1. Detaljnije objasniti menadersku funkciju planiranja?

Primarni zadatak menadera je da postavlja ciljeve i razvija strategije pomodu kojih de ih ostvariti. Te zadatke menaderi obavljaju kroz funkciju planiranja. Planiranje je menaderska funkcija kojom se bira pravac akcija za pribavljanje, alokaciju, koritenje i zamjenu resursa organizacije. To je proces postavljanja ciljeva i odreivanje podesnog toka akcije da bi se oni postigli. Znaaj i sutina planiranja. Prema H. Weihrichu i H. Koontzu planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Prema njima etiri glavna aspekta ine sutinu planiranja : Doprinos planiranja svrsi i ciljevima Primat planiranja meu menaderskim zadacima ( planiranje logiki predhodi izvoenju ostalih menaderskih funkcija) Sveprisutnost planiranja ( to je funkcija svih menadera iako priroda i opseg planiranja variraju o ovlastima svakog menadera) Efikasnost stvorenih planova (uinkovitost plana se odnosi na stepen do kojeg on ostvaruje svrhu i ciljeve)

Postoje 4 razloga zato je planiranje vano za dobar menadment: Planiranje pomae da se neutraliziraju efekti neizvjesnosti i promjene. Planiranje fokusira panju na prave ciljeve. Planiranje pomae da operacije poslovnog sistema budu mnogo ekonominije. Planiranje podpomae kontrolni proces, zato to menaderi imaju standard na osnovu koga mogu da mjere stvarno postignute rezultate. U funkcionalnom smislu planiranje je misaona priprema bududih aktivnosti, metodskosistemski proces spoznaje i rjeavanja bududih problema, perspektivana misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje budude djelovanje. U instrumentalnom smislu planiranje se moe objasniti pomodu njegovog odnosa prema bududnsti, njegovog karaktera rjeavanja problema, te sistematinog postupka, gdje je naglasak na odnosu svrha-sredstvo. U institucionalnom smislu planiranje obuhvata krug nosilaca zadataka planiranja. Uloga planiranja se ne ogrniava na donoenje odluke ved je to nastojanje da se te odluke izvre. Prema vremenskom periodu planiranje moe biti: Kratkorono. Obuhvata vremenski period od jednog dana do jedne godine. U ovom periodu izgraduju se godinji, polugodinji, kvartalni , mjeseni, sedmini i dnevni planovi. Srednjorono. Obuhvata vremenski period dui od jedne godine do maximalno pet godina. Dugorono planiranje obuhvata period dui od pet godina. U praksi se najdede koristi period od deset godina.

Prema hijerarhijskom nivou planiranje se dijeli na: strateko, taktiko i operativno. Kratkoroni planovi se tretiraju kao taktiki planovi, a dugoroni i srednjoroni planovi se tretiraju kao strateki.

Koraci procesa planiranja: Planiranje je, kao to pokazuje slika racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Prikazani koraci su opde primjenjivi. U svakom koraku menaderi moraju prouavati i na odgovarajudi nadin procjenjivati ostvarivost mogudih akcija.

S obzirom da se radi o kompleksnom skupu aktivnosti i podaktivnosti, planiranje je rasporeeno na sve nivoe menadmenta i dogovarajude strune slube palniranja. Odluivanje se smatra sutinom planiranja, jer sve dok se ne donese odluka ne moe se govoriti da neki planski dokument ima karakter plana. Zbog toga o odluivanje govorimo u sklopu planiranja kao menaderske funkcije.

2 .Obrazloiti vrijednost koncepta sistema za menadere,

Vrijednost koncepta sistema za menadere je u tome da se on moe primjeniti na sve vrste organizacija. Svaka industrija se moe posmatrati kao sistem inputa, transformisanja i outputa. Na isti nain mogu se posmatrati i druge djelatnosti i organizacije u njima kao to su ; rudnici, univerziteti , restorani,... itd. Poslovni sistem je sa stanovita sistemske teorije kompleksan sistem za koji je karakteristina tijesna povezanost sa okruenjem. U njegovom objanjavanju, posebno sa stajalita stratekog upravljanja, nuno je ukljuiti razmiljanja , kako o interakciji njegovih unutranjih komponenti, tako i interakciji njegovih komponenti i komponenti vanjskog sistema. Povezanost otvorenog sistema sa okruenjem manifestira se u razliitim oblicima. U sistem ulaze inputipojedinani elementi i poslije transformacijskog procesa ponovo se vradaju u okruzenje kao outputi.

Sistemski pristup posmatra organizaciju kao otvoren sistemsa svojim inputima, procesima, outputima. Kljuna karakteristika preduzeda, kao otovrenog poslovnog sistema, je da transformira inpute u outpute unutar svog okruenja. Dakle, u poslovni sistem ulaze ljudski , materijalni, finansijski i informacijski inputi, a izlaze proizvodi i usluge, dobici,gubici, zadovoljstvo muterija i javnosti, organizacijsko ponaanje i sl. Pri tome su transformacijski procesi planirani, organizirani, voeni i kontrolirani od strane menadmenta , kao posebnog elementa svakog organizacijskog sistema. Najvedi doprinos sistemskog pristupa je u naglaavanju otvorenosti poslovnog sistema u odnosu na okruenje. Do pojave sistemskog priistupa , smatralo se da je za uspjeh poslovnog sistema najvanije ono to se dogaa unutar njega , te je poslovni sistem bio posmatran kao zatvoren sistem. Sistemski pristup naglaava da je poslovni sistem otvoreni sistem koji prima inpute iz okruenja , transformira ih u gotove proizvode koje zatim utruje u okruenju. Poslovni sistemi nede modi uspjeno zadovoljiti potroae svojih proizvoda i/ili usluga ako nisu u stanju privudi najbolje radnike , ili dobavljae koji garantuju cjenovno prihvatljive, ali visokokvalitetne materijale i opremu. Odgovor sistemskog pristupa na pitanje kako unaprijediti organizacijeske performance je u respektovanju utjecaja okruenja i ograniene kontrolabilnosti tih vanjskih faktora ( utjecaja politikog i pravnog sistema, dobavljaa, kupaca itd.) Preduzede kao poslovni sistem je uistinu postalo sastavni dio okruenja i u stalnoj je interakciji sa ostalim preduzedima i institucijama , kao i opdim , drutvenim, politikim, ekonomskim i dr.faktorima. Tako su formirni novi koncepti u radovima : Johnsona, Kasta, Dale i dr. Kast i Rosenzweig istiu karakteristike organizacije kao otvorenog sistema koji uzima iz okruzenja materijal, energiju i informacije , da bi se procesom transformacije dalo u okruenje odgovarajudi output . Pri tome, organizacija nastoji kontinuirano poveavati svoju sreenost i organiziranost i na taj nain izbjedi povedanje entropije. Pomenuti autori takoer raslanuju organizaciju na : - podsistem ciljeva i vrijednosti , - tehniki podsistem, - psiho-socijalni podsistem, -podsistem strukture, i rukovodni (menadment) podsistema.

Pitanje broj 3 . Skicirati i objesniti meuzavisnost osnovnog, upravljakog i informacijskog procesa u poslovnom sistemu?
Svjesno utjecanje na relevantne dogaaje je uvijek povezano sa tri meuzavisna procesa: 1. osnovnim (temeljnim) procesom (TP), tj. s dogaanjem na koje elimo uticati, a imanentno je obuhvaenoj pojavi; 2. informacijskim procesom (IP) koga ine spoznajni proces i proces oblikovanja informacija i 3. upravljakim procesom (UP) koga sainjavaju proces odluivanja za izbor upravljakih mjera i njegova izvedba u obliku konkretne akcije Meuzavisnost procesa u sistemu

Mada sa navedena tri procesa nije mogue u cjelini pojasniti dogaanja, slika je ipak dovoljno jasna. Ona, naime, jasno pokazuje da navedena tri procesa nisu samo meuzavisna, nego su i otvoreni u okruenje, odvijaju se istovremeno i dijelom se preklapaju.J. Belak, navedene procese, njihove meuzavisnosti i preklapanje opisuje na primjeru poslovnog sistema na slijedei nain: Presjek osnovnog, upravljakog i informacijskog podsistema u poslovnom sistemu

Temeljni transformacijski proces TT je ustvari transformacija materijalnih ulaganja XM, posredstvom upravljakih akcija A, u proizvode/usluge YP i signale S. Cjelokupni protok kroz temeljni proces, s akcijama za njegovu izvedbu, treba preslikati u podatke D, to se ini na osnovu signala S u procesu zahvatanja podataka TZ. Na osnovu grafikog prikaza, procese je mogue izraziti na slijedei nain: Temeljni proces TP - kao kompozitum izvoenja upravljakih akcija TA, temeljne transformacije TT i procesa zahvatanja podataka TZ. Informacijski proces IP kao kompozitum zahvatanja podataka TZ, obrade podataka TI i oblikovanja informacija TO.

