1.

Menadzment
Sta je menadzment? Nauka koja izucava na koji nacin planiramo da obavljamo radne
zadatke, organizujemo kompaniju da bude efektivna I efikasna, predvodimo I motivisemo
zaposlene I uspostavljamo kontrolne mehanizme da bismo se uverili da se nasi planovi
sprovode u delo I da ce nasi ciljevi biti ispunjeni. Definise se I kao obavljanje posla uz pomoc
drugih.
Efikasnost podrazumeva obavljanje poslova uz minimalni napor/trosak/otpad.
Efektivnost je izvrsavanje zadataka koji doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva
(kvalitetna uslga I zadovoljstvo kupaca)
Funkcije menadzmenta
Planiranje odredjivanje organizacionih ciljeva I nacina na koji se oni ostvaruju. To je jedan
od najboljih nacina da se poboljsaju poslovne performanse. (vise o tome u poglavlju
planiranje I odlucivanje)
Organizovanje je odlucivanje o tome gde ce se odluke donositi, ko ce obavljati koje
poslove I ko ce u kompaniji raditi za koga.
Vodjenje podrazumeva inspirisanje I motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili
ciljeve.
Kontrola nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva I preduzimanje korektivnih akcija kad
je to potrebno.
Vrste menadzera
Top menadzeri (npr. Generalni direktor, CEO, operativni direktor) odgovorni su za opsti
pravac razvoja jedne organizacije- stvaraju uslove za promenu, definisu dalekoseznije misije I
vizije za kompaniju.
Druga odgovornost je stvaranje osecaja posvecenosti I zajednicke odgovornosti za
performanse kompanije kkod zaposlenih
Svojim recima I delima stvaraju pozitivne organizacione kulture, oni treba da salju I
ponavljaju jasne I dosledne poruke kako bi usadili korporativne vrednosti strategije I lekcije
ljudima u I izvan kompanije.
Oni moraju d anadgledaju svoje profesionalno okruzenje- prate potrebe kupaca poteze
konkurenata I dugorocne poslovvne, ekonomske I drustvene trendove.
Menadzeri srednjeg nivoa(generalni menadzer, menadzer fabrike)
Njihova odgovornost je da postave ciljeve, sprovode promene koje su u skladu sa opstim
ciljevima top menadzera, da pripremaju strategije za pojedince I da ih sprovode.
Druga odgovornost je da uskladjuju I povezuju grupe odeljenja I divizione. Da
nadgledaju I upravljaju performansama pojedinaca I pojedinacnim menadzerima koji im
donose izvestaje.
Menadzeri prve linije(menadzer kancelarije, supervisor smene)
Upravljaju radnim ucinkom zaposlenih najnizeg nivoa koji su direktno odgovorni za
proizvodnju robe I usluga. Ne nadgledaju druge menadzere.
NJihova odgovornost: nadgledanje, poducavanje I kratkorocno planiranje. Nagradjuju
radnike za ucinak. Sastavljaju operativne planove na osnou planova srednjeg menadzmenta.
Lideri timova- pojavila se kada su kompanije pocele da koriste samoupravne timove. Nemaju
formalnog supervizora.
Uloga im je da podrze aktivnosti tima ka ostvarenju cilja; Ceo tim snosi odgovornost, ne
menadzer. Uce clanove tima kako da isplaniraju posao I uspesno saradjuju sa ostalim
clanovima.. Postoji saradnja izmedju timova kako bi se izbegao dalji konflikt.

Menadzerske uloge
-Iako sve 4 kategorije ucestvuju u planiranju, organizovanju, vodjenju I kontroli oni imaju
razlicite uloge I zadatke.
1. Interpersonalne uloge
- Menadzersk poslovi podrazumevaju mnogo kontakta sa ljudima(izmedju 2/3 I 4/5 vremena
menadzer provodi u komunikaciji s ljudima)
-izvrsavaju 3 poduloge:
- Glava kuce-izvrsava ceremonijalne duznosti (ocekuje posetioce, drzi govore,
zastupa kompaniju)
- Lider- motivise radnike da izvrse ciljeve.
- Osoba za vezu kontaktiraju sa ljudima izvan svojih jedinica.
2. Informacione uloge- osim vremena koje provedu u direktom kontaktu oni provode vreme
sakupljajuci I pruzajuci informacije.
- Uloga pratioca zbivanja(kontrolora)- kada analiziraju svoje okruzenje da bi dosli do
informacija ( koriste novine I ostale servise za pracenje vesti)
- Uloga internog davaoca informacija- kada saopstavaju informacije drugim ljudima ili svojim
odeljenjima ili kompanijama. (drustvene mreze kao sredstvo)
- Uloga portparola- kada saopstavaju informacije ljudima izvan odeljenja ili kompanija. Npr
generalni direktor na sastancima upravnog odbora.
3. Uoge u odlucivanju
- Preduzetnik -kada men obavlja prilagodajvanje sebe I svojih podredjenih promenama.
- Osoba za resavanje problema- kada reaguju na ozbiljne problem koji zahtevaju trenutnu
akciju.
- Uloga alokatora resursa kada odlucuje ko ce dobiti koje resurse.
- Pregovarac kada pregovara o radnim rasporedima, projektima, ciljevima, ishodima
resursima I povisicama za zaposlene.
Sta kompanije traze od menadzera?
-Dobri menadzeri poseduju: (4)
1. Tehnicke vestine to su posebne procedure, tehnike I znanje koji su neophodni za
obavljanje posla.
2. Vestine ophodjenja s ljidma- sposobnost da se dobro saradjuje sa drugima.
3. Konceptualne vestine sposobnost da se organizacija sagleda kao celina I da se razume
kako razliciti delovi kompanije uticu jedan na drugi, kako se kompanija uklapa u okruzenje I
kako okruzenje utice na kompaniju
4. Motivacija za upravljanje procena zainteresovanosti zaposlenih da upravlaju radom
drugih.
Greske koje menadzeri prave:
-Grub zastrasujuci I siledzijski stil menadzmenta (arogantni, hladni, ravnodusni)
Prelaz u menadzment: prva godina
-Pocetna ocekivanja: biti sef, formalin autoritet, upravljati zadacima bez rada sa ljudima.
-posle 6 meseci shvataju da su pocetna ocekivanja pogresna, imaju brz ritam posla I veliki
obim I posao im je da resavaju problem podredjenih I otkrivaju I uklanjaju greske.
-posle godinu dana; menadzer shvata da je njegov posao menadzment, a ne izvrsilac,
najvazniji posao je usavrsavanje ljudi, menjaju pristup, rade na komunikaciji. Uci kako da
prihvata I kontrolise stres.
Zasto je menadzment bitan?
Menadzeri u najuspesnijim kompanijama koriste koncepte kao sto su:
Sigurnost radnog mesta: zaposleni moraju da uvode inovacije I povecajuu produktivnost bez
straha da ce izgubiti radno mesto.
Selektivno zaposljavanje`: pazljivo vrsenje selekcije najtalentovanijih dostupnih na trzistu.
Samoupravni timovi odgovorni su za zaposljavanje sopstvenih radnika , nabavku, svoja
radna zaduzenja I proizvodnju.
Decentralizacija omogucava zaposlenima koji se bave I najvise znaju o problemima da
donesu pravovremene odluke.
Visoka plata uslovljena organizacionim performansama: zaposleni, menadzeri, akcionari I
osnivaci treba da ucestvuju u podeli finansijskih nagrada kad je kompanija uspesna.
Obuka I razvoj vestina- kompanija mora investirati u obuku I razvoj svojih zaposlenih da bi
bila konkurentna na trzistu
Smanjenje razlika u statusu-kompanija treba prema svakom da se odnosi jednako, svi jedu u
istom restoranu, nema rezervisanog parkinga itd.
Razmena informacija mora postojati komunikacija izmedju menadzera I zaposlenih
Ulaganje u ljude utice na prodaju koju kompanija ostvaruje. Usvajanjem praksi kao sto su
definisanje ocekivanih performansi I mentorski rad sa zaposlenima, analiza performansi,
nagradjivanje- povecava se profitabilnost
Menadzeri imaju znacajan uticaj na zadovoljstvo kupaca zato sto ako su zaposleni zadovoljni
poslom, sefom I kompanijom,, poni pruzaju mnogo bolju uslugu kupcima.

2. Istorija menadzmenta
Koreni menadmenta
Mnoge ideje o menadmentu moemo nadi u raznim istorijskim periodima,ali tek u
poslednja dva veka se pojavila potreba za postojanjem menadera.
Ideje i prakse menadmenat u prolosti
U istoriji moemo nadi razne primere za ideje i prakse menadmenta,kao naprimer Egipdani.
Iz njihovog primera vidimo da se jo u to doba javila potreba za
planiranjem,organizovanjem,kontrolom,podnoenjem izvetaja itd. Izgraditi piramidu nije
bio nimalo lak zadatak.
Zato su nam danas potrebni menaderi
Tokom istorije ljudi uglavnom nisu putovali na posao,jer je njihov posao bio vezan za
njihove domove,jer i oni koji se nisu bavili poljoprivredom nisu imali potrebu da putuju na
posao(kovai,zanatlije,majstori itd.). Onda su vremenom poeli da sarauju,i cela porodica
je uestvovala u proizvodnji i nudili su gotove proizvode,pa zbog svega toga nije postojala
potreba da seputuje na posao.Pojavom maina dolo je do industrijske revolucije
promenili su se poslovi i organizacija,poto su ljudi upravljali mainama,bilo je potrebno
da neko organizuje velike grupe,da rade sa zaposlenima i donose bitne odluke,jer je velika
grupa ljudi radila pod istim krovom.
Evolucija menadmenta
Ranije se znanje o menadmentu sticalo praksom i vie je liilo na obavljanje sekretarskih i
knjigovodstvenih usluga,jer u to vreme niko nije objavljivao lanke,a ni knjige o menadentu.
Dok danas ako elite da saznate neto o menademntu imate na raspolaganju stotine
profesionalnih kako asopisa,tako i knjiga.
Nauni menadement
Nisu postojale procedure kojima bi se standardizovale poslovne operacije,nije bilo standarda
na osnovu kojih bi moglo da se proceni da li su radne performanse dobre ili loe i nije bilo
naknadne analize koja bi pokazala da li su produktivnost ili kvalitet zaista poboljani nakon
to su izvrene promene. zahteva temeljno istraivanje i testiranje razliih metoda rada sa
ciljemda se odredi najbolji i najefikasniji nain da se posao obavi.
Osniva naunog menadmenta FREDERIK V. TEJLOR
Frederik V. Tejlor,osniva naunog menadmenta ,poeo je svoju karijeru kao radnik u
kompaniji Midvale Steel Company.On je vodio trogodinju borbu za ostvarenje to boljeg
dnevnog uinka,jer je uoio da njegovi radnici zabuavaju (kada radnici namerno
usporavaju ritam rada ili ograniavaju svoj radni uinak). Remetilac mira je lan grupe iji
ritam rada znatno bri od uobiajenog ritma u njegovoj grupi. Cilj naunog menadmenta je
da se sistemskim istraivanjem pronae najbolji nain na koji svaki zadatak moe da se
obavi. Da bi uspeli u tome menaderi moraju da slede etri principa:
PRVI: Razviti nauku za svaki element rada zaposlenog,koji de zameniti stari,nedovoljno
precizan metod.
DRUGI: Naunim metodama odabrati i zatim obuiti,poduiti i usavriti radnika,a ne
prepustiti radniku da sam bira svoj posao i sam sebe obuava najbolje to moe,kao to je
bilo u prolosti.
TREDI: Svesrdno saraivati sa zaposlenima da bi se osiguralo da se sav posao obavlja u skladu
sa principima nauke koja je definisana.

ETVRTI:Postoji gotovo ravnomerna raspodela rada i odgovornosti izmeu meandmenta i
radnika. Menaderi preuzimaju na sebe sve poslove za koje su bolje kvalifikovani od
radnika,a ne da,kao u prolosti,gotovo sav posao i vedi deo odgovornosti bude prebaen na
radnike.
Glavni Tejlorov cilj je bio da uskladi interese menadmenta i zaposlenih ,tako da ono to je
dobro za jedne,da bude dobro i za druge,jer je smatrao da se na taj nain mogu izbedi
sukobi. Po njegovom miljenju nabolji nain da se oni usklade jeste da se koriste podsticaji za
motivisanje radnika,konkretno on se zalagao da se plata direktno zavisi od toga koliko radnici
proizvedu.
Studije pokreta: FRENK i LILIJAN GILBERT
Oni su poznati po tome jer su koristili studije pokreta da pojednostave posao.Oni su kroz svoj
eksperi ment sa zidarima i ciglama,gde su pokuavali da pospee produktivnost izgradnje
zida,odnosno da ga pojednostave, uz to manje pokreta koje zidari moraju da naprave.
Studija pokreta je ralanjivanje svakog zadatka ili posla na posebne pokrete i uklanjanje
onih pokreta koji nisu neophodni ili se mnogo puta ponavljaju.
Frenk je takoe sproveo i studiju vremena (merenje vremena koje je potrebno dobrim
radnicima da zavre svaki deo svog posla.),takoe je definisao standardno vreme ,nakon
to je uraunate pauze za odmor,plata radnika se smanjivala ili povedavala u zavisnosti od
toga da li je premaio standard ili ga nije dostigao.
Lilijan Gilbert je dala veliki doprinos menadmentu,bila je prva ena koja je stekla zvanje
doktora nauka u oblasti menadmenta i prva ena koja je postala lan Udruenja
industrijskih inenjera i Amerikog udruenja mehanikih inenjera.
Dijagrami :HENRI GANT
Henri Gant je najpre bio tidenik,a zatim saradnik Frederika Tejlora,najpoznatiji je po
Gantovom dijagramu,ali je znaajno i doprineo menadmentu kada je re o obuci i
usavravanju radnika.

