1.

Definicija menadzmenta
Upravljacke akcije i upravljacki pristup Menadzment predstavlja univerzalno sredstvo,
neophodno orudje savremenog industrijskog sveta.Savremene organizacije, privredne ili
neprivredne, zahtevaju stalne upravljacke akcije da bi delovale i razvijale se u slozenom i
dinamickom okruzenju u kome funkcionisu.UPRAVLJANJE je neophodno za efikasno
funkcionisanje i razvoj svakog preduzeca, svakog pojedinacnog drustvenog sistema i drustva u
celini, za efikasno odvijanje svakog slozenijeg posla i poduhvata. Upravljacki pristup resavanju
raznovrsnih problema osnovna je karakteristika modernog menadzmenta.
Vestina ili naucna disciplina Ova, najpre vestina, a danas sasvim sigurno posebna naucna
disciplina koja je usmerena ka iznalazenju mera i akcija kojima se poboljsava realizcija razlicitih
aktivnosti i poduhvata i koja omogucava efikasno funkiconisanje i razvoj razlicitih privrednih i
drustvenih sistema, danas je pod imenom menadzment zauzela mesto medju modernim naucnim
disciplinama.
Definicija Henria Fayola Prema Fayolu menadzment predstavlja proces predvidjanja,
organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole. To je proces koji je najznacajniji za
svako preduzece. Ova definicija, sa manje ili vise prilagodjavanja, omogucava organizacijama da
dostignu svoje ciljeve planiranjem, organizovanjem i kontrolisanjem njihovih resursa.
Menadzment se moze prikazati kao slozen process usmeravanja grupe ljudi u izvrsavanju
odredjenih poslova zadataka radi postizanja unapred potvrdjenih , zajednickih ciljeva, pri cemu
ovaj process obuhvata vise razlicitih podprocesa: planiranje, organizovanje,kontrola i dr.
Pristupi menadzmentu: Ekonomski resurs, sistem vlasti i sistem elite.
S ekonomskog stanovista organizacije menadzmet se moze posmatrati kao proizvodni factor,
odnosno kao poseban resurs, kao sto su zemlja, rad i capital.
Sa stanovista organizacije, menadzment se posmatra kao sistem vlasti, odnosno ovlascenja koje
ima grupa ljudi u realizaciji odredjenih poslova.
Sa socioloskog stanovista, menadzment se posmatra kao klasni i statusni symbol. Ulazak u ovu
klasu sve vise zavisi od obrazovanja i znanja, asve manje od porodicnih i politickih veza.
Veza menadzmenta i organizacije Danas je sasvim izvesno da menadzment i organizacija
predstavljaju dva medjusobno povezana koncepta, koji se cesto koriste da bi oznacili iste
fenomene i koji su usmereni ka istom cilju, poboljsanju efikasnosti funkcionisanja i razvoja
poslovnih i drustvenih sistema. S obzirom na njihovu znacajnu povezanost, veoma je tesko
odvojiti ove dve discipline



2. Razvoj teorije menadzmenta?
Menadzment kao nauka ili vestina vuce korene jos od prvobitnog coveka i njegovog stalnog
nastojanja da se neprekidnim radom odrzi u direktnoj borbi sa prirodom. Obavljanje
najednostavnijih poslova u prvobitnoj zajednici zahtevalo je odredjene aktivnosti planiranja i
organizovanja da bi se ovi poslovi efikasno obavljali. Najznacajniji pristupi u razvoju teorije
menadzmenta su:
- klasicni
- bihejvioristicki
- sistemski pristup
Pored ovih, osnovnih pristupa, u teoriji menadzmenta se pominju i drugi pristupi: skola
operacionih istrazivanja neoklasicna teorija i kontigencijski pristup i dr.
Klasicna teorija- nastanak i razvoj menadzmenta kao naucne discipline vezuje se za ime
Frederika Tejlora i Henri Fajola .
Pocetni i osnovni Tejlorov doprinos je u tome sto se on zalagao za primenu naucnih metoda u
istrazivanju i planiranju proizvodnje. On je prvi uveo primenu naucnih metoda u proucavanju
ljudskog rada, i mnoge metode je sam razvio i primenio.Najvise se interesovao za problem
organizacije i upravljanja u proizvodnji , gde je i dao najveci doprinos u razvoju i primeni
naucnih metoda. Tejlor je smatrao da za izvodjenje svakog posla postoji jedan najbolji put do
koga se dolazi preciznom analizom tog posla.Tejlor je detaljno analizirao svaku operaciju i
izbacivanjem nepotrebnih elemenata dolazio do najbolje metode rada.
Drugi pravac klasicne teorije menadzmenta, koji se naziva administrativno upravljanje, odlikuje
se globalnim prilazom organizaciji preduzeca. On polazi od ukupnog poslovanja preduzeca i tezi
da najpre resi globalne upravljacke probleme na nivou preduzeca.Predstavnik Henri Fajol.Fajol
je zastupnik tzv. Administrativne doctrine,pravca koji pored globalnog prilaza organizaciji
podrazumeva jedinstvenu teoriju upravljanja i rukovodjenja preduzeca.On je smatrao da se
celokupna delatnost preduzeca moze podeliti u sest funkcija:
- tehnicka
- komercijalna
- finansijska
- funkicja bezbednosti
- racunovodstvena funkcija
- administrativna funkcija
Funkcija upravljanja se prema Fajolu sastoji iz sledecih osnovnih elemenata:
predvidjanja sagledavanje mogucih buducih stanja
organizovanja-obezbedjivanje preduzeca svim faktorima neophodnim za njegovo efiaksno
funkcionisanje
komandovanja omogucava pocetak funkcionisanja, davanjem odredjenih naredjenja
koordinacije uskladjivanje svih aktivnosti u cilju odrzavanja efikasnog funkcionisanja
kontrole nadgledanje i proveravanje aktivnosti
Fajol definise 17 osnovnih principa koji su podeljeni u dve grupe(staticki i dinamicki karakter)
Birokratski pristup tvorac nemacki sociolog Veber.Veberov birokratski pristup se zasniva na
racionalnom pristupu organizaciji.Racionalna organizacija po njegovom misljenju predstavlja
najbolji tip organizacije koji je primenljiv u svakom preduzecu.Birokratska organizacija vrsi
preciznu podelu rada tako da su zadaci tacno utvrdjeni i razgraniceni, dok se rukovodioci biraju
na osnovu znanja i strucnosti.
Bihejvioristicka teorija- B.teorija bavi se istrazivanjem uticaja ponasanja ljudi u procesu rada a
koji respektujuci svu slozenost ljudskog ponasanja nastoji uneti u teoriju menadzmenta nove
principe i poglede.B.teorija okuplja skup pravaca i pogleda koji u svojoj osnovi imaju
istrazivanje coveka-istrazivanje njihovih potreba i unutrasnjih pobuda, odnosno motivacija za
rad, istrazivanje slozenog uticaja ljudskog ponasanja i ljudskih odnosa u povecanju efikasnosti
rada.
Jedan od najistaknutijih predstavnika ove teorije je Elton Majo. Na osnovu ovakvih pricnipa, ova
teorija predlaze odredjene PROMENE u rukovodjenju , tehnoligiji proizvodnje i organizacionoj
strukturi preduzeca, nastojeci da ublazi autoritarno rukovodjenje klasicne teorije i istakne coveka
kao licnost. U tom smislu , najznacajnije promene su izvrsene delimicnom centralizacijom krute
organizacione structure i uvodjenjem odlucivanja na nizim hijerarhijskim nivoima.
Prednosti: dovodjenje radnika u stanje u kome ce on biti efikasniji u procesu rada
mane:proucava samo ponasanje radnika , njegove potrebe i motivaciju i raspolozenje za rad ali to
ipak ne mora uticati na ukupnu efikasnost preduzeca.
Teorija sistemskog pristupa-predstavlja naucni pristup koji preduzece posmatra kao sistem,
odnosno skup podsistema i elemenata izmedju kojih postoji tesna medjuzavisnost i
medjuuslovljenost.
Kontigencijski pristup-u ovom pristupu smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup
koji moze da garantuje efikasnost organizacije,vec se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju
unutrasnje i spoljasnje elemente organizacije.Zbog toga se smatra da treba odrediti najprikladniju
organizacijonu strukturu koja ce odgovarati datom skupu slucajeva.Valjano odredjivanje
organizacione structure zavisi od izbora najbolje kombinacije sledecih
faktora:okoline,tehnologije,ljudskih vestina i motivacije.