Upravljaki proces UP kao kompozitum oblikovanja informacija TO, procesa odluivanja TU i izvoenja upravljakih akcija TA. Suptilnija analiza meuzavisnosti osnovnog, upravljakog i informacijskog procesa pokazuje da tri navedena procesa nije mogue odvajati meusobno, jer njihovi presjeci nisu prazni. Prema tome poslovni sistem zaista nema smisla dijeliti na tri relativno izolirana podsistema. Mogua je samo podjela na tri grupe aktivnosti izmeu kojih svaka sadri sve dijelove poslovnog sistema i odgovarajue tipove veza meu njima i s okruenjem.

Pitanje br. 4 . Proces racionalnog rjeavanja problema i donoenja odluka

Rjeavanje problema, predstavlja proces jer isto ukljuuje seriju meusobno zavisnih koraka. Timsko rjeavanje problema kao sistema postupaka, polazi od toga da je bitna karakteristika sistema to da se on sastoji od dijelova od kojih svaki ispoljava odreeno ponaanje. Saki lan tima se posmatra kao individualno psiholoki (pod)sistem ponaanja. Interakcijom pojedinih sistema ponaanja nastaje agregirani sistem ponaanja koji treba analizirati socioloki ili sociopsiholoki. Zbog toga su u prvom planu ponaanja i meuljudski odnosi u rijeavanju problema. Tim za rjeavanje problema kao sistem obrade podataka, sastoji se iz odreenog broja podsistema. Kod toga se apstrahiraju faktori orijentirani na ponaanje. U prvi plan dolaze materijalno logiki aspekti rjeavanja problema orijentirani na timsko rjeavanje problema. Cilj toga istraivanja je naruito poboljati postupke za rjeavanje problema Racionalni proces donoenja odluka ukljuuje est slijedeih uzastopnih koraka: 1. 2. 3. 4. 5. 6. dijagnoza problema identificiranje alternativa( iznalaenje rjeenja) PROCJENA ALTERNATIVA( RJEENJA) odabir jedne alternative(donoenje odluke) implementiranje odluke procjena rezultata i obezbjedjivanje povratne informacije

Racionalni prioces donopenja odluka

1. Dijagnoza problema 6. procjen.rezultata i obezbj. povrata. investicija 2. identificiranje alternativa

5. Implementiranje odluke 4. izbor jedne alternative

3. Procjena alternativa

Prvi korak pri rjeavanju problema predstavlja opseno ispitivanje situacije koje obuhvaa tri aspekta: definiranje problema, dijagnosticiranje uzroka problema i utvrivanje eljenog cilja na jedan potpun i korektan nain. Da bi idetificirali problem, menaderi moraju prvo da uoe postojanje problema, zatim da ga definiraju i da daju dijagnozu situacije.. Menaderi dakle vre dijagnozu situacije skupljajui dodatne informacije i razmatrajui uzoke problema kako bi mogli iznai neka svrhisodna rjeenja. Postoje dva naina da se sagleda, odnosno definira problem. Jedan je da se problemima shvaaju one situacije kod kojih nisu postignuti eljeni ciljevi. Drugim rjeima, problem je tu, jer neto to se trebalo dogoditi nije se dogodilo. Rije je ovdje o reaktivnom menademntu. Takodje je mogue sagledati jednu priliku kao problem,to jeste aktivno traiti naine kojima se efikasno odreene jedinice mogu poboljati, ak i onda kada sve tee u redu, ovo je proaktivni menadement. Dijagnoza problema, kao rezultat, je sama po sebi jedna procedura koja ukljuuje nekoliko koraka i posredne odluke: a. prepoznavanje i odreivanje simptoma odreene tekoe ili povoljne prilike prva faza pri dijagnosticiranju sloenog problema. Odreivanje simptoma pomae identificiranju problema na jedan generalan nain. b. Sakupiti i analizirati informacije vezane za isti, uz uzimanje u razmatranje faktora unutar i izvan poslovno sistema. Ove informacije se mogu prikupiti na formalan nain, uz korienje metoda kao to su: istraivanje trita i uz koritenje kompjuterskih analiza, finasijskih izvjetaja, intervijua, itd.

c. Napraviti razliku izmedju bitnih i nebitnih stvari. Prirodno je da se mora osigurati da informacija bude blagovremena, to je bitnija i to tanija. Neki elementi koji uzrokuju problem, mogu predstavljati sile izvan poslovnog sisitema, kao to su: zakoni, politike prilike, finasijska nestabilnost, pojava konkurenata i dr koje menaderi ne mogu da promjene. Ovi limiti za poduzimanje akcija ne popravci postavljaju odredjena ogranienja donosiocu odluke, koji mora objektivno determinirati ogranienja prije nego to poduzme slijedei korak-identificiranje alternativa.

2. Identificiranje alternativa-naredni korak je izrada alternativnih rjeenja za odreeni problem. U idealnom sluaju identificirae se sve mogue aktivnosti kojima se mogu ukloniti uzroni faktori i tako omoguiti poslovnom svijetu da postigne svoje ciljeve. U ovom koraku menaderi pokuavaju da iznau to je mogue vie alternativnih smjerova aktivnosti, ukljuujui najoitije i najkreativnije, ali da ne proputaju da analiziraju sve ideje. Neke alternative mogu proizai iz prolih iskustava ili iz prakse konkurenata, druge mogu proizii iz nekih kreativnih tehnika kao to je brainstorming. 3. Procjena alternativa-Sljedei korak predstavlja procjena moguih alternativa koje e se uzeti u ozbiljno razmatranje. Potrebne su neke preliminarne procjene u cilju odreivanja alternativa. U ovom koraku menaderi procjenjuju privlanost svake alternative i otpisuju one koje izgledaju manje pogodne, neadekvate, preskupe ili na neki drugi nain neprihvatljive. Mnogobrojna istraivanja su pokazala da se i kvantitet i kvalitet alternativnih ideja poveava kada se jasno razdvoji poetno stvaranje ideje od zavrne procjene ideje, tj nakon to se napravi lista ideja, treba procjeniti svaku od alternativa. Da bi se procjenilo rjeenje odreuju se prednosti i slabosti i vagaju mogue ukupne posljedice svake od njih. Da bi se izvrila usporedba alternativa, potrebno je imati standarde u odnosu na koje se mogu mjeriti previeni rezultati svake. Ovi standardi predstavljaju kriterij odluke koji se postavljaju u drugom koraku. 4. Izbor jedne alternative-donoenje odluke Nakon procjene alternativa, menader mora da donese odluku. On bira najbolju alternativu tako to vaga rizike i prednosti svake od njih. Kod ovog koraka, menaderova skolonost ka poduzimanju rizika predstavlja vrlo bitan elemenat. Neki menaderi su spremni poduzeti rizine korake ukoliko su potencijalne koristi vee, tako da je vrlo bitno shvatiti koristi koje svaka alternativa nosi sa sobom. To je razlog zbog kojega menaderi pokuavaju da optimiziraju svoje odluke tako to biraju alternative koje najbolje rjeavaju problem i koje najbolje udovoljavaju zahtjevima kao to su vrijeme i trokovi. 5. Implementiranje odluke Da bi se razrijeio problem ili iskoristila odredjena povoljna prilika, odluka mora da se implementira. Stvarna vrijednost jedne odluke postaje oita tek poslije njenog implementiranja. Nakon to menaderi odaberu najbolje alternative, oni implementiraju odluku. Zbog injenice da menaderi koji donose odluke openito ovise o drugima koji treba

da provedu odluke, oni moraju paljivo da razmotre kako e implementiranje utjecati na ove ljude i njihove funkcije. Otvoreno diskutirajui o anticipiranim promjenama i oekivanim rezultatima, menaderi mogu pomoi svojim zaposlenima da se prilagode bilo kojoj promjeni koja proizlazi iz tih odluka. Uspjeno implementiranje zavisi od komunikacijskog umijea menadera i njegove osjetljivosti po pitanju reakcija ljudi na promjene. 6.Procjena rezultata i obezbjeivanje povratne informacije Zavrni korak predstavlja procjena rezultata i obezbjeenje povratne informacije o odluci i njenom implementiranju. Ovo omoguava menaderima da vide da li su rezultati ispunili oekivanja i da urade promjene potrebne za poboljanje odluke ili njene implementacije. Ukoliko se pomou orginalne odluke ne postignu eljeni rezultati, onda to moe znaiti da problem nije ispravno definiran ili da se moda mora koristiti neka druga alternativa. Vano je odvojiti dovoljno vremena za provedbu te odluke prije nego to se pristupi traenju neke druge alternative. Sistem provedbe i kontrole je naruito bitan da se osigura slaganje rezultata sa onima koji su oekivani u trenutku kada je odluka donesena.

