strategijskih
odluka.
Analiza sposobnosti i slabosti moe da po-
mogne u definisanju kritinih faktora uspjeha
PRISTUPI STRATEGIJI
Neke teorije sugeriu da u uslovima kada
su sposobnosti pretpostavka uspjeha, mena-
dment preduzea treba da povee pet fa-
ktora u formulisanju strategije:
1. usmjeravanje,
2. fokus proizvod/trite,
3. izvore,
4. operacionalnu sposobnost i
5. organizacionu kulturu.

Odabrana strategija za pojedina poslovna
podruja treba da bude konzistentna sa stra-
tegijskom vizijom i ciljevima poslovanja kao i
sa organizacionom strukturom i sistemima
regulisanja poslovne aktivnosti.
Aktivnosti poslovnog podruja opredjelju-
ju ime e preduzee da se bavi.
To je polazna osnova za stvaranje strate-
gije preduzea.
Trina pozicija preduzea na odreenom
poslovnom podruju najbitnije utie na mogu-
nost preduzea da ostvari rentabilnost i rast.
Mogue je analizirati etiri stanovita o
strategiji. Pri tome se polazi od nivoa (predu-
zea ili menadera) i bitnog pitanja strategije
(gdje i kako).
Na matrici (slika1.) su definisana etiri
mogua pristupa strategiji kao:

1. planiranju,
2. politici,
3. procesu i
4. praksi.


POLITIKA PLANIRANJE

2 1



PROCES PRAKSA
(PRAVAC PROCESA)

3 4
PREDUZEE MENADERI
K
A
K
O

G
D
J
E

Slika 1.
Prvo stanovitem (planiranje) nastaje
40-ih godina sa fokusom na metode i tehnike
koje su od pomoi menadmentu da donosi
odluke. Kljuna analitika pomo ukljuuje po-
rtfolio matrice i koncept sutine kompetent.
Drugo stanovite koje se pojavilo 70-ih
godina posmatra strategiju kao politiku sa
akcentom na razliite prinose alternativnih
strategijskih opcija. Akcenat je na diversifika-
ciji, inovacijama, pripajanju dotle samostalnih
preduzea, zajednikim ulaganjima i internaci-
onalizaciji poslovanja.

Tree stanovite (proces) je bilo posebno izra-
eno 80-ih godina. Strategija se posmatrala
kao proces neophodan da se preduzee suoi
sa promjenama u sredini i akcenat je na strate-
gijskim promjenama i njihovom ostvarenju.
etvrto stanovite se oslanja na pravac
procesa ali na menaderskom nivou. Ono po-
mjera panju od sutine kompetemtnosti na
praktinu kompetentnost menadera kao stra-
tega preduzea. Ovo stanovite je 90-ih godi-
na. Fokus je bavljenje strategijom a ne samo
strategijom u istraivanju. Strategija u veoj
mjeri se oslanja na stru. i znanje menadera.
MODELI ORGANIZACIONE STRUKTU-
RE.
Posebna panja je usmjerena na vrste
organizacionih struktura proizvodnog i distri-
butivnog podsistema u lancu snabdijevanja,
poto je sa inenjerskog stanovita najintere-
santniji za prouavanje.
Osnovni modeli organizacione strukture
su:
1. funkcionalni i
2. divizioni.
Slika . ematski prikaz funkcionalnog modela
Osnovne karakteristike funkcionalnog modela su:
poslovi se grupiu prema srodnosti, upravljanje je centrali-
zovano i tip koordinacije zavisi od veliine i starosti preduzea.
Top mendment
F
n

F
nm

F
n1
F
nM

F
N
F
1

. . . . . .
. . .
Slika .Osnovni oblik divizionog modela
Osnovne karakteristike divizionog modela su:
1. grupisanje organizacionih jedinica je izvreno prema
predmetu,
2. upravljanje je decentralizovano i
3. koordinacija je manje formalizovana i obavlja se pomou
jedinstvenog informacionog sistema.
Top mendment
D
n

F
k
F
1

F
k

D
N
D
1

. . . . . .
. . .
Divizioni model organizacione strukture je
primjenljiv u nestabilnim uslovima poslova-
nja preduzea ija su osnovna obiljeja:

1. okruenje je neizvjesno,
2. ciljevi su razliiti i promjenljivi,
3. tehnologija je sloena i dinamina,
4. veliki je broj aktivnosti koje zahtjevaju krea-
tivnost i inovaciju i
5. neophodna je primena heuristikih metoda
u procesu odluivanja.



Izvedeni modeli organizacione stru-
kture su:

matrini,

inovativni,

struktura po strategijskim
poslovnim jedinicama SBU
(Strategic Business Unit).


Matrina organizaciona struktura je zasnovana
na koncepciji upravljanja projektima. Ova struktura
integrie tradicionalnu funkcionalnu i savremenu di-
vizionu organizacionu strukturu. Na slici je dat ema-
tski prikaz matrine organizacione strukture.

Slika . Matrina organizaciona struktura
Osnovne vrste organizacione strukure
proizvodnog sistema su :

serijska,
asemblerska,
zvjezdasta.

1 n
N
p
D
s

Direktan ulaz
Direktan izlaz
. . .
. . .
Slika 2.7. Serijska struktura proizvodnog sistema
U proizvodnom sistemu se nalazi N
p
po-
dsistema koji su u rednoj vezi: izlaz iz jednog
podsistema je ulaz u drugi.
Tipian primjer proizvodnog sistema koji
ima serijsku strukturu je sistem sa linijskom
proizvodnjom.
Karakteristike linijske proizvodnje su da
se procesi rada nadovezuju jedan na drugi, a
to dalje uslovljava da su radna mjesta strogo
rasporeena prema tehnolokom postupku.
Vremenski gubici izmeu sukcesivnih postupa-
ka gotovo da ne postoje.
Slika 2.8. Asemblerska struktura proizvodnog sistema

Proizvodni sistem ima N
p
podsistema iji se izlazi
upuuju na podsistem N
0
, gdje se obavlja proces montae. I
u ovoj strukturi, generalno, svaki podsistem moe da ima
svoj izlaz na trite. Izlazi iz podsistema su poluproizvodi koji
mogu da se tretiraju kao rezervni dijelovi.
1
N
p

D
s
N N
o


Zvjezdastu strukturu karakteriu jedan proizvodni
podsistem N
0
, iji izlazi idu na N
p
razliitih podsistema
u kojima se transformiu proizvodi iz podsistema N
0
.
Naravno, svaki proizvodni podsistem moe da ima
izlaz na trite, a generalno izlazi proizvodnog siste-
ma upuuju se kupcima, npr. preko distributivnog si-
stema. Ovaj tip organizacione strukture karakteristi-
an je za preduzea u kojima je zastupljena proizvo-
dnja tekstila.

1
N
p


D
s

N
0
1
Slika 2.9. Zvjezdasta struktura proizvodnog
sistema

Posljednja faza u razvoju proizvodnih sistema su
CIM (Computer Integrated Manufacturing), koji inte-
griu opremu, aktivnosti, konvencionalne i intelige-
ntne komponente i organizacione jedinice.
Struktura CIM sistema je hijerarhijska, vienivo-
jska i sastoji se od CIM podsistema, CIM modula i
CIM segmenata.
Prema CIM konceptu, CIM podsistemi koji
grade strukturu proizvodnog sistema su: planiranje i
vremensko usaglaavanje proizvodnje, praenje
trokova materijala, upravljanje inenjeringom poda-
taka, upravljanje kvalitetom, upravljanje alatima i
priborima, upravljanje zalihama, distribucija, dija-
gnostika i odravanje, snabdevanje i prodaja.