Strukturne varijable
- specijalizacija
- standardizacija
- formalizacija
- centralizacija
- konfiguracija
Ove varijable se uzimaju u obzir u razlicitim organizacionim kontekstima koji ukljucuju:
- velicinu organizacije
- tehnoloske osobine
- lokaciju
- trziste i dr.
3. Menadzment procesi,funkcije i oblasti?
Ako se menadzment posmatra kao proces upravljanja organizacionim sistemima i poduhvatima,
onda detaljna analiza ovog procesa zahteva da se ovaj kompleksni proces posmatra kao skup
pojedinacnih procesa od kojih se sastoji.Ovi podprocesi obuhvatju skup svih aktivnosti koje je
potrebno obaviti da bi se odredjeni sistem na efikasan nacin doveo do unapred utvrdjenog cilja.
Upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema pa se definise kao kontinualan proces koji je
usmeren ka realizaciji ciljeva sistema.Da bi se dostigli postavljeni ciljevi - sistem odnosno
funkcionisanje sistema se mora usmeravati i voditi ka ciljevima, sto i predstavlja upravljanje.
Proces upravljanja preduzecem , odnosno organizacijom , sastoji se od pet osnovnih podprocesa
ili faza:
- planiranje
- organizovanje
- kadrovanje
- vodjenje
- kontrolisanje
Svi ovi podprocesi su povezani i medjuuslovljeni i cine celinu procesa upravljanja preduzecem.
Planiranje predstavlja pocetnu fazu procesa upravljanja u kojoj se definisu ciljevi preduzeca i
odredjuju mere i akcije za dostizanje ovih ciljeva.Na osnovu ove faze realizuju se ostale faze
upravljanja procesa.
Organizovanje je sledeca faza, nastupa nakon planiranja.U ovoj fazi vrsi se definisanje
organizacione structure preduzeca , odnosno celokupne organizacije preduzeca, koja obezbedjuje
realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Podrazumeva podelu posla, grupisanje, povezivanje i
definisanje pojedinih vrsta poslova, odredjivanje ovlascenja i sklapanje celokupne structure koja
ce da omoguci primenu zacrtanih planova. Time su organizovanje i planiranje
povezani.Planiranje daje ciljeve i zadatke, a organizovanje strukturu koja najbolje resava te
zadatke.
Sledeca faza je kadrovanje.Ona omogucava da se prve dve faze prakticno izvedu .Ova faza
uvodi ljude, kadrove, u prve dve faze cime omogucava njihovu realizaciju jer bez ljudi nema
upravljanja ni planiranja ni organizovanja.To je proces u kome se ljudi postavljaju na
odgovarajuca mesta ,definisana u organizacionoj strukturi da bi obavili odredjene poslove.
Cetvrta faza procesa upravljanja preduzecem je rukovodjenje.To je faza u kojoj rukovodioci ,u
teznji da se ljudski resursi iskoriste na najefikasniji nacin , vrse usmeravanje i koordinaciju
kadrova u izvrsenju postavljenih zadataka.
Zadnju fazu predstavlja kontrola.Kontrola je slozen i dugotrajan proces koji obuhvata veliki broj
aktivnosti usmerenih na analiziranje i proveru, da li se izvrsavanje odvija kako je planirano
odnosno da li se u toku izvrsavanja postizu planirani ciljevi i rezultati.Osnovne aktivnosti
podprocesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporedjivanje s
planiranim, utvrdjivanje odstupanja izmedju ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje
korektivnih akcija u cilju ispravljanja tih odstupanja.

POVEZANOST FAZA SLIKA

Funkcionalne oblasti menadzmenta- treba obuhvatiti osnovne funkcionalne oblasti menazmenta:
istrazivanje i razvoj, marketing, proizvodnju, finansije i kadrove.

4. Planiranje kao bazicni proces menadzmenta; Menadzeri i planiranje;
Planiranje kao naucna disciplina; Model menadzerskog planiranja ?
Medju procesima menadzmenta planiranje ima karakteristike bazicnog procesa. Planiranjem se
odredjuju ciljevi organizacije i nacini njihovog ostvarivanja, odnosno utvrdjuju planovi za
dostizanje ovih ciljeva. Organizovanje, kadrovanje, vodjenje i kontrola proizilaze iz planiranja
posto ove funkcije sprovode planske odluke.
Planove obavljaju menadzeri i preko njih iznose sta bi trebalo da se uradi da bi organizacija bila
uspesna. Planovi se razlikuju po svom fokusu, formi, stepenu detaljisanja, ali se u svakom
slucaju bave ostvarivanjem ciljeva organizacije u kratkom ili dugom roku.
Bitne drustvene promene u okruzenju, kao i promene u samom poslovanju namecu novi pristup
menadzmentu koji je bitan sa aspekta planiranja i to:
- SISTEMSKO nasuprot linearnom misljenju
- POVRATNA SPREGA nasuprot jednosmernim odnosima
- ORIJENTACIJA NA KUPCE nasuprot primarno proizvodnoj orijentaciji.
Menadzeri i planiranje- Menadzeri na nizem nivou obicno provode manji deo vremena u
planiranju nego vrhovni menadzeri. Medjutim oni znatni deo vremena i napora usmeravaju na
vodjenje i kontrolu. Na visim nivoima u organizaciji, daleko se vise vremena posvecuje
planiranju.





Menadzeri, posebno oni koji se bave planiranjem, moraju posedovati strucnost, mnoga znanja i
vestine koje se uce i razvijaju. Sa aspekta planiranja narocito su znacajne takozvane
KONCEPTUALNE sposobnosti menadzera koje im omogucavaju da vide veliku sliku,
odnosno slozenost organizacije kao celine i kako se pojedini delovi uklapaju zajedno. Menadzer
koji poseduje ove sposobnosti u stanju je da razume na koji nacin se razlicite funkcije
organizacije medjusobno dopunjuju, kakav je odnos organizacije prema okruzenju i kako
promene uticu na ostale delove. Takodje je znacajna i ANALITICKA umesnost. Ona se odnosi
na koriscenje naucnog prilaza ili tehnika u resavanju problema menadzmenta. To je vestina da se
identifikuju kljucni faktori,razume njihov odnos kao i uloga koju imaju. To je sposobnost
dijagnoze i procene.
Ona je neophodna da bi se razumeo problem i da bi se razvio plan akcije. Bez analiticke vestine
ima malo izgleda za dugorocan uspeh.
Planiranje kao naucna disciplina Poslednjih decenija se brzo razvija planiranje kao naucna
disciplina ciji je doprinos znacajan u domenu razvoja pojedinih metoda i tehnika planiranja, u
sistematizaciji i organizaciji planskog procesa, kao i u njegovom boljem poznavanju. Za uspesno
planiranje je vazna ne samo nauka, vec i vestina, umesnost, praksa bazirana na znanju i intuicija.
Planiranje je usmereno na stvaranje pozeljnih i buducih stanja za koja se ne ocekuje da bi se
desila ako se nesto ne preduzima. Stoga se planiranje odnosi i na izbegavanje pogresnih akcija i
na smanjenje propusta da se iskoriste sanse. Planiranje koje prethodi akciji obecava bolje i
efikasnije delovanje,optimalnu alokaciju resursa, ali i pomaze da se preterana ocekivanja svedu
na realnu meru.
Teorija planiranja ukljucuje:
- opste konceptualne metode planiranja
- identifikaciju najznacajnijih odnosa izmedju pojava
- klasifikaciju znanja
- pristupe, tehnike i metode planiranja.
Model menadzerskog planiranja- ispituje buduce alternativne tokove akcija koji su moguci za
jedno preduzece.Izbor alternative se vrsi pomocu kriterijuma.
Cetiri fundamentalna elementa plana kao rezultata procesa planiranja su:
- ciljevi
- akcije
- resursi
- ostvarenje plana
Ciljevi su integralni deo plana posto preciziraju buduce stanje koje menadzeri smatraju
zadovoljavajuce. Akcije su nacini za ostvarenje ciljeva. Resursi predstavljaju ogranicenja u
tokovima akcija. Ostvarenje plana podrazumeva odredjivanje i usmeravanje zaposlenih da
realizuju plan.



Planiranje na nivou preduzeca:
- podstice menadzere na sistematsko razmisljanje o buducnosti.
- dovodi do koordinacije akcija preduzeca
- obezbedjuje jasnije standarde delovanja za kontrolu
- uzrokuje da organizacija precizno formulise svoje ciljeve i politiku
- bolje priprema preduzece za iznenadne promene
- doprinosi poboljsanju uzajamnih delovanja izvrsnih organa

VEZA IZMEDJU ELEMENATA PLANA SLIKA








5. Pristupi planiranju ( sistemski, kontigentni i marketinski )
Sistemski pristup-baziran je na opstoj teoriji sistema. Upravljanje ovom vezom zahteva
identifikovanje glavnih input-a, procesa transformacije ( ulaza u izlaze ), output-a i povratne
sprege. Tipovi glavnih ulaza su: rad, materijali, oprema, capital i podaci. Izlazi mogu imati oblik
dobara, usluga, informacija i energije. Za uspesno planiranje, posebno kada se radi o velikom
preduzecu je relevantan concept CELINE ( holizam,sinergizam,organicizam,gestalt ). Celina nije
samo puki zbir delova.Sistem se moze objasniti samo kao totalitet. Holizam je suprotan
elementarizmu koji vidi celinu kao sumu individualnih delova.
Umrezen nacin upravljanja-u sve vecoj meri se razvija umrezen nacin upravljanja cije se
vrednosti temelje na neformalnosti i jednakosti.