5. Definirati strateki menadment i objasniti njegove osnovne karakteristike, ulogu i znaaj u voenju savremenih poslovnih sistema;
Kada ureuje odnose sa okruenjem, preduzee mora birati one pravce, metode i tempo rasta koji e mu omoguiti vitalnost tokom vremena. Zbog toga mnoge funkcije preduzea poprimaju karakter stratekih inputa odnosno potencijala u borbi sa neizvjesnou, te je nuno njima upravljati kroz strateki upravljaki proces, strateki menadment. Strateki menadment je proces u kome se: Analizira trenutna situacija situaciona analiza formuliraju odgovarajue strategije formulisanje strategije odabrane strategije se provode u djelo implementacija stategije odabrane stategije se ocjenjuju, modificiraju ili mijenjaju, u zavisnosti od potrebe evaluacija strategije Starteki menadment se moe definisati kao skupa odluka i akcija usmjerenih na formiranje jedne ili vie efikasnih strategija da bi se postigli ciljevi preduzeaMogu se izdvojiti 4 osnovne karakteristike stratekog menadmenta: Interdisciplinarnost nije orijentisan ni na jednu posebnu oblast preduzea, ve obuhvata sve funkcionalne oblasti u jedinstvenu cjelinu. Eksterna orijentisanost podrazumijeva interakciju preduzea sa njegovim vanjskim okruenjem

Interna orijentisanost podrazumijeva analizianje specifinih resursa i kapaciteta, odnosno sposobnosti preduzea Usmjerenost na budunost daje odgovore na pitanja: ta treba raditi i kako treba raditi? Ideja stratekog menadmenta se odnosi na proces koji usmjerava cijelu prganizaciju, operacije, ljude i resurse, da se kreu u smjeru koji e donijeti kako dugorone tako i kratkorone rezultate. Strateki menadment je vaan iz nekoliko razloga. S jedne strane, proces stratekog menadmenta pomae preduzeu da odredi i razvije konkretne prednosti, a s druge strane, omoguava mu da se stekne smisao za smjernice, tako da strateki menadment predstavlja proces kroz koji menaderi formuliraju i implementiraju strategije usmjerene prema optimiziranju naina za postizanje stratekih ciljeva, uz date uvjete koji vladaju u okruenju i unutar samog preduzea. Dok menaderi na vrhu nadgledaju proces strategije, zato to imaju jasnu viziju preduzea i njegove okoline, dotle menaderi na svim ostalim nivoima imaju viestruke mogunosti da uestvuju u razliitim fazama ukupnog procesa. U osnovnim principima upravljanja preduzeem se nije nita bitnije promijenilo, nego su se promijenile metode i instrumenti koji se moraju prilagoavati promjenljivim uslovima sredine, to iziskuje i stalno postavljanje prioriteta koji e biti adekvatni vremenu i situaciji. Stoga je razumljivo to da veina dobro voenih preduzea pokuava da razvije i prati strategije. Savremena preduzea pokuavaju da izvuku korist od stratekog menadmetna tako to izrauju inovativne i fleksibilne strategije, da bi se prilagodila trubulentnom okruenju, odgovorila efektivno i efikasno trinim zahtjevima i izmanevrisala svoje konkurente. Postaje, dakle, sve vanije misliti strateki, pri emu pojam strateki inkorporira u sebe svukupne navedene zahtjeve. Budui da je strateki menadment nastao kao odgovor preduzea na turbulentno okruenje on se najee oslanja na SWOT analizu i PEST analizu. ( O SWOT I PEST analizi moete napisati par reenica, iako se ne nalazi u sklopu odgovora u knjizi, prof.Kurtic je na posljednjem asu kada je davao upute za pitanja, kod ovog pitanja, spomenuo i SWOT i PEST)

6) Objasniti pojam i bitne karakteristike strategije kao kljucne komponente strateskog menadzmenta sa posebnim osvrtom na ulogu i znaaj u upravljanju u savremenim poslovnim sistemima
Kljuna komponenta procesa stratekog menadmenta jeste strategija koja predstavlja ukupni plan i slui kao vodi za postizanje buduih ciljeva. Ona omoguava menaderima da integriu dijelove organizacije u jednu cjelinu i da se sva energija i resursi usmjere u pravcu ostvarenja njene misije. Potpunom razumijevanju stratekog menadmenta prethodi adekvatno razumijevanje strategije u njenom ekonomskom znaenju. Ekonomsko poimanje strategije oznaava nastojanje organizacija da anticipiraju promjene, odgovore na izazove i preive u promjenjivom eksternom i internom okruenju bremenitom stratekim prijetnjama, rizicima i opasnostima. Otuda se strategija najee defi nira kao skup zadataka, usmjerenja i ciljeva kao i kljunih poslovnih politika i planova koji pokazuju u kojem se poslu preduzee

nalazi, ili se eli nalaziti, kao i o kakvom je preduzeu rije.Strategija se moe posmatrati u uemi irem znaenju te rijei. U uem shvaanju poajm strategija, predstavlja odreenu plansku odluku, kojom su utvruju naini ostvarivanja ciljeva preduzea. U irem shvaanju pod pojmom strategija podrazumijeva se temeljna upravljaka odluka, kojom su obuhvaeni ciljevi i politike preduzea. Proces uspostavljanja strategije je istovremeno (1) linearan, (2) racionalan i (3) sveobuhvatan. U opisu linearnog modela naglaavaju se integriranost i racionalnost u donoenju stratekih odluka usmjerenih prema unaprijed defi niranim ciljevima organizacije kao cjeline. Racionalnost polazi od toga da strateg, odnosno menader, identifi cira, odreuje, procjenjuje, odabire i provodi strategiju prema logici i temeljitom poznavanju svih utjecajnih faktora, imbenika, a sveobuhvatnost polazi od toga da promjene koje se provode pogaaju odjednom cijelu korporaciju.Jedan od zaetnika koncepta stratekog menadmenta, H. I. Ansoff pod strategijom podrazumijeva koncept poslovanja organizacije (preduzea) koji osigurava integrativnu osnovu za sve njene djelatnosti. U tom smislu, on defi nira strategiju kao: (1) skup smjernica za upravljanje i rukovoenje, koje detaljno opisuju (2) poloaj preduzea na tritu, (3) pravce u kojima ono nastoji rasti i mijenjati se, (4) instrumente koje e upotrebljavati u konkurentskoj borbi, (5) nain na koji e oblikovati svoja sredstva, te (6) mo koju e pokuati iskoristiti i (7) slabosti koje e nastojati prevladati. H. Mintzberg defi nira strategiju sa razliitih aspekata, te istie Pet P za strategiju (5Ps), i to:17 1) Plan (plan). Strategija je u sutini plan. Plan je po pravilu postupak koji se koristi za postizanje cilja. Pod planovima se najee podrazumevaju odluke (pojedinane ili odreeni skup odluka) kojima se defi niraju specifi ne akcije koje treba poduzeti da bi se realizirali ciljevi organizacije. Planovima se: preciziraju akcije koje treba poduzeti da bi se realizirali ciljevi, odreuju nosioci akcija, lociraju mjesta obavljanja akcija, propisuju naini izvrenja akcija, determiniu rokovi i defi niu resursi koji e biti korieni. To je skup namjeravanih aktivnosti, ija realizacija je neophodan preduslov za postizanje stratekog usmjerenja. To je takoe pravac, planirani tok akcije, pokaziva smjera budue aktivnosti, staza kojom treba ii da bi se stiglo sa jedne pozicije na drugu. Najkrae reeno strategija je redoslijed radnji kojim se ostvaruje misija organizacije. 2) Pattern (obrazac, okvir). Postupak, poseban tok akcija predan cilju, koji se sastoji od sluajne i namjeravane komunikacijske strategije. Strategija predstavlja obrazac, tj. dosljednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu. 3) Position (pozicija). Organizacija se pozicionira u svome okruenju, a strategija predstavlja posredniku silu izmeu organizacije i okruenja. Strategija zapravo predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom trinom i drugom okruenju. 4) Perspective (perspektiva). Strategija predstavlja sredstvo kojim se neka organizacija spoznaje iznutra; to je nain kada vodstvo organizacije osjea svoj svijet i okruenje. Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i nain na koji jedna orga nizacija radi. uvena je postavka P. Druckera da je strategija teorija biznisa jedne organizacije. 5) Ploy (pronicljivost, trik, blef, smicalica) - manevar kojim se nadmudruje konkurencija. Strategija se predstavlja kao specifi an manevar sa namjerom da se nadmudri protivnik i/ili konkuerencija. Korporaciji trebaju strategije koje e joj omoguiti poveanje njene prednosti u odnosu na konkurenciju u funkcionalnim podrujima koja su kritina za postizanje uspjeha u datoj industriji. Znai, ove strategije su usmjerene na maksimalizaciju snaga preduzea u odnosu na konkurente u funkcionalnim podrujima koja su kritina kako bi se postigao uspjeh u podruju poslovanja. Pri tome, korporacija, da bi pobjeivala, ne mora biti vodea u svakoj