Gantov dijagram je dijagram koji prikazuje koji zadaci moraju da se obave u koje vreme da bi
se projekat ili zadatak realizovao. To se postie tako to se vreme prikazuje u raznim
jedinicama na x-osi,a zadaci moraju da se obave do odreenog vremena.
Iako moda deluju prosto i jednostavno,zbog detaljnih informacija koje pruaju u postupku
planiranja,su bili revolucionarni u to vreme,kada je menadment jo uvek bio zasnova na
intuiciji,a ne na paljivom planiranju. Ovi dijagrami,po Gantu,nam omogudavaju da uvidimo
gde dolazi do kanjenja i pokazuju na ta moramo da obratimo panju da bismo osigurali
odgovarajude rezultate.
Gant i Tejlor su bili jedni od prvih strunjaka koji su savetovali kompanije da obuavaju i
usavravaju svoje radnike. Radedi sa kompanijama,Gant je ustanovio da radnici ostvaruju
najbolji uinak ako su prethodno zavrili obuku. Njegov pristup obuci je bio vrlo jednostavan:
1. Nauna analiza kojom se detaljno ispituje svaki deo posla i odreuje najbolji metod i
najkrade vreme za obavljanje posla; 2. Uitelj sposoban da naui uenike kako da,koristedi
najbolji metod,obave posao za najkrade vreme; 3. Nagrada i za uitelja i za uenika kada
uenik postigne uspeh.
BIROKRATSKI MENADMENT

Marks Veber nemaki sociolog je prvi izneo ideju o birokratksim organizacijama i ti problemi
su se vezivali za monarhiju i patrijarhate. U tadanje vreme ljudi su uglavnom dolazili do
istaknutog poloaja u vlasti zahvaljujudi nasleu(tome ko ste) i politici(tome koga
poznajete).Poto se Veber protivio svemu tome doao je na ideju birokratije(vrenje
kontrole na osnovu znanja ,strunosti ili iskustva).Svrha birokratije je da ostvari ciljeve
organizacije na najefikasniji mogudi nain.Postoji sedam elemenata birokratskih organizacija:
Zapoljavanje zasnovano na kvalifikacijama: Radnici se zapoljavaju na osnovu tehnike
obuenosti ili obrazovanja.
Unapreenje zasnovano na dokazanim sposobnostima:Unapreenje je zasnovano na
iskustvu ili postignudima.Menaderi,a ne vlasnici organizacije,odluuju o tome ko de dobiti
unapreenje.
Komandi lanac:Svako radno mesto je deo hijerarhije ili komandnog lanca,u kome svako ko
zauzima odreeni poloaj podnosi izvetaje i odgovara za svoj radi onome na viem
poloaju.albena procedura i pravo na albu titi ljude na niim pozicijama.
Podela rada:Zadaci,odgovornosti i nadlenosti su jasno podeljeni i definisani.
Nepristrasna primena pravila i procedura:Pravila i procedure vae za sve lanove
organizacije i primenjivade se nepristrasno,bez obzira na neiji poloaj ili status.
Pismena evidencija:Sve administrativne odluke,akti,pravila ili procedure bide sauvani u
pismenom obliku.
Menaderi odvojeni od vlasnika:Vlasnici organizacije ne treba da upravljaju organizacijom ili
nadgledaju njeno funkcionisanje.
Veber je i sam uoio da birokratija ima nedostatke. Nedostatak je to to su menaderi
birokratiju primenjivali vie radi kanjavanja nego radi nagraivanja radnika,a spreavanje
toga je bio glavni cilj birokratije.
Administrativni menadment
Francuz Anri Fejol je definisao pet funkcija koje treba da obavljaju menaderi i 14 principa
menadmenta. Pet menaderskih funkcija su :
planiranje,organizovanje,koordinacija,komandovanje i kontrola. U dananje vreme njegove
funkcije u malo izmenjenom obliku:planiranje(odreivanje organizacionih
ciljeva),organizovanje(odluivanje o tome gde de se odluke donositi,ko de obavljati koje
poslove i zadatke i ko de za koga raditi),voenje(inspirisanje i motivisanje zaposlenih da
naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve) i kontrola(nadgledanje napretka u
realizaciji ciljeva i preuzimanje korektivne akcije kada je potrebno).
Feejolovih 14. principa menadmenta:
Podela rada Povedanje proizvodnje se postie podelom rada koja omogudavada svaki
radnik obavlja ue definisane zadatke ili elemente posla.
Autoritet i odgovornost Autoritet menadmenta,to jest ,,njegovo pravo da izdaje
nareenja,treba da bude srazmeran njegovim odgovornostima. Meutim,organizacije treba
da uspostave kontrolne mehanizme koji de spreiti menadere da zloupotrebljavaju svoj
autoritet.
Disciplina Jasno definisana pravila i procedure su neophodni na svim organizacionim
nivoima da bi se obezbedili red i ispravno ponaanje.
Jedinstvo komandovanja Da bi se izbegle zabune i konflikti,svaki zaposleni treba da
podnosi izvetaje samo jednom efu i prima nareenja samo od njega.
Jedinstvo voenja Jedna osoba i jedan plan treba da se koriste u odluivanju o
aktivnostima koje de biti usmerene ka ostvarenju svakoh pojedinanog organizacionog cilja.
Podreenost individualnih interesa optem interesu Interesi i ciljevi organizacije moraju
da budu iznad interesa i ciljeva zaposlenih.
Novana nadoknada za rad Nadoknada treba da bude pravina i prihvatljiva i za zaposlene
i za organizaciju; to znai da zaposlene ne treba pladati ni previe,ni premalo.
Centralizacija Izbegavati previsok nivo centralizacije ili decentralizacije. Uspostaviti
ravnoteu u zavisnosti od okolnosti i konkretnih zaposlenih.
Hijerarhijski lanac Od vrha do dna organizacije,svako radno mesto je deo vertikalnog lanca
autoriteta u kome svaki radnik podnosi izvetaje samo jednom efu. Radi
jednostavnosti,komunikacija izvan uobiajenih radnih grupa ili odeljenja treba da sledi
vertikalan lanac autoriteta.
Red Da bi se izbegli konflikti i zabuna,red moe da se uspostavi definisanjemmesta za
svakog lana organizacije i staranjem o tome da se svako dri svog radnog mesta;drugim
reima,ne treba da postoji preklapanje odgovornosti.
Pravinost - Ljubazan,pravian i poten odnos prema svima doprinede posvedenosti i
lojalonosti zaposlenih. To ne iskljuuje primenu disciplinskih mera,ako za to postoji opravdan
razlog,i uvaavanje ireg,opteg interesa organizacije
Stabilnost zaposlenja Niska stopa fluktacije zaposlenih,to jest stabilna radna snaga sa
dugim staom u kompaniji,predstavlja prednost za organizaciju jer omogudava da se
poboljaju performanse,smanje trokovi i da se zaposlenima,a posebno meu
menaderima,obezbedi dovoljno vremena da naue svoj posao.
Inicijativa Bududi da je inicijativa ,,veliki izvor snage za preduzede,menaderi treba da
ohrabruju druge da pokau ili sposobnost da razviju i primene plan.
Duh zajednitva Razviti snano osedanje morala i zajednitva meu radnicima,koje
podstie koordinacija radnih aktivnosti.
MENADMENT MEULJUDSKIH ODNOSA
Menadment meuljudskih odnosa je usresreen na ljude i oni predstavljaju vredan
organizacioni resurs.kola meuljudskih odnosa zasniva se na tvrdnji da su ljudske potrebe
vane i da na napore,motivaciju i uinak zaposlenih utie posao koji oni obavljaju,odnosno
uspeh organizacije zavisi od toga da li se prema radnicima dobro postupa.
Konstruktivni konflikt: MERI PARKER FOLET
Meri Parker Folet je bila socijalna radnica i ona je poznata po svojim idejama o
konstruktivnom konfliktu. Ona je smatrala da konflikt moe da bude koristan. Po njenim
shvatanjima konflikt je pojava razlike u miljenjima,u interesima. Poto konflikt(razlika)
postoji,treba da ga upotrebimo u svoju korist i treba da ga usmerimo tako da nama ide u
korist i onda ga se nedemo plaiti ved demo uvideti da postoji destruktivan ,ali i
konstruktivan nain reavanja ovakvih situacija.Najbolji nain reavanja konflikta jeste
integracija. Umesto da jedan strana dominira ili pristane na kompromis.pribegavamo
integrativnom pristupu reavanja konflikta(pristup prevazilaenju konflikta prema kome
obe strane reavaju konflikt tako to iskazuju svoje ele i zatim zajedno rade na
pronalaenju alternative koja zadovoljava potrebe obeju strana.). Ona zagovara pristup
vlasti koji podrazumeva vlas ,,sa umesto ,,nad drugima. Autoritet proizilazi iz poslovnog
znanja i iskustva,a ne iz poloaja koji neko zauzima.Liderstvo,znai uspostaviti odgovarajudu
atomosferu u timu,a ne biti agresivan i dominantan. Kontrola treba da se zasniva na
injenicama,informacijama i koordinaciji.
Hotornski eksperimenti:ELTON MEJO
Elton Mejo je najpoznatiji po svojoj ulozi u hotornskim eksperimentima. Hotornski
eksperimenti su sprvoeni u nekoliko faza. U pravoj fazi ovih eksperimenata,istraivani su
efekti razliitih nivoa osvetljenja i podsticaja na produktivnost zaposlenih. Istraivai su
uvodilirazliite nivoe i kombinacije osvetljenja,finansijskih podsticaja i pauza za odmor da bi
ispitali njihov efekat na produktivnost.Meutim,produktivnost se povedala bez obzira na to
da li su istraivai menjali uslove rada.U tim eksperimentima je prvi put ustanovljeno da su
ljudski faktori u radu vaniji od fizikih uslova ili plana rada.Ovi eksperimenti su pokazali da
osedanja i stavovi radnika utiu na njihov rad. Nakon drugog dela eksperimenata koje su
sproveli dolo se do zakljuka da je radno okruenje sloenije ,da ljudi nisu samo prost
produetak maine i da finanskijski podsticaji nisu nuno najvaniji motivacioni faktor za
radnike.
Saradnja i prihvatanje autoriteta:ESTER BERNARD
ester Bernard je najpoznatiji po svojim idejama o saradnji i prihvatanju autoriteta. On je
definisao organizaciju kao sistem svesno koordiniranih aktivnosti ili snaga dveju ili vie
osoba. Saradnja ne predstavlja uobiajeno stanje stvari:nesposobnost da se
sarauje,neuspeh u saradnji,neuspeh u organizaciji,dezorganizacija,deintegracija itd su
karakteristine pojave u ljudskoj istoriji. Stepen voljene saradnje ljudi u organizaciji zavisi od
toga kako zaposleni shvataju autoritet rukovodilaca i da li su spremni da ga prihvate. Mnogi
zahtevi ili nareenja menadera spadaju u zonu indiferentnosti u kojoj se autoritet
nebadera automatksi prihvata. Zaposleni su indiferentni prema nareenjima menaderima
ako (1)razumljiva,(2)usklaena sa ciljevima organizacije,(3)nisu u suprotnosti sa linim
interesima zaposlenih i (4)ako zaposleni zaista mogu da ih izvre. Ako zatraite ljudima da
urade neto to je u suprotnosti sa ciljevima organizacije ili njihovim linim interesima,oni de
vam se suprotstaviti. Bernard je istakao da su radnici ti koji menaderima omogudavaju da
imaju autoritet.
OPERATIVNI,INFORMACIONI,SISTEMSKI I SITUACIONI MENADMENT
Operativni menademnt
On podrazumeva upravljanje svakodnevnom proizvodnjom robe i usluga. Operativni
menadment se koristi kvantitativni ili matematiki pristup za pronalaenje naina da se
poveda produktivnost , pobolja kvalitet i upravlja skupim zalihama ili smanji njihov nivo.
Najede se korideni alati i metodi operativnog mrnadmenta su kontrola kvaliteta,tehnike
predvianja,planiranje kapaciteta,merenje i poboljanje produktivnosti,linearno
programiranje,sistemi planiranja radnih aktivnosti,sistemi upravljanja zalihama,tehnike
merenja rada,menadment projekata,analiza trokova i koristi.
Informacioni menadment
Tokom istorije ,bilo je skupo i teko pribaviti informacije i one su se sporo irile u poreenju
sa savremenim standardima. Knjige i dokumenta su pisana rukom,zahtevajudi veliki rad i
zato su bili skupi.Ia ko je lako da se napie pismo ili knjiga ,ali njihovo prenoenje nije bilo jer
su se za te potrebe koristili peaci,brodovi,konji.Zbog toga su tadanje organizacije teile da
pronau i brzo usvoje informacione tehnologije koje smanjujutrokove ili povedavaju brzinu
prikupljanja,preuzimanja i prenoenja informacija.
Sistemski menadment
Sistem je skup meusobno povezanih elemenata ili delova koji funkcioniu kao celina.
Upravo ovakav pristup podstie menadere da dublje ramiljaju traedi veze izmeu
razliitih delova organizacije. Organizacioni sistemi su sastavljeni od manjih podsistema i
njihovih meusobnih veza,a podstistemi su manji sistemi koji funkcioniu unutar vedeg
sistema. Postojanje sistema i njihovim meusobnih veza imaju veliki znaaj u teoriji sistema
omogudavaju menaderima da stvore singeriju (to je situacija u kojoj dva ili vie podsistema
koji funkcioniu zajedno mogu da proizvedu vie nego kada bi funkcionisali odvojeno.
Postoje zatvoreni i otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi mogu da funkcioniu bez interakcije sa
svojim okruenjem,a otvoreni sistemi su u stalnoj interakciji sa svojim okruenjem i od njih
im zavisi opstanak.
Situacioni menadment
Glavni zadatak menadera je da pronau najbolji nain za reavanje zadatka i da se taj
najbolji nain koristi pri svim situacijama,ali nemaju svi menaderi isto miljenje o tome koji
je taj jedan najbolji nain.Odnosno ne postoji jedan najbolji nain. Vedina teorijskih i
praktinih pristupa menadmentu ima svoja jasna ogranienja ili nedostatke. Nijedan pristup
nije univerzalan. Da bi se menader opredelio koju teoriju da koristi,zavisi od situacije.
Situacioni(kontigentni)pristup je zasnova na tvrdnji da ne postoje univerzalne teorije
menadmenta i da najefektivnija ideja ili teorija menadmenta zavise od vrste problema ili
situacije sa kojom se menaderi suoavaju u datom trenutku. Menadment je mnogo nego
to se na prvi pogled ini,jer njegove teorije su veoma jasne i oigledne pa se stie utisak da
problemi mogu da se ree brzo i jednostavno preduzimanjem samo nekoliko jednostavnih
koraka. Takoe menaderi treba da izdvoje vie vremena za analizu problema,situacija i
zaposlenih pre nego to preduzmu korektivnu akciju.