Kontingentno (visevarijantno) planiranje kontingentni prilaz pomaze da se bolje razume
kako se delovi uklapaju zajedno.To je orjentacija napustanja univerzalnih principa upravljanja
koji bi bili primenljivi na raznovrsne organizacije za duzi vremenski period.Ovaj pristup
proizilazi iz opredeljenja da je svaka organizacija specifican i neponovljiv entitet u odnosu
na svoju strukturu . Situacioni pristup je , pored potenciranja udela tehnologije i okruzenja na
stabilnost organizacije posvetio znacajnu paznju ponasanju ljudi u organizaciji.
Na ovaj nacin kontingentni pristup menadzmentu naglasava da ono sto menadzeri rade u praksi u
velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti.U sustini,ovaj pristup istice ako-tada odnose ako
ova situaciona varijabla postoji, tada je ovo akcija koju bi menadzer verovatno preduzeo.
Kontingentni pristup primenjuje se kada menadzeri pokusavaju da unapred identifikuju vazne
aspekte poslovanja ili trzista koji se mogu primeniti i da definisu kako ce preduzece da odgovori
ukoliko zaista dodje do promene.
Markentinska orjentacija planiranja-omogucava da se u koordinaciji sa ostalim poslovanim
funkcijama omoguci blagovremeno prilagodjavanje kapaciteta,tehnologije i proizvodnog
programa preduzeca.
Markenting kao poslovna koncepcija i operativna funkcija prozima proces planiranja tako sto pri
utvrdjivanju ciljeva razvoja i vrste zadataka preduzece polazi od buduceg obima i structure
potreba na trzistu.Organizacije ne mogu opstati tako sto jednostavno reaguju na nove razvojne
procese tek onda kada se oni pojave. Svaka organizacija mora se planski postaviti prema trzistu.
6. Dimenzije planiranja i vrste planova
Planiranje ima pet kljucnih dimenzija:
- organizacione structure - planiranje za preduzece kao celinu,za odredjenu organizacionu
jedinicu ,usaglasavanje planova po nivoima
- predmet - planiranje po pojedinim poslovnim funkcijama,kao sto je planiranje marketinga
- elementi planiranja - ciljevi, strategija, budzet itd.
- vremenske dimenzije planiranja - dugorocno odnosno kratkorocno planiranje uz relativnost
vremenskog aspekta zavisno od vrste delatnosti,uspostavljanje odnosa izmedju razlicitih
vremenskih planova
-karakteristika plana - strategijski, operativni, kvalitativni, kvantitativni.
Strategijsko i operativno planiranje - planiranje u preduzecu je proces koji pocinje sa
formulisanjem misije i ciljeva,zatim se definisu strategije,politike i detaljni operativni planovi da
bi se ostvarili ovi ciljevi,uspostavlja se odgovarajuca organizaciona struktura i sprovode planske
odluke u praksi.
Razlika izmedju plana i planiranja-planiranje je bazicna funkcija menadzmenta .To je
mentalni proces razmisljanja o tome sta je pozeljno i kako bi ono trebalo da se dosegne.Plan je
opipljiv dokaz razmisljanja menadzera.On rezultira iz planiranja.Medjutim, poslovni plan nije
nikad statican , on se prilagodjava izmenjenim okolnostima i ciljevima.Planiranje, ne samo da
cini bazu za planove , vec i osnovu iz koje planovi mogu biti uspesno sprovedeni.
Zadatak strategijskog planiranja predstavlja napor preduzeca da uspostavi bazicnu svrhu svog
postojanja, ciljeve i strategije, i da razvije planove za ostvarenje strategija da bi se realizovali
ciljevi i svrha postojanja preduzeca.



Operativni planovi se dele na ustaljene planove i planovi koji se samo jednom
sprovode(jednokratni planovi).Ustaljen plan predstavlja unapred odredjen iskaz koji pomaze
menadzeru da donese odluke koji se ponavljaju.Glavni tipovi ovih planova su politike, procedure
i pravila. Poslovnim politikama se usmeravaju akcije i obezbedjuju parametri u okviru kojim se
donose odluke. Procedure pokazuju kako bi poslovne politike trebalo da se sprovedu. Pravila se
smatraju formom planiranja-daju uputstvo o tome kako da se deluje. U slucuju jednokratnih
planova menadzer odlucuje unapred koje ce se akcije preduzeti. Najznacajniji tipovi ovih
planova su: programi ,projekti i budzeti .Program odredjuje glavne faze akcije koje se moraju
preduzeti da bi se ostvario cilj.Projekat je predlog za nesto konkretno sto bi trebalo da se uradi,
pri cemu moze biti deo programa.
Budzet je finansijski plan koji se odnosi na buducu alokaciju resursa na razlicite programe i
aktivnosti u odredjenom vremenskom periodu.
Faze procesa strateskog i operativnog planiranja:
1.Planiranje izrade samog plana
2.Odredjivanje ciljeva preduzeca(predvidjanje buducnosti, i merenje jaza izmedju aspiracija i
projekcija)
3.Razvoj strategija
4.Izrada detaljnih planova za glavna funkcionalna podrucja da bi se ostvarile strategije
marketinga,finansija,proizvodnje,kadrova
5.Izvrsavanje planova preduzimanje akcija,kontrola,revizija i ponovo planiranje
7. Planiranje kao iterativni proces
Planiranje je u sustini iterativni proces koji je znacajan sa stanovista suocavanja sa
neizvesnostima u buducem periodu. Sagledava se kroz tri faze:
1. Pokusaj da se razume okruzenje,konkurenciju u tom okruzenju , raspolozivi resursi i stil
poslovanja
2. Koriscenje informacija da bi se donele odluke o buducim akcijama koje bi trebalo da se
preduzmu radi ostvarivanja ciljeva
3. Sprovodjenje ovih odluka

Delovi poslovnog plana:
1. Uvod i opsti pregled
2. Istoriju preduzeca i analizu njegovih sadasnjih snaga
3. Pregled proizvoda i usluga,trzista i pozicije preduzeca na trzistu, kao i dobavljaca ,metoda
distribucije i posrednika
4. Iskaz o predlozenim strategijama i o implikacijama koje iz njih proizilaze
5. Dodatak u kome je data potpuna finansijska i tehnicka analiza



Ciljevi preduzeca-menadzeri planiraju ciljeve kao buduce rezultate odnosno ishode koje
organizacija tezi da ostvari.Ciljevi bi trebalo da budu jasni i realni, a sa stanovista menadzmenta
narocito su vazni merljivi ciljevi . Prisutna je hijerarhija ciljeva bazirana na sirini uticaja
(hijerarhija ciljeva od nivoa organizacije kao celine ,preko nivoa pojedinih delova do
individualnih ciljeva) i na vremenskoj dimenziji , dugorocnost/kratkorocnost, odnosno zavise od
vrste proizvodnje i od okruzenja .
Prvobitno se teorija firme bazirala na predpostavci da je cilj preduzeca da maksimira tekuci ili
kratkorocni profit. Medjutim,cinjenica je da firma cesto zrtvuje tekuci profit radi povecanja
buduceg, odnosno dugorocnog profita - primer :izdaci za istrazivanje i razvoj, za novu opremu ili
za promociju.

U okviru bihejvioristicke teorije firme, polazi se od pojedinih grupa.Firma se posmatra kao
koalicija vise grupa:menadzera, akcionara, radnika i kupaca koji imaju razlicite interese.Ciljevi
predstavljaju rezultat razresenja konflikata u okviru ove koalcije.
Menadzerske teorije se javljaju u uslovima rastuceg znacaja trzisne snage korporacija koje
karakterise odvajanje vlasnistva i kontrole nad kapitalom.
- Finansijski ciljevi se odnose na novcane tokove , i u velikoj meri su su uslovljeni prenosom na
investicije i uporedjenjem sa konkuretskim firmama
- Ciljevi vezani za mix trzista i proizvoda pokazuju koje ce proizvode i sa kojim relativnim
ucescem u asortimanu organizacija prodavati
- Funkcionalni ciljevi se odnose na kljucne organizacione funkcije,kao sto su
markentng,proizvodnja,pruzanje usluga , kadrovska funkcija i moraju biti slicni sa finansijskim
ciljevima ,kao i sa ciljevima vezanim za mix trzista i proizvoda.
- Poslovni ciljevi su profitabilnost, razvoj, povecanje trzisnog ucesca, odgovornost prema
drustvu
Rast i razvoj preduzeca-rast kao proces dovodi do povecanja velicine preduzeca koje se
izrazava brojem zaposlenih, velicinom kapaciteta, porastom obima prodaje , ukupnog prihoda i
dobiti. Da bi se stvarno iskoristili efiekti velicine kao posledice procesa rasta, nuzno je izvrsiti
promene u strategiji rasta, u strukturi delatnosti , u organizacionoj strukturi preduzeca,kao i
promene u pogoledu odnosa sa okruzenjem - te promene predstavljaju razvoj preduzeca.To
znaci da pod rastom preduzeca podrazumevamo promene u njegovoj velicini ,a pod razvojem
ukupnost promena u njegovoj unutrasnjoj konfiguraciji.