funkciji. Ako je u mogunosti da stekne odluujuu prednost u jednoj kljunoj funkciji, onda e s vremenom biti u mogunosti da pobolja svoje druge ( manje vane) funkcije koje su sada moda na prosjeku industrije u kojoj se natjee (Selectivity and sequencing). Pored toga, korporacija (organizacija, preduzee, poslovni sistem) e se nai pred dilemom napraviti ili kupiti. Naime, kada naglo rastu trokovi radne snage onda nastaje kritina odluka za preduzee - da li uzimati kooperante za usluge za koje im se ne isplati stvarati vlastiti odjel? Ako konkurencija ne moe isporuivati proizvode dovoljno brzo kooperantima i trgovcima onda nastala razlika, u strukturi trokova i/ili sposobnost preduzea da izlazi na kraj sa fl uktuacijom potranje, moe imati znaajnu strateku implikaciju. korporacija nastoji poboljati
efektivnost trokova. To se moe postii na tri osnovna naina: (1) smanjivanjem osnovnih trokova efi kasnije nego to to ini konkurencija, (2) pojednostavljenjem odabira u smislu: zaprimljenih narudbi, proizvoda u ponudi i funkcija koje se provode (ovo znai koncentriranje na provoenje operacija sa najveim utjecajem, pa kada su druge operacije eliminirane, funkcijski trokovi e pasti bre nego prihod od prodaje) i (3) dijeljenjem odreenih kljunih funkcija sa drugima poslovima preduzea ili ak i sa drugim preduzeima (iskustvo pokazuje da postoje mnoge situacije u kojima dijeljenje resursa u jednoj ili vie osnovnih marketinkih podfunkcija moe biti prednost).

Treba praviti razliku izmeu dvije vrste strategija: (1) strategije koju predloe izrade i oekuju sami menaderi koja se naziva namjeravana strategija i (2) ona strategija koja se se stvarno ostvari na vrijeme je tzv. realizovana strategija.Namjeravana strategija se sastoji od tri glavne komponente: (1) ciljeva, (2) politika djelovanja (police) i (3) planova. U praksi, prvobitno zacrtana strategija se gotovo po pravilu mijenja nekoliko puta u toku implementacije. Neoekivane prepreke mogu da natjeraju brzorazmiljajue menadere da unesu promjene u namjeravanu strategiju. Prvobitna strategija se moe takoe promjeniti u svijetlu neoekivanih povoljnih prilika. Promjena moe biti isto nenamjerna, kao to je sluaj sa preduzeem koje je odluilo da se proiri na novo trite, ali nije uspjelo da izradi predloeni novi proizvod, i zbog toga ostaje na proizvodima koje je do sada proizvodilo. Bez obzira na uzroke promjene, jedna namjeravana strategija rijetko opstaje u svojoj prvobitnoj formi. Planovi koji se nikada ne ostvare se oznaavaju kao nerealizovani element strategije. Nova poboljanja (izrada novih proizvoda) stvara proisteklu strategiju, onu koja se pojavljuje u toku vremena implementacije. Na taj nain, fi nalna realizovana strategija predstavlja kombinaciju promiljenih i iskrslih komponenti. Ve je reeno da strategija podrazumijeva sveobuhvatne planove vezane za budunost koji slue za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini, sa ciljem da se postignu optimalni uvjeti za postizanje ciljeva preduzea. Otuda strategija predstavlja plan igre preduzea. Iako ovo ne daje precizan plan svih buduih alociranja (ljudi, maina, fi nansija i materijala), ipak obezbjeuje okvir za menaderske odluke. Strategija odraava svjesnost preduzea kako treba da konkurie, protiv koga, kada, gdje i zato. Najjednostavnije reeno, strategija predstavlja ukupnu misiju odreenog preduzea i set sredstava za korienje resursa u cilju ostvarenja misije. U sutini strategija predstavlja set pravila vezanih za donoenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponaanja preduzea.24 U ovom smislu, strategija obuhvata okvir koji usmjerava menadere pri postavljanju prioriteta i poduzimanju aktivnosti na postizanju

7. Opisati analizu i predvianje okruenja kao korak u okviru PSM Proces stratekog menadmenta (PMS) zapoinje analizom okruenja, to predstavlja formalnu proceduru pradenja okruenja preduzeda u cilju identificiranja postijedih i bududih prijetnji i prilika i kritine procjene vlastitih prednosti i slabosti. U ovom kontekstu, okruenje preduzeda obuhvata sve faktore, kako unutranje tako i vanjske, koji mogu tjecati na napredak ka izgraivanju odrive konkurentske prednosti. Menadment svih nivoa mora da shvati svrhu i vanost zadatka provoenja analize okruenja i da prepozna viedimenzionalnu sredinu u kojoj preduzede posluje. Razlog vie za to je to analiza okruenja obuhvata proces pradenja okruenja u cilju pdreivanja prednosti, slabosti, prilika i prijetnji. Okruenje se definira kao sveukupnost pojava i imbenika izvan i unutar preduzeda koji direktno i indirektno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje i razvitak. Dijeli se na: 1. eksterno ili vanjsko, 2. interno ili unutranje okruenje. Najjednostavniji nain analize okruenja jeste SWOT analiza odnosno TOWS matrica, tj. metoda za analizu pomodu koje se vri identifikacija snaga i slabosti, prilika i prijetnja i njihovo rangiranje prema vanosti, vjetovatnodi ponavljanja te i analiziraju medjuodnosi ovih faktora. MAKROOKRUENJE vrlo esto se naziva i generalna (opda) okolina, dalje, odnosno ire okruenje; Sastavljeno je od sklopa sila koje nastaju i postoje, i to, vrlo esto, bez obzira na bilo koju pojedinanu operativnu situaciju p.s.. To su: Politike, pravne Ekonomske, Socijalno-kulturne - drutvene, Tehnoloke (ukljuujudi ekoloku) i dr. komponente. (PEST koncept) Za njih su obino vezane potencijalne prijetnje i ogranienja za p.s. Mikrookruenje podrazumijeva faktore u neposrednoj konkurentskoj sredini koji stvaraju mnoge izazove sa kojima se suoava odreeni p.s. pri pokuaju da pridobije ili kupi potrebne resurse ili pri nastojanju da profitabilno plasira na trite svoju robu ili usluge. Neki od najbitnijih faktora mikrookruenja su: konkurentna pozicija p.s., profil muterija, reputacija koju p.s. uiva meu snabdjevaima i kreditorima, pristupano trite radne snage.

ine ga akteri u neposrednom okruenju preduzeda koji utiu na njegovu sposobnost da to okruenje opsluuje, i to: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja.

Postupak sagledavanja okruenja provodi se kroz sljededi red koraka: 1) 2) 3) 4) 5) razumijevanje prirode okruenja analiza industrije identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruenja analiza konkurencije identifikacija vanjskih "ansi" i "opasnosti"

Naruilac analize okruenja i predvianja je najvii nivo menadmenta ili struna sluba koja je zaduena za izradu stratekog plana. Ako preduzede ima razvijen sistem stratekog planiranja, izrada analize i predvianje okruenja obavezna je zadada strunih slubi. Kao rezultat toga je viegodinja analiza i predvianje kretanja trendova u okruenju u kome preduzede posluje kako sa aspekta kretanja trendova u makro okruenju tako i predvianja kretanja u radnom okruenju preduzeda. Analiza i predvianje okruenja nuno su potrebni za postavljanje i oblikovanje vizije, misije i stratekih ciljeva preduzeda. Bez analize okruenja ne moe se izraditi analiza preduzeda.