Kontrola moe da se definie u irem i uem smislu.
U irem smislu, kontrola je proces poreenja
ostvarenog sa oekivanim i preduzimanje mjera ka-
ko bi se vrijednosti kontrolisanih veliina dovele do
granica koje su prethodno odreene. U uem smi-
slu, kontrola se defmie kao proces utvrivanja
koliko je odstupanje tekueg od planiranog stanja
sistema. Proces kontrole ematski moe da se pri-
kae na slici: MJERE

ulazi izlazi proces

X

X

X
poreenje
Aktivnosti procesa kontrole se rea-
lizuju u etiri faze :

Izbor indikatora,
Praenje izvrenja,
Poreenje ostvarenih sa eljenim
vrijednostima indikatora,
Preduzimanje mjera.
Serija standarda ISO 9000:2000

Serija standarda ISO 9000:2000, koja se zvanino pojavila 15.
decembra 2000. godine, a u maju 2001. godine izala je zvanina
verzija ove serije standarda na srpskom jeziku, obuhvata sledea
tri standarda:

ISO 9000:2000, Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove i
renik: sadri renik i koncept na kome se zasniva ova serija sta-
ndarda. Opisnog je karaktera i sadri osam principa menadme-
nta kvalitetom.

ISO 9001:2000, Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi:
standard u odnosu na koji e biti proveravana i sertifikovana.

ISO 9004:2000, Sistemi menadmenta kvalitetom - Uputstva
za poboljanje performansi: nije namenjen za potrebe sertifikova-
nja ili ugovaranja, ve je u vidu uputstva u cilju stalnog poboljavanja
u organizaciji. Sadri i program samoocenjivanja.
Odgovornost
rukovodstva
Realizacija
proizvoda
Mjerenje,analiza
i poboljavanje
Menadment
resursima
Proizvod
Zadovoljenje
Korisnici
Izlaz
Ulaz
Stalna poboljavanja
sistema mendmenta kvalitetom
Korisnici
Zahtjevi
Koncept totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)
1. Kreirati konzistentnost ciljeva i unapreenja,
2. Usvajanje nove filozofije,
3. Smanjiti uticaj inspekcija,
4. Prekinuti sa kupovinom na bazi cijene kao osnove za odluivanje,
5. Stalno unapreivanje.
6. Obezbjediti stalnost obuavanja,
7. Obezbjediti "liderstvo",
8. Raditi bez straha/opasnosti,
9. Ruiti barijere izmeu sektora,
10. Eliminisati slogane, natpise i ciljeve radnika,
a) Eliminisati radne standarde (radne kvote),
b) Eliminisati upravljanje prema kvotnim ciljevima,
12. a) Ruiti barijere meu radnicima,
b) Ruiti barijere izmeu "plavih" i "bijelih" mantila,
13. Uspostaviti obavezujue programe obuke i samoprovjeru za menadme-
nt,
14. Ukljuiti sve da rade na procesima transformacije.

Ameriki menadment Japanski mendment

1. Kratkotrajno zapoljavanje
2. Individualizam u odluivanju
3. Individualna odgovornost
4. Brzo napredovanje u slubi
5. Direktni mehanizmi kontrole
6. Specijalizovana profesiona-
lna karijera
7. Selektivna briga o zaposle-
nima

1. Doivotno zapoljavanje u
jednoj kompaniji
2. Kolektivno odluivanje
3. Kolektivna odgovornost
4. Postupno napredovanje na
poslu
5. Indirektna kontrola
6. Nespecijalizovana profesionalna
karijera
7.Briga o svim ljudima kompanije
Tabela: Uporedni prikaz karakteristika ameri-
kog i japanskog menadmenta
PROCES STVARANJA STRATEGIJE
Kao nain ostvarivanja ciljeva strategije
je svjesna i promiljena aktivnost tj.svjesno
voen proces.
Prije preduzimanja poslovne akcije mo-
raju se dati odgovori od strane menadmenta
na neka kljuna pitanja:
1. Kako da se pozicionira preduzee kada
koristi prednosti trinih mogunosti prije
nego to bude ugroena njegova egziste-
ncija pod dejstvom nepoznatih faktora
poslovne sredine.
2. Kako da se u okviru preduzea stvara
sposobnost neophodna za superiorno
pozicioniranje na tritu i da se odrava u
vremenu.
3. Kako definisati i permanentno unaprei-
vati vezu izmeu strategijskih ciljeva i
svakodnevne poslovne aktivnosti predu-
zea.
Kvin smatra, da preduzee kojim se do-
bro upravlja ne vri promjene u strategiji u je-
dnom dahu formalizovanim sistemom planira-
nja ve putem logikog inkrementalizma
(porast, prirataj, napredovanje).
U literaturi je prisutno shvatanje da posto-
je tri naina stvaranja strategije i to:
1. preduzetniki,
2. adaptivni i
3. planski.
Kod preduzetnokog pristupa karakteristi-
no je nastojanje da se nau ili stvore nove
mogunosti za rast preduzea.
Adaptivni nain posmatra proces odlui-
vanja o strategiji kao refleks podijele moi ve-
like koalicije u, i izvan, preduzea.
Kod planskog pristupa analitiari igraju
znaajnu ulogu u svaranju strategije.
Akcenat je na sistematskoj analizi
trita i efekata za predloene prave akci-
je.
Sve ovo odgovara preduzeu koje
poslovnu aktivnost obavlja u stabilnoj i
predvidivoj sredini.
Strategija je prije svega serija odluka
nego jedna odluka i usmjerena je na po-
boljanje strategijske pozicije jaanjem
diferentne prednosti.

Postoje etiri stila stvaranja strategije i
to:
1. racionalno planiranje,
2. planiranje kao usmjereni proces uenja,
3. planiranje na osnovu logikih inkrementa-
lizama,
4. nastajanje strategije tokom aktivnosti.
U matrici na sledeoj slici se posmatraju
dvije fundamentalne dimenzije strategije:
a) ciljna orjentacija odnosno ta ( koja
moe biti jaka i slaba ) i
b) orijentacija procesa odnosno kako
( koja moe biti jaka i slaba).
Racionalno
planiranje
Usmjereno uenje
Logiki
inkrementizam
Nastajue strategije
Jaka Slaba
J
a
k
a

S
l
a
b
a

Ciljna orjentacija - TA
O
r
j
e
n
t
a
c
i
j
a

p
r
o
c
e
s
a

-

K
A
K
O

Slika : Stilovi razvoja strategije

Racionalno planiranje je adekvatan stil
kada su ciljna orijentacija i orijentacija procesa
jaki. Proces je koncentrisan i sistematian i ide
se redosljedom strategija-struktura-sistem.
Planiranje kao proces usmjerenog ue-
nja odgovara kada je ciljna orijentacija slaba, a
orijentacija procesa jaka. Ovaj stil daje znaa-
jnu sliku o realnosti, zajedniki jezik komunici-
ranja, i zasnovan je i povezan sa upravljanjem
ljudskim resursima. Razvoj strategije i razvoj
menadmenta idu ruku pod ruku.
Logiki inkrementizam odgovara predu-
zeu kada je ciljna orjentacija jaka, a



orjentacija procesa slaba. Radi se etapno i
svaka naredna etapa se zasnivana na predho-
dnoj: struktura slijedi strategiju, ali i organiza-
ciona struktura ima uticaj na strategiju.
Kod etvrtog stila razvoja strategije slabi
su ciljna orijentacija i orijentacija procesa. Nije
mogue stvoriti jasnu perspektivu budunosti u
nepredvidivoj sredini i zato je poeljno da se
reaguje na fleksibilan oportunistiki nain u za-
visnosti od konkretnog sluaja.
U litreaturi iz podruja strategijskog me-
nadmenta postoje dva kljuna pristupa koja
opisuju kljune impute strategijske akcije


preduzea:
1. Prema prvom pristupu, uslovi i karakteri-
stike u eksternoj sredini su primarni input
i determinanta strategije na osnovu koje
preduzee ostvaruje nadprosjenu dobit.
2. Prema drugom modelu su izvori i sposo-
bnost preduzea odnosno interni inputi
fundament na osnovu koga preduzee
stvara strategiju koja kreira vrijednost.