8. Poslovno planiranje
EFIKASNOST znaci raditi stvari na pravi nacin
EFEKTIVNOST znaci raditi prave stvari
Strategijsko planiranje je usmereno na ostvarenje razvoja preduzeca i vezano je za domen
efektivnosti, dok je operativno planiranje relevantno za povecanje efikasnosti.Efektivnost je
osnova uspeha ,efikasnost je minimalni uslov za opstanak kada je uspeh vec postignut.To znaci
da se efektivnost odnosi na podrucje poslovne aktivnosti i strukturu proizvodnje.
Tradicionalno i strategijsko planiranje- pre 1970-ih godina uspesno je funkcionisalo
tradicionalno poslovno planiranje.Poslovni ciklusi su bili predvidljivi, okruzenje je bilo
stabilno,konkurenti su bili dobro poznati, cene industrijskih proizvoda stabilne,a potrosaci su se
ponasali na predvidljiv nacin.Posle 1970-e godine nastaju velike promene koje rezultiraju novi
vid planiranja-strategijsko planiranje.Strategijsko planiranje je planiranje na duzi rok koji se
odnosi na organizaciju kao celinu.U okviru strategijskog planiranja menadzeri pokusavaju da
odrede sta bi organizacija trebalo da radi da bi bila uspesna u buducem periodu od 3-5 godina.
Menadzeri moraju doneti odluku da li ostati u postojecem poslu ili se preorjentisati na druge
proizvode ili usluge.
Razlika izmedju strategijskog i tradicionalnog planiranja je u tome da je u tradicionalnom
planiranju bilo predpostavljeno da su sve relevantne informacije dostupne na pocetku procesa
planiranja , dok novi strategijski prilaz planiranju koristi nove informacije,onda kada su one
raspolozive.
9. Nivoi planiranja strategije
Strategija se moze definisati kao plan za dostizanje dugorocnih ciljeva. Preduzeca imaju tri nivoa
strategije:korporativni nivo,poslovni nivo i funkcionalni nivo.
Korporativna strategija odredjuje misiju korporacije i poslove u koje ona zeli da udje .Ona
odredjuje na koji nacin bi trebalo da se ostvare strategijski ciljevi i kako bi u skladu stim trebalo
upravljati pojedinim poslovima.
Poslovna strategija je vezana za ciljeve odredjenog posla u korporaciji definisanog preko
podrucja proizvod-trziste.Na ovaj nacin se planira veci broj strategija za razlicite poslove unutar
firme.
Funkcionalne strategije se odnose na kljucna funkcionalna podrucja organizacije: marketing
strategija, proizvodna strategija, finansijska strategija
Menadzerska tehnika upravljanja pomocu ciljeva-upravljanje putem ciljeva (MBO)
predstavlja znacajnu menadzersku tehniku koja koristi ciljeve kao primarno sredstvo pomocu
koga se realizuju poslovini plan, polazeci od toga da su ciljevi kao planske odluke toliko znacajni
da se ovaj pristup bazira iskljucivo na njima.



Integralni proces MBO ukljucuje:
- formulisanje ciljeva
- identifikovanje i spajanje resursa i potreba
- kontrolu delovanja pojedinca
- nagradjivanje uspeha
Ciljevi pojedinih menadzera (slika)
Od primarne je vaznosti da vrhovni menadzeri u organizaciji formulisu odgovarajuce ciljeve. Svi
individualni ciljevi u okviru preduzeca se baziraju na jedinstvenim ciljevima. Ako su jedinstveni
ciljevi neodgovarajuci takvi ce biti i individualni ciljevi pa ce aktivnost biti neproduktivne. Visi i
nizi menadzeri, zaposleni i neposredni rukovodilaci zajedno moraju da postave poseban cilj i da
se o njemu sloze.
SLIKA








Prednosti MBO procesa:
1. MBO programi kontinuelno naglasavaju sta bi trebalo da se uradi u jednoj organizaciji da bi se
dostigli ciljevi
2. MBO proces osigurava posvecivanje zaposlenih ciljevima organizacije.
Menadzeri izbegavaju jasno formulisanje ciljeva zato sto je to slozen i skup proces i zato sto
dovodi do povecanja administrativnog posla u organizaciji.
10. Biznis plan faze izrade?



Samostalno pokretanje sopstvenog biznisa trai odredjena znanja, vestine i
sposobnosti.Vlasnici malog biznisa ele da budu sto efikasniji i da to je vise moguce
smanje svoje trokove.
To je moguce kvalitenim planiranjem posla, stvaranjem biznis plana
Biznis plan predstavlja dokumenat kojim se definie biznis, ono sto elimo da radimo i
kako to postii
Sadri sve ono bitno za posao:
1) Strukturu posla,
2) Opis proizvoda ili usluga,
3) Potencijalne korisnike-kupce,
4) Potencijale razvoja,
5) Finansije

Sadrzaj biznis plana:
- Poetna strana: naziv preduzea, adresu, kontakt podatke, logo i naznaku kome je
namenjen biznis plan,
- Rezime biznis plana,
- Proizvod/usluga, detaljni opis,
- Upravljanje i organizacija,
- Triste,
- Definisanje trista,
- Konkurencija,
- Marketing,
- Operativni plan,
- Finansije.
Metodologija izrade Privredne Komore Srbije:
- Executive summary,
- Poslovno okruenje,
- Plan marketinga i prodaje,
- Operativni plan,
- Plan kadrova,
- Profitabilnost,
- Cash flow,
- Kljuni indikatori,
- Dugorono planiranje.
11. Projekat, upravljanje projektom?
Projekat je organizovani skup povezanih aktivnosti kojima se postize zajednicki cilj u
predvidjenom vremenu.
Osnovne funkcije upravljanja projektom:
- Planiranje projektnih zadataka
- Ekipiranje projektnog tima
- Organizovanje i terminiranje aktivnosti projekta
- Kontrola i upravljanje odvijanjem projekta
Metode upravljanja projektom:
- Metoda kritinog puta - CPM (Critical Path Method)
- PERT metoda - Project Evaluation and Review Technique
- Metoda miljokaza (Milestones)
- Gantogrami
- Microsoft Project


Metoda kriticnog puta CPM
Graficka tehnika zasnovana na mrezi,jednostavnija nego PERT
Ne korist se statickom procenom trajanja pojedine aktivnosti

dogaaj - trenutak u vremenu koji opisuje poetak ili zavretak zadatka
zadatak - svaka aktivnost koju treba obaviti u okviru projekta

PERT metoda
Graficka metoda zasnovana na mrezama,koristi se za planiranje i kontrolu projekata

Miljokazi ( Milestones )
Kontrolne tacke uspostavljene radi periodicnog uvida u napredak projekta
Zasnivaju se na:
- vremenu ( nedeljno, mesecno )
- troskovima ( nakon potrosenih 50.000din )
- dovrsenju ( na kraju svake faze sistemske analize ili dizajna )

Gantogram
Jednostavna metoda planiranja vremena, koristi se za terminiranje zadataka projekata i ocenu
realizacije

Microsoft Project
softverski paket koji obavlja sve osnovne zadatke u upravljanju projektom:
- izrauje mreu, gantogram, kalendar, putokaze
- povezuje zadatke, resurse i trokove
- utvruje kritini put
- priprema razne izvetaje
- omoguava odgovor na ta ako pitanja
- pomae pri svim aspektima upravljanja projektom!!!
12.Proces organizovanja?
Organizacija je prevashodno radna celina, svrsishodno povezan i usklaen rad ljudi i sredstava
ijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi na razliitim podrujima dutvene
delatnosti (ekonomskom, obrazovnom, zdravstvenom...). Organizaciju ini sistem funkcija koje
pojedinci obavljaju da bi postigli odreene ciljeve. Organizacija je skup odreenih uloga, a
drutvena grupa skup ljudi. Organijacije su trajne (ne privremene, ne ad hoc) gupe ije se
postojanje ne prekida po obavljanju jednog konkretnog zadatka.Cilj organizacije usmeren je
prvenstveno na to da se unapredi rad, da se povea njegova efikasnost i efektivnost, da se
obezbede to povoljniji uslovi rada, da se radni napori za odreeni uinak svedu na racionalanu
meru.
Organizacija kao nauna disciplina, odnosno nauka, primenom odgovarajuih naunih metoda
izuava pojave, zakonitosti i faktore u vezi s uslovima nastajanja razvoja, organizovanja,
konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva, ali isto
tako formulie principe pravila i metode njihove konstitucije, organizovanja i funkcionisanja.
Loi rezultati poslovanja, ali i drugi faktori uticali su da se kod nas pristupi ubrzanim promenama
u organizovanju i upravljanju preduzea. Ne retka su nerazumevanja, zloupotrebe preterivanja i
dr. Od drutvene svojine i organizovanja preduzea na toj osnovi, tei se iznalaenju i
definisanju titulara svojine izgradnji i razvoju preduzea na savremenim korporativnim
osnovama. Nasuprot tome, u praksi se , ne retko namee kao reenje privatizacija (u svom
osnovnom obliku ) - vlasnitvo preduzea pojedinaca ili grupa i , na toj osnovi razvoj
organizacije . U tome se vidi reenje , nasuprot savremenim tendendijama otganizovanja
preduzea u svetu.
Menaderska revolucija ukratko postulira da vlasnitvo nad kapitalom, ne daje pravo vlasniku
da rasipa i unitava drutveno bogatstvo. Analize koje su pravljene od sredine 80-tih godina
ukazuju da je menaderska revolucija u stvari predstavlja raskid sa krupnom individualnom
privatnom svojinom. To znai da je dolo do ukidanja ili negiranja privatne svojine kao takve.
Savremeno triste i konkurencija postavljaju sve vee zahteve pred dananji menadment.
Dananji menadment mora da bude svestraniji i da razvija vane osobine, kao to su efikasno
usmeno i pismeno komuniciranje, kreativnost, matovitost. Da bi se uspeno upavljalo
preduzeima 21.veka mora se posedovati samopouzdanje, sposovnost brzog reavanja problema,
znanje planiranja, umee uspostavljanja meuljudskih odnosa i svest o linim prednostima i
manama Menader budunosti ne sme da bude ni zavistan ni pasivan.