8. Opisati analizu preduzeda kao korak u okviru PSM Analiza i predvianje okruenja preduzeda u punoj mjeri mogu se iskoristiti tek onda kada se uporede sa analizom preduzeda. Analiza preduzeda podrazumijeva: prikupljanje podataka i informacija o prolom i trenutnom poslovanju preduzeda, te njihovu obradu s namjerom da se ustanovi kretanje poslovnih trendova i odsupanja od zacrtanih ciljeva. Podruja koja moraju biti u analizi su: finansijski poloaj, proizvodna situacija, trine sposobnosti, istraivanje i razvoj, organizacijska strktura, kadrovski potencijali, stranje opreme, prole strategije i ciljevi. Svrha analize preduzeda je ustanoviti ta preduzede na osnovu specifinih prednosti i slabosti u poreenju s

konkurencijom na odreenom trinom segmentu moe uradti, pri demu je mogude izraditi profil preduzeda, odnosno prikazati prednosti i slabosti na temelju rezultata analize okruenja. Metode analiziranja preduzeda obuhvataju razliite sistematine pristupe za prikupljanje, obradu i interpretaciju pojedinih vrsta podataka o poslovanju preduzeda a dijele se na: metode koje su se razvile u okviru analiziranja poslovanja preduzeda u uem znaaju i metode analize preduzeda za potrebe izrade strategije preduzeda. Metode koje su se razvile za analizu preduzeda za potrebe stratekog planiranja i menadmenta, temelje se na izradi tzv. profila preduzeda (company profile). Profil preduzeda predstavlja odreivanje stratekih prednosti i slabosti preduzeda. Ovo se postie tako to se prvo odrede, a zatim procijene strateki unutranji faktori u sklopu kojih je neophodno odgovoriti na pitanja: Koji su to kljuni aspekti rasta?, ta su to strateki unutranji faktori? Odakle potiu?, Na koji nain se odluuje o tome koji su to istinski strateki faktori koje treba paljivo procijeniti? Jedna od metoda za izradu profila preduzeda je metoda analiza poslovnih funkcija koja predstavlja kreativan proces analiziranja cjelokupnog preduzeda po poslonih funkcijama. Metoda se sprovodi u dva stepena i to prvi stepen jeste prikupljanje i obrada podataka iz razliitih poslovnih funkcija a drugi stepen je ocjena rezultata prvog stepena na osnovu kretanja prednosti i slabosti u poreenju sa konkurencijom. Bit analize preduzeda po poslovnim funkcijama je izrada cjelokupne analize preduzeda dopunjenom ocjenom o prednostima i slabostima i kljunim iniocima uspjeha preduzeda Naruilac za izvedbu faze analize preduzeda jeste najvii menadment preduzeda ili struna sluba za izradu stratekog plana preduzeda. Rezultat analize preduzeda je godinja ili viegodinja analiza poslovanja, prikaz prednosti i slabosti te kljunih inilaca razvoja preduzeda.

9.

Vizija, misija i strateki ciljevi kao komponente stratekog usmjerenja preduzea u PSM;

Tri glavna indikatora smjera u kojem se kree odreeno preduzee, odnosno tri relevantna elementa faze ili koraka oblikovanja stratekog usmjerenja (Slika : (1) vizija, (2) misija i (3) strateki ciljevi. Vizija podrazumijeva: aspiracije, vrijednosti i fi lozofi ju preduzea u generalnom smislu. Iskaz o misiji transformira iroke vizije u konkretniji iskaz o svrsi preduzea. Strateki ciljevi predstavljaju konkretne mete izvedbe koje je odabralo preduzee, preko kojih se isto nada da e realizirati svoju misiju

U stratekom menadmentu vizija se tie ciljeva koji su najire defi nirani, generalni i sveobuhvatni. Ona pretpostavlja sliku idealne budunosti preduzea. To je jasna predodba buduih dogaaja, dugoroni eljeni rezultat unutar koga su zaposlenici slobodni identifi cirati i rjeavati probleme koji stoje na putu njenog ostvarenja. Vizija opisuje aspiracije za budunost, bez specifi ciranja sredstava koja su neophodna da bi se postigli eljeni rezultati. Dobro defi nirana vizija sadri dvije osnovne komponente: (1) temeljnu ideologiju i (2) predvidivu budunost. Najefektivnije vizije su one koje inspiriu, i ova inspiracija obino poprima oblik traenja onog to je najbolje, najvie, i najvee. To moe biti najbolji proizvod, najbolja usluga, najbolji smisao za postizanje neega, ali isti mora biti maksimalno inspirativan. Ukoliko se eli da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno prenesena, i to obino na veliki broj ljudi. Prenoenje vizije se izvodi na dva naina. Najoitiji je preko izvjetaja (iskaza) o misiji, o emu e biti vie rijei u nastavku ovoga poglavlja. Manje oito, ali moda ak i bolje sredstvo prenoenja vizije je preko ubjedljivog menadmenta. Vizija je skladna i udarna izjava o tome ta e biti i ta je nae preduze e kroz deset godina (vremenski horizont varira s obzirom na vrstu aktivnosti). Vizija je spoznaja osnovne karakteristike budueg oblika primjerice, preduzea koga elimo dostii u daljem vremenskom horizontu. Predstavlja opis preduzea u budunosti Vizija je projekcija, u budunost, projecirana predstava o mjestu na tritu koga poduzetnik hoe zauzeti sa svojim proizvodima pa i predstava o tipu preduzea koji mu je potreban zato da bi doao tu. Vizija je konkretna slika budunosti koja je realna i ima mo nadahnjivanja za dostizanje novih izazova. Vizija je orijentirna taka u budunosti koja ima motivacijsku opsenost za zaposlene. Predstavlja kreativno pretvaranje poznavanja buduih promjena u okruenju i vlastitih sposobnosti za dostizanje postavljenog pravca razvoja.

Pri tome treba naglasiti da vizija nije sanjarenje ili samo odreena ambicija, ve je to skladan i konzistentan zapis koji usmjerava preduzee u borbi za preivljavanje i razvoj Znaaj vizije je viestruk. Pored toga to ona predstavlja polazite opredjeljenja razvoja preduzea na osnovu koga mu se ocrtava budui razvoj, ona predstavlja takoe mobilizatorski faktor za zaposlene i pokazuje im budue prilike preduzea Naime, svaka vizija koja eli ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno opredijeljena. Mora predstavljati izazov za zaposlene, te se usredotoiti na odreen cilj i vrijeme. Iako je vizija usmjerena u budunost, ipak vremenski horizont ne smije biti zaposlenima suvie daleko, da je oni ne bi mogli postii za svoga radnoga vijeka, odnosno ivota. Viziju defi niraju menaderi, samostalno ili uz pomo zaposlenih, na nain da bude potpuno razumljiva, jasna i postojana u svijesti zaposlenika. Vizije se najee defi niraju uz pomo sljedee tri metode: 1) metode samoispitivanja - preduzee ispituje samo sebe sve dok ne doe do konanog odgovora tj. osnovnih vrijednosti od kojih ne smije odstupati; 2) metode sastavljanja Mars grupe- sastavlja je top menadment od posebno izabranih 5 do 7 osoba koje se alju na neko imaginarno i izolirano mjesto (na Mars) sa zadatkom da tamo osnuju identino preduzee onome na Zemlji, uz pretpostavku da su izabrane osobe one koje imaju najvjernije shvaanje temeljnih vrijednosti preduzea, najvii stupanj zajednikih vrijednosti i najvii stupanj strunosti; 3) metode samoispitivanja zaposlenih pojedinano - pojedinanim ispitivanjemzaposlenih ispituju se njihovi stavovi i odanost utvrenim vrijednostima preduzea. Misija preduzea Nakon temeljite procjene tekuih i buduih uvjeta okruenja i interne analize preduzea, te defi niranja odgovarajue vizije, pristupa se izradi iskaza o misiji preduzea. Iskaz o misiji preduzea se odnosi na ukupne ciljeve preduzea. U njemu stoji: zato, ustvari, postoji preduzee, i ta isto treba da postane? Isti predstavlja okvir referneci za sve to se javlja u preduzeu i mijenja se jedino ukoliko doe do promjene u okruenju, ili do promjene pozicije preduzea. etiri injenice treba imati na umu u vezi sa misijom preduzea: 1. Ona treba da bude dovoljno iroka da omogui organizaciji da raste i da postigne nivo potencijala njenih ljudi i tehnologije, na osnovu ogranienja ili prilika koje se identifi ciraju u okruenju. 2. Menaderi moraju da shvate da izvjetaj o misiji nije urezan u stijenu, nego da se treba prilagodjavati promjenama uvjeta. Misija i ciljevi preduzea se moraju periodino