EKSTERNA SREDINA
Opta sredina
Sredina grane
Konkurentna sredina
ATRAKTIVNA GRANA
Grana ije strukturne karakteristike
sugeriu visoku rentabilnost
IZBOR STRATEGIJE
Pravci akcija povezani sa
superiornim rentabilitetom u
posebnoj grani
AKTIVA I STRUNOST
Aktiva istrunost potrebni da se
primjeni odabrana strategija
PRIMJENA STRATEGIJE
Preduzeti akcije da se primjeni
odabra strategija
SUPERIORNA
RENTABILNOST
Ostvariti nadprosjeni profit
1. Istraivanje eksterne sredine
uopte i grane posebno
2. Identifikovati granu sa
potencijalem za rentabilnost

3. Izabrati strategiju koja
ostvaruje nadprosjeni profit
4. Stvoriti ili pribaviti aktivu i
strunost da se primjeni
strategija
5. Koristiti snagu preduzea
da se primjeni strategija
Slika: Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti
IZVORI
Inputi u proizvodni proces
preduzea
SPOSOBNOSTI
Kapacitet integralnog skupa
izvora
ODRIVA KONKURENTNA
PREDNOST
Sposobnost preduzea da bude
konkurentnije od svojih konkurenata
IZBOR I PRIMJENA STRATEGIJE
Akcije preduzea za superiorni
profit
SUPERIORNI PROFIT
Ostvarenje nadprosjenog
profita
1. Identifikovati izvore preduzea.
Provjeriti snagu i slabost u poreenju
sa konkurentima.
2. Ustanoviti sposobnosti preduzea.
ta sposobnosti omoguavaju da
preduzee uradi bolje od konkurenta?
3. Ustanoviti potencijal izvora preduzea i
sposobnosti u odnosu prema
mogunostima u eksternoj sredini.
4. Odabrati strategiju koja najbolje
omoguava korienje izvora i
sposobnosti u odnosu prema
mogunostima u eksternoj sredini.
Slika: Model na izvorima zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti
SISTEMSKI PRISTUP STRATEGIJSKOM
MENADMENTU
Sistem je meupovezani set elemenata
koji funkcionie kao cjelina. Dijelovi ne mogu
odluivati ne sagledavajui efekte na cjelinu.
Postoje otvoreni i zatvoreni sistemi.
Zatvoreni sistemi su oni iji opstanak
ne zavisi od izvora iz sredine.
Otvoreni sistemi su oni koji moraju ko-
ntinualno da pribavljaju izvore iz sredine u
cilju svog opstanka.

Preduzee se posmatra kao sistem jer
se radi o organizaciji koja je jedinstvena cjelina
sastavljena od dva ili vie meusobnih dijelo-
va, komponenti ili podsistema odjeljenih ide-
ntifikovanim granicama od vie sistema sredi-
ne.
Preduzee je brojnim nitima vezano za
sredinu u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivno-
st. Sistemski pristup ima stanovite velike slike
i jedino se takvim pristupom mogu ocjenjivati
meuveze svih faktora koje treba razmatrati
kod donoenja strategijskih odluka.
Pri identifikovanju strategijskih promje-
na potrebna je analiza sistema koja daje
detaljan opis sistema.
Analiza sistema doprinosi da se odgovori
na znaajna pitanja:
1. Kako definisati preduzee kao poslovni
sistem?
2. Kojim se poslovnim aktivnostima baviti?
3. Kakva je njegova organizaciona struktura
i nain uspostavljanja meuodnosa dijelo-
va sa cjelinom?
4. Kako preduzee zaista funkcionie?




Za preduzee kao poslovni sistem posta-
vlja se pitanje definisanja, polazei od postoje-
e i eljene strategijske pozicije, razliitih pra-
vaca i stopa rasta za pojedine podsisteme
kada je to racionalno.
Podsistemi koji mogu biti centar dobiti
nazivaju se strategijskim poslovnim jedini-
cama ( SPJ).
Strategijska poslovna jedinica treba da
ima sledee karakteristike:
1. Homogeni set trita koje opsluuje i
ogranieni broj povezanih tehnologija.



2. Jedinstven set proizvoda na nain da
nijedna druga SPJ iz preduzea ne ko-
nkurie za iste potroae sa istim proizvo-
dima.
3. Kontrola nad onim faktorima koji su neo-
phodni za dobre poslovne performanse.
To ne znai da SPJ ne treba da dijeli
neke izvore sa nekim drugim SPJ unutar
preduzea, ali je na SPJ da odredi kako
e se dijeliti zajedniki izvori i efikasno
koristiti u sprovoenju njene strategije.
4. Odgovornost za sopstvenu rentabilnost je
bazina pretpostavka.
Postupak BKG
Osnovna poruka pristupa je ostvariti do-
minantnu poziciju, sa stanovita trinog ui-
nka, na rastuem tritu ili trinom segmentu.
BKG (Bostonska konsultantska grupa) je
najprije izuavanjem uzroka prednosti u tro-
kovima dola do efekata krive iskustva
trokovi opadaju po jedinici proizvoda kada
se proizvodnja udvostrui.
Kada se ostvari dominantan trini uinak
treba odrati tu poziciju.

Neophodno je pratiti stope rasta trita na
kome SPJ posluju. Atraktivno rastue trite
privlai konkurenciju.
Brz rast trita znai da se trino
uee moe da mijenja sa niskim trokovi-
ma u kratkom vremenskom periodu.
Spor rast trita znai da je trite sta-
bilno i skupo je da se mijenja.
Na slici je data teorijska osnova za matri-
cu rasa trita / trino uee.
SPJ
Trini lider
SPJ
Problematina
SPJ
Stagnirajua
SPJ
Zrela
Veliko Malo
Relativno trino uee
V
e
l
i
k
a

M
a
l
a

R
e
l
a
t
i
v
n
a

s
t
o
p
a

r
a
s
t
a

t
r

t
a

Slika: Matrica rast / uee BKG
SPJ sa visokim trinim ueem koje
posluju na tritima sa visokim stepenom rasta
su trini lideri. Imaju visoku stopu dobiti i
sposobnost generisanja gotovine.
SPJ sa sa visokim trinim ueem i
malom stopom rasta se definiu kao zreli
poslovi ( zrele SPJ). Imaju visoku stopu dobiti
i generiu gotovinu.
SPJ sa malim rastom trita i malim
trinim ueem su stagnirajue. Dobit je
mala kao i tok gotovine. Potrebno je malo
gotovine da se opstane na tritu.

SPJ koje imaju malo trino uee na
tritu sa visokim stepenom rasta nazivaju se
problematine. Sa jedne strane,dobit i prilago-
dljivost su skromni zbog trinog uea, a sa
druge strane, zahtjevi za ulaganjima su veliki
zbog rasta trita.
Isprekidane strelice na slici prikazuju
normalno pomijeranje SPJ od problematinih
ka trinim liderima i zatim ka zrelim koje mogu
postati jednog dana stagnirajue.
Prava strelica pokazuje tok gotovine od
zrelih SPJ ka problematinim SPJ.
Postupak Mekinzi/GE
Pristup je nastao kao dio konsultantske
pomoi Mekinzia GE da stvori adekvatan si-
stem strategijskog planiranja za svoje SPJ.
Pristup se zasnivana dvije ocjene:
1. Koliko je atraktivno trite? i
2. Koliko je jaka postojea pozicija SPJ na
tritu?
Osnovna razlika izmeu BKG i Mekinzijevog
pristupa je u tome to Mikinzijev pristup uzima
u obzir vie faktora koje treba analizirati da bi
se dala procjena atraktivnosti trita i posl. poz
Varijable koje se koriste u procjeni konku-
rentske pozicije preduzea su:
1. veliina,
2. rast,
3. trino uee,
4. lojalnost potroaa,
5. distribucija,
6. tehnologija,
7. marketing,
8. strunost i
9. patenti
Varijable koje se koriste u procjeni vrije-
dnosti atraktivnosti vrijednosti grane su:
1. veliina,
2. rast,
3. intenzitet konkurencije,
4. nivoi cijena,
5. rentabilnost,
6. sofisticiranost,
7. tehnologija i
8. dravna regulativa.
Na narednoj slici je prikazana Mekinzi /GE
matrica iz koje se vidi da postoje tri strategijske
pozicije za SPJ:
a) investirati/rast, b) selektivno investirati/
odravati poziciju i c) etva/ dezinvestiranje.
1
1 1 2
2
2 3 3
3
Velika
Osrednja Mala
Aktivnost grane
V
e
l
i
k
a