13. Organizacione promene
Organizacione promene mogu biti u saglasnosti sa definisanim misijom ciljevima i strategijom
preduzea, odnosno, organizacione promene moraju biti tako projektovne da u potpunosti
omogue i obezbede efikasno ostvarivanje definisane misije, ciljeva i strategija preduzea.
Organizacione promene mogu biti razliitog dometa, karaktera i inteziteta. Znaajnije
organizacione promene podrazumevaju vrlo sloene aktivnosti i moraju se zasnivati na
primenjenim istraivanjima organizacionih promena (makar najpoznatijih preduzea u svetu),
kao i na razvijenim teorijskim postavkama organizacionih nauka. Organizacione promene,
poznate pod nazivima: organizacioni razvoj, organizaciona transformacija, reinenjering i
reorganizacija, zasnivaju se na razliitim teoretskim osnovama, metoda i pravilima.
Organizacioni razvoj ima za svrhu osposobljavanje postojee organizacije za samoobnavljanje
i izbegavanje negativnih tendencija kao to je otganizaciono slabljenje, zastarelost i rigidnost.
Organizacioni razvoj dakle smatra Viner , tei od haosa dezorganizacije prema poretku ali na
apsolutnom jer bi apsolutna organizovanost znaila poloaj ravnotee i prestanka razvoja. Zvog
toga se najee definie kao serija planiranih sistematinih promena kojima se upravlja s vrha i
koje se primenjuju u itavoj organizaciji u cilu poveanja orgacizacione efektivnosti(profit) i
zdravlja uz korienje znanja bihejvioristikih nauka
Vie perspektiva organizacionih promena utiu na organizacioni razvoj. Upravljaka
perspektiva organizacione promene vidi kao rezultat akcije menadera inicirane kroz donoenje
odluka radi adaptacije organizacije prema okruenju. Prema perspektivi inovativnosti i
kreativnosti izvor ovakvih promena je u ljudskoj sposobnosti i potrebi za kreativnou i
inovativnou.
Promene organizacione transformacije, s druge strane, obuhvataju radikalno menjanje svih
otganizacionih aspekata odjednom u isto vreme i na makroorganizacijskom novou ime se
menja karakter dela ili itave organizacije, odnosno ceo sistem. Ove promene su usmerene na
reorijentaciju i re-kreaciju, pa se jo nazivaju i promene drugog reda ili gama promene.
Ostvarivanje transformacija dakle zahteva promenu naina razmiljanja i ponaanja top
menadmenta jer bez personalnih promena ne moe zapoeti takva promena, a u sluaju otpora
pojedinaca na vrhu organizacije transformacija e se ostvariti samo njihovom smenom.
Kljuni element svakog procesa transformacije jeste kriza. Ona se javlja kada eksterni i interni
pritisci nisu na adekvatan nain otklonjeni pri emu organizacija umesto da pristupi radikalnim
promenama pokuava da se prilagodi razvojnim ime se kriza produbljuje.


Radi se o novom poslovnom modelu i skupu odgovarajuih tehnika koje treba da pomognu
rukovodiocima u ponovnom osmiljavanju kompanija u cilju zadravanja ili vraanja
konkurentnosti. Njegova sutina je u odbacivanju i naputanju starih predstava i principa o
organizaciji i voenju poslovanja i stvaranju nove organizacije osloboene elemenata proisteklih
iz prolih vremena kao to su podela rada, masovna proizvodnja....
Prema tome, reinenjering je fundementalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa u cilju postizanja dramatinih poboljanja kritinih, savremenih merila delotvornosti
(trokovi, kvaliteti, usluge i poveanje proizvodnosti).
Reinenjering proces - zajednike osobine;
- Kombinacija vie poslova u jedan
- Radnici donose odluke
- Koraci u procesu teku prirodnim redom
- Procesi imaju viestuki sadraj
- Rad se izvrava tamo gde ima najvie smisla
- Smanjuju se provere i kontrole
- Poravnanje je minimanlo
- Menader sluaja pojednostavljuje kontakt
- Preovlauju hibridne centralizovane/decentralizovane operacije

Fundementalne promene u poslovnim procesima utiu na svaki deo organizacije:
1. Radne jedinice se menjaju
2. Posao se menja
3. Menja se uloga ljudi
4. Priprema za posao se menja
5. Usmeravanje prema merama delotvornosti i promenama kompezacionog sistema- od
aktivnosti do rezultata
6. Menja se kriterijum unapreenja
7. Menja se sistem vrednosti
8. Organizaciona struktura se menja
9. Rukovodioci se menjaju

Objekti reinenjeringa su procesi, a ne organizacije. Konfuzija izmeu organizacionih jedinica
i procesa nastaje zato to su odeljenja, divizije i grupe poznatim ljudima u poslu , dok procesi
nisu. Svaka kompanija se sastoji od procesa i oni predstavljaju ono to ona radi. Procesi
odgovaraju prirodnim poslovnim aktivnostima, ali esto podeljeni i skriveni unutar
organizacione strukture. Procesima se obino ne uprvlja, jer ljudi zadueni za upravljanje
odeljenjima i radnim jedinicama nusu dobili odgovornosti za ceo proces. Kao to kompanije
imaju organizacione eme, treba da imaju procesne mape koje daju sliku radnog toka kroz
kompaniju.

Poto su procesi identifikovani i stavljeni na mapu, odreuje se koji od njih zahteva
reinenjering. Organizacije imaju tri kriterijuma koji im pomau u izvoru:
1) Disfunkcija (koji su procesi u najveoj krizi)
2) Vanost (koji procesi imaju najvei uticaj na potroae)
3) Izvodljivost (koji od procesa je u ovom momentu najspremniji da se uspeno redizajnira.

Pojam reorganizacije oznaava sve forme procesa planiranih promena u preduzeu, odnosno
procesa prilagoavanja na promene u internom i ekstrnom okruenju koje mogu voditi rastu ,
padu ili stagnaciji u preduzeu i izazvali totalne i parcijalne reorganizacije.
Odreivanjem mesta svake pojedine organizacione promene u Nedlerovoj matrici
organizacionih promena bie prikazane globalne razlike izmeu reorganizacije i ostalih
organizacionih promena.
Konano reorganizacija je promena koja ispoljava dvostruku prirodu. Ona moe biti
strategijska promena u sluaju totalne reorganizacije koja se odnosi na celo preduzee i do koje
dovode znaajne promene ciljeva. S druge strane, reorganizacija moe biti i inkremantalna
(porast,napredovanje) promena sluaju parcijalne reorganizacije koja se odnosi na odreene
delove preduzea.
Definicija pojma pokazuje da reorganizacija sadri ue organizacione promene: restruktuiranje
koje se odnosi na promenu strukure, readaptaciju kao ponovno prilagoavanje organizacije
naroito postepenim preobraajem funkcionalnih aspekata i redizajn koji se odnosi na
uspostavljanje nove strukture i odnosa.

14. Oblikovanje organizacione strukture

Najbolja organizaciona struktura ne garantuje poslovne rezultate i uspesno funkcionisanje
poslovnog sistema, ali zato losa struktura garantuje nefunkcionisanje i lose rezultate. Drugim
recima adekvatna organizaciona struktura je preduslov uspesnog funkcionisanja preduzeca.
Savremene organizacije se suocavaju sa novim izazovima, a njihove potrebe se vise ne mogu
adekvatno zadovoljiti dobro poznatim i proverenim strukturnim oblicima kao sto su funkcionalni
i decentralizovani. Sem toga, pojavili su se i novi organizacioni oblici kao npr strategijske
poslovne jedinice, profit centri i situacioni pristup. Novi izazovi zahtevaju nove pristupe
struktuiranju organizacija pristupe zasnovane na iskustveno potvrdjenim stavovima.
Faktori koji deluju na oblikovanje organizacione strukture dati su na SLICI:






Na organizacionu strukturu uticu OKRUZENJE, TEHNOLOGIJA, VELICINA
ORGANIZACIJE I STAROST ORGANIZACIJE. MOC utice na okruzenje i tehnologiju, a
strategija obuhvata okruzenje, tehnologiju, velicinu i starost organizacije i moc.
Organizacija je oblik i forma institucionalnog ustrojstva drustvene delatnosti, stanje i strukture
i naucna disciplina. Organizacija je prevashodno radna celina, povezan i uskladjen rad ljudi i
sredstava, cijim delovanjem treba da se ostvare postavljeni ciljevi.
Organizacija kao naucna disciplina, odnosno nauka, primenom odgovarajucih metoda izucava
pojave, zakonitisti i faktore u vezi s uslovima nastajanja organizovanja i funkcionisanja
organizacionih sistema pri ostvarivanju njihovih ciljeva.
Metodologija projektovanja i sistemski pristup fazama projektovanja organizacije
Projektovanjem organizacione strukture i znalazenju adekvatnih resenja za konkretne situacije,
uslove i ogranicenja moraju se baviti odgovarajuci strucnjaci i menadzeri koji znaju principe,
metode, modele organizacione strukture itd.
Primer na slici:










15. Uzroci kriza i poslovnih neuspeha preduzeca
Razlozi za loe poslovanje naih, posebno velikih , preduzea sigurno se mogu nai i u naoj
dugogodinjoj ekonomskoj i drutvenoj krizi. Ali za sve neuspehe i loe poslovne rezultate traiti
razloge samo u ekonomskoj krizi moe izgledati kao dobro opravdanje , to ipak ne daje potpune
odgovore o razlozima posrtanja i poslovnog neuspeha. Na osnovu odgovarajuih istraivanja
(koja su bila usmerena ka traenju uzroka kriza i polovnih neuspeha naih preduzea kao i na
osnovu slinih istaivanja koja su raena u najrazvijenijim trinim privredama) moe se ukazati
na najee i najznaajnije greke, u poslonoj politici preduzea, koje vode ka potpunom
neuspehu i raspadu sistema.
Ako neuspeh u polovanju ima jedan sveopti uzrok, izuzev potpuno nesposobnog rukovodstva,
onda je to kriza identiteta. Razumevanje sutine preduzea podrazumeva odgovore na pitanja:
Koje su osnovne delatnosti po kojim firma postala poznata, koje su sutinske sposobnosti firme i
koji su kljuni profitabilni programi u datim konkurentskim uslovima. Razumevanje sutine
preduzea podrazumeva precizno definisanje: misije, ciljeva, strategije i poslovne politike.
Pouzdan znak da je preduzee ostalo bez poslovne orijentacije je da uprava poinje da podlee
sopstvenim hirovima.
Nekad uspena, velika preduzea prieljkuju i nadaju se da e ponovo biti u istim poslovnim
pozicijama (da e njihovi proizvodi ili usleuge imati istu tranju, da e moi da obezbede kredite
i druge izvore finansiranja na isti nain kao i u prethodnom periodu, da e uivati posebnu
dravnu podrku i zatitu i sl.) kao i pre pojave velike krize.
Jedan od najznaajnijih uzroka loeg stanja jeste zastarela tehnologija. U uslovima visoke
tehnoloke zavisnosti (kakvo je stanje u naoj privredi) insistiranje pojedinih proizvoaa da se
nastavi sa proizvodnjom ( ne retko uz zahtev za nova investiciona ulaganja) onih proizvoda koji
su tehnoloki zastareli, a samim tim i nekonkurentni na svetskom i domaem tritu predstavlja
nerazuman potez koji doprinosi produbljivanju krize.
Veliki broj nekad poznatih i uspenih kompanija uzalaud se uzda u stare modele, pravila i uslove
rada, jer ih je vreme pregazilo. Uzalud je nada da e im se vratiti stara slava.
Najpoznatiji strunjaci su zakluili da stara uprava nije u stanju da izvede promene potrebne za
preokret. U gotovo svim sluajevima novi gazda je neophodan sastavni deo svakog preokreta.
Treba biti blizak sa potroaima. Poto se ovo poslovno pravilo nalazi u svim knjigama o
menadmentu i o emuu priaju profesori i konsultanti u svim firmama, postavlja se pitanje kako
je mogue da se ovo pravilo zavoravi. Pa ipak mnoge firme propadaju jer su izgubile poverenje
najvanijih kupaca.
Ukupna ekonomska i drutvena kriza nametnuli su potrebu znaajnih proena u nainu
upravljanja, organizovanja i poslovanja preduzea.
Ponaanje pojedinih rukovodilaca koji trae od svih zaposlenih apsolutnu poslunost u
izvravanju njegovih naredbi ( traze red, rad i disciplinu) dovodi do konflikta uloga.
Neki kaeu da mnogo menadera potpuno zanemaruje ljudsku dimenziju u svakodnevnom radu
radei stvari koje kre nepisana pravila i njihove namere.
Koncept profitnih centara je najvaniji dogaaj protekle decenije ali da oni u sutini predstavljaju
minijaturne birokratije roene iz predhodnih velikih birokratijapulsirajue organizacije,
odnosno sektori ija se veliina i organizacija menjaju s vremena na vreme, a prema okolnostima
i to pulsiranjem unazad i unapred izmeu centralizacije i decentralizacije i dvojaki sektor koji
moe ostati isti po veliini ali prema potrebi menja strukturu od hijerarhijskog do nehijerarhijske
na primer, krizni centar. Toflerova procena da e u budunosti deo zaposlenih obavljati posao od
kue tako to e kompjuterskom mreom biti povezan sa preduzeem za koje obavlja posao, ve
se ostvarila. Naime danas u Americi ima 8.4 miliona stalno zaposlenih telekom jutera radnika
koji kod kue ili na terenu rade na mrenim kompujuterima u neprekidnoj vezi sa centralom
16. Proces kadrovanja
Kadrovanje predstavlja upravljaki proces kod koga se kadrovi postavljaju na odgovarajua
radna mesta definisana u organizacionoj stukturi preduzea, s ciljem da obavljaju poslove koji su
im dodeljeni i odreeni. Na taj nain se u organizanionu strukturu preduzea uvode kadrovi koji
omoguavaju ispunjenje planiranih ciljeva i zadataka.
Kada kadrovanje posmatramo kao sloen proces upravljaki proces, mozemo konstatovati da on
obuhvata sledee osnovne zadatke:
- Utvrivanje potreba za kadrovima;
- Pronalaenje kadrova
- Odabiranje i prijem kadrova
- Obuku kadrova
- Ocenu rada i nagraivanje kadrova
- Napredovanje i razvoj kadrova.

Utvrivanje potreba za kadrovima predstavlja poetnu fazu u procesu kadrovanja. U ovoj fazi
utvruje se koliko ljudi i koje strunosti preduzee treba da primi da bi moglo da obavi sve
postavljene ciljeve i zadatke.
Potrebe za kadrovima nastaju kada:
- stvara se nova organizaciona jedinica,
- povecava se obim poslovanja postojee organizacione jedinice,
- uvode se novi poslovi i zadaci u postojece organizacione jedinice,
- kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mesta,
- kadrovi odlaze sele se, daju otkaz, idu u penziju i sl.

Cilj procesa traenja kadrova je da se istrae mogui izvori, pronadju i privuku kandidati koji,
po svim traenim karakteristikama, odgovaraju za traena radna mesta. Pre svega, treba poi od
utvrivanja izvora odakle se mogu dobiti kadrovi. Uopte uzevi, moe se reci da postoje interni
i eksterni izvori.
Interni izvori su unutar samog preduzea, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem
kadrova, preraspodelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dela preduzea u drugi,
prekvalifikacijom i obukom kadrova i dr.
Eksterni izvori su izvori van preduzea, i tu se pre svega, misli na ljude iz drugih preduzea ili
nezaposlene. Korienjem eksternih se najee vri oglaavanjem, kontaktiranjem sa
agencijama za zapoljavanje, sa kolama, fakultetima ...
Korienje kadrova iz internih izvora, znai iz samog preduzea, predstavlja dobar nain, jer
omoguava da se koriste valjani kadrovi koji su odrasli unutar same kompanije, koji znaju njen
nain poslovanja, procedure tehnike koje koriste, i koji su bliski radnoj sredini u kojoj e
nastaviti da rade.
Korienje ljudi iz eksternih izvora predstavlja dobar nain pronalaenja kadrova, jer omoguava
uvoenje novih ljudi s novim idejama, ljudi koji ele da se dokau i napreduju u novij sredini.
Oni donose nova znanja koja su neophodna za bri tehnoloki razvoj.
Izbor kadrova predstavlja jednu od najsloenijih i najzaajnijih faza u procesu kadrovanja. U
ovoj fazi treba izvriti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje, odnosno one koji
najbolje odgovaraju trazenim zahtevima za odreena radna mesta.
Da bi selekcija i izbor kandidata bili pravilno izvrseni potrebno je izbriti procenu, poreenje
a nakon toga izbor za ta se koriste razlicite metode.
Intervju odnosno pribavljanje raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovora s njima, kako
bi se, na osnovu svega toga, donela odgovarajua procena i izvrila odgovarajua selekcija.
Metoda testiranja koja predvia da se svaki kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na
odreeni broj pitanja koji se smatraju za relevantnim za ocenjivanje i selekciju kandidata.
Testovi se uglavnom odnose na stuna znanja koje bi kandidat trebalo da poseduje.
Metoda ponderacije najpre se izabira jedan skup zahteva ili kriterijuma koji na najboji
mogui nain omoguavaju selekciju i izbor kandidata, zatim se za svaki kriterijum odreuju
teinski ili kvantitativni faktori.Nakon toga vri se prikupljanje podataka i analizira kako svaki
pojedini kandidat ispunjava traene kriterijume.
Metoda viekriterijumske optimizacije je veoma sloena metoda matematike optimizacije
koja, uz kvantitativno definisanje problema selekcije kandidata, zahteva primenu neke od
poznatih metoda visekriterijumske optimizacije, uz neophodno korinje odgovarajuih
raunarskih programa.Bez obzira koja se metoda koristi bitno je da se na kraju izaberu najbolji
kandidati.
17. Obuka kadrova
Cilj obuke novoprimljenih kadrova je da se oni pripreme za to bolje obavljanje poslova i
zadataka na novim radnim mestima, odnosno da im se prue ili dopune potrebna znanja i vetine,
kako bi to uspenije obavljali svoje poslove. Obuka , dakle, predstavlja proces dodatnog
sticanja i inoviranja znanja i vetina primljenih kadrova, da bi oni to lake i bre mogli da uu u
posao i da ga to bolje obavljaju. Kod sprovoenja obuke novoprimljenih kadrova treba, najpre,
analizirati i utvrditi koje e poslove kadrovi obavljati na svojim radnim mestima, i koja znanja i
uenja su im potrebna da bi efikasno obavljali te poslove. Na osnovu toga se prave programi
obuke i inovacije znanja, i definiu i preciziraju naini sprovoenja programa obuke. Za razliita
radna mesta razliiti programi obuke...