procjenjivati: Kakvim se poslom bavi preduzee, i da li preduzee treba da nastavi sa istim? Jedan stari klie kae da nita ne potie neuspjehe bre od uspjeha. to neko preduzee bolje obavlja neki posao, to ima manje razloga da menaderi prave procjenu da li se radi prava stvar. Ovaj problem je slian razlici koju je podvukao P. Drucker izmeu efi kasnostikada se rade stvari kako treba - i efektivnosti - raditi pravu stvar. Preduzee se moe toliko skoncentrirati da radi stvari kako treba (tj da postane efi kasno), da menaderi zaboravljaju da, malo zastanu i da se pitaju da li rade prave stvari. 3. Ni jedna strategija ne traje vjeno. Ponekad su menaderi prisiljeni da rade procjenu misije i svrhe usprkos mnogim uspjenim godinama koje stoje iza toga. 4. Menaderi treba da se koriste zajednikim shvaanjem svrhe preduzea, (kao poetne take, a ne krajnje take) za planiranje njegove budunosti. Svaki menader mora biti sposoban da prevede misiju i svrhu u proizvod ili uslugu, tehnoloku strategiju i vrstu muterija koje treba da uslui preduzee. Izbor ukupne strategije je od kritine vanosti jer ima implikacija na injenicu sa kakvom e se konkurencijom suoavati preduzee, koje regulative treba da slijede, i kako e to biti prihvaeno od strane javnosti i raznih grupa u drutvu. Bilo da se radi na novim poslovima ili se radi na preformuliranju smjernica postojeih poslova preduzea, moraju se odrediti osnovni ciljevi, karakteristike i fi lozofi je koji e uobliiti strateki stav, odnosno misiju preduzea. Ova misija e voditi (usmjeravati) budue izvrne aktivnosti.Zbog toga je misijapreduzea defi nirana kao fundamentalna, jedinstvena namjera (svrha), po kojoj se preduzee razlikuje od drugih iz njegove brane, i koja odredjuje obim njegovih operacija u smislu proizvoda i trita. Kako je ve naglaeno, misija je iroko uokvirena ali trajna izjava (iskaz) o namjerama preduzea. Ista ukljuuje poslovnu fi lozofi ju onih koji donose odluke; podrazumjeva imid koji preduzee eli da projicira; odraava vlastiti-koncept preduzea, ukazuje na glavna proizvodna ili trina podruja i primarne potrebe muterija koje e kompanija pokuati da zadovolji. Treba naglasiti: misija je iroko uokvirena ali trajna izjava (iskaz) o NAMJERAMA preduzea. UKLJUUJE poslovnu filozofiju onih koji donose odluke; PODRAZUMJEVA imid koji preduzee eli da projicira; ODRAAVA vlastiti-koncept preduzea, UKAZUJE na glavna proizvodna ili trina podruja i primarne potrebe muterija koje e kompanija pokuati da zadovolji. Ukoliko menadment vidi misiju svoga preduzea u smislu defi niranja fundamentalnih potreba muterija i udovoljavanja istim na efi kasan nain, tada on stvara muterije koje e podravati preduzee u budunosti. P. Drucker istie da postoji samo jedna validna defi nicija svrhe posla: da stvori muteriju. Najvanije su tri komponente iskaza o misiji: (1) specifi kacija osnovnog proizvoda ili u sluga, (2) primarno trite i (3) glavna tehnologija za proizvodnju ili dostavu. O ovim komponentama se govori zajedno zbog toga to se samo kombinacijom istih moe opisati

poslovna aktivnost preduzea. Proces defi niranja misije za neki konkretni posao se moda najbolje moe shvatiti kao razmiljanje o fi rmi i njenom poetku (poetnoj fazi). Tipina preduzea poinju sa vjerovanjima, eljama i aspiracijama jednog poduzetnika (vlasnika). S vizijom su zacrtani dugoroni obrisi razvoja preduzea. S vizijom i s misijom su opredjeljeni okviri i podruja djelovanja preduzea. Strateki ciljevi preduzea Sljedei korak u procesu stratekog menadmenta predstavlja opredjeljenje stretkih ciljeva poslovanja preduzea. STRATEKI CILJEVI POSLOVANJA PREDUZEA KONKRETIZACIJU VIZIJE I MISIJE PREDUZEA. PREDSTAVLJAJU

Ciljeve poslovanja preduzea (uopte) moemo opredjeliti kao tano odreene eljene rezultate poslovanja koje preduzee treba dostii u odreenom vremenu. Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmjerava funkcioniranje organizacije. Zato je veoma je vano da odreena organizacija ima konzistentan komplet uih ciljeva, od kojih e je svaki pribliiti njenim irim ciljevima. Ovo treba shvatiti kao hijerarhiju od (1) ire vizije kakva organizacija treba da bude, (2) blie defi nisanih ciljeva koji opisuju ta je misija organizacije do (3) konkretno detaljno opisanih ciljeva koje emo zvati strateki ciljevi. PSM je znaajno da slijedi model procesa koji predvia sljedea tri koraka: (1) refl eksiju rezultata analize i predvianja okruenja i analize preduzea (podaci i informacije iz ovih analiza daju detaljnu i jasnu sliku mogunosti i sposobnosti te ansi i opasnosti), (2) oblikovanje vizije i misije preduzea (postavljanje osnovnih okvira daljnjeg razvoja i temelja za postavljanje ciljeva preduzea), (3) defi niranje stratekih ciljeva i time postavljanje osnove za defi niranje operativnih ciljeva poslovanja preduzea to stvarno predstavlja konkretizaciju i operacionalizaciju vizije i misije preduzea uz pomo brojanog prikaza eljenih rezultata poslovanja Defi niranje stratekih ciljeva poslovanja je proces pretvorbe osnovnih polazita daljnjeg razvoja preduzea (vizije i misije) u kvantifi cirane, i time mjerljive rezultate poslovanja. Opredjeljivanjem stratekih ciljeva poslovanja menadment postavlja one take koje za sve zaposlene jasno i oigledno zacrtavaju eljeni rezultat poslovanja. Strateki ciljevi su osnova za:prihvaanje odluka menadera, poveanje uinkovitosti preduzea i instrument ocjenjivana uspjenosti grupa i pojedinaca. Treba razlikovati: goals ciljeve kojima se defi nira genaralni smisao djelovanja preduzea, kao ciljeve kojima se tei, ali se ne dostiu u potpunosti i objectives - ciljeve razraene po vremenu i

odgovornosti za njihovo sprovoenje

Strateki ciljevi predstavljaju brojano izraeno razvojno usmjerenje preduzeda i razvojne elje koje je realno mogude ostvariti. ZNAAJ CILJEVA za preduzede je viestruk. od usmjeravake funkcije za menadere do motivacisjke funkcije za zaposlene. Zato ciljevi moraju biti opredjeljeni tako da su: prihvatljivi (za sve interesne grupe u preduzedu) fleksibilni (dozvoljavaju promjene) mjerljivi (temelj za izvoenje kontrolne funkcije) motivacijski ( kao instrument motivacije zaposlenih)

Odreivanje stratekih ciljeva je eminentno kreativni proces koji se moe predstaviti ematski

Pored hijerarhijske strukture postoji jo vremenska dimenzija ciljeva koja se poklapa sa razliitim vremenskim oblicima planiranja: dugorono, srednjerono i kratkorono. Strateki ciljevi su sastavni dio cjelokupnog sistema planiranja u preduzeu i uvrtavaju se u sklop dugoronog i srednojronog planiranja. Razrada ciljeva preduzea tee od osnovnog cilja, koji predstavlja kriterij za opredjeljivanje stratekih ciljeva i svih ostalih radnih ciljeva u preduzeu. Ciljevi poslovanja preduzea se dijele na: radne ciljeve poslovnih jedinica ili programa, i ciljeve poslovnih funkcija
Pri odreivanju specifinih ciljeva od velike pomodi je koritenje SMART metode, to u prevodu znai da ciljevi moraju biti (pametni): Specific to specifiniji tj. odrediti podruje djelovanja Measurable mjerljivi tj. brojano iskazani A tractive - Izazovni Realistic realni, izvodljivi Time bounded vremenski odreeni, ogranieni Poeljno je da svaki specifini cilj zadovolji barem tri od ovih pet kriterija, prije svega da je ostvariv i da ima jasno podruje djelovanja.