O
s
r
e
d
n
j
a

M
a
l
a

K
o
n
k
u
r
e
n
t
s
k
a

p
o
z
i
c
i
j
a

1. Investirari / rast
2. Selektivno investiranje / odravanje pozicije
3. etva / dezinvestiranje
Slika: Mekinzi / GE matrica
U praksi za menadere koji koriste ovu
matricu smatraju korisno da se razmilja o
est strategijskih opcija:
1. Investirati da se odri pozicija - da se sprijei erozija
konkurentske prednosti.
2. Investirati da se izvri penetracija trita - da se ojaa
konkurentska pozicija na tritu.
3. Investirati da se ponovo ojaa pozicija.
4. Selektivno investirati da se izvri preorjentacija SPJ na
trinu niu gdje su povoljni uslovi poslovanja.
5. etva da se smiljeno dozvoljava pad trinog
uea da bi se kratkorono poveao prihod.
6. Dezinvestirati sa ciljem da se SPJ proda nekom
preduzeu da se izbjegne gaenje poslovanja.
MENADMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE
Odluivanje odnosno rjeavanje proble-
ma je osnovni zadatak menadmenta predu-
zea.
Aktivnosti u preduzeu na rjeavanju
problema i koritenju mogunosti koje postoje
u sredini su u osnovi rezultat donijetih odluka
od kojih neke imaju strategijski a druge taktiki
karakter. Potrebno je stalno poboljavati
kvalitet odluka.
Strategijske odluke vode poboljanju
strategijske pozicije preduzea u budunosti,
preduzimanjem akcija u sadanjosti, mora se
biti odluan.
Neodluna primjena moe da dovede u
pitanje i izvanredne strategijske odluke.
Nije jednostavno za menadere da uspo-
stave odnos izmeu stope promjena i stepena
neizvjesnosti. Neizvjesnost ili nedostatak zna-
nja o uslovima u budunosti ograniava sposo-
bnost procijena menadera.
Neizvjesnost je razmak izmeu onoga
to se zna i onoga to treba da se zna da bi se
donijela racionalna strategijska odluka.
Kljuna etapa u procesu strategijskog
odluivanja je izbor alternative za koju se
smatra da je najpovoljnija.
U privrednoj praksi postoje dva pristupa
procjeni i izboru alternativa.
1. Pristup provjere u kome se alternative
prihvatljive i neprihvatljive. Odbaciva-
njem onih koje su neprihvatljive suava
se izbor.
2. Bodovni pristup po kome se odreuju
bodovi za svaku od alternativa koje se
ocjenjuju i bira se ona koja ima najvei
broj bodova.
1. Alternativa sa
velikim rizikom
2. Neatraktivna sa
velikim rizikom
3. Atraktivna sa
skromnim rizikom
4. Neatraktivna sa
skromnim rizikom
Povoljan ishod Nepovoljan ishod
Dimenzija i stepen promjena
Z
n
a

a
j
n
a


u
l
a
g
a
n
j
a

S
k
r
o
m
n
a


u
l
a
g
a
n
j
a

I
z
v
o
r
i

p
r
e
d
u
z
e

a

Slika: Topologija strategijskih izbora
U savremenoj svijetskoj privredi postoje
razliiti stilovi donoenja odluka u preduzei-
ma.
Postoji pet stilova donoenja odluka u
preduzeima, i to:
1. Menader sam donosi odluke koristei
raspoloive informacije,
2. Menader pribavlja potrebne informacije
ali sam donosi odluke. Uloga saradnika je
vie pribavljanje informacija nego dopri-
nos u procjeni alternativa,
3. Menader sagledava problem sa saradni-
cima pojedinano i od svakog od njih
dobija ideje i sugestije ne okupljajui ih
kao grupu.Na osnovu toga menader do-
nosi odluku koja moe ali ne mora da re-
flektuje doprinose pojedinih saradnika
procesu odluivanja,
4. Uobiajan stil je kada menader iznosi
problem pred grupu svojih saradnika i
pokuava da od njih kao grupe dobije
neke ideje i sugestije,
5. Grupa saradnika pomae menaderu da zaje-
dniki stvore i ocijene alternative, na osnovu
ega kao grupa donose odluku koja moe, ali
ne mora da reflektuje doprinose pojedinih
saradnika.

Postoji sedam moguih situacija ponaa-
nja lidera kod donoenja odluka, i to:
1. Lider sam donosi odluke i objavljuje ih,
2. Lider prodaje odluke saradnicima iznosei
pozitivno miljenje u njihov prilog,
3. Lider izlae problem i trai da se postavljaju
pitanja,
4. Lider daje prijedlog odluke koji se moe
mijenjati,
5. Lider izlae problem dobija sugestije od
saradnika i sam donosi odluku,
6. Lider definie ogranienja i dozvoljava da
grupa odluuje,
7. Dozvoljava se lanovima grupe da u
okvirima datim od lidera donesu odluku.



Kod grupnog odluivanja prednosti treba
staviti u odnos sa uoenim nedostacima:
Prednosti grupnog odluivanja su:
1. U definisanju ciljeva grupa obezbjeuje
vei fond znanja,
2. U stvaranju alternativa pojedinani napor
lanova grupe omoguava ira istraiva-
nja u razliitim funkcionalnim podrujima u
preduzeu,
3. U procesu alternativa grupa ima vei broj
stanovita,
4. U izboru alternativa grupa je spremna da
prihvati vei rizik nego pojedinac,



5. Zbog uea u procesu odluivanja poje-
dinci kao lanovi grupe su vie motivisani
za sprovoenje odluka,
6. Vea kreativnost rezultata iz interakcije
pojedinca sa razliitim stanovitima.
Nedostaci grupnog odluivanja su:
1. Primjena odluke, bilo ili ne donijeta od
grupe,mora se ostvariti od pojedinih me-
nadera i zaposlenih. Poto grupa ne mo-
e biti odgovorna, grupne odluke imaju za
posljedicu situaciju u kojoj niko nije odgo-
voran za slabe rezuiltate,
2. Grupne odluke su skuplje ako se vrednuje

vrijeme veeg broja uesnika u donoe-
nju odluka,
3. Grupne odluke su neefikasne u situaciji
kada treba donijeti hitnu odluku,
4. Grupne odluke mogu biti u nekim sluaje-
vima rezultat kompromisa ili neodlunosti
nekih lanova grupe,
5. Ako je menader koji vodi posao ili jedan
lan ima dominantnu poziciju u grupi
onda odluke nisu rezultat zajednikog
rada grupe.


UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
Definisanje strategijskih pitanja
Da se preduzee nebi preokupiralo nebi-
tnim pitanjima od manjeg znaaja potrebno je
definisati strategijska pitanja.
To su prava, vana i neposredna pita-
nja na koje preduzee treba da odgovori i za
koja je potrebno formulisati strategiju.
Upravljanje strategijskim pitanjima (USP)
Ansof posmatra kao etapu u razvoju savreme-
nog menadmenta. Po njemu su sledee
karakteristine etape:
1. kontrola;
2. dugorono planiranje;
3. strategijsko planiranje;
4. strategijsko upravljanje,
5. upravljanje strategijskim pitanjima; i
6. u budunosti upravljanje
iznenaenjima.
Ansof smatra da je svrha upravljanja
strategijskim pitanjima spreavanje stra-
tegijskih iznenaenja i reagovanje na
opasnosti i mogunosti.
Svrha koncepta upravljanja iznenaenji-
ma je minimiziranje trokova iznenaenja. Od
posebnog je znaaja da se identifikuju pitanja
koja imaju posebni znaaj za preduzee.
U tome nam moe pomoi grafikon
vanosti-izvjesnosti.
0,0
Vrlo
neizvijesno
1,0
Vrlo
izvijesno
0,5
1,0
Vrlo
vano
0,0
Nije
vano
Slika: Grafikon vanosti-izvjesnosti

Ansof-ova definicija strategijskog pitanja:
Strategijsko pitanje je odreeni interni ili
eksterni razvoj koji e vjerovatno uticati na spo-
sobnost preduzea da ostvari ciljeve.
King smatra da su strategijska pitanja
uslovi i pritisak na preduzea koja ukljuuju:
1. mogue ishode koji su bitni zbog mogueg
vjerovatno velikog uticaja na opte poslova-
nje preduzea i njegove rezultate,
2. kontraverze, tj. da li je mogue da razumni
ljudi mogu imati tako razliite stavove o uti-
caju pitanja,
3. strategijske konsekvence,

Proces upravljanja strategijskim
pitanjima
Odgovornost ili preokupacija za USP je ,
prije svega, najvieg menadmenta u saradnji
sa operativnim menadmentom. Znaajnu
ulogu u identifikaciji i analizi strategijskih pita-
nja imaju odgovarajue strune slube.
Sistem USP je usmjeren ka odnosu pre-
duzea i sredine.
Proces USP poinje sa identifikovanjem
strategijskih pitanja, a zavrava mjerenjem
rezultata-praenjem efekata rjeenja pitanja.
Identifikovanje
pitanja
Procjena
pitanja
Analiza
pitanja
Stvaranje strategije koja
se odnosi na rjeavanje
pitanja
Primjena
strategije
Mjerenje
rezultata
Slika: Proces USP
Ukoliko se posmatraju izvori pitanja
( koji mogu biti interni i eksterni) i okvir
aktivnosti (koji moe biti pasivan i akti-
van) dobijamo etiri mogue forme USP,
i to:
1. kolektor,
2. antena,
3. aktivator i
4. intervent
Kolektor je sistem stvoren da identifikuje inte-
rna strategijska pitanja i ne pretpostavlja aktivnost
uesnika na njihovom rjeavanju.


Kolektor Antena
Aktivator Intervent
Interni Eksterni
Izvori pitanja
A
k
t
i
v
n
o

P
a
s
i
v
n
o

O
k
v
i
r

a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

Slika: Forme sistema USP
Antena sistem ima takoe pasivnu ulogu
ali je orijentisan na identifikovanje pitanja u
eksternoj sredini.
Aktivni sistemi USP su stvoreni ne samo
da identifikuju ve i reaguju na strategijska
pitanja.
Aktivator sistemi su stvoreni da prate i
bave se internim pitanjima.
Interventi sistemi su oni koji obavljaju
aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj sredini.
Antena sistem podsjea na praenje
sredine da se ustanove opasnosti i moguno-
sti.
STRATEGIJSKA ANALIZA
1. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE
Strategijsko upravljanje je proces koji se analiti-
ki moe podijeliti u tri faze, i to:
1. Strategijsku analizu,
2. Strategijski izbor i
3. Strategijsku promjenu, odnosno primjenu
odabrane strategijske opcije.
Osnovna svrha strategijske analize je razumije-
vanje strategijske pozicije preduzea od strane
menadmenta.
U fokusu strategijske analize su sredina (mogu-
nosti i opasnosti) i izvori ( snage i slabosti)
preduzea.
Strategijska analiza ukljuuje razumijeva-
nje vrijednosti i ciljeva preduzea. Porebno je
uskladiti vrijednosti i ciljeve sa sredinom i izvo-
rima preduzea. to je vea usklaenost izme-
u ova tri elementa preduzee e efektivnije i
efikasnije upravljati izvorima i usklaivati ih sa
kritinim faktorima uspijeha u sredini.
Bazini model strategije ukazuje na neposrednu
vezu strategijske analize sa strategijom. Od kvaliteta
strategijske analize zavisi kvalitet strategije a od
izvrenog strategijskog izbora zavisi kvalitet perfo-
rmansi preduzea.
Eksterna
sredina
Interna
organizacija
Performanse Strategija
Slika: Bazini model strategije
Strategijska analiza je osnova za strategi-
jski izbor. Strategijska analiza se moe pobo-
ljavati i pogoravati u vremenu.
Cilj eksterne analize je identifikovanje
strategijskih mogunosti i opasnosti. Svrha
interne analize je identifikovanje snaga, slabo-
sti i posebne kompetentnosti preduzea.
Poslovni uspijeh preduzea zavisi od me-
uodnosa preduzea i sredine.
Sredina preduzea odreuje koji su kri-
tini faktori uspjeha koje preduzee mora da
posjeduje i koristi da bi ostvario poslovni
uspjeh.
Analiza sredine ima tri glavne uloge, i to:
1. Da doprinese boljoj informisanosti mena-
dera o zahtijevima u sredini, da bi se
bolje definisala strategijska pitanja;
2. Pomo menadmentu u strategijskom
planiranju na razliitim nivoima u organi-
zacionoj strukturi, da se pobolja kvalitet
odluka i koordinacija u njihovom sprovo-
enju;
3. Pomo funkcionalnim menaderima na nivou
preduzea i eventualno na nivou SPJ, ukoliko
postoje u preduzeu, da se upoznaju sa pro-
mjenama koje imaju direktan uticaj na rezultate
poslovnih akcija.

Prilagoavanje preduzea promjenama u
sredini mora da se odvija kroz odgovarajuu
kombinaciju strategijskih ( znaajnih) i inkre-
mentalnih (skromnih) promjena.
Analiza konkurencije ima tri osnovne
svrhe, i to:
1. Da se predvide budue strategije i odluke
konkurencije;
2. Da se predvidi vjerovatna reakcija konkure-
nata na strategiju preduzea i inicijative
konkurenata;
3. Da se odredi kako se na ponaanje konkurenata
moe uticati na nain da to koristi preduzeu
koje ga je iniciralo.

Izvori su:
1. fiziki,
2. finansijski,
3. kadrovski,
4. tehnoloki i sl.
Sposobnost je strunost preduzea u ko-
ordinaciji svojih izvora i njihovom usmjeravanju
na prave svrhe korienja.
Proces interne analize odvija se u etiri
etape:
1. Analizira se poslovanje da se ustanove
interni strategijski faktori;
2. Procijenjuje se stanje tih faktora koje se
poredi sa prethodnim stanjem;
3. Kritina etapa u kojoj se vri poreenje sa
stanjem u bazinoj djelatnosti preduzea;
4. Dobijanje profila preduzea. To je finale
strategijske analize i osnov za strategijski
izbor i strategijsku promjenu.

2. ANALIZA IZVORA I SPOSOBNOSTI
PREDUZEA
Eksterna analiza ima za cilj da odgovori
na pitanje: ta preduzee moe da izabere
da radi, a interna analiza pomae da se
odgovori na pitanje ta moe da radi?
Izvori preduzea se definiu na razli-
ite naine:
1. Sve to moe biti snaga ili slabost
preduzea;
2. Stok raspoloivih faktora koji su pod
kontrolom ili u vlasnitvu preduzea;
3. Izvori su inputi u poslovni proces predu-
zea kao kapitalna oprema: strunost
zaposlenih, patenti, finansije i postavljeni
menader.
Postoji podjela izvora na one :
1. Zasnovane na vlasnitvu;
2. Zasnovane na znanju.
Svrha procjene izvora je da se ustanovi
kako su izvori bili korieni u odnosu na ostva-
rene rezultate.
Procjena omoguava stvaranje strategije
koja se zasniva na korienju izvora.