Za obavljanje poslova kadrovi dobijaju odreenu nagradu platu. Da bi se odredilo koliku
platu treba da prime, potrebno je pratiti, analizirati i oceniti da li su kadorvi obavili posao koji im
je dodeljen u trazenom kvantitetu i kvalitetu. Tako dolazimo do potrebe za ocenjivanjem
kadrova, odnosno obavljanja poslova koji su im dodeljeni.
Ocenjivanje kadrova sadri najmanje sledea tri osnovna elementa:
- odreivanje kriterijuma za ocenu,
- praenje obavljanja posla
- davanje ocene.

Jedna od najpoznatijih procedura ili metoda za ocenu proizvodnog rada, koja se dugo koristi, je
normiranje rada. Za obavljeni posao radnici dobijaju nagradu, platu i druge nadoknade i
benificije.
Visina plate za menadere se uglavnom ugovara prilikom zapoljavljanja, i ti elementi su
definisani ugovorom. Oni se posebno ocenjuju i nagrauju, tako da za njih ne vai sistem
nagraivanja propisan u preduzeu.
Kod proizvodnih radnika sistemi nagraivanja se najee baziraju na oceni izvrenog rada
putem razliitih metoda normiranja, dok se kod administrativnih radnika koriste razliite metode
analitike procene radnih mesta ili sistemi nagraivanja prema odreenim zonama ili rezredima,
to se posle vezuje i za napredovanje kadrova.
Napredovanje ukarijeri predstavlja poseban motivacioni faktor za svakog oveka. Zato
mogunosti napredovanja kadrova treba razraditi i propisati kao poseban sistem u preduzeu, s
kojim e biti upoznati svi zaposleni u preduzeu, kako bi im to bila motivacija da bolje rade i
razvijaju se.
Razvoj kadrova predstavlja usavravanje kadrova u razliitim podrujima i sticanje novih znanja
i vetina koje im pmoguavaju efikasniji rad i bolje rezultate rada. Time kadrovi ostvaruju
povoljne mogunosti za unapreenje i napredovanje u karijeri.
Svaki ovek poseduje odreena znanja, vetine i sposobnosti koje moe, na razliite naine, da
nadogradi i proiri. Proirivanje i poveanje znanja i vetina postie se dodatnom obukom i
obrazovanjem. Obuka i inovacija znanja mogu se organizovati unutar preduzea, ili se za to
mogu angaovati specijalizovane institucije, dok se obrazovanjem stie iskljuivo izvan
preduzea u specijalizovanim obrazovnim institucijama. Razvoj i napredovanje kadrova tesno su
povezani. Razvoj kadrova omoguava njihovo napredovanje, a mogunosti napredovanja
motiviu ljude da ue i razvijaju se.


18.Proces vodjenja
Voenje ili rukovoenje, u kojoj menaderi vre usmeravanje i koordinaciju kadrova u
izvravanju planiranih poslova i zadataka.
Voenje se definie i kao odnos izmeu pretpostavljenih, a to su menaderi i potinjenih, a
to su radnici, u zajednikom cilju efikasnijeg obavljanja poslova i zadataka. Pri tome je za
proces voenja od izuzetnog znaaja valjana i efikasna komunikacija i motivacija radnika.
Voenje kao odnos pretpostavljenih i potinjenih, podrazumeva timski rad i zahteva od
menadera sposobnost za timski rad. U ovom timu postoji menader koji vodi ljude, kao
pretpostavljeni, i kadrovi koji se vode kao potinjeni.
Voenje kao faza obuhvata sledee osnovne aktivnosti;
- usmeravanje i koordinaciju,
- komuniciranje
- motivaciju
- odluivanje menadera

Usmeravanje i koordinacija radnika u obavljanju njihovih poslova i zadataka predstavljaju
glavni sadraj voenja kao upravljakog podprocesa menadmenata.
Usmeravanje i koordinaciju vri menadera tako to radi sledee poslove:
- vri rasporeivanje poslova, odreuje ta e ko da radi
- ukazuje na naine obavljanja poslova,
- prati obavljanje poslova
- reava probleme nastale u obavljanju poslova
- menja naine i metode rada,
- prima sugestije radnika
- ocenjuje da li radnici rade dobro

Kako e se obaviti ovaj celokupan posao zavisi iskljuivo od sposobnosti, znanja i iskustva
menadera koji ga obavlja, ali i od ovlaenja koja su mu dodeljena za obavljanje menaderskih
poslova.
Komuniciranje moe biti pismeno i usmeno Koji e nain biti izabran zavisi od konkretne
situacije. Najee je to kombinovani nain, znai i pismeno i usmeno komuniciranje, s obzirom
da sloenost upravljakih procesa u preduzeu zahteva sve mogue vrste komuniciranja.
Savremeni menaderi izgrauju sopstvene, efikasne i fleksibilne stilove komunicoranja. Kroz
komuniciranje i odluivanje menadera prelama se i odgovarajui stil rukovoenja . Dobri
menaderi daju otvoreni i fleksibilni stil komuniciranja gde informacije idu dvosmernim
kanalima, od menadera prema potinjenima, i od potinjenih prema menaderu time se naravno
doprinosi usklaivanju i koordinaciji poslova i zadataka, i poboljava voenje kadrova.

Dobro kominiciranje nije mogue bez valjanih informacija, bez brzog prenoenja potrebnih
informacija menaderima, da bi oni mogli da obavljaju usmeravanje i koordinaciju.
Oigledno je da se dobro komuniciranje mora bazirati na efikasnom informacionom
sistemu u preduzeu, zasnovanom na raunaru.
Motivacija predstavlja unutranji proces kod oveka, koji ga podstie na obavljanje ili
neobavljanje neke aktivnosti. Motivacijaje povezana s ponaanjem oveka, pa se moe rei da
ona uzorkuje odreeno ponaanje.
Kada govorimo o preduzeu i motivaciji, moe se rei da radnike za bolji rad najvie motiviu:
dobra plata, mogunost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri
menaderi, prijatna okolina, tid.
Veoma esto se dobra motivacija kod radnika postie ako menader svojim linim primerom
pokae kako treba raditi i kako se zalagati u obavljanju nekog posla. Dobar ili lo menader
moe svojim postupcima i ponaanjem da motivie radnike ili da negativno utie na motivaciju
za rad.
Jedna od glavnih uloga svakog menadera je da bude donosilac odluka. On je centralna
figura u posmatranom procesu, komunicira s velikim brojem ljudi prima veliki broj raznovrsnih
informacija i po ovlaenjima i ulozi koju ima neprekidno donosi veliki broj odluka.
Bez obzira koji su poslovi menadera u procesu voenja u pitanju odluivanje je stalno prisutno.
Bilo da je u pitanju odreivanje oveka koji e obaviti neki posao , odreivanje vremena kada e
se poeti sa radom i toga ko e u tom poslu jo uestvovati, kako e ljudi meusobno saraivati,
kada treba da se trae informacije izvan preduzea i koje ili neki drugi zadatak uvek je u pitanju
donoenje odluka, koje menader mora da izvri brzo i efikasno da bi i proces voenja bio
efikasan.
19.Proces kontrole
Kontrola predstavlja zadnju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li se
proeces upravljanja odvija u skladu s planiranim, i da li se na izlazu dobijaju rezultati koji su
planirani i oekivani. Kontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upranjanja, kao i planiranje,
tako da se moe rei da bez kontrole nije mogue odvijanje procesa upravljanja.
Osnovna obeleja procesa kontrole su da je to proces kojim se vre merenje, poreenje,
provera i ocena tekueg stanja i dogaanja. Kao standard za obavljanje merenja, uporeivanja
i ocene, slue planirani rezultati i planirana stanja. Bilo da je u pitanju proces proizvodnje ,
proces realizanicje odreenog poduhvata ili neki drugi proces, uvek je neophodno imati odreene
planirane rezultate ili stanja koja upravljanjem treba postii.