3. Organizaciono okruenje i kultura
Eksterno okruenje se odnosi na faktore i dogaaje izvan kompanije koji mogu da utiu ili
deluju na nju.
Postoje 3 osnovne karakteristike promenljivih eksternih okruenja:
Promenljivost okruenja
Sloenost okruenja
Ogranienost resursa
Neizvesnost je ono sa ime se menaderi organizacija mogu susresti usled promenljivosti i
sloenosti okruenja i ogranienosti resursa.
Promenljivost okruenja je brzina kojom se menjaju opte i specifino okruenje
kompanije.U stabilnom okruenju promene se odvijaju sporo.
U dinmikom okruenju promene se odvijaju vrlo brzo.
Prema teoriji prekinute ravnotee kompanije prolaze kroz duge jednostavne periode i
postepenih promena,nakon kojih slede kratki periodi dinamikih promena,koji se zavravaju
povratkom u stabilnost.
2.Sloenost okruenja se odnosi na broj i snagu eksternih faktora koji utiu na organizaciju.
U jednostavnim okruenjima postoji malo takvih faktora,a u sloenim ima ih mnogo.
3. Ogranienost resursa se odnosi na dostupnost ili ne dostupnost kljunih organizacionih
resursa u ekstremnom okruenju organizacije.
Neizvesnots to je koliko dobro menaderi mogu da razumeju ili predvide koje de promene i
trendovi u ekstremnom okruenju uticati na njihoa preduzeda.
Kada okruenje nije mnogo predvidljivo i sloeno i kada su resursi lako dostupni,neizvesnost
je mala i menaderi se osedaju sigurnim da mogu da razumeju,predvide i reaguju na eksterne
faktor koji utiu na njihova preduzeda.Kada je okruenje vrlo promenljivo i sloeno,a resursi
teko dostupni,neizvesnost je velika i menaderi verovatno nisu sigurni da mogu da
razumeju,predvide i reaguju na eksterne faktore koji utiu na njihova preduzeda.
Opte okruenje se odnosi naprivredu i tehnoloke,drutveno kulturne/zakonske trendove
koji indirektno utiu na sve organizacije.Promene u bilo kom sektoru opteg okruenja
vremenom de se odraziti vedinu organizacija.
Sa druge strane svaka,svaka organizacija ima i svoje specifino okruenje koje je jedinstveno
za privrednu granu kojoj dato preduzede pripada,i direktno utie na svakodnevno
poslovanje tog preduzeda.
Privreda
Trenutno stanje u privredi odreene zemlje odraava se na gotovo svaku organizaciju koja
posluje u toj zemlji.Kada je privreda u usponu ,vie ljudi radi i plate se povedavaju ,tako da
potriai mogu da troe vie novca.S druge strane,zbog pada privredne aktivnosti potroai
imaju manje novca za potronju, tako da se manje proizvoda kupuje i prodaje.Pada
privredne aktivnosti oteava rast pojedinih preduzeda.
Neki menaderi pokuavaju da predvide bududu privrednu aktivnost tako to prate
pokazatelje poslovnog poverenja.Indeksi poslovno poverenja pokazuju kolikou aktuelni
menaderi sigurni u bududi poslovni rast.
Tehnologija je opti termin za znanje,alate i tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa u
autput.Promene u tehnologiji mogu da pomognu kompaniji da ponude bolje proizvode ili da
efikasnije izrauju svoje proizvode.
Drutveno kulturna komponenta opteg okruenja odnosi se na demografske
karakteristike,opte ponaanje,stavove i uverenja ljudi u odredjenom drutvu, i oni utiu na
organizacije na 2 vana naina.Prvo, promene demografskih karakteristika,kao to su
promena broja ljudi koji poseduje odreene vetine,povedanje/smanjene odreenih
segmenata stanovnitva ili promena kulturnih normi.Drugo,promene u ponaanju,stavovima
i uverenjima utiu i na tranju za proizvodima i uslugama.
Politika/zakonska komponenta opteg okruenja obuhvata zakone,propise sudske odluke
koji reguliu i kontroliu ponaanje preduzeda. Novi zakoni i propisi namedu dodatne
odgovornosti kompanijama.
Specifino okruenje je okruenje koje ima svaka organizacija i koje je jedinstveno za
privrednu granu kojoj dato preduzede pripada i koje utie na svakodnevno poslovanje tog
preduzeda.
Kupci kupuju proizvode i usluge.Kompanije ne mogu da opstanu bez podrke kupaca.Stoga
je pradenje promenljivih elja i potreba kupaca kljuno za poslovni uspeh.Postoje dve
osnovne strategije za pradenje kupaca: reaktivan i proaktivna.
Reaktivno pradenje kupaca odnosi se na odreivanje trendova i problema koji se tiu kupaca
i ragovanje na njih nakon to se pojave.Jedna od reaktivnih strategija je sluanje albi kupaca
i reagovanje na njihove probleme.
Proaktivno pradenje kupaca podrazumeva utvrivanje mogudih potreba,trendova i
problema i preduzimanje akcije pre nego to se oni pojave.
Konkurenti su kompanije iz iste privredne grane koje kupvima prodaju sline porizvode ili
usluge.
Analiza konkurenata je proces pradenja konkurencije koji podrazumeva utvrivanje
konkurenata,predvianje njihovih poteza,i odreivanje njihovih snaga i slabosti.
Dobavljai su kompanije koje obezbeuju materijale,ljudske,finansiske i informacione
resurse drugim kompaijama.Kluni faktor koji utie na razultate i kvalitet odnosa izmeu
kompanije i dobavljaa je stepen nihove meusobne zavisnosti.Zavisnost od odbavljaa se
odnosi na to u kojoj meri se kompanije oslanja na odreenog dobavljaa zato to je njegov
porizvod znaajan za nju i zato to teko moe da pronae druge prodavce tog proizvoda.
Zavisnost od kupaca se odnosi na to u koliko dobavlja oslanja na kupca zato to mu
prodaja zavisi od od tog kupca i zato to je teko da pronae druge kupce za svoje proizvode.
Oportunistiko ponaanje je razmena u kojoj jedna strana ostvaruje korist na tetu druge
strane u poslovnom odnosu.
Nasuprot oportunistikom ponaanju je ponaanje usmereno na jaanje odnosa iji cilj je
da uspostavi uzajamno koristan,dugoroan odnos izmeu kupca i dobavljaa.
Granska regulativa se odnosi na propise i pravila koji reguliu prakse i procedure u
odreenim privrednim granama,delatnostima i profesijama.Regulatorne agencije utiu na
preduzeda tako to definiu i pripremaju pravila i propise da bi zatitili potroae,radnike ili
drutvo u celini.
Grupe za pritisak su grupe zabrinutih graana koji se udruuju da bi pokualida utiu na
poslovne prakse u odreenim privrednim granama,delatnostima i profesijama.lanovi grupe
obino imaju isti stav o odreenom problemu.Javne komunikacije pretstavljaju jednu od
taktika grupe za pritisak koja se oslanja na dobrovoljno uede informativnih medija i
prppagandne industrije u prenoenju poruke date grupe.
Zastupanje u medijima je taktika grupe za pritisak koja se primenjuje sa ciljem da se ono
protiv ega se data grupa zalae predstavi kao javni problem,da se razotkriju sumnjive
,izrabljivake neetike prakse i obezbedi mediska panja tako to se kupuje prostot poizoda
jer u medijima ili stvara kontroverza koja de verovatno privudi veliku panju medija.
Bojkot proizoda je taktika koju grupa za pritisak primenjuje kada se suprotstavlja akcijama
odreene kompanije tako to ubeuje potroae da ne kupuju proizvod ili uslugu date
kompanije.
Skeniranje okruenja podrazumeva analiziranje okruenja s ciljem da se uoe vani dogaaji
ili inioci koji mogu da utiu na organizaciju.Menaderi analiziraju okruenje da bi bili
obaveteni o vanim faktorima u svojoj privrednoj grani.Menaderi takoe analiziraju svoje
okruenje kako bi smanjili neizvesnost.Menaderi paljivo prate trendove i dogaaje koji su
direktno povezani sa sosobnodu njihove kompanije da se nadmede na tritu.
Kongitivne mape su grafiki prikaz odnosa izmeu fakora u okruenju i mogudih akcija
ogranizacije,prema tumaenju menadera.
Intrerno okruenje su dogaaji i trendovi unutar organizacije koji utiu na
menadment,zaposlene i organizacionu kulturu.Ono je vano jer utie na ta ljudi
misle,osedaju i rade na poslu.
Organizaciona kultura
Organizaciona kultura su vrednosti uverenja i stavovi koji su zajedniki lanovima
organizacije.Ona j kluna komponenta internog okruenja.
Organizacioni heroji su ljudi uveni po svojim dostignudima i kvalitetima u organizaciji.
Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja kompanije.U organizacionoj kulturi koju
karakterie jasna vizija,svima je jasno koji je strateki cilj i pravac organizacije.
Dosledan organizaciona kultura je kada kompanija aktivno definie i prenosi organizacione
vrednosti,uverenja i savove.
Jedan od naina da se promeni korporativna kultura je uvoenje novog ponoaanja ili
izmena ponaanja iskoriste sa ciljem da se uvrste novi obrasci ponaanja meaderima i
zaposlenima.To je proces tokom koga se od menadera i zaoslenih trai da usvoje novi nain
ponaanja.,dok izmena ponaanja podrazumeva da menaderi i zaosleni treba da stari nain
ponaanja zamene novim.
Tri nivoa organizacione kulture:
1.Ono to se vidi(simbolika obeleja,kao to su pravila oblaenja;ponaanje radnika I
menadera)
2.Ono to se uje(ta ljudi govore,kako se odluke donose i objanjavaju)
3.Ono to se veruje(iroko prihvadene pretpostavke i uverenja;nesvesne pretpostavke i
uverenja)
Vidljiva obeleja su vidljivi znakovi organizacione kulture,kao to su dizajn i izgled
kancelarija,pravila oblaenja u kompaniji,beneficije i posebne pogodnosti koje kompanija
prua zaposlenima,kao to su opcija za kupovinu akcija komp, parking mesto
4. Etika I drustvena odgovornost

Etika je skup moralnih principa ili vrednosti koji definisu sta je ispravno a sta pogresno za
odredjenu grupu ili osobu.
Eticko ponasanje drustveno prihvatljivi principi koji odredjuju sta je pogresno a sta
ispravno.
Neprimerno ponasanje na poslu je vid neetickog ponasanja kojim se krse organizacione
norme koje propisuju sta je pogresno a sta ispravno. Neprimerno ponasanje na poslu se
moze kategorisati po oziljnosti prekrsaja odnosno da li je neprimereno ponasanje usmereno
na organizaciju ili odredjene ljude u njoj.
Neprimerno ponasanje usmereno protiv kompanije moze ugroziti njena materijalna I
nematerijalna sredstva. Postoje:
ugrozavanje produktivnosti kvalitet I kvantitet proizvodnje se ugrozavaju
ugrozavanje imovine neeticko ponasanje usmereno na proizvode ili imovinu kompanije
interna kradja- kradja robe kompanije.
Neprimerno ponasanje na poslu usmereno protiv odredjenih ljudi:
politicki prestupi - koriscenje licnog uticaja kako bi se naskodilo drugima u kompaniji
agresivnost- neprijateljsko ponasanje prema drugima.
Koji ce odgovor na eticko pitanje menadzer izabrati zavisi od etickog intenziteta
odluke(stepen zabrinutosti koje odredjeno eticko pitanje izaziva) zavisi od 6 faktora:
Tezina posledica ukupna steta(korist) koja proizilazi iz eticke odluke.
Drustveni konsenzus saglasnost da li je neko ponasanje dobro/lose.
Verovatnoca efekta kolika je verovatnoca da ce se nesto dogoditi I da ce neka steta
drugima proizici iz toga.
Vremenska dimenzija vremenski period od odredjenog postupka do posledica koje
proizilaze iz postupaka
Blizina efekta drusvena, kulturna, psiholoska I fizicka distanca izmedju onoga ko odluku
koristi I onoga na koga utice.
Koncentracija efekta kako nasa odluka utice na prosecnu osobu.