Mogue je odabrati razliite pristupe u
analizi izvora. Jedan od raspoloivih pristupa
ima etiri faze, i to:
1. Potrebno je izvriti analizu izvora predu-
zea i locirati podruja snage i slabosti
relativno u odnosu na konkurentna
preduzea;
2. Potrebno je identifikovati ta preduzee
moe da uradi ( sposobnosti );
3. Izvori i sposobnosti posmatraju se sa
stanovita kompetentnosti da se stvori,
odrava i eksploatie konkurentska
prednost;


4. Bira se strategija koja najbolje koristi
izvore i sposobnosti preduzea relativno
prema mogunostima u poslovnoj
sredini.
Kada jednom strategija pone da se
primjenjuje potrebno je vriti identifikovanje
razmaka u izvorima koji treba popuniti i inve-
stirati u zamjenu i poveanje baze izvora.
Strategija
4. Izabrati stretegiju koja
najbolje koristi sposobnost
preduzea relevantno prema
eksternim mogunostima
3. Procjena sposobnosti i izvora,
da stvore prihod u smislu
njihovog potencijala za kreira-
nje odravanje i eksploataciju
konkurentske prednosti
2. Identifikovati sposobnosti
preduzea ( ta preduzee
moe da uradi)
1. Identifikovanje izvora
preduzea i lociranje podruja
snaga i slabosti relativno sa
konkurentima
Potencijal za
odrivu
konkurentsku
prednost
Sposobnost
Izvori
5. Identifikovanje
razmaka u izvorima
koje treba popuniti,
investirati u zamje-
nu i poveanje
baze izvora
Slika: Okvir za analizu izvora
Obavezivanje
A
B
C D
F
l
e
k
s
i
b
i
l
n
i

i
z
v
o
r
i

u

k
o
r
i

e
n
j
u

Specifini izvori
preduzea
S
p
e
c
i
f
i

n
i

i
z
v
o
r
i

u

k
o
r
i

e
n
j
u

Fleksibilni izvori
preduzea
Slika: Matrica specifinost / fleksibilnost izvora
1. Polje A Fleksibilni izvori za preduzee i
fleksibilni izvori u korienju npr. gotov
novac i informacioni sistemi nisu specifi-
ni ni za preduzee ni za poseban proizv.;
2. Polje B Za preduzee specifini, a u
korienju fleksibilni izvori npr. marka
odnosno zatitno ime preduzea;
3. Polje C Fleksibilni za preduzee, a
specifini u korienju izvori su npr. priro-
dni gas i drugi prirodni izvori;
4. Polje D Specifini izvori u preduzeu i u
korienju su npr. pogon za proizvodnju
vrlo specifinog proizvoda sa pos. tehnol.
3. ANALIZA SNAGE I SLABOSTI
PREDUZEA
Preduzea koja opstaju i rastu u duem
periodu vremena su ona, koja se razlikuju od
drugih u nainima kojima kontinualno stvaraju
i pribavljaju izvore, koji se mogu koristiti da
poboljaju postojeu strategijsku sposobnost
ili da kreiraju novac.
Na osnovu analize sredine, utvruju se
mogunosti i opasnosti za preduzee, a revi-
zija poslovnih funkcija ustanovljava koje sna-
ge imaju strategijski znaaj a ta predstavlja
slabost odnosno gdje je preduzee ranjivo.
Kakav je odnos snage
u predvianju na
standarde izvrsnosti?
Povoljan Nepovoljan
SNAGA SLABOST
Da li se snage mogu
prenositi na druge
poduhvate?
Da
POSEBNA
KOMPETENTNOST
Kakav je odnos snaga i slabosti kada
se uporede sa standardima izvrsnosti
konkurenata i grane?
Obezbjeena
prednost
Neophodna
strunost
Ne postoji
neophodna
strunost
KONKURENTSKA
PREDNOST
ZAHTJEVI
POSLOVANJA
KLJUNA
RANJIVOST
Snaga: Ono to preduzee radi dobro
Konkurentska prednost: Ono to preduzee radi bolje od konkurenata
Zahtjevi poslovanja: Ono to sva preduzea moraju da urade da bi uspjela
Kljuna ranjivost: Ono to moe biti podruje napada konkurenta
Posebna kompetentnost: Prenosiva strunost
Slika: Ustanovljavanje strategijskog znaaja snaga i slabosti
4. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI
Lanac vrijednosti je koncept koji dezagre-
gira preduzee u njegove strategijski relativne
aktivnosti, da bi se razumjelo ponaanje tro-
kova i okvir potencijalnog izvora za diferenci-
ranje.
Preduzee stie konkurentsku prednost
obavljajui strategijski bitne aktivnosti sa niim
trokovima ili bolje nego konkurenti.
Povezanost meu poslovnim funkcijama
u lancu vrijednosti postoji iz vie razloga:
1. Iste funkcije mogu se obavljati na razliite

naine;
2. Trokovi i efekti direktnih aktivnosti se
poboljavaju veim naporom indirektnih
aktivnosti;
3. Aktivnosti koje se obavljaju u preduzeu
smanjuju potrebu da se demonstrira,
objanjava i servisira proizvod van
preduzea;
4. Obezbjeenje kvaliteta moe se obaviti na
razliite naine.
Lanac vrijednosti ima devet aktivnosti i to:
1. etiri podravajue i
2. pet primarnih.

Podravajue aktivnosti su:
1. Infrastruktura preduzea;
2. Upravljanje ljudskim resursima;
3. Razvoj tehnologije i
4. Nabavka
Primarne aktivnosti su:
1. Ulazna logistika;
2. Operacije,
3. Izlazna logistika;
4. Marketing i prodaja;
5. Usluge

Infrastruktura firme
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
P
o
d
r

a
v
a
j
u

e


a
k
t
i
v
n
o
s
t
i

Ulazna
logistika
Operacije Izlazna
logistika
Marketing
i prodaja
Usluge
Primarne aktivnosti
Slika: Generiki lanac vrijednosti
5. ANALIZA MOGUNOSTI I OPASNOSTI
Mogunosti su uslovi u sredini koji po-
mau preduzeu da ostvari konkurentsku
prednost.
Opasnosti su uslovi u sredini koji ogra-
niavaju napor preduzea da se ostvari ko-
nkurentska prednost.
Razmatranje opasnosti i mogunosti
omoguava preduzeu da identifikuje najpo-
voljniju strategijsku poziciju.
SWOT i WOTS-UP analiza omoguava prezentovanje i
analizu kljunih faktora interne i eksterne sredine.
MOGUNOSTI OPASNOSTI
SNAGE SLABOSTI
Slika: Odnosi u SWOT i WOST-UP analizi
Analiza opasnosti i mogunosti je znaa-
jna za bazine standardne odluke.
Strategija se bavi izborom grane u kojoj
e preduzee da obavlja svoju poslovnu akti-
vnost i alokacijom izvora na pojedine grane.
Kakve su mogunosti i opasnosti u poje-
dinim granama preduzee mora da ocjeni prije
izbora podruja svoje djelatnosti.
Dobit koju preduzee moe da ostvari u
jednoj organizaciji zavisi od tri faktora:
1. vrijednosti proizvoda i usluga za
potroae;
2. intenziteta konkurencije izmeu razliitih
proizvoaa;
3. relativne moi pogaanja izmeu predu-
zea kao i izmeu preduzea i pojedinaca
na razliitim nivoima u proizvodnom
lancu.
Mogunosti se lake identifikuju ako pre-
duzee poznaje kljune faktore poslovnog
uspjeha preduzea.
Grane sa znaajnim stopama rasta ne
predstavljaju samo mogunost ve i opasnost.
Rizici na takvim tritima su:
1. Veliki broj konkurenata u grani;
2. Nedostatak dobrih distributera;
3. Neadekvatni izvori da se odrava visoka
stopa rasta;
4. Promjena u kljunim faktorima uspijeha
kojima se preduzee ne moe prilagoditi;
5. Promjena u tehnologiji;
6. Ulazak u granu konkurenta sa superiornim
proizvodima,
7. Ogranienosti na tritu da se ostvari
oekivana stopa rasta.
STRATEGIJSKI IZBOR
1. IZBOR STRATEGIJE
Za izbor racionalne strategijske opcije potre
-bna je jasna vizija, razumijevanje sredine i
procjena izvora i sposobnosti.
U promjenjivoj sredini veoma je teko preci-
zno definisati sve strategijske opcije za dui
vremenski period.
Dva su kljuna izazova za menadment koji
vri strategijski izbor u uslovima diskontinui-
teta:
1. Kratkorono obezbjeenje opstanka
preduzea;
2. Ne ograniavanje mogunosti za rast u
dugom roku.
Mora se imati strategijska vizija kako e
izgledati preduzee u budunosti da bi se nali
pravi naini (strategije) za njeno ostvarenje.
U uslovima diskontinuiteta preduzee
mora da razmotri vei broj strategijskih opcija.
Najbolja opcija se mora posmatrati sa
stanovita strategijske vizije i ciljeva preduze-
a.Dobro definisani strategijski profil preduzea
pomae u izboru strategije.
Strategijski profil preduzea odreuje pet
dimenzija:
1. Tip potroaa koje je preduzee odabralo
da opsluuje;
2. Preferirani izvori prihoda za preduzee;
3. Osnove za buduu diverzifikaciju
potroaa;
4. Preferirana orjentacija na rast i
5. Tip tehnologije relevantan za preduzee.
Racionalnost strategijskih izbora se sa-
gledava kroz postojanje razlika izmeu postoje-
eg strategijskog profila i budueg strategijskog
profila opisanog u strategijskoj viziji.
1. Analiza razmaka
Koncept razmaka se bavi izmeu oeki-
vanog i budueg stanja stvari. Postoje dvije
faze u definisanju razmaka u performansama,
i to:
1. Da se odlui o buduoj poziciji u specificirano
vrijeme u budunosti, to moe da se izrazi u smislu
novih proizvoda, trinog uea, rentabilnosti itd.
2. Da se analizira pozicija u kojoj bi preduzee
elilo da bude u odreeno vrijeme, ukoliko nema
promjena u strategiji.