SMART tehnika postavljanja ciljeva je najuinkovitiji i ope prihvaen alat za postavljanje: (1) specifi nih (Specifi c), (2) mjerljivih (Measurable) (3) izvedivih (Achievable), realnih (Resource bond) i vremenski defi niranih (Time constrained) ciljeva.83 Ciljevi dakle moraju biti specifi ni, konkretni, odnosno prepoznatljivi, mjerljivi, tj. da se moe provjeriti je li i u kome stepenu rezultat, ostvaren, takoe moraju biti ostvarljivi s realno raspoloivim resursima u odreenom vremenu, te moraju imati defi nirano konano vrijeme za ostvarenje. Uz sve to ciljevi treba da su: jasni, razumljivi, te da u hijerarhiji ciljeva uvijek doprinose ostvarenju nadreenih ciljeva, izazovni (stimulativni) ali pri tome i realni, mjerljivi, odnosno provjerljivi, vremenski odreeni i prihvaeni (kao motivirajui) od svih onih pojedinaca i grupa, koji e participirati u njihovom ostvarivanju. Pri opredjeljivanju ciljeva preduzea uope, postoje dva temeljna pristupa. Prvi,integralni pristup, obuhvaa defi niranje nekih ciljeva poslovanja cjelokupnog preduzea, primjerice: profi tabilnost, eljeno uee dobitka u realizaciji itd.Na temelju postavljenih ciljeva poslovanja preduzea, mogu se oblikovati pojedini radni ciljevi, odnosno ciljevi poslovnih funkcija i poslovnih podruja, koji predstavljaju razradu postavljenih grupnih ciljeva. Drugi pristup, koji tee obratno, predvia najprije oblikovanje i opredjeljivanje radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcionalnih podruja prodaje, nabave itd.

10.

Opisati fazu oblikovanje ( formuliranje) strategije preduzeda, sa naznakom sadraja, veze sa drugim fazama jedinstvenog procesa SM, metoda, odgovornosti i sl.)

OBLIKOVANJE PUTA ZA DOSTIZANJE STRATEKIH CILJEVA JE SUTINA FORMULISANJA STRATEGIJE PREDUZEA. To je vrlo zahtjevan i kreativan posao. Zahtijeva saimanje saznanja iz faza: odreivanja usmjerenja preduzea, rezultata analize i predvianja okruenja te analize preduzea i njihovo poveziovanje u smislenu povezanu cjelinu. Strategiju smo, ranije, defi nirali kao odreeni program, odnosno opredijeljeni pravac za dostizanje dugoronih ciljeva, uz respektovanje meusobne povezanosti preduzea i okruenja. Strategijom se vizualizira pravac i nain dostizanja temeljnog razvojnog usmjerenja preduzea Formulisanje (oblikovanje) strategije treba da ukljui: 1) strateku analizu okruenja i mogunosti preduzea identifikovanje, odnosno kvalifikovanje strateke situacije, i iz koje treba da rezultira

istraivako kreativnu fazu, iz koje treba da rezultiraju mogue opcije reagovanja preduze a i oc j ena implikacija njihovog prihvatanja. Naime, taj proces treba da povee strateku analizu i strateki izbor tako da se: prvo jasno defi nira problem (strateka situacija), drugo, opredijeli glavno usmjerenje za rjeavanje problema (fokus) i tree, primjenom relevantnih kriterija opredijeli primjerena strategija za djelovanje preduzea. Radi se dakle o tzv. SFO pristupu formulaciji strategije, koji respektuje relaciju: strateka situacija-strateki fokusstrateka opcija (slika ). U njemu se na bazi SFO trougla (situacija, fokus, opcija) dovode u vezu anse i opasnosti (situacija), odnos preduzea prema njima (fokus) i pravci i metodi konkretnog delovanja (opcija). Meusobnim promanjem i samopodsticanjem ova tri segmenta, omoguje se konsekventnije strateko razmijanje i realnije planiranje stratekog ponanja preduzea.

Metoda za oblikovanje strategija preduzea je mnogo. Potrebno je razlikovati metode za oblikovanje glavne strategije i metode za oblikovanje poslovnih i funkcionalnih strategija. Za oblikovanje glavne strategije najee se koristi SWOT analizu. Za oblikovanje poslovnih strategija koristi se vie metoda, ali su u sreditu dvije, koje su sa svojim pristupom fokusirane na utvrivanje poloaja proizvoda i/ili usluge na tritu. To su analiza ivotnog ciklusa proizvoda uz pomo logistike krivulje i razliiti oblici portfolio metoda.Najpoznatija portfolio matrica razvijena je u drugoj polovici 60-tih godina od strane Boston Consoulting Group (BCG). Strategije se uvijek oblikuju u razliitim varijantama, odnosno alternativama. Zakljuak procesa oblikovanja strategije je selekcija i izbor najprimjerenije alternative to u sutini predstavlja odluku o izboru. Za tu svrhu upotrebljavaju se navedene metode ili posebni postupci ocjenjivanja i izbora strategija, pri emu se posebna panja treba obratiti na:92 Raspoloivost fi nansijskih resursa za realizaciju strategije; Usmjerenost i pripremljenost za prihvatanje rizika i stope rizika pojedine strategije; Organizacijske mogunosti za realizaciju oblikovanja strategija; Mogunosti oblikovanja novih poslovnih veza za realizaciju oblikovanih strategija koje zahtijevaju promjenu dosadanjih steenih poslovnih veza; Glavni kreator strategije je menadment preduzea. Za pripremu strunih podloga zadueni su struni saradnici. Glavnu strategiju oblikuje top menadmentpreduzea. U sluaju da je preduzee unutra razdijeljeno na pojedine proizvode, programe, SPJ, ili druge oblike organizacijskih jedinica, menademnt poslovne jedinice oblikuje poslovnu strategiju. Za funkcijsku strategiju odgovoran je funkcijski- funkcionalni menadment.

11.

Vrste strategija s posebnim osvrtom za strategije preduzeda u krizi;

Vrste strategija prema razliitim kriterijima podjele A Prema razvojnom potencijalu (podjela koja obino slijedi ivotni ciklus u razvoju preduzeda i karakter stratekih opcija koje se preduzimaju tokom egzistencije preduzeda): 1) strategija ogranienog rasta (stabilizacije): a) strategija inkrementalnog (dodajnog) rasta, b) strategija profita (ili etve), c) strategija pauze i d) strategija odrivog rasta 2) strategija ekspanzivnog rasta, a) ekspanzija (penetracija trita, razvoj trita, razvoj proizvoda, irenja proizvodnih linija) b) diversifikacija (horizontalna, vertikalna i konglomeratska) 1. strategija redukcije (kontrakcije) poslovanja -liavanje nekih poslova ili programa (divestment), osamostaljivanje dijelova (spin off), zaokret (turnaround), i likvidacija. 2. kombinovane strategije.

B Prema obuhvatu, odnosno nivou na koji se odnosi (podjela koja slijedi stepen obuhvata, odnosno hijerarhijski nivo na koji se odnosi strategija): 2) strategija za nivo preduzeda (Corporate-level strategy), 3) strategija za nivo poslovnih jedinica (Business-level strategy) i 4) strategija za nivo poslovnih funkcija (Functional level).

C Prema radikalnosti i karakteru promjena moe se govoriti o strategijama: prestrukturiranja,- ukljuuje najvedu skalu promjena u smislu da, pored promjene strukture poslovnog portfolia, obuhvata i promjene tehnologije, organizacione strukture, stila upravljanja, kadrova i aktive. preorijentacije - obuhvata promjenu poslovnog portfolia i trita, te ukljuuje upravljanje procesima diversifikacije i internacionalizacije poslovanja, revitalizacije - revitalizacija obino odnosi na promjenu strategija poslovnih jedinica u smislu redefinisanja mixa generikih strategija