Moralni razvoj:
Prekonvencionalni nivo(baziran na licnom interesu)
Prva faza : kazna I poslusnost osnovni cilj izbeci nevolju.
Druga faza razmena orjentisana na zadovoljenju potreba I kazna je stavljena u drugi plan,
dok u prvom zelimo da zadovoljimo nase zelje I potrebe
Konvencionalni nivo(baziran na ocekivanju drustva)
Treca faza- Dobar decko/dobra devojka u datoj situaciji radimo isto sto I drugi.
Cetvrta faza zakon I red bez obzira sta drugi cine mi postupamo onako kako zakon nalaze.
Post konvencionalan nivo (baziran na internalizovanim, unutrsanjim principima)
Peta faza drustveni ugovor- radimo ono sto smatramo da je za drustvo u celini bolje
Sesta faza: unutrasnji principi radimo po sopstvenim principima, u zavisnosti od toga sta mi
smatramo da je ispravno/pogresno .
Principi etickog odlucivanja
Princip dugorocnog interesa radimo ono za sta samtramo da je dugorocnog interesa za nas
ili nasu organizaciju.
Princip licne vrline ne radimo ono sto ne bismo voleli da dodje u medije
Princip verske zapovesti ne radimo ono sto bi moglo da ugrozi duh zajednistva nap utu ka
ostvarenju zaj. cilja
Princip drzavnih pravila ne radimo ono sto se kosi sa zakonom
Princip utilitarizma radimo samo ono sto rezultira velikim drustvenim dobrom
Princip prava pojedinca ne narusavamo dogovorena prava drugih ljudi.
Princip distributivne pravde ne ugrozavamo najugrozenije medju nama.
Eticko odlucivanje zavisi od :
-Pazljivog biranja I zaposlavanja postenih radnika
- Definisanja posebnog etickog kodeksa
-Stvaranja eticke kulture
Selekcija I zaposljavanje postenih radnika pomocu 2 vrste pisanog testa.
otvoreni test integriteta- postavljaju se direktna pitanja o tome sta kandidat za posao misli o
kradji ili kaznjavanju zbog neetickog ponasanja
test integriteta zasnovan na licnosti mere se psiholoske karakteristike kandidata kao sto
su pouzdanost I savesnost.
Eticki kodeks mora biti jasno predstavljen u kompaniji I van nje I mora imati opste
smernice. Menadzment mora da razvike prakticne eticke standarde I procedure vezane za
konkretnu delatnost kompanije.
Konkretni etici kodeksi pomazu saposlenima da odluce sta da urade kad zele isravno da
postupe.
Obuka o etici:
Prvi cilj pribliziti zaposlenima sta je eticki problem I kako da sprece da se neeticko
ponasaju.
Drugi cilj uveriti zaoslene u verodostojnost etickog programa. Obuka o etici je jos
smisljenija ukoliko top menadzeri organizuju uvodna predavanja o etici za svoje zaposlene I
potom ih poducavaju.
Treci cilj da zaposleni usvoje praktican model etickog odlucivanja. Osnovni model treba da
im pomogne da uvide kakve bi posledice njihove odluke imale na druge I kako da odaberu
jedno od resenja.


Eticka kultura(koraci za uspostavljanje)
-Organizaciona kultura je kljucni faktor koji doprinosi etickom odlucivanju. Za zaposlene koji
rade u kompanijama sa jakom et. kulturom postoje vece sanse da ce se prekrsaju
prijavljivati(osecaju se sigurnije, ne plase se da ce se za to prijavljivanje odraziti na njih
-Drugi korak u uspostavljanju eticke kulture je da top menadzeri aktivno ucestvuju u
etickom program I da mu budu posveceni.
-Treci korak je uvodjenje sistema prijavljivanja koji podstice menadzere I zaposlene da
priijavljuju eticke prekrsaje.
-Poslednji korak je da menadzment pravicno I dosledno kaznjava one koji ne postuju eticki
kodeks kompanije.
Drustvena odgovornost je obaveza preduzeca da sledi politiku donosi odluke I
preduzima akcije koje donose korist drustvu.
Prema kome su organizacije drsutveno odgovorne?
Postoje 2 stava:
Model orjentisan na akcionare jedina drustvena odgovornost koju preduzece imaju jeste
da ostvare sto veci profit. Maximalnim povecanjem profita kompanija maximalno povecava
bogatstvo I zadovoljstvo akcionara. Kako profit raste, obicno se povecava I vrednost akcija
kompanije koje su u vlasnistvu akcionara.
Prvi problem- kompanija ne moze da deluje kao moralni zastupnih svojih akcionara(mla je
verovatnoca da ce stavovi akcionara biti isti o tome koje drustvene ciljeve treba ili ne treba
podrzati.
Drug problem- vreme,novac I paznja posveceni drustvenim ciljevima ugrozavaju trzisnu
efikasnost.
Model orjentisan na stejkholdere- najvaznija odgovornost menadzmenta je dugorocni
ostanak kompanije koji se osigurava tako sto se zadovoljavaju ne samo interesi akcionara vec
I drugih stejkholdera kompanije.
Stejkholderi su osobe/grupe koje imaju interes u poslovanju kompanije I na koje to
poslovanje utice. Nazivaju se stejkholderi jer imaju ulog u poslovanju kompanije
Primarni stejkholderi su grupe od kojih zavisi dugorocni opstanak organizacije. Tu spadaju :
akcionari, zaposleni, kupci, dobavljaci, organizavcione uprave, lokalna zajednica. Potrebe
prim. Stejkholdera treba da imaju prednost u odnsu na potrebe sekundarnih.
Sekundarni stejkholderi kao sto su mediji ili interesne grupe mogu da uticu na kompaniju ili
da budu izlozeni njenom uticaju. Za razliku od primarnih nemaju stalne poslovne odnose sa
kompanijama I nisu od kljucnog znacaja za njen dugorocni opstanak ali su vazni jer mogu da
uticu na percepciju I misljenje javnosti.
Pravna odgovornost drustvena odgovornost kompanije da postuje drzavne zakone
I propise dok pokusava da ispuni svoje ekonomske odgovornosti
Ekonomska odgovornost - ocekivanje da ce kompanija ostvariti profit proizvodeci
vredne prozivode/usluge.
Eticka odgovornost je drustvena odgovornost kompanije da svojim poslovnim
aktivnostima ne krsi prihvacene principe koji definisu sta je ispravno a sta ne.
Diskrecione odgovornosti odnose se na drustvenu ulogu koja preduzeca obavljaju
pored gore navedenih odgovornosti.
Nacin reagovanja na zahteve drustva
-odnosi se na stretegiju kojom kompanija odgovara na ekomonska pravna, eticka ili
diskreciona ocekivanja stejkholdera vezana za rustvenu odgovornost.
-problem drustvene odg se javlja kad god postupci kompanije ne zadovoljavaju ocekivanja
stejkholdera.
Reaktivna strategija- kompanija cini manje nego sto drustvo ocekuje.
Defanzivna kompanija cini ono sto se najmanje ocekuje od nje da bi ispunila ocekivanja
drustva.
Strategija predusetljivosti kompanija primenjuje napredan pristup radeci sve sto se ocekuje
od nje da bi resila problem
Proaktivna strategija predvidece odgovornost za problem pre nego sto se pojavi. Cini vise
nego sto se od nje ocekuje .
5. Planiranje I odlucivanje

Planiranje je definisanje ciljeva I razvoj metoda ili strategija za dostizanje tog cilja.
Prednosti planiranja:
Vece zalaganje-za konkretan plan radnik ulaze vecu trud
Veca upornost-naporan rad tokom duzeg vremena
Jasna usmerenost-plan usmereava zaposlene ka aktivnostima vezanim za ostvarenje cilja.
Podstice razvijanje boljih strategija
Nedostaci:
Moze da spreci ili uspori prilagodjavanje novim situacijama. (Kompanije ne vide svoje greske
jer se tvrdoglavo drze svojih planova)
Lazno osecanje neizvesnosti-kada se planira, donose se pretpostavke, ako su pretpostavke
lose, ceo plan pada u vodu. (menadzeri ocekuju nesto, desi se nesto drugo)
Kreatori nisu ukljuceni u svakodnevne poslovne aktivnosti.
Kako napraviti plan koji funkcionise?
Postavljanje ciljeva. Smart ciljevi su konkretni merljivi dostizni realni I dobro tempirani
ciljevi.
Stvaranje posvecenosti:
Posvecenost je odlucnost da se ostvari cilj(stvarna zelja za ostvarenjem) Do posvecenosti se
dolazi zajednickim postavljanjem ciljeva(radnici I menadzeri), ne naredbama
Priprema efektivnih akcionih planova to su konkretni koraci, ljudi I resursi neophodni za
realizaciju
Pracenje napretka.
Metode:
Postavljanje bliskih I dalekih ciljeva. Bliski sluze za motivaciju dok su daleki primarni ciljevi.
Sakupljanje I pruzanje povratne informacije o performansama
Flexibilnost se odrzava planiranjem sa vise opcija I ulaganjem u njih.

Neangazovani resursi
dodatni resursi na koje se poziva u slucaju problema.

Strateski plan
opsti plan kompanije I odnosi se na odnose sa kupcima I pozicioniranje u odnosu na
konkurenciju.
Planiranje od vrha ka dnu
svaki nizi sloj menadzera radi u skladu sa slojevima iznad. (svi u istom pravcu).
Najvisi nivo- Top menadzment dugorocni strateski planovi.

Vizija je izjava o svrsi postojanja firme. (mora biti jasna, kratka I inspirativna)
Misija- konkretniji cilj, ujedinjuje napore svih zaposlenih, podstice na prevazilazenje izazova,
postavlja metu I vremensku okvir
Srednji nivo razvija takticke planove-kako ce kompanija koristiti ljude resurse I budzet za
ciljeve misije. Zaduzen je za usmeravanje ponasanja zaposlenih u period od 6 mesei do 2
godine
Upravljanje putem ciljeva (Menadzer I zaposleni rade sledece):
- Razmatraju moguce ciljeve
-Zajedno ih biraju
-Razvijaju takticke planove
-Analiziraju napredak
Najnizi sloj- pravi operativne planove(planovi koji su u svakodnevnoj upotrebi) npr.
Proizvodnja, dostava usluga itd.
--Planovi za jednokratnu upotrebu-za jedinstven dogadjaj
--Stalni planovi: za stalne dogadjaje. Postoje 3 vrste:

1. Politika-opsti pravac koji se sledi za odredjen dogadjaj(npr zabrana koriscenja fejsbuka
tokom radnog vremena
2. Procedure-niz komanda za odredjen dogadjaj. (sta raditi sa defektnim materijalom)
3. Pravila ili propisi- stalni propis kako nesto resiti, sta sme sta ne.
--Budzetiranje kvantitativno planiranje o raspodeli novcanih sredstava.

Odlucivanje
Proces biranja jednog resenja od dostupnih alternativa
Racionalno odlucivanje proces tokom kog se definisu problem, procenjuju alternative I biraju
optimalna resenja.
Koraci rac odlucivanja:
Definisanje problema.

Problem je nesklad izmedju zeljenog I postojeceg stanja.

Odredjivanje kriterijuma za odlucivanje

Kriterijumi za odlucivanje su standardi na kojima se zasnivaju sudovi I odluke.

Slusaj sad ovo: Od 3 do 6 koraka citaj knjigu za detalje zbog nekih tabela vezanih za
ocenjivanje.

Ponderisanje kriterijuma(odlucivanje koji su vise, koji manje bitni)
Apsolutno poredjenje- svai kriterijum se poredi sa standardom ili rangira prema
znacaju(fazon ocenjujes od 1-5)
Relativno poredjenje- svaki kriterijum se poredi sa svakim drugim(dajes plus 1 I minus 1 poen
pa ih nesto sabiras)
Definisanje alternativnih pravaca delovanja
Procena svake alternative u odnosu na kriterijum
Racunanje optimalne odluke
korak 5(za svaki kriterijum) x korak 3 + neka ocena za svaku alternative

Znaci ovo je toliko glupo da me je mrzelo da se udubljujem u to, kao sto rekoh citaj knjigu
Ogranicenja za racionalno odlucivanje
Maximiranje reultata- biranje najbolje alternative
Retko kada moguce u praksi zbog oskudnih sredstava, pa se pravi izor zadovoljavajuceg
resenja=dovoljno dobra alternative.

Grupe kao sredstva za bolji kvalitet odluke

Predosti:
-Vise aspekata, clanovi imaju razlicita znanja.
-Vise informacija
-Vise alternativnih resenja
-Kada se zajednicki odluci clanovi su spremniji da se vise zalazu

Nedostaci:
Jednoumlje kada su svi clanovi pod pritiskom da se sloze.
Nastaje
- kad je grupa izolovana
-kada postoji lider koji se cvrsto zalaze za ideju
- kada nema utvrdjenih procedura
- kada clanovi imaju slicne biografije
2 Zahteva mnogo vremena.
Strukturisani konflikt
Kognitivni ( c ) konflikt: usmeren na razlike u misljenjima koje se ticu problema I pitanja.
Moguce pronalazenje kompromisa-pozitivno utice na odlucivanje
Afektivni konflikt (A) sukob oko licnih razlika, postoji emocionalan pristup.
Djavolji advokat. Poenta je da :
Definises moguce resenje
X osobi dodelis titulu djavolji advokat da on kao kritikuje I preispituje to resenje
Sve te kritike predstavis donosiocu resenja
Skupljas jos malo informacija
Odlucis o sudbini moguceg resenja.
Nominalna grupna tehnika: svako u tisini pise svoje ideje o problem, to se iznosi, pise na
tablu a onda se rangiraju ideje
Tehnika delfi: ucesnici expertskih panela odgovaraju na pitanja I reguju na stavove ostalih
sve dok se ne postigne saglasnost.
Elektronski brejnostorming
Generalno brainstorming je predlaganje sto vise ideja nadovezujuci se na ideje drugih I
zabranjeno je kritikovanje, svaka ideja se prihvata.
Elektronski brainstorming se vrsi anonimno I uklanja nedostatke tradicionalnog
Ti nedostaci su: Ogranicenje produktivnosti- cekanje dok drugi smislja ideju
Strah od ocenjivanja- sta ce drugi misliti.