RAZMAK
PERFORMANSI
BUDUNOST
eljena
pozicija
Oekivana
pozicija
Postojea
pozicija
SADANJOST
Slika: Analiza razmaka
Razlika izmeu oekivane i eljene po-
zicije je razmak u performansama.
Sutina je poreenje oekivane budue
pozicije, a ne poreenje sadanje pozicije,sa
eljenom buduom pozicijom.
Poto razmak treba da se zatvori da bi se
ostvario cilj ili dolo u buduu eljenu poziciju
preduzea, zatvaranje razmaka se definie
kao cilj preduzea.
Kada se razmak identifikuje postavljaju se
tri pitanja:
1. Da li se razmak javlja zbog eksternih ili
internih faktora?
2. Da li preduzee ima potencijal da zatvori
razmak?
3. Da li je mogue stvoriti strategiju koja
moe da zatvori razmak?
Ishod analize razmaka moe da bude da
razlika izmeu postojee i eljene pozicije nije
velika, a moe biti i znaajna razlika izmeu
oekivane i eljene pozicije.
Analiza razmaka moe da otkrije da se
preduzee ne kree u eljenom smjeru i da
zatvaranje takvog razmaka moe zahtjevati
znaajno preusmjeravanje izvora i promjene u
strategiji preduzea.
2. STRATEGIJA VOSTVA U TROKOVIMA
Preduzee koje je u stanju da se dobro
pozicionira moe da ostvari veu stopu prino-
sa na uloeni kapital iako je struktura grane
nepovoljna i prosjena rentabilnost grane
skromna.
Razlikujemo tri generike strategije za
ostvarivanje nadprosjenih performansi u
grani, i to:
1. Vostvo u trokovima;
2. Diferenciranje i
3. Usredsreenost ( fokusiranje ).
1. VOSTVO U
TROKOVIMA
2. DIFERENCIRANJE
3A. TROKOVNA
USMJERENOST
3B. USMJERENOST NA
DIFERENCIRANJE
Niski trokovi Diferenciranje
KONKURENTSKA PREDNOST

i
r
i

c
i
l
j

U

i

c
i
l
j

I
R
I
N
A

K
O
N
K
U
R
E
N
C
I
J
E

Slika: Tri generike strategije

Preduzee koje slijedi strategiju vostva u
trokovima je u veoma povoljnoj poziciji da
ofanzivno konkurie na osnovu :
cijene,
da se odbrani od mogueg rata cijena,
da koristi privlanost niih cijena kao
sredstvo da ostvari kako vei obim
prodaje i trino uee, tako i nadpro-
sjeni profit na tritima gdje se cijena
koristi kao konkurentno sredstvo.
Strategija vostva u trokovima je
dobra opcija:
1. Kod elastine tranje;

2. Kada sva preduzea u grani proizvode
relativno homogene srodne proizvode;
3. Kada nema vie naina da se ostvari
diferenciranje proizvoda to ima veliku
vanost za potroae;
4. Najvei broj kupaca koristi proizvod na isti
nain;
5. Kupci imaju male trokove ili nikakve ako
promjene prodavca i zainteresovani su za
najbolju kupovinu.
Uslovi u kojima strategija vostva u
trokovima daje povoljne rezultate su:





1. Postojanje velikog trita, postojeeg ili
potencijalnog;
2. Sposobnost da se rano ue na trita,
poeljno u poetku ivotnog ciklusa proi-
zvoda,ili u sluaju da je trite ustano-
vljeno sa znaajno pobljanim proizvo-
dima;
3. Trite treba da bude u rastu, bilo da se
radi o novom proizvodu ili bitno izmje-
njenom;
4. Postoji realna mogunost da se izvuku
koristi iz krive iskustva;




5. Sposobnost da se cijene konkurentski
formoraju, a da se ostvaruje adekvatan
prinos na investirani kapital;
6. Postojanje znaajnih barijera za ulazak u
granu na nain da se ostvari adekvatan
prinos na investirani kapital;
7. Orjentacija da se bude trini lider i spre-
mnost da se ide sa niim cjenama i eka
nadprosjeni profit.
Vee trino
uee
Vea relativna
prodaja
Nie relativne
cijene
Nii relativni
trokovi
Brzi progres niz
krivu iskustva
Vei relativni
obim prodaje
Vei relativni
obim proizvodnje
Vei dobitak
u iskustvu
Slika: Ciklus efekata iskustva
3. STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA
Strategija razvoja proizvoda je orjentisana
na promjene u proizvodu da bi se poveala
penetracija trita u okviru date grupe potroa-
a. esto je povezana sa naporom da se
proiri ivotni ciklus proizvoda, to se gradi na
ve steenoj reputaciji proizvoda, koji se dalje
poboljava.
Ova strategija je atraktivna kada :
1. Preduzee ima uspjean proizvod koji je u
fazi zrelosti ivotnog ciklusa;

2. Preduzee konkurie u grani koju
karakterie brzi tehnoloko razvoj;
3. Glavni konkurenti nude bolji proizvod po
uporednim cijenama,
4. Preduzee konkurie u grani sa visokon
stopom rasta,
5. Preduzee ima dobar istraivako-
razvojni sektor.
Inovacija proizvoda moe imati bitan
uticaj na rast grane, jer omoguava da se
podmire potrebe i poboljaju performanse u
odnosu na substitute.

Kotler navodi tri mogue opcije u strate-
giji razvoja proizvoda:
1. Razviti nove atribute proizvoda;
2. Razviti varijacije kvaliteta;
3. Razviti dodatne modele i veliine
(poliferacija proizvoda).
Razvoj novih atributa proizvoda moe se
ostvariti:
adaptacijom ( idejama drugih, razvojem),
modifikacijom (promjena boje,forme i sl.),
poveanjem (jae, dulje, deblje, ekstra
vrijednost),
umanjivanjem ( manje, krae, jasnije),

substitucijom (drugi sastojci, procesi,
mo),
rearaniranjem (drugi nain izvoenja,
komponente),
obrtanjem (spolja, unutra),
kombinovanjem (asortiman).