Oigledno, radi se o vrsti strategija koje se koriste u sluajevima kada treba preduprijediti ili prebroditi krizu u poslovanju. D Opredjeljivanje odnosa prema konkurenciji:(konkurentski ambijent je po nizu karakteristika slian ratnoj areni, te su i razmiljanja i terminologija o ponaanju konkurenata slina suprostavljenim stratezima vojnih operacija) napada, a) napadati jake ili slabe rivale, b) bliske (direktne) ili dalje (indirektne), c) "dobre" ili "loe" konkurente, a zatim izabrati relevantnu strategiju: 1) frontalnog napada, 2) bonog napada, 3) napad opkoljavanjem, 4) napad mimoilaenjem, i 5) gerilsko ratovanje odbrane - 1) poziciona odbrana, 2) bona odbrana, 3) preventivna odbrana, 4) kontraofanzivna odbrana, 5) mobilna odbrana, i 6) odbrana povlaenjem saradnje -nuno je opredijeliti podruja i oblike saradnje gdje se razmatra oportunost stupanja u tzv. strateke poslovne alijanse, zajednika ulaganja (joint venture) ili prihvatanje nekih drugih modaliteta predutnih sporazuma i uvaavanja, umesto konfrontacije sa konkurentima. E Autonomne i preventivne strategije (podjela s obzirom na poziciju naspram konkurencije i poteze kao odgovor na konkurenciju) 1. Autonomne svojstvene p.s. koji imaju dominantnu poziciju, sposobnost da u znatnoj mjeri kontroliu ponaanje ostalih konkurenata i, shodno tome, raspolau sa irom skalom stratekih opcija. Za zadravanje vodede pozicije nuno je akcije usmjeriti na tri fronta: a) da pronae naine da poveda ukupnu tranju, b) da zatiti sadanje trino uede kroz defanzivne ili ofanzivne poteze, i c) da pokua da poveda svoje trino uede, ak i ako veliina trita ostaje konstantna. 2. Preventivne strategije - usmjerene na to da se konkurent iznenadi brzinom i estinom udara. Svojstvena je konkurentu izazivau koji polazi od toga da time to prvi povlai dovoljno jake poteze stie prednost u odnosu na konkurente sljedbenike i time ih obeshrabruje i demoralie. Preventivna strategija je rizina strategija (podrazumijeva sposobnost da se stigne i utekne i na stranom mjestu postoji"- kako kae narodna pjesma). F Zavisno od svrhe, fokusa, podruja i metoda realizacije, mogude su i sljedede klasifikacije strategija: a) Prema irini prostornog horizonta - strategije za: lokalno, regionalno, nacionalno i internacionalno trite; b) Prema karakteristikama trita i razvoja grane : strategije za trita koja nastaju, zrela trita i trita koja nestaju; c) Prema metodu realizacije : 1) strategije internog, 2) strategije eksternog i 3) strategije kombinovanog rasta; d) Prema pravcu razvojnog ponaanja : 1) strategije intenzivnog rasta (penetracija trita, razvoj trita i razvoj proizvoda) i 2) strategije diversifikacije (horizontalna, vertikalna i konglomeratska);

e) Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzeda : 1) strategija smanjivanja trokova, 2) smanjivanja aktive, 3) povedavanja prihoda i 4) kombinovana strategija; f) Za svrhe kontrole: 1) namjeravana i 2) strategija koja je u meuvremenu nastala (emergent strategy), i realizovana. g) Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama : strategija marketinga, istraivanja i razvoja, finansija, kadrova, proizvodnje i sI. Namjereavana i realizovana strategija ? Napravidemo razliku izmeu 2 vrste strategija. 1. namjeravana strategija - ona koju predloe, izrade i oekuju sami menaderi 2. realizovana strategija - ona koja se se stvarno ostvari na vrijeme.

NAMJERAVANA STRATEGIJA se sastoji od tri glavne komponente, 1. ciljeva, 2. politike djelovanja (police) i 3. planova.

U praksi, prvobitno zacrtana strategija se gotovo po pravilu mijenja nekoliko puta u toku implementacije. Neoekivane prepreke mogu da natjeraju brzo-razmiljajude menadere da unesu promjene u namjeravanu strategiju. Prvobitna strategija se moe takoe promjeniti u svijetlu neoekivanih povoljnih prilika. Promjena moe biti isto nenamjerna, kao npr. sluaj firme koja je odluila da se proiri na novo trite ali nije uspjela da izradi predloeni novi proizvod, i zbog toga ostaje na proizvodima koje je do sada proizvodila. Bez obzira na uzroke promjene, namjeravana strategija rijetko opstaje u svojoj prvobitnoj formi. Planovi koji se nikada ne ostvare se oznaavaju kao nerealizovani element strategije. Nova poboljanja (izrada novih proizvoda) stvara jednu proisteklu strategiju, onu koja iskrsava u toku vremena. FINALNA REALIZOVANA STRATEGIJA ELEMENATA. PREDSTAVLJA KOMBINACIJU PROMILJENIH I ISKRSLIH

Korporacijski nivo - Glavne strategije

Svrha glavnih strategija, koje se obino nazivaju master ili poslovne strategije, je da obezbijedi osnovne smjernice za strateke aktivnosti. Prema tome, one su osnova koordiniranih i podranih nastojanja usmjerenih ka ostvarenju dugoronih poslovnih ciljeva. Vezane su za izbor poslovne orijentacije preduzeda, odnosno za izbor naina ulaska preduzeda u poslovnu djelatnost, kao i naina poslovanja preduzeda u izabranoj poslovnoj djelatnosti. Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postidi dugoroni ciljevi. Prema tome, glavna strategija se moe defi nirati kao sveobuhvatni opdi plan glavnih aktivnosti preko kojih odreeno preduzede namjerava da postigne svoje dugorone ciljeve u dinaminoj sredini. Ona ukazuje kako de se postidi ciljeviili realizacija poslovnih aktivnosti. Iako je svaka strategija u stvari jedinstveni paket dugoronih strategija, ipak se moe naznaiti dvanaest osnovnih pristupa: 1) koncentracija, 2) razvoj trita, 3) usavravanje proizvoda, 4) inovacije, 5)horizontalna integracija, 6) vertikalna integracija, 7) zajedniki poduhvati, 8) koncentrina diverzifi kacija, 9) konglomeratska diveriifi kacija, 10) ogranienjetednja/ zaokret/promjena, 11) liavanje i 12) likvidacija. Poslovne strategije Poslovna strategija ili strategija poslovnog podruja (Business Strategy) je specifi na vrsta strategije kojom se utvruju metode i postupci preduzeda radi postizanja ciljeva u podruju izabrane poslovne aktivnosti. Najede se navode prijedlozi strategija koje je razvio M. Porter na osnovu modela analize konkurentnosti grane, i to : 1) Strategija trokovne uinkovitosti. U sreditu je nastojanje za dostizanjem najniih proizvodnih trokova meu proizvoaima u grani. To se postie sistematinim sniavanjem trokova u svim fazama poslovnog procesa. 2) Strategija diferencijacije. Zasniva se na pretpostavki da se preduzede odlui za izgradnju i uvoenje odreenih - za kupca znaajnih dimenzija, i na taj nain odstupa od svojih konkurenata u grani. Diferencijaciju preduzede izvodi u proizvodnji proizvoda, kod oblikovanja prodajnih puteva ili kod ostalih drugih dimenzija. 3) Strategija fokusiranja. Preduzede odabira odreeni trni segment ili grupu segmenata u grani i dostie konkurencijsku prednost uz pomod trokovne uinkovitosti ili diferencijacije. Funkcionalne strategije Funkcionalna ili funkcijska strategija (Functional Strategy) je strategija orijentirana na operacionalizaciju poslovne strategije. Formira se na nivou pojedinih poslovnih (organizacijskih) jedinica, kao i na nivou stratekih poslovnih jedinica.Strategija na ovom nivou se tie glavnih smjernica za svaku vanu funkcionalnu oblast unutar posla, kao to su proizvodnja ili operacije, marketing, fi nansije, menadment ljudskim resursima, raunovodstvo, istraivanje i razvoj, i inzinjering. Cilj funkcionalnih strategija je davanje potpore izvedbi glavne i poslovne strategije uz pomod rada i razvoja funkcionalnog podruja u preduzedu. Dakle jedina zadada rukovodilaca funkcija pri oblikovanju funkcionalnih strategija je operacionalizacija glavne i poslovnih strategija

Strategija u kriznim uslovima Kriza oznaava situaciju opasnosti za opstanak preduzeda. To je neplanirani i neeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemoguditi razvojne mogudnosti preduzeda. Kriza preduzeda je vezana za inferioran poloaj kad preduzede nije u stanju ostvariti odrivu konkurentsku prednost. U kriznim uslovima treba teiti stvaranju pretpostavki za opstanak preduzeda. Kriza je neplanirani i neeljeni proces koji je u stanju ugroziti ili u potpunosti onemoguditi razvoj preduzeda inferioran poloaj kada nedostaju potencijali uspjeha to vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ili trita, to znai gubitak sposobnosti za bududi uspjeh u odreenim poslovnim podrujima SIMPTOMI: smanjena likvidnost, neostvarivanje profita, pad profitabilnosti, smanjivanje veliine prodaje i trinog udjela, tehnoloka inferiornost

Strategije konsolidacije i obnavljanja Identifikacija zdrave poslovne jezgre koju treba sauvati, identifikacija poslovne jezgre koju treba odbaciti identifikacija poslovne jezgre koju treba razvijati

prevladati strateku miopiju (kratkovidnost) i prilagoditi organizaciju promjenama u okolini

Aktivnosti: promijeniti menadment smanjiti kapitalne izdatke centralizirati odluivanje kako bi se ostvario nadzor nad trokovima smanjiti zapoljavanje novih ljudi smanjiti izdatke za promociju maksimalno stegnuti remen, ukljuujudi i otputanja usmjeriti vedu pozornost kontroli trokova i budetiranju prodati dio imovine vrde kontrolirati zalih poboljati naplativost potraivanja