6. Organizaciona strategija
1 Odrziva konkuretska prednost
Resursi su sredstva, sposobnosti, procesi, informacije I znanje koje organizacija koristi da bi
poboljsala svoju efikasnost I efektivnost, stvorila I odrzala konkuretsku prednost I zadovoljila
potrebu ili resila problem.
Organizacije mogu da ostvare konkuretsku prednost tako sto ce svoje resurse iskoristiti da
kupcima pruze vecu vrednost od one koju konkurenti nude.
Kada se stvori konkuretska prednost cilj je da se ona I odrzi. Odrziva konkuretska prednost
je konkuretska prednost koju su druge kompanije neuspesno pokusavale da kopiraju I za
sada su odustale od tih pokusaja.
Da bi resursi firme mogli da se iskoriste za stvaranje odrzive konkuretske prednosti potrebno
je da budu: vredni, retki, nezamenljivi I takvi da se ne mogu uspesno kopirati.
Vredni resursi omogucavaju kompanijama da poboljsaju efikasnost I efektivnost. Medjutim
promene u potraznji kao I napredak tehnologije mogu da znacajno umanje vrednost resursa.
Retki resursi su resursi koje ne kontrolise ili ne poseduje mnogo konkurenata (retki su) I
znacajni su za odrzavanje konkuretske prednosti.
Resursi koji se ne mogu kopirati su resursi koje je ne moguce oponasati ili koji su izuzetno
skupi I komplikovani za kopiranje.
Nezamenljivi resursi su oni resursi koje ne mogu zameniti neki drugi resursi I koji ne mogu
proizvesti slicnu vrednost ili konkuretsku prednost.
2 Proces pripreme strategije
Postoje tri koraka u procesu pripreme strategije: proceniti potrebu za strateskom
promenom, sprovesti situacionu analizu, izabrati strateske alternative.
2.1 Procena potrebe za strateskom promenom
Nekada je jako tesko proceniti trenutak za stratesku promenu ili se to uradi kasno.
Konkuretska inertnost predstavlja nevoljnost da se promene strategije ili konkuretske
prakse koje su bile uspesne u proslosti.
Jedan od metoda da bi povecali brzinu I preciznost odredjivanja potrebe za promenom
strategije je strateska disonanca. Strateska disonanca je nesklad izmedju planirane
strategije kompanije I strateskih akcija koje menadzeri preuzimaju kada zapravo sprovode tu
strategiju. Ona ukazuje na to da menadzeri ne rade ono sto bi trebalo da rade kako bi
sproveli strategiju kompanije ili na to da je planirana strategija zastarela I da je treba
promeniti.
2. 2 Situaciona analiza (SWOT)
SWOT analiza predstavlja procenu snaga I slabosti u internom okruzenju organizacije I sansi
I opasnosti u njenom eksternom okruzenju. U idealnom slucaju SWOT analiza pomaze
kompaniji da utvrdi kako da poveca interne snage I svede na minimum interne slabosti, a da
pritom maksimalno iskoristi eksterne sanse I maksimalno smanji eksterne opasnosti.
*Pogledati primer 6.1, 99.strana.
Analiza internog okruzenja (snage I slabosti) se vrsi procenom distinktivnih kompetencija I
kljucnih sposobnosti.
Distinktivna kompetencija je nesto sto kompanija moze da napravi, uradi ili izvrsi bolje nego
njeni konkurenti.
Kljucne sposobnosti (iz kojih proizilaze distinktivne kompetencije) su manje uocljivi, interni
sistemi odlucivanja, procesi resavanja problema I organizaciona kultura, od kojih zavisi koliko
se efikasno input moze pretvoriti u output.
Analiza eksternog okruzenja pomaze da bi utvrdili sanse I opasnosti koje mogu da poboljsaju
ili ugroze kompaniju. To se sprovodi identifikovanjem strateskih grupa I formiranjem radnih
grupa za analizu opasnosti od konkurenata.
Strateska grupa je grupa drugih kompanija u datoj privrednoj grani koje top menadzeri
biraju I pazljivo brate da bi uporedili I ocenili strateske opasnosti I sanse svoje kompanije I
sporoveli bencmarking (utvrdjivanje izuzetnih praksi, procesa I standarda u drugim
kompanijama I njhovo prilagodjavanje sopstvenoj kompaniji). Menadzeri obicno ukljucuju
kompaniju u svoju stratesku grupu ako se sa njom nadmecu u privlacenju kupaca ili ako
imaju slicne strategije.
Menadzeri konkurentske kompanije svrstavaju u primarne I sekundarne kompanije.
Primarne kompanije su centralne kompanije u strateskoj grupi.
Sekundarne su one cije su strategije povezane sa strategijama primarnih kompanija ali se
ipak donekle razlikuju od njih.
2. 3 Izbor strateskih alternativa
Poslednji korak u procesu pripreme strategije. Prema teoriji strateskih referentnih tacaka
menadzeri biraju izmedju dve osnovne alternativne strategije: konzervativna strategija
izbegavanja rizika sa ciljem da se zastiti postojeca konkuretska prednost i agresivna
strategija preuzimanja rizika sa ciljem da prosire ili stvore odrzivu konkuretsku prednost.
*pogledati primer 6.3, 101.strana.
Strateske referentne tacke su mete koje menadzeri koriste da bi utvrdili da li je njihova
kompanija razvila kljucne potencije koje su joj potrebne da bi ostvarila odrzivu konkuretsku
prednost.

3 Korporativne strategije
Korporativna strategija je opsta organizaciona strategija kojom se odgovara na pitanje kojim
se poslom bavimo ili bi trebalo da se bavimo. Postoje dva glavna pristupa korporativnoj
strategiji koje kompanije koriste da bi odgovorili na to cime se bave: portofolio strategija I
okvirna strategija.
3. 1 Portofolio strategija
Portofolio strategija je korporativna strategija kojom se maksimalno smanjuje rizik tako sto
se investicija diversifikuje na razlicite poslove ili linije proizvoda.
Portofolio strategija pruza sledece smernice koje kompanijama pomazu da donesu teske
odluke:
1) Sto je vise poslovnih oblasti u kojima se korporacija takmici manji je rizik da ce propasti.
Menadzeri koji primenjuju ovu strategiju mogu interno da razvijaju nove poslove ili da traze
nove mogucnosti za akviziciju, tj. kupovinu drugih kompanija.
2) Smanjenje rizika putem nepovezane diversifikacije- osnivanjem ili kupovinom kompanija
koje se bave poslovima potpuno nepovezanim sa trenutnim poslovima korporacije. Prema
ovoj strategiji kada su poslovi nepovezani, gubici u jednoj poslovnoj oblasti treba da imaju
minimalan efekat na poslove u drugim oblastima.
3) Rizik se moze smanjiti investiranjem profita I novcanih tokova koje generisu zreli poslovi
sa niskom stopom rasta u novije poslove sa visom stopom rasta. Najpoznatija ovakva
strategija za usmeravanje investicija u poslove jedne korporacije je Matrica BCG- portofolio
strategija koju je razvila Boston Consulting Group, koja klasifikuje poslove korporacije prema
stopi rasta I relativnom trzisnom ucescu I pomaze menadzerima da odluce kako ce investirati
korporativna sredstva. Matrica BCG deli poslovne jedinice korporacije na cetiri kategorije na
osnovu brzine rasta njihovog trzista I na osnovu toga koliko ucesce ta poslovna jedinica
zauzima na tom trzistu. Deli ih na: zvezde, upitnike, krave muzare, pse. *primer 6.4,
104.strana
Zvezde su kompanije sa velikim ucescem na trzistu koje ima visoku stopu rasta. Ulaganje u
njih moze doneti veliki profit.
Upitnici su kompanije sa malim ucescem na trzistu koje ima visoku stopu rasta. One
vremenom mog postati zvezde ako se investira u njih, medjutim investiranje u njih je rizicnije
nego investiranje u zvezde.
Krave muzare su kompanije sa velikim ucescem na trzistu koje ima nisku stopu rasta. One su
cesto vrlo profitabilne.
Psi su kompanije sa malim icescem na trzistu sa niskom stopom rasta. Ove kompanije nisu
profitabilne.
Nedostaci portofolio strategije:
1) Najvazniji- Postoje dokazi da kupovina kompanija ciji posao nije povezan sa trenutnim
poslovima korporacije kupca nije korisna. *primer 6.5, 105.strana
2) Disfunkcionalne posledice koje nastaju kada se kompanije klasifikuju u zvezde, krave
muzar, upitnike I pse. Na osnovu matrice BCG cesto se izvode pogresne pretpostavke o
potencijalu kompanije. To je zato jer se matrica BCG oslanja na ranije performanse koje su
poznate kao los predskazatelj buducih performansi.
Povezana diversifikacija kupovanje kompanija koje imaju slicne proizvode, sisteme
proizvodnje, marketing, tehnologiju I kulturu. Kljucno je kupiti ili osnovati nove kompanije sa
kljucnim sposobnostima koje su komplementarne kljucnim sposobnostima poslovnih jedinica
koje su vec u korporaticnom portofilju.

3. 2 Okvirne strategije
Okvirna strategija je opsti strateski plan koji sluzi da pomogne organizaciji da ostvari svoe
strateske ciljeve.
Postoje tri vrste okvirne strategije: rast, stabilnost, redukcija/oporavak.
1) Strategija rasta njena svrha je da se povecaju profiti, prihodi, trzisno ucesce, ili broj mesta
u kojima kompanija posluje. Kompanije mogu da rastu na nekoliko nacina: Eksterno,
kupujuci ili spajajuci se sa drugim kompanijama koje se bave istim ili razlicitim poslovima;
Interno, tako sto ce direktno siriti postojeci posao kompanije ili zapocinjati I razvijati nove
poslove.
2) Strategija stabilnosti njena svrha je da kompanija nastavi da radi ono sto je do sada radila,
samo da to radi bolje. Kompanije koje slede ovu strategiju pokusavaju da poboljsaju nacin na
koji iste proizvode ili usluge prodaju istim kupcima.
3) Strategija redukcije njena svrha je da se vrlo slabe performanse kompanije poboljsaju
smanjenjem velicine ili obima posla ili ako kompanija ima vise poslovnih delatnosti,
ukidanjem nekih delatnosti. Prvi korak u ovoj strategiji moze biti smanjenje troskova;
otpustanje radnika; zatvaranje prodavnica, kancelarija koje imaju slabije rezultate, ili
ukidanje citavih linija proizvoda I usluga. Drugi korak je oporavak. Oporavak se sastoji od
strateskih akcija koje kompanija preduzima da bi se vratila strategiji rasta.
4 Strategije na nivou privredne grane
Ova strategija odgovara na pitanje kako treba da se takmicimo u ovoj privrednoj grani.
4. 1 Pet sila u privrednoj grani
Prema Porteru pet sila odredjuje opstu privlacnost jedne privredne grane I njen potencijal za
dugorocnu profitabilnost. Te sile su: priroda rivaliteta, opasnost od ulaska novih
konkurenata, opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga, pregovaracka moc dobavljaca
I pregovaracka moc kupaca. Sto su sile jace grana je manje privlacna za investitore jer je
kompanijama teze da ostvare profit.
Priroda rivaliteta je merilo intenziteta konkurencije izmedju kompanija u odredjenoj
privrednoj grani. Privlacnost I profitabilnost grane su manji kada je rivalitet zestok.
Opasnost od ulaska novih konkurenata je merilo koje govori o tome koliko ulazne barijere
olaksavaju ili otezavaju novim kompanijama da zapocnu poslovanje u odredjenoj grani. Ako
nove kompanije mogu lako da udju u odredjenu privrednu granu konkurencija ce se povecati
a profiti smanjiti, I obrnuto.
Opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga je merilo koje govori o tome koliko je
kupcima lako ili tesko da pronadju alternative za proizvode ili usluge koji se nude u datoj
privrednoj grani. Ako kupci mogu da pronadju alternativne proizvode ili usluge, konkurencija
ce biti veca, a profiti nizi I obrnuto.
Pregovaracka moc dobavljaca je merilo koje pokazuje koiko dobavljaci koji isporucuju
delove, materijale I usluge kompanijama iz odredjene privredne grane mogu da uticu na
cene tih inputa. Kada mogu da kupe delove, materijale I usluge od velikog broja dobavljaca
kompanije su u poziciji da se dogovaraju o snizenju cena I obrnuto.
Pregovaracka moc kupaca je merilo uticaja koji kupci imaju na cene odredjene firme. Ako
prodaje popularan proizvod ili uslugu vecem broju kupaca kompanija ima moc da odredi
cene I obrnuto ako kompanija ima samo par velikih kupaca, ti kupci obicno imaju dovoljno
veliku pregovaracku moc da smanje cene.
4.2 Strategije pozicioniranja
Sledeci korak u pripremi strategije na nivou privredne grane jeste da se kompanija zastiti od
negativnih efekata konkurencije u grani I da se stvori odrziva konkurentska prednost. Prema
Majklu porteru postoje tri strategije pozicioniranja: vodjstvo u troskovima, diferenciranje I
fokusiranje.
Vodjstvo u troskovima znaci da se proizvod ili usluga prihvatljivog kvaliteta proizvode uz
troskove koji su uvek nizi od troskova konkurenata tako da kompanija moze da ponudi taj
proizvod/uslugu po najnizoj ceni u privrednoj grani kojoj pripada.
Vodjstvo u troskovima stiti kompaniju od sila u privrednoj grani tako sto obeshrabruje
potencijalne konkurente koji bi morali da obezbede podjednako niske troskove I cene da bi
uspesno poslovali u toj privrednoj grani. Ovom strategijom se utice na smanjenje cena
alternativnih proizvoda, privlace kupci I povecava pregovaracka moc u pregovorima sa
dobavljacima.