3.1. ivotni ciklus proizvoda

Presudan uslov opstanka organizacionih
sistema ( preduzea) je efikasno upravljanje
ivotnim ciklusom (vijekom) proizvoda.
ivotni ciklus proizvoda se odvija kroz
etiri faze, i to:
1.Faza uvoenja;
2.Faza porasta;
3.Faza zrelosti i
4.Faza opadanja


Slika: ivotni ciklus proizvoda
Faza uvoenja
Novi proizvod se prvi put distribuira i stavi
na raspolaganje kupcu,
Profiti negativni ili niski zbog male prodaje i
visokih izdataka
Napor promocije se svodi na:
obavjetavanje potroaa za isprobavanje
proizvoda i
osiguranje distribucije proizvoda u mreu
maloprodaje.
Cijene proizvoda su visoke zbog:
visokih trokova ulaza,

tehnolokih problema u proizvodnji, kojom
se jo uvijek nije potpuno ovladalo i
potrebe za visokom dobiti da bi se podrali
visoki izdaci za promociju.

Faza rasta
Karakterie je nagli uspon prodaje, bez
obzira to na trie ulaze i konkurenti s
novim karakteristikama proizvoda,
prodaja se poveava.


Faza zrelosti
Obino traje due od prethodnih faza,
Na tritu ima veliki broj proizvoda, pa se
marketing bavi prodajom zrelog proizvoda
Faza opadanja
Karakterie je opadanje prodaje najveeg
dijela oblika i marki proizvoda,
Iz navedenih razloga, upravljanje ivotnim
ciklusom (vijekom) proizvoda zahtijeva
stalnu okrenutost proizvoaa zahtjevima
trita,
Karakteristike kvaliteta proizvoda nalaze u
prvom planu.

Karakteristike uspjenog razvoja proizvoda
Iz perspektive investitora, uspjeni razvoj rezultira
proizvodima koji se mogu proizvesti, prodati i gdje
preduzee moe profitirati, a rentabilnost je vrlo te-
ko procjeniti brzo i direktno.
Pored mnogo paramatera postoji jo pet specifinih
kriterijuma, koji se odnose na dobit, i ti kriterijumi se
najee koriste za procjenu performansi napora
razvoja proizvoda:

Kvalitet proizvoda;
Proizvodna cijena;
Vrijeme potrebno za razvoj;
Cijena razvoja i
Razvojne sposobnosti.
Razvoj proizvoda je interdisciplinarna aktivnost i
zahtjeva doprinos skoro svih funkcija (elemenata)
firme. Trebalo bi posebno napomenuti da su tri fu-
nkcije skoro uvijek centralni dio razvojnog projekta
proizvoda:

Marketing;
Dizajn i
Proizvodnja

Marketing. Funkcija marketinga je da posreduje u
interakciji izmeu firme i njenih klijenata. Marketing
esto olakava identifikaciju mogunosti proizvoda,
definisanje trinih segmenata, kao i identifikovanje
potreba potroaa. Marketing je, obino, organizo-
van za komunikaciju izmeu firme i njenih korisnika,
da postavlja zavrne cijene i da nadgleda "lansi-
ranje" i promovisanje proizvoda.

Dizajn. Funkcija dizajna igra vodeu ulogu u defini-
sanju fizikih oblika proizvoda kako bi se, na na-
jbolji nain, zadovoljile potrebe klijenata. U tom ko-
ntekstu, funkcije dizajna ukljuuju projektovanje
(mainsko, elektro, softver itd.) i industrijski dizajn
(estetika, ergonomija, korisniki interfejsi).

Proizvodnja. Funkcija proizvodnje je prvenstveno
odgovorna za dizajniranje, rad i/ili koordinaciju siste-
ma proizvodnje kako bi se napravili proizvodi. iroko
definisana, funkcija proizvodnje, takoe, esto uklju-
uje nabavku, distribuciju i instalaciju.Ova zbirka
aktivnosti se ponekad naziva lanac snabdevanja.

Nekoliko proizvoda su razvijeni od strane pojedinca.
Grupa pojedinaca koja razvija proizvod kreira pro-
jektni tim. Ovaj tim, obino, ima jednog vou tima,
koji bi mogao biti "izvuen" iz bilo koje funkcije pre-
duzea. Tim moe da se posmatra kao da se sastoji
od osnovnog tima i proirenog tima. Kako bi radili
efikasno zajedno, osnovni tim, obino, ostaje dovo-
ljno mali da moe da se sastane u konferencijskoj
sali, dok se proireni tim moe sastojati od desetina,
stotina ili ak nekoliko hiljada drugih lanova.
Ponekad, kao to je sluaj sa razvojem novog
aviona, broj eksternih lanova tima moe biti ak i
vei od tima u okviru kompanije, ije ime e se
pojaviti na finalnom proizvodu. Sastav tima za razvoj jedno-stavnijih
elektromehanikih proizvoda prikazan je na slici.
Slika. Sastav tima za razvoj jednostavnijih elektromehanikih proizvoda
Trajanje i cijena razvoja proizvoda
Veina ljudi, bez iskustva u razvoju proizvoda, je za-
panjena koliko je vremena i novca potrebno da se
razvije novi proizvod. Realnost je da e veoma mali
broj proizvoda biti razvijeni za manje od 1 godine,
mnogi zahtjevaju od 3 do 5 godina, a kod nekih to
moe da potraje i 10 godina. U narednoj tabeli prika-
zuju se odreeni parametri pri razvoju pomenutih
proizvoda.
Tabela: Odreeni parametri pri razvoju proizvoda (sve vrijednosti su pribline)
Trokovi razvoja proizvoda su priblino proporcionalni broju ljudi unutar
projektnog tima i trajanju projekta. Osim trokova za razvoj, firma e gotovo uvijek
imati neke investicije u alate i opremu koji su potrebni za proizvodnju.

Na narednim slikama su dati proizvodni pogoni kompanije Boeing izrada aviona
Boeing 777
Proces razvoja proizvoda je redosljed koraka ili
aktivnosti koje preduzee koristi da osmisli, dizajnira
i komercijalizuje proizvod. Mnogi od ovih koraka i
aktivnosti su intelektualne i organizacione, a ne fizi-
ke.

Dobro definisan razvojni proces je koristan iz sle-
deih razloga:

Osiguranja kvaliteta. Proces razvoja navodi faze
razvoja projekta koje treba proi i koje treba
kontrolisati. Kada se ove faze i kontrolne take
izaberu mudro, praenje razvoja procesa je jedan od
naina obezbeivanja kvaliteta zavrnih proizvoda.
Koordinacija. Jasno deklarisan proces razvoja
djeluje kao plan koji definie ulogu svakog od
igraa razvojnog tima. Ovaj plan obavjetava
lanove tima kada e njihov doprinos biti potreban
i sa kim e oni morati da razmene informacije i
materijale.

Planiranje. Razvojni proces sadri prirodne do-
gaaje koji odgovaraju zavretku svake faze.
Vreme ovih faza se usklauje sa rasporedom
sveukupnog razvoja projekta.

Upravljanje. Proces razvoja je reper za procjenu
performansi permanentnog razvoja. Poreenjem
aktuelnih dogaanja u procesu osnivanja, mena-
der moe da identifikuje mogue oblasti problem.
Poboljanje. Paljivo dokumentovanje procesa ra-
zvoja organizacije esto pomae da se identifikuju
mogunosti za poboljanje.

Generiki proces razvoja prikazan u est faza na
narednoj slici.
Slika: Generiki proces razvoja prikazan u est faza
Budui da faza razvoja koncepta razvojnog procesa
zahtjeva moda i vie koordinacije izmeu funkcija
nego bilo koja druga, mnoge integrativne metode
razvoja su ovde koncentrisane.

U ovom dijelu e se proiriti faza razvoja koncepta
neim to se naziva front-end (F-E) proces.

F-E proces obino sadri mnoge povezane aktivno-
sti, poreane otprilike kao to je prikazano na nare-
dnoj slici.

U gotovo svakoj fazi, nove informacije mogu biti na
raspolaganju ili odgovarajui rezultati, to moe
izazvati da tim krene korak unazad kako bi ponovio
ranije aktivnosti prije nego to se nastavi dalje.
Slika: Mnoge F-E aktivnosti koje su obuhvaene tokom razvojne faze koncepta
HVALA NA PANJI !