U procesu kontrole vri se njihovo poreenje sa ostvarenim rezultatima, odnosno ocenjuje da li
su planirani rezultati postignuti, da li proces upravljanja ide eljenim pravcem, tj. ka planiranim
rezultatima, ili je u pitanju skretanje od planiranih tokova, pa treba intervenisati odgovarajuim
korektivnim akcijama kako bi se proces vratio u eljene okvire.
Bez kontrole nije mogue ostvariti planirane ciljeve i rezultate, znai - nije mogue upravljanje.
Kontrola je , kao zadnja faza procesa upravljanja, povezana kanalom povratne veze s fazom
planiranja, i njoj dostavlja informacije o aktuelnim rezultatima. Poto na taj nain prenosi u fazu
planiranja informacije o tome kako tee izvravanje planiranih ciljeva i zadataka i kakva se
odstupanja pojavljuju, faza kontrole omoguava da se uvedu korektivne akcije, radi smanjenja ili
eliminisanja odstupanja. Ona takoe, omoguava da se niki planirani ciljevi i zadaci koriguju i da
se, na taj nain, celokupan proces upravljanja uini efikasnijim.
Najznaajniji elementi sistema kontrole su:
1. Unapred odreeni ciljevi, planovi , politike
2. Naini merenja tekuih aktivnosti, ako je mogue kvantitativni.
3. Naini uporeivanja tekue aktivnosti sa odreenim kriterijumina
4. Korekcija tekuih aktivnosti
Prvi element sistema kontrole daje odgovore na pitanje ta treba da budu budui ciljevi i
rezultati. Budui ciljevi pokazuju ta su eljeni , odnosno oekivani rezultati.
Drugi element svakog kontrolnog sistema predstavlja merenje aktuelnog izvoenja, odnosno
tekuih aktivnosti. On zahteva precizan i paljiv rad i donosi znaajne trokove.
Trei element kontrolnog sistema predstavlja uporeivanje kriterijuma s tekuim aktivnostima i
on ukazuje na odstupanja kod tekuih aktivnosti.
etvrti element kontrolnog sistema suaktivnosti vezane za korekcije nedozvoljenih odstupanja.
Svi procesi i sistemi kontrole u preduzeu baziraju se na odreenim zajednikim principima.
Postoji 7 osnovnih principa kontrole:
1. Strateka taka kontrole:
2. Povratna veza
3. Fleksibilnost kontrole:
4. Organizaciona prikladnost:
5. Samokontrola:
6. Direktna kontrola:
7. Humani faktor.

- Strateska taka kontrole
Ovaj princip odnosi se na ideju da se dobra kontrola moe uspostaviti samo onda kada se odredi
nekoliko kljunih taaka kontrole i kontrola usmeri samo prema ovim takama.
- Povratna veza
Zasniva se na odreivanju buduih akcija na osnovu stalnih informacija o aktuelnoj situaciji. Bez
povratne veze nije mogue napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeu.
Princip povratne veze predstavlja bazini princip kontrole i nalazi se u irokoj upotrebi, kod
razliitih upravljakih sistema u preduzeu.
- Fleksibilnost kontrole
Princip fleksibilnosti kontrole zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova
i spreman na proomene i prilagoavanje.
- Organizaciona prikladnost
Sistemi i procesi kontrole u preduzeu treba da budu potpuno usklaeni i da odgovaraju
organizaciji preduzea. Kontrolni sistemi u preduzeu moraju biti poveznai sa svim delovima
preduzea, da bi mogli da prate aktivnosti u preduzeu.
- Samokontrola
Princip samokontrole podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da
kontrolie samog sebe.
- Direktna kontrola
Princip direktne kontrole omoguava direktan uvid u aktuelno izvoenje. Princip povratne veze
omoguava dobijanje informacija neophodnih za rad kontrolnih sistema.
- Humani faktor
Humani faktor je obino u sreditu kontrolisanog sistema, jer ovaj sistem ne moe da funkcionie
bez ljudi.Na njega treba obratiti posebnu panju, jer on kod nekih kontrolnih sistema moe imati
nepovoljan uticaj ili se ak protiviti kontoroli.
20.Procesi kontrole u preduzecu
Kontrola kvaliteta proizvoda poinje od kontrole kvaliteta ulaznih resursa, preko kontrole
kvaliteta proizvodnje, do zavrne kontrole kvaliteta gotovog proizvoda.
Kontrola kvaliteta proizvoda obuhvata kontrolu: ispravnosti , funkicionalnosti, estetskog
izgleda i naina pakovanja i rukovanja proizvodom
Ispravnost proizvoda znai da je proizvod sainjen od elemenata- delova koji su odgovarajueg
kvaliteta, a to je definisano tehnikom dokumentacijom.
Funkcionalnost proizvoda podrazumeva nesmetan rad svih mehanizama ili pokretnih elemenata,
pri emu se tee da takav rad bude besujan. Zahteva se laka i brza zamenljivost elemenata, sto
omoguava lako, brzo i efikasno odravanje proizvoda u eksploataciji.
Estetski izgled ini proizvod lepim, to privlai kupca i podstie ga da razmilja o kupovini. Lak
i brz nain rukovanja proizvodom znai da je isti kvalitetno proizveden.

Kontrola kvaliteta proizvoda je zavrna kontrola, dok kontrola proizvodnje predstavlja tzv.
Meukontrolu, koja ima za cilj ostvarenje postavljenog kvaliteta proizvoda.
Kontrola proizvodnje sastoji se u nadzoru - pregledu zahteva ostvarenja kvaliteta, koji se
definie tehnika dokumentacija.
Kontrola proizvodnje ima pre svega preventivnu ulogu, da se ne bi dogodilo da iz proizvodnog
sistema izae veliki broj nekvalitetnih proizvoda. Ona obuhvata:
1. kontrolu uslova za proizvodnju, odnosno:
- reprodukcionog materijala, elemenata, podsklopova
- maina, ureaja i postrojenja
- alata, pribora, pomonih pribora
- kompletne radionike dokumentacije za proizvodnju i kontrolu i
2. kontrolu izvravanja postavljenih zadataka, odnosno:
- elemenata, podsklopova i sklopova
- gotovih podskopova i sklopova.

Kontrolne metode koje se koriste u procesu kontrole mogu biti:
- empirijske- podrazumevaju kontrolu svakog elementa iz proizvodnje, ime se ostvaruje
kvalitet ali se poskupljuje proizvodnja
- statistike baziraju se na kontrolisanju odreenih uzoraka, na osnovu ega se
matematikim putem donosi odluka o kvalitetu proizvodnje.
Menadment kvaliteta daje sliku kvaliteta svakog proizvodnog sistema a zahvaljujui njegovoj
ulozi i znaaju pokrenut je u svetu meunazodni sistem kvaliteta ISO 9000, koji je obavezan za
privredu svih zemalja koje su lanice meunarodne organizacije ISO.
Meunarodni sistem kvaliteta predstavlja jedan integralan sistem kontrole kvaliteta, koji
predvia kontrolu organizovanja i funkcionisanja svih funkcija u preduzeu.Neophodno je da se
dobrom kontrolom zaliha materijala i delova obezbedi da njihove potrebne koliine budu
raspoloive u pravo vreme. Osnovni cilj kontrole zaliha materija je da se odre takve zalihe
materijala i delova koje e omoguiti efikasnu proizvodnju, a istovremeno nee zalediti velika
finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe.
Kontrola trokova je jedan od najznaajnijih kontrolnih sistema u preduzeu i neophodan je
svakom preduzeu koje eli da ostvari dobre poslovne rezultate i da efikasno posluje. Bez
kontrole trokova nemogue je ostvariti dobre poslovne rezultate.
Jednostavan sistem kontrole trokova obuhvata praenje i kontrolu nekoliko osnovnih vrsta
trokova, npr. Trokove materijala, trokove radne snage i trokove amortizacije, koji kod
najveeg broja proizvodnih i izvoakih organizacija predstavljaju trokove koji izuzetno utiu
na efikasnost njihovog poslovanja.

Sistem finansijske kontrole bazira se na definisanju, praenju, poreenju i oceni jednog broja
finansijskih pokazatelja na osnovu kojih se moe sagledati uspenost poslovanja preduzea. To
je jedan od najznaajnijih sistema kontrole u preduzeu. Mogue je definisati veliki broj
finansijskih pokazatelja uspoenosti poslovanja i shodno teme definisti razliite sisteme
finansijske kontrole, zavisno od cilja odreenog kontrolnog sistema. Radi definisanja
odgovarajueg sistema kontrole mogue je uzeti u obzir nekoliko apslolutnih i relevantnih
pokazatelja, kao to su, na primer: profit, udeo prodaje na odreenom tritu, pokazatelj
produktivnosti, stopa profitabilnosti racio tekue likvidnosti, itd.
Cilj kontrole realizacije projekta je da se utvrdi da li se izvoenje projekta na terenu odvija u
skladu sa planiranom realizacijom i da se, na osnovu tih podataka definiu upravljake akcije
kojima bi se uoena odstupanja korigovala.
Jedan dosta primenjivan sistem kontrole tealizacije projekta, poznat iz koncepta upravnjanja
projektima, obuhvata tri osnovna faktora, znaajna za realizaciju svakog projekta, a to su:
vreme, resursi i trokovi.
Osnovni cilj kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li je ostvareno vreme
realizacije projekta u skladu sa planiranim i da li e se projekat zavriti u planiranom vremenu.
Kontrola resursa obuhvata procenjivanje eventualnih nedostataka i potreba za pojedninim
vrstama resursa, i omoguava pravovremenu nabavku potrebnih resursa.
Kontrola trokova realizacije projekta usmerena je na aurno praenje dinamike troenja
finansijskih sredstava, pravovremeno utvrivanje eventualnih odstupanja uinjenih trokova u
odnosu na planirane i preduzimanje potrebnih akcija da se ostvareni trokovi usklade s
planiranim.