Diferenciranje znaci da tezite da se vas proizvod/usluga izdvaja od ponude konkurenata da
bi kupci bili spremni da plate visoku cenu za dodatnu vrednost I performanse tog proizvoda I
izabrali bas vas proizvod. Diferenciranje stiti kompaniju od sila u privrednoj grani time sto
smanjuje opasnost od alternativnih proizvoda. Takodje, omogucava kompaniji da lakse zadrzi
kupce I otezava polozaj novih konkurenata koji pokusavaju da privuku kupce.
Fokusiranje se primenjuje kada kompanija koristi vodjstvo u troskovima ili diferenciranje da
bi proizvodila specijalizovane proizvode za posebno ciljanu grupu kupaca u odredjenoj
geografskoj oblasti ili trzisnom segmentu. Ova strategija se obicno primenjuje u manjim
trzisnim segmentima koje su konkurenti zanemarili ili ne mogu lako da usluze.
4.3 Strategije prilagodjavanja
Predstavljaju drugu grupu strategija na nivou privredne grane. Svrha ove strategije je da se
izabere strategija na nivou privredne grane koja je najbolje prilagodjena promenama u
eksternom okruzenju organizacije. Postoje cetiri vrste strategije prilagodjavanja: odbrana,
istrazivanje, analiza I reagovanje.
Branioci teze umerenom, stabilnom rastu nudeci ogranicen asortiman proizvoda I usloga
jasno definisanoj grupi kupaca. Oni brane svoju trenutnu stratesku poziciju tako sto se trude
da zadrze kupce u odredjenom segmentu trzista.
Istrazivaci pokusavaju da ostvare brz rast tako sto traze nove sanse na trzistu, preuzimaju
rizik I prvi uvode nove, inovativne proizvode na trziste.
Analiticari kombinuju strategije odbrane I istrazivanja. Pokusavaju da ostvare umeren,
stabilan rast I iskoriste ogranicene sanse za brz rast. Oni se retko pojavljuju prvi na trzistu sa
novim proizvodom, tj pokusavaju da istovremeno maksimalno smanje rizik I maksimalno
povecaju profit tako sto slede dokazano uspesne poteze istrazivaca.
Reaktori ne primenjuju doslednu strategiju. Umesto da predvidjaju I pripremaju se za
eksterne sanse I opasnosti oni uglavnom reaguju na promene u svom eksternom okruzenju
nakon sto se dogode.
5 Strategije na nivou direktne konkurencije
Strategije na nivou direktne konkurencije odgovaraju na pitanje kako treba da se takmici
protiv odredjene kompanije.
5. 1 Direktna konkurencija
Direktna konkurencija je rivalitet izmedju dve kompanije koje nude slicne proizvode I
usluge, prepoznaju jedna drugu kao konkurente I zauzimaju ofanzivne I defanzivne pozicije
tako sto preduzimaju strateske akcije I reaguju na strateske akcije konkurenata.
Dva faktora koja odredjuju nivo direktne konkurencije izmedju dve kompanije su:
preklapanje trzista I slicnost resursa.
Stepen preklapanja trzista govori o tome koliko se proizvodi, usluge ili kupci dve kompanije
podudaraju.
Slicnost resursa govori o tome koliko su slicni kolicina I vrste resursa ojima konkurenti
raspolazu, tj njihova sredstva, sposobnosti, procesi, informacije I znanje koje koriste za
stvaranje I odrzavanje konkurentske prednosti. Slicnost resursa znaci da vasi konkurenti
mogu da preduzmu iste strateske akcije kao I vasa kompanija. *primer 6.7, 111 strana
5. 2 Strateski potezi direktnih konkurenata
Firme koje su direktni konkurenti mogu da povuku dva osnovna strateska poteza: napad I
odgovor.
Napad je konkuretski potez koji se povlaci sa ciljem da se smanje trzisno ucesce ili profit
odredjenog konkurenta. (smanjenjem cena)
Odgovor je kontrapotez izazvan napadom konkurenta, koji povlaci kompanija da bi odbranila
ili povecala svoje trzisno ucesce ili profit. 1) Da odgovorite slicnim potezom koji vam je zadao
vas konkurent (takodje smanjite cene)
2) Da napravite kontrapotez koji se sustinski razlikuje od poteza ili napada
konkurenta. (umesto da smanjite cene, predstavite neki novi proizvod koji ce vam povecati
ucesce ili profit).
Od preklapanja trzista I slicnosti resursa zavisi verovatnoca napada ili odgovora. Kada je
stepen preklapanja visok I kompanije imaju slicne kupce, proizvode I usluge manja je
motivacija da se napadne a veca da se odgovori na napad.
Od slicnosti resursa zavisi sposobnost odgovora, tj sposobnost kompanije da brzo I silovito
odgovori na napad. Kada je slicnost resursa velika kompanija ce verovatno biti sposobna da
uzvrati odgovorom. Samim tim manja je verovatnoca da ce neka kompanija napasti firme
koje poseduju slicne resurse jer joj to verovatno nece doneti neku odrzivu konkurentsku
prednost. S druge strane ako je kompanija puno jaca od druge veci su izgledi da ce napad
konkurenta omoguciti kompaniji da ostvari odrzivu konkuretsku prednost.
Sto vise poteza kompanija napravi protiv konkurenata I sto je spremnija da odgovori na
napad bolje ce biti njene performanse.

7. Planiranje I odlucivanje

Organizaciona inovacija je uspesna primena kreaticnih ideja u organizaciji.
Kreativnost je jedan oblik organizacione inovacije koji se odnosi na definisanje novih ideja.
Organizaciona promena predstavlja razlike u strukturi, karakteristikama ili stanju organizacije
tokom vremena.
Tehnoloski ciklus
Tehnologija obuhvata znanje, alate I tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa u outpute.
T. ciklus pocinje pojavom nove tehnologije I zavrsava se kada ta tehnologija dostigne svoje
kranje domete I biva zamenjena novijom. Utvrdjeno je da gotovo svi tehnoloski ciklusi slede
obrazac inovacije u obliku slova S. U pocetku tehnoloskog cilkusa se sporo napreduje,
zatim dolazi do brzog napretka, I na kraju ponovo spor napredak jer ta tehnologija sazreva.
Nakon sto odredjena tehnologija dostigne krajnje domete pri vrhu krive u obliku slova S,
znatna poboljsanja performansi proizilaze iz potpino novog dizajna ili materijala koji
omogucavaju poboljsanje performansi. Tu novu tehnologiju predstavlja druga kriva u obliku
slova S. vremenom ce nova tehnologija potisnuti staru.


Inovativni tokovi
Organizacije mogu sebi da obezbede konkurentsku prednost ako imaju distinktivnu
kompetenciju koja im omogucava da naprave nesto bolje od konkurencije.
Ako kompanije zele da odrze konkurentsku prednost moraju da(dugorocno gledano)
odrzavaju tok sopstvenih inovativnih ideja iz godine u godinu.
Inovativni tokovi su obrasci inovacija koji se vremenom smenjuju I koji mogu da stvore
odrzivu konkurentsku prednost.
Inovativni tok pocinje tehnoloskim diskontinuitetom(kada naucno otkrice ili konmbinacija
tehnologija omoguce veliki pomak u performansama ili funkcionalnosti). Zatim sledi
revolucionarna promena(zamena tehnologije I nadmetanje u dizajnu). Zamena tehnologije
je kupovina novih tehnologija radi zamene starih. Revolucionarna promena podrazumeva I
nadmetanje u dizajnu(nadmetanje izmedju stare I nove tehnoogije u uspostavljanju novog
tehnoloskog ili dominantnog dizajna). Nakon faze rev. promene sledi uspostavljanje
dominantnog dizajna(nov standard za datu tehnologiju koji je prihvacen na trzistu).
Dominantni dizajn se uspostavlja na nekoliko nacina. Najbolja tehnologija nece uvek postati
dominantni dizajn jer ima jos nekoliko faktora koji uticu na taj izbor. Jedan je kriticna
masa(odredjena tehnologija moze da postane dominantan dizajn jednostavno zato sto je
vecina koristi) Dizajn moze da postane dominantan ako resave neki praktican problem.
Dominantni dizajn moze da se def kao posedovanje nezavisnih tela za standardizaciju.
Uspostavljanje takvog dizajna predstavlja kljucni dogadjaj u inovativnom toku.
Uspostavlajnje d. dizajna pokazuje da postoje pobednici I gubitnici (inovacija I unapredjuje I
unistava kompanije). Kada se kompanije uzdaju u pogresan dizajn ili staru tehnologiju mogu
doziveti tehnolosku blokadu do koje dolazi kada novi dominantni dizajn spreci kompaniju da
se efektivno namece sa konkurentima. Uspostavljanje dom. dizajna ukazuje na prelazak iz
faze experimenta I nadmetanja u dizajnu u fazu inkrementalne(postepene) promene u kojoj
kompanije uvode inovacije tako sto smanjuju troskove I unapredjuju funkcionalnost I
performance dom. dizajna.
Upravljanje inovacijama
Da bi uspesno upravljale inovativnim tokovima kompanije moraju da budu uspesne u 3
zadatka:
Upravljanje izvora informacija
Upravljanje inovacijama u fazi revolucionarne promene
Upravlanje inovacijama u fazi inkrementalne promene
Upravljanje izvora informacija
Inovacija proizilazi iz velikih ideja tj iz kreativnosti. Kompanije mogu da podstaknu inovacije
stravanjem kreativnog radnog okruzenja u kome radnici premeciju da se kreativne misli I
ideje cene.Kreativno radon okruzenje sadrzi 6 komponenti koje podsticu kreativnost :
Izazovan posao,
Podrska organizacije
Podrska supoervizora
Podrska radne grupe
Sloboda
Nepostojanje prepreka unutar organizacije
Posao je izazovan kada zahteva napor I paznju. Izazovan psao proizvodi protok(flow) tj.
psiholosko stanje u kome sve tece glatko, postajete potpuno obuzeti onim sto radite I vreme
brzo prolazi.
Upotrebljavanje inovacijama u fazi revolucionarne promene
Iskustveni pristup inovaciji zasniva se na pretpostavci da se inovacija realizuje u neizvesnom
okruzenju I da treba koristiti intuiciju, fleksibilne opcije I direktno iskustvo da bi se smanjila
neizvesnost I ubrzalo ucenje I razumevanje.
Iskustveni pristup ima 5 aspekata:
Interadija u dizajnu je cilkus koji se ponavlja I tokom koga kompanija testira prototip novog
proizvoda ili usluge, poboljsava taj dizajn I zatim izradjuje I testira poboljsani prototip.
Prototip proizvoda je radni model u punoj velicini koji se testira da bi se proverili njegov
dizajn, funkcionalnost I pouzdanost .
Testiranje je sistemsko poredjenje razlicitih opcija za dizajn proizvoda ili interadija u dizajnu.
Fazne tacke su tacke za formalnu procenu projekta koje se koriste za ocenjivanje napretka I
performansi.
Multifunkcionalni timovi su radni timovi sastavljeni od ljudi iz razlicitih odeljenja
Mocni lideri stvaraju viziju, discipline I motivaciju koje su neophodne da bi se process
odvijao prema rasporedu I da bi bio usmeren ka krajnjem cilju.
Upravljanje inovacijama u fazi inkrementalne promene
Pristup zasnovan na sazimanju dolazi od pretpostavke da inkrementalna inovacija moze da
se isplanira koriscenjem 2 niza koraka I da se sazimanjem tih koraka moze ubrzati uvodjenje
inovacije. Pristup zasnovan na sazimanju ima 5 aspekata:
planiranje, ocesca dobavljaca, skracivanje vremena za sprovodjenje pojedinacnih koraka,
preklapanja koraka I multifunkcionalni timovi.
Planiranje inkrementalne inovacije se zasniva na ideji generacijske promene.
Generacijska promena je promena zasnovana na inkrementalni poboljsanjima dominantnog
tehnol. dizajna koja su takva da omogucavaju da poboljsana tehnologija bude potpuno
kompatibilna sa starijom.
Ucesce dobavljaca omoguicuje da skrati vreme razvoja.
Organizaciona promena
Propadanje organizacije: rizik kojem su izlozene org koje se ne menjaju
Organizacija propada kada kompanije nisu sposobne da predvide, prepoznaju, neutralisu ili
da se prilagode pritiscima koji su pretnja za njihov opstanak. Do proadanja dolazi kada
organizacije ne prepoznaju potrebu za promenom. Vrsi se u 5 faza: zaslepljenost, mirovanje,
pogresna akcija, kriza, gasenje. Moze se zaustaviti u bilo kojoj od prve 4 faze.


Upravljanje promenom
Faktori promene su cinioci koji stvaraju razlike u strukturi, karakteristikama ili stanju
organizacije tokom vremena.
Faktori otpora su cinioci koji podrzavaju postojece stanje stvari u organizaciji.
Otpor promeni je protivljenje promeni koja proizilazi iz licnog interesa, nerazumevanja,
nepoverenja prema promenama. Taj otpor je neizbezan pa je neophodno upravljati
promenom da bi pokusaj promene bio uspesan.
Upravjanje otporom prema promeni
Upravlanje promenom je u sustini process odmrzavanja, intervencije koje proizvodi
promenui I zamrzavanja.
Odmrzavanje je ubedjivanje ljudi na koje utice promena da je ta promena neophodna.
Intervencija koja proizvodi promenu je process koji se koristi da bi se radnici I menadzeri
podstkli da promene svoje ponasanje I prakse rada.
Zamrzavanje je faza u kojoj se nove promene podrzavaju I ucvrscuju da bi bile trajne.
Sta ne treba raditi tokom predvodjenja promene:
Menadzeri prave greske kada predvode promenu. U fazi odmrzavanja postoje 2 greske:
Ne stvaraju dovoljno jasnu predstavu da je promena hitna I potrebna
Ne stvaraju dovoljno mocan savez(promenu mora da podrzi grupa)
Sledece 4 greske se javljaju u fazi promene:
Nemaju viziju
Ne prenose viziju dovoljno jasno
Ne uklanjaju prepreke za ostvarenje nove vizije
Ne planiraju sistematski I ne osiguravaju kratkorocne dobitke.


Greske u zamrzavanju su :
prerano proglasavanje pobede
ne staraju se o tome da se promene trajno zadrze u org. kulturi.

Alati I tehnike za sprovodjenje promene

Promena orijentisana na rezultate(podrazumeva da akcenat nije na aktivnosti) je promena
koja se brzo ostvaruje usmeravanjem na merenje I poboljsanje rezultata.
Praksa General Electric(posebna vrsta promene sa akcentom na rezultat)
Odnosi se na trodnevni sastanak na kome menadzeri I zaposleni sa razlicitih nivoa I delova
organizacije brzo definisu I usvajaju resenja za konkretne problem.
Organizacioni razvoj je filozofija I skup planiranih promena osmisljenih da poboljsaju
dugorocne performance I zdravlje organizacije. Intervencija usmerena na organizacioni
razvoj pocinje prepoznavanjem problema. Zatim kompanija odredjuje izvrsioca promene koji
ce biti formalno zaduzen za rokoodjenje procesom promene (moze a I ne mora da bude
zaposlen u kompaniji )

8. Globalni menadment

Globalno poslovanje predstavlja kupovinu i prodaju roba i usluga koju ine ljudi iz razliitih
zemalja.
Globalno poslovanje, trgovinski propisi i trgovinski sporazumi
1.Uticaji globalnog poslovanja
-multinacionalne korporacije su korporacije koje poseduju poslovne jedinice u dve ili vie
zemalja.
-direktne strane investicije jesu metod investiranja koji podrazumeva da kompanija gradi
novo ili kupuje postojede preduzede u stranoj zemlji.
Pogledati grafike na str 134!
2.Trgovinske barijere
-trgovinske barijere su dravni propisi kojima se povedava cena i ograniava broj uvezenih
proizvoda.
-protekcionizam nastaje kada drava koristi trgovinske barijere da bi zatitila domade
kompanije i njihove radnike od inostrane konkurencije.
Dve osnovne vrste trgovinskih barijera su carinske i necarinske:
-carina je direktan porez na uvezenu robu.
-necarinska barijera predstavlja neporeske metode povedanja cene ili smanjenja koliine
uvezene robe,postoji 5 tipova necarinskih barijera:kvote,dobrovoljna izvozna
ogranienja,dravni standardi za uvoz,dravne subvencije, i carinska klasifikacija.
-kvote su precizna ogranienja broja ili koliine uvezenih proizvoda.
-dobrovoljna izvozna ogranienja predstavljaju dobrovoljno nametnuta ogranienja broja ili
koliine proizvoda koji mogu da se izvezu u odreenu zemlju.(nastaje kao posledica pretnje
zemlje uvoznika da de nametnuti kvote)
-dravni standardi za uvoz su standardi koji se navodno uvode radi zatite zdravlja i
bezbednosti graana, ali se zapravo esto koriste za ograniavanje uvoza.
-subvencije su krediti(dugoroni sa niskom kamatnom stopom),bespovratna novana pomod
i odloeno pladanje poreza koje drava odobrava domadim kompanijama da bi ih zatitila od
inostrane konkurencije.
-carinska klasifikacija podrazumeva rasporeivanje uvozne robe od strane dravnih
slubenika u kategorije od kojih zavise iznos carine i primena uvoznih kvota.
3.Trgovinski sporazumi
-Opti sporazum o carinama i trgovini(GATT) je svetski trgovinski sporazum kojim su ukinute
i smanjene carine, ograniene dravne subvencije i ustanovljeni mehanizmi zatite
intelektualne svojine, ovaj sporazum zamenjen je od strane Svetske trgovinske
organizacije.(1995. god)
-Svetska trgovinska organizacija(WTO) je jedina meunarodna organizacijakoja, kao
slubenik GATT-a, definie globalna pravila trgovine izmeu drava.Njena glavna funkcija je u
tome da obezbedi da se trgovina odvija maksimalno slobodno,predvidljivo i nesmetano.
-Regionalne trgovinske zone su oblasti u kojima su ukinute carinske i necarinske barijere za
trgovinu izmeu zemalja.(formira se sporaumom izmeu zemalja date trgovinske zone).
Najvede trgovinske zone(pogledati primer 8.1 na 136. str)!!!
-Ugovor iz Mastrihta regionalni trgovinski sporazum izmeu vedine evropskih zemalja.
-Severnoameriki sporazum o spoljnoj trgovini NAFTA (North American Free Trade
Agreement) Regionalni trgovinski sporazum izmeu SAD,Kanade i Meksika.
-Centralnoameriki sporazum o slobodnoj trgovini CAFTA (Central America Free Trade
Agreement) Regionalni trgovinski sporazum izmeu Kostarike,Dominikanske
Republike,Salvadora,Gvatemale,Hondurasa,Nikaragve i SAD
-Unija junoamerikih nacija USAN (Union South American Nations) Regionalni trgovinski
sporazum izmeu
Argentine,Brazila,Paragvaja,Urugvaja,Venecuele,Bolivije,Kolumbije,Ekvadora,Perua,Gvajane,
Surimana i ilea.
-Asocijacija nacija jugoistone Azije (ASEAN) (Association Of Southeast Asian Nations)
Regionalni trgovinski sporazum izmeu
Bruneja,Kambode,Indonezije,Laosa,Malezije,Mijamara,Filipina,Singapura,Tajlanda i
Vijetnama.
-Azijsko-pacifika ekonomska saradnja APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation)
Regionalni trgovinski sporazum izmeu Australije,Kanade,ilea,Kine,Hong
Konga,Japana,Meksika,Novog Zelanda,Papue Nove Gvineje,Perua,Rusije,June
Koreje,Tajvana,SAD i svih lanica ASEAN-a izuzev,Laosa i Mijamara.
4.Potroai,trgovinske barijere i trgovinski sporazumi
Trgovinske barijere i sporazumi o slobodnoj trgovini utiu na potroae na slededi nain:
-povedavaju izbor,konkurenciju,kupovnu mod i samim tim smanjuju cene koje ljudi pladaju za
hranu,odedu,razne potrebtine i luksuznu robu.



Kako zapoeti globalno poslovanje?
1.Doslednost ili prilagoavanje?(Kako uspostaviti ravnoteu izmeu globalne doslednosti i
lokalnog prilagoavanja)
-1.1 Globalna doslednost nastaje kada multinacionalna kompanija ima
kancelarije,proizvodna postrojenja i distributivne kapacitete u razliitim zemljama i upravlja
njima koristedi ista pravila,smernice i procedure.(pristup koji pojednostavljuje donosenje
odluka).
-1.2 Lokalno prilagoavanje nastaje kada multinacionalna kompanija menja svoja
pravila,smernice,politike i procedure da bi se prilagodila razliitim stranim kupcima,vladama i
regulatornim agencijama.(vanije je za lokalne menadere koji nastoje da internacionalna
kompanija bude uspena u njihovim zemljama)
3.Oblici globalnog poslovanja
Prelazak kompanija iz domadih u globalne odvija se u nekoliko uzastopnih faza:izvoz,ugovori
osaradnji,strateke alijanse i puno vlasnitvo nad filijalama.
-3.1 Izvoz predstavlja prodaju domadih proizvoda kupcima u stranim zemljama.
Kao oblik globalnog poslovanja izvoz nudi mnoge prednosti,kompanije ini je manje
zavisnom od prodaje na domadem tritu i obezbeuje vii stepen kontrole nad
istraivanjem,dizajnom i proizvodnjom,ali takoe ima i nedostatke:
-Osnovni nedostatak se ogleda u tome to veliki deo proizvoda koji se izvozi podlee
carinskim i necarinskim barijerama koje mogu znatno povedati cenu po kojoj potroai
kupuju proizvode.
-Drugi nedostatak je u tome to trokovi transporta mogu u velikoj meri da povedaju
izvezene robe.
-Tredi nedostatak se ogleda u tome to se kompanije koje izvoze oslanjaju na strane
uvoznike kad je re o distribuciji proizvoda,ako strani uvoznik napravi greku u
dokumentaciji koja prati isporuku, ta roba moe da bude vradena potroau i to o njegovom
troku.


3.2 Ugovori o saradnji
Stupaju na snagu kada organizacija eli da proiri posao na globalnom planu a da pri tom
izbegne velike finansijske obaveze,moe da potpie ugovor o saradnji sa vlasnikom
preduzeda.
-Ugovor o saradnji sporazum prema kome vlasnik stranog preduzeda plada kompaniji
naknadu za pravo da vodi njen posao u svojoj zemlji.
Postoje dve vrste ugovora o saradnji:ugovor o licenci i ugovor o franizi.
-Ugovor o licenci je sporazum prema kome domada kompanija,davalac licence, prima licence
naknade za to to je dozvolila drugoj kompaniji, korisniku licence, da proizvodi njen proizvod,
prodaje njene usluge ili koristi njen brend na odreenom tritu.
-Prednosti:-omogucava kompanijama da ostvare dodatne profite bez investiranja dodatnog
novca
-licence takodje pomazu kompanijama da izbegnu carinske i necarinske barijere
-Mane:-davalac licence se odrice kontrole nad kvalitetom proizvoda ili usluge koje prodaje
strani korisnik licence
-takodje,korisnici licenci mogu kasnije da postanu konkurenti,posebno u slucaju kada je
ugovorom predvidjen pristup vaznoj tehnologiji ili internom poslovnom znanju

,
, ,
, .
, ( )
( ) ,
.


,
.
.


,
, , .

, .

:

.

.

:
,
.

-
, .

:
.
: .

,
,
.
:


.

.


( II )



- ,
, :


,



:


.

.


.

,
.

-
-

- ,
.


.

,
.

( )

, ,
.
( call centre
, ).

.
,
.

,
, ,
.

( 8.3. )

.

- ( CNN, FOX,NEWS )

-
.

- ,
:



, , ,
.


-
.
- .




.

,
.



,

.

,
.




, .
( 8.5. )


.

.

:


.


.


.
: ,
: , , ,
.

,
.


.

.

.


, ,
.
:



1/3 .

:



.

,

.
, / .

.
-
.
, ,
, 40% .

9. Dizajniranje prilagodljivih organizacija -
Strukture i procesi
Organizaciona sturktura je vertikalna i horiznotalna konfiguracija odeljenja, autoriteta
(nadlenosti) i poslova u kompaniji. Organizaciona struktura se odnosi na vertikalna
pitanja, kao to je ko kome podnosi izvjetaje, i horizontalna pitanja, kao to su ko ta radi
i gde se posao obavlja.
Organizacioni proces je skup aktivnosti na osnovu kojih se input pretvara u output koji ima
vrednost za kupce. U organizacionom procesu se postavlja pitanje kako se poslovi obavljaju.
Departmentalizacija
Organizacione strukture se tradicionalno zasnivaju na nekom od oblika departmentalizacije.
Departmentalizacija je metod podele posla i radnika u posebne organizacione jedinice
odgovorne za izvrenje odreenih zadataka. Organizacione strukture se formiraju podelom
posla na osnovu 5 metoda departmentalizacije:
Funkcionalna departmentalizacija
Proizvodna departmentalizacija
Departmentalizacija prema kupcima
Geografska departmentalizacija
Matrina departmentalizacija
Funkcionalnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice
odgovorne za odreene poslovne funkcije ili strune oblasti. U obiajenoj funkcionalnoj
strukturi, pojedinci mogu biti organizovani u odeljenja za raunovodstvo, prodaju,
marketing, proizvodnju i ljudske resurse. Funkcionalna departmentalizacija ima neke
prednosti: Omogudava da posao obavljaju visokokvalifikovani ljudi, smanjuju se trokovi
dupliranja posla, dobra komunikacija i koordinacija je u odeljenjima. S druge strane,
funcionalna departmentalizacija ima nekoliko nedostataka: Teko uspostavljanje
koordinacije izmeu odeljenja, menaderi i zaposleni se fokusiraju na rad odeljenja a ne
preduzeda i pri rastu kompanije dolazi do sporijeg odluivanja i uske specijalizacije radnika.
Proizvodnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice
odgovorne za proizvodnju odreenih proizvoda ili usluga. Prednosti: omogudava
menaderima da se specijalizuju za cijelu liniju proizvoda., olakava top menaderima da
procene performanse radnih jedinica, proces odluivanja je bri jer su menaderi i radnici
odgovorni za celu liniju proizvoda, broj konflikata je manji nego u funkcionalnoj
departmentalizaciji. Nedostaci: dupliranje poslova koje dovodi do vedih trokova i problem
koordinacije razliitih proizvodnih odeljenja.
Departmentalizacija prema kupcima znai da se posao i radnici organizuju u posebne jedinice
odgovorne za odreene vrste kupaca. Prednosti: organizacija se usmera na kupce umesto na
proizvode ili proizvodne funkcije; specijalizacija i prilagoavanje proizvoda i usluga
potrebama i problemima kupaca. Nedostaci: dupliranje resursa, tea koordinacija izmeu
odeljenja zaduenih za razliitu grupu kupaca i problem zanemarivanja ciljeva preduzeda
zbog fokusiranja na potrebe kupaca.
Geografskom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice
odgvorne za poslovanje u odreenim geografskim oblastima. Za usluivanje svakog od tih
regiona potrebna je prilino velika kompanija. Prednosti: Mogudnost odgovora zahtjevima
razliitih trita, smanjuju se trokovi ako to se resursi smetaju blie kupcima. Nedostaci:
dupliranje resurska, problem koordinacije izmeu udaljenih odeljenja i ogranien kontakt
menadera.
Matrina departmentalizacija je hibridna stuktura u kojoj se zajedno koriste dva ili vie oblika
departmentalizacije. Najzastupljenija matrina stuktura nastaje kombinovanjem proizvodnog
i funkcionalnog oblika departmentalizacije. Razlika izmeu matrine i ostalih oblika
departmentalizacije: Vedina zaposlenih ima 2 efa, po jednog iz svakog dela bazine matrice;
zahvaljujudi dizajnu, one proizvode mnogo vie interfunkcionalnih kontakata i zbog toga
zahteva visoku koordinaciju izmeu menadera. Prednosti: efikasno upravljanje sloenim
zadacima, nema dupliranja i dostupnost resursa za izvravanje sloenih zadataka. Nedostaci:
potreban visok nivo koordinacije potreban za upravljanje projektima, este zabune i konflikti
u razliitim delovima matrice, nesuglasice ili nesporazumi u vezi sa planovima rada,
budetom, resursima i radnicima i ovaj oblik departmentalizacije zaheva mnogo vedu
menadersku vetinu. Zbog svih ovih problema, mnoge matrice su prerasle iz proste u
sloenu, u kojoj se organizaciona struktura dopunjava menaderima i odeljenjima
specijalizovanim za matrine strukture.

Autoritet u organizaciji
Drugi aspekt organizacione strukture se odnosi na autoritet. Autoritet je pravo da se izdaju
nareenja, preuzimaju akcije i donose odluke da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Autoritet
u organizaciji poseduje sljedede dimenzije:
Komandni lanac
Linijski nasuprot autoriteta pomodnog osoblja
Delegiranje autoriteta i stepen centralizacije
Komandni lanac je vertikalna linija nadlenosti koja jasno pokazuje ko kome podnosi
izvetaje u organizaciji. Jedna od kljunih pretpostavki na kojima se zasniva komandni lanac
se odnosi na jedinstvo komandovanja, princip prema kome radnici treba da podnose
izvetaje samo jednom efu (to iskljuuje onda matrinu departmentalizaciju).
Linijski autoritet se odnosi na pravo da izdajete nareenja onima koji su vam direktno
podreeni u komandnom lancu.
Auoritet pomodnog osoblja se odnosi na pravo da savetuju, ali ne i da izdaju nareenja
drugima koji im nisu podreeni u komandnom lancu. Izrazi linijski i pomocni se koriste za
opis razliitih funkcija u organizaciji. Linijska funkcija direktno doprinosi izradi ili prodaji
proizvoda, dok pomodne funkcije ne doprinose direktno ved podravaju linijske aktivnosti.
Menaderi mogu direktno da upotrebe svoj autoritet tako to de sami obaviti zadatke ili
mogu da prenesu deo svog autoriteta na podreene. Delegiranje autoriteta predstavlja
prenoenje direktne nadlenosti i odgovornosti na podreenog od koga se oekuje da obavi
zadatke za koje je obino odgovoran menader. Kada menader delegira radne
odgovornosti, deavaju se tri vrste prenosa. Prvo, menader prenosi punu odgovornost za
izvrenje odreenog zadatka na podreenog. Druga vrsta prenosa do koje dolazi je ta to
menader daje podreenom punu nadlenost nad budetom, resursima i osobljem koje je
potrebno da bi se posao obavio. Treda vrsta prenosa jeste prenos izvrenja. Podreeni sada
ima nadlenst i odgovornost da obavi posao.
Centralizacija autoriteta se odnosi na odravanje najvedeg dela nadlenosti na viim nivoim
organizacije. U centralizovanoj organizaciji, menaderi donose vedin odluka. Decentralizacija
je raspodela znatnog dela nadenti na nie nivoe organizcije. Organizcija je decentralizvana
ako na svi organizcionm nvoima postoji visok stpen delegiranja autoriteta. Decentralizacija
ima nekoliko prednost: Razvija sposobnosti aposlenih u celoj kompanji i doprinsi brem
donoenju odluka i vedem zadovoljstvu kupaca i zposlenih. S obzirom na navedene rezultate,
kljuno pitanje vie nije da li kompanije treba da decentralizuju, ved gde treba da se
centralizuju.
Standardizacija se odnosi na reavanje problema doslednom primenom istih pravila,
procedura i procesa.
Kada je posao sainjen od jednog malog dela vedeg zadatka ili procesa, radi se o
specijalizaciji posla (primer radnika u McDonaldsu). Osnovnrazlog za specijalizovanje poslova
je to to su vrlo ekomnomini. Za obavljanje ovih poslova nisu potrebni struni radnici pa
samim tim su i plate nie od plate strun obrazovanih radnia. Nedostatak specijalizacije je
monotonija i nemogudnost napredovanja.
Postje tri metoda za poboljanje specijalizovanih poslova: Rotacija posla, proirivanje posla i
obogadivanje posla. Rotacija posla predstavlja praksu da se radnici periodino premetaju sa
jednog radnog mesta na drugo da bi imali raznovrsnije radne zadatke i priliku da koriste
razliite vjetine. Prosirivanjem posla se povedava broj razliitih zadataka koje radnik obavlja
na odreenom radnom mestu. Obogadivanje posla je metod koji podrazumeva povedanje
broja zadataka i davanje autoriteta i kontrole radnicima tako da oni mogu da donose
znaajne odluke o svom radu.
Model karakteristika radnog mesta predstavlja pristup redefinisanju poslova koji je usmeren
na to da definie poslove na nain koji motivie radnika i stvara pozitivne radne rezultate. Od
svih tih rezultata, u modelu karakteristika radnog mesta najvie panje se pridaje motivaciji.
To je motivacija koja proizilazi iz samog posla, ane iz nagrada koje dolaze spolja, kao to su
poviica ili pohvala od efa. Tri kljuna psihloka stanja koja su neophodna da bi se javila
unutranja moivacija su:
Radnik doivljava svoj rad kao neto smisleno
Radnici treba da osedaju odgovornost za radne relutate
Radnici treba da budu svesni stvarnih rezultata.
Ova stanja proizilaze iz poslova kod kojih je jasno izraeno 5 klunih karakteristika:
Raznovrsnost vetina broj razliitih aktivnosti koje se obavljaju na razliitom radnom mestu
Identitet zadatka u kojoj meri odreeno radno mesto zahteva od radnika da obavi
kompletan posao koji se moe jasno identifikovati
Znaaj zadatka u kojoj meri je posao shvaden kao neto to ima znaajan uticaj na druge u
organizaciji ili izvan nje
Autonomija u kojoj meri posao prua radnicima mogudnost izbora, slobodu i nezavisnost
da odlue kako i kada de izvravati radne obaveze
Povratne informacije koliina informacija koje radnik na odreenom mestu dobija o svom
radnom mestu.
Tehnike za redefinisanje poslova:
Kombinovanje zadataka doprinosi povedanju raznovrsnosti vetina i identiteta zadataka
bududi da se odvojeni, specijalizovani zadaci spajaju u vede radne module.
Posao moe da se organizuje u prirodne radne jedinice grupisanjem zadataka u logine ili
smislene grupe.
Uspostavljanje odnosa sa klijentima doprinosi povedanju raznovrsnosti vetina, atonomije i
koliine povratnih informacija poto je zaposlenima omoguden direktan kontakt sa klijentima
i kupcima.
Vertikalno obogadivanje znai da se deo autoriteta koji poseduju menaderi prenosi na
radnike
Otvaranje kanala za povratne informacije, kao posljednja tehnika z redefinisanje poslova na
koju ukazje ovaj model, podrazumeva pronalaenje dodatnih naina da se zaposlenima esto
i direktno pruaju povratne informacije o njihovom radnom uinku.


Dizajniranje organizacionih procesa
Mehanistiku organizaciju karakteriu specijalizovani poslovi i odgovornosti, precino
definisane uloge koje se ne menjaju i krut komandni lanac zasnovan na centralizovanom
autoritetu i vertikalnoj komunikaciji. Ova organizacija najbolje funkcionie u stabilnom
poslovnom okruenju.
Organsku organizaciju karakteriu iroko definisani poslovi i odgovornosti, labavo definisane
uloge koje se esto menjaju, kao i decentralizovan autoritet i horizontalna komunikacija
zasnvana na posnavanju zadataka. Takva vrsta organizacije najbolje funcione u
dinaminom, promenjivom poslovnom okruenju.
Kljuna razlika izmeu tih pristupa je u tome to je mehanistiki dizajn usmeren na
organizacionu strukturu, dok je organski dizajn orjentisan na organizcion proces.
Intraorganizacioni procesi
Intraorganizacioni proces je skup aktivnosti koje se sprovode u organizaciji da bi se input
pretvorio u output koji ima vrednost za kupce. Oblici ovih procesa su reinenjering i koncept
osnaivanja.
Reinenjering je sutinskopreispitivanje I radikalnoredizajniranjeposlovnihprocesa s ciljem da
se postignuvelikapoboljanjakljunih, savremenihpokazateljaperformansi, kaotosutrokovi,
kvalitet, usluga I brzina.Reinenjeringom se
organizacijapreusmeravasavertikalnenahoriznotalnuorijentaciju. Umesto da sluaju top
menadere, menaderinieg I srednjegnivoa I radnicisluajunalogekupcakoji je napoetku I
nakrajusvakogprocesa.
Ovo se omoguduje uticanjem na meuzavisnost zadataka, odnosno na to koliko je kolektivna
akcija neophodna da bi se obavio jedan celokupan posao. Postoje tri vrste meuzavisnosti
zadataka:
Zbirna meuzavisnost podrazumeva da svako radno mesto ili odeljenje nezavisno doprinose
celini
Reciprona meuzavisnost podrazmeva da zaposleni na razliitim radnim mestima rade
dopunjujudi jedni druge da bi sproveli odreeni proces.
Sekvencijalna meuzavisnost podrazumeva da posao mora da se odvija sukcesivno, pri emu
output jedne grupe ili radnog mesta postaje input za slededu grupu
Kao alat za organizacioni dizajn, reinenjering nudi velike koristi, ali je izloen i otrim
kritikama, poto omogudava da samo nekoliko zaposlenih obavlja posao za su ranije bili
zadueni mnogi.

Osnaivanje zaposlenih je drugi naci redizajniranja interorganizacionih proesa, gde se
autoritet i odgovornost za donoenje odluka trajno prenose sa menadera na zaposlene tako
to se zaposlenima daju informacije i resursi koji su im potrebni da donesu dobre odluke i
sprovedu ih u delo.
Dogaaj osnaivanja je osedaj unutranje motivacije zahvaljujudi kome zaposleni shvataju da
njihov rad ima i smisao i doivljavaju sebe kao komplementarne osobe sposobne da
samostalno donose odluke, a steknu ga kada dobiju odgovarajude informacije i dozvolu da
donose dobre odluke.
Interorganizacioni procesi

Skupi aktivnosti koje se odvijaju izmeu kompanija da bi se input pretvorio u autpt koji ima
vrednost za kupce, tj. Mnoge kompanije sarauju da bi stvorile proizvod ili uslugu koji
zadovoljava potrebe kupaca.
Modularna organizacija je organizacija koja angauje spoljne kompanije, dobavljae,
specijaliste ili konsultante za sprovoenje sporednih (noncore) poslovnih aktivnosti, kao to
su: distribucija proizvoda, dizajn veb-sajta, oglaavanje, obraun linih dohodaka,
raunovodstvo i pakovanje. Poslovni odnosi izmeu modularnih organizacija i spoljnih
saradnika su uglavnom stabilni idugoroni.
Prednosti modularnh organizacija: voenje ovih organizacija kota manje nego voenje
tradicionalnih jer pladaju spoljnim saradnicima za njihov rad, ekspertizu ili proizvodne
kapacitete po potrebi.
Nedostatak je gubitak kontrole koji se javlja kada se za kljune poslovne aktivnosti angauju
druge kompanije i mogudnost smanjenja konkurentske prednosti ako se grekom prepusti
osnovna poslovna aktivnost spoljnom saradniku.
Virtuelna organizacija je organizacija koja je deo mree u kojoj mnoge kompanije
meusobno dele vetine, trokove, sposobnosti, trita i kupce sa namerom da kolektivno
reavaju probleme kupaca ili pruaju odreene prizvode ili usluge. One sarauju sa nekim, a
ne sa sim kompanijama u mrenom savezu. Poslovni odnosi izmeu virtuelne organizacije i
spoljnih saradnika su kratkoroni i cesto privremeni.
Prednost virtuelnih organizacija je ta to omogudava kompanijama da podele trokove.
Ovakve organizacije su bre i fleksibilnije jer mogu velikom brzinom da udrue napore da bi
zadovoljile potrebe kupaca.
Nedostatak predstavlja teko kontrolisanje kvaliteta rada partnera u mrei nakon to se
posao poveri spoljnom partneru. Neophodna je ogromna menaderska vetina da bi mrea
nezavisnih organizacija dobro funkcionisala, ako se uzme u obzir da su odnosi izmeu
organizacija kratkoroni i vezani za jedan projekat.
Virtuelne rganizacije koriste dva metoda da bi reile probleme funkcionisanja i upravjanja:
Metod brokera broker, za spoljne zainteresovane strane, tj. Kupce, stvara i udruuje
vetine, znanje i resurse razliitih kompanija
Sporezum o virtuelnoj organizaciji definisan planovi rada, odgovornosti, trokovi, pladanja i
obaveze svih virtuelnih organizacija uesnica.