Policijski Menadzment 4.uredjen

Организовање у полицији IV
део
„Квалитет организације никада не може премашити квалитет умова који је чине.“

Харолд Р. Маклиндон (Harold R. McAlindon)
Када су планови постављени и циљеви наведени у њима, следећи корак јесте органи-
зовање ресурса на начин који води ка остварењу циљева. Критично питање у постизању
циљева наведених у процесу планирања јесте структурирање рада организације тако да
се прилагоди динамичном окружењу. Активности полицијске станице морају бити ор-
ганизоване на начин да се планови могу успешно реализовати. Да би планирање било
плодоносно, потребно је разумети и правилно поступати са одређеним бројем питања
као што су ресурси који ће бити потребни, оптимално коришћење ресурса, превођење
планираних у оствариве задатке, подршка и подстицање полицијских службеника да из-
врше задатке итд.
Организовање, као менаџерска функција, обезбеђује да се напори усмере ка постизању
циљева постављених током планирања на такав начин да се ресурси користе оптимално
и да људи буду у стању да раде колективно и ефективно за заједнички циљ. Дакле, у кон-
тексту ефективног управљања функција организовања добија одговарајући значај. То је
средство за превођење планова у акцију. Организовање у суштини подразумева процес
који усклађује људске напоре, окупља ресурсе и интегрише их у јединствену целину која
ће се користити за постизање одређених циљева. Организовање се може дефинисати као
процес који покреће имплементацију планова прерасподелом и уобличавањем послова и
радних односа и ефективним и ефикасним распоређивањем ресурса за постизање иден-
тификованих и жељених резултата (циљева).
Организациона функција води ка стварању организационе структуре која укључује
осмишљавање улога које треба да испуњавају полицијски службеници са одговарајућим
улогама и дефинисање међуодноса између ових улога како би се елиминисала двосмисле-
ност у обављању посла и задатака. Ово је важно не само за продуктивну сарадњу између
полицајаца већ и за појашњење обима овлашћења, као и одговорности за резултате и ло-
гично груписање активности у одговарајуће задатке.
Организовање је једна од четири функције менаџмента и као и остале она представља
процес који непрекидно траје, синхронизовано са другим процесима. Циљ организо-
вања је стварање организационе претпоставке ефективног и ефикасног функционисања
и остваривања организационих циљева. У ту сврху неопходно је дизајнирати организа-
циону структуру, а након тога и управљати људским ресурсима на одговарајући начин.
114 Далибор Кекић Полицијски менаџмент
Организовање је менаџерска функција којом се ствара (гради, осмишљава, поставља,
обликује, дизајнира) организациона структура и/или се постојећа преводи (реорганизује,
редизајнира, преобликује) и припрема за извршење предстојећег задатка или посла
и притом се сви расположиви ресурси постављају у положај који је примерен задатку/
послу. Организовање се у пракси реализује као процес у оквиру којег се, на бази испи-
тивања децидираних (екстерних и интерних) фактора, обликују поједини структурни
параметри, чијим се склопом саставља оптимална организациона структура заснована
на одговарајућим теоријским моделима, а све са циљем постизања високог нивоа орга-
низационих перформанси (слика 19). Ако се тако схвати организовање, онда се оно може
сврстати у ред фактора учинка полицијске организације, али и свеукупног успеха и пости-
зања одговарајућих резултата, што непосредно утиче и на ниво задовољства полицијских
службеника.162
Слика 19. Процес организовања163
1. ПРИНЦИПИ И ПРОЦЕС ОРГАНИЗОВАЊА
Организовање као процес од виталног је значаја за организацију да постигнe своје

циљеве. Примарна сврха организовања јесте да се организација припреми за извршење
предстојећих задатака, а да се притом омогући регуларна употреба организационих ре-
сурса. Организовање има за циљ претварање планова у стварност кроз планирано и свр-
сисходно распоређивање физичких и људских ресурса унутар оквира одлучивања који се
назива организациона структура. Крајњи резултат процеса организовања јесте стварање
организације. Организације створене кроз ефикасан организациони процес могу имати
побољшане способности и функционално радно окружење неопходно за врхунску про-
дуктивност и учинак, као и задовољство и мотивацију запослених. Принципи организо-
вања односе се на основне претпоставке или уверења која су у основи функције органи-
зовања. Већина ових принципа извучена је из четрнаест принципа управљања познатог
менаџера и практичара Анрија Фајола (Henri Fayol).164
162 Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 144.

163 Ibidem.
164 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, and Daniel R. Gilber, Jr. (2009). Management, 6th ed. Pearson Education, New
Delhi, p. 389.
Организовање у полицији 115
1.1. Принципи организовања
Важни принципи организовања су следећи:165

1) принцип руководног ланца; 2) принцип јединства наређивања; 3) принцип јединства
курса, 4) принцип распона контроле 5) принцип специјализације, 6) принцип координа-
ције; 7) принцип делегирања; 8) принцип флексибилности, (9) принцип паритета аутори-
тета и одговорности. Следи њихово кратко разматрање.
1) Принцип руководног ланца – односи се на линију овлашћења или однос извештавања
који постоји унутар организације. Овај принцип указује да наредбодавна линија треба
да буде хијерархијска и да ауторитет тече од врха ка дну. Овај принцип такође налаже да
непрекинут и јасан ланац треба да повеже све запослене са њиховим надређенима све до
највиших нивоа. Суштина је у томе да је тежиште на фаворизовању механичке структуре
са централизованим ауторитетом. Такође осигурава да сви запослени знају коме подносе
извештаје и ко им извештава.
2) Принцип јединства наређивања – предочава да сваки запослени у организацији тре-
ба да одговара само једном претпостављеном за све своје активности. Слично томе, овај
надређени треба да буде одговоран за давање наређења и информација запосленима, да
оцењује њихов учинак и помаже им у добром обављању својих дужности. Надређени мора
бити одговоран за подстицање и мотивисање запослених да раде боље. Он треба да цени
добар учинак запосленог или да покрене корективне мере у случају недозвољених одсту-
пања. Принцип јединства наређивања има за циљ да обезбеди:
––да нема забуне међу запосленима о томе од кога би требало да добијају наређења;
––да нема дуплирања или сукоба у наређењима која се преносе,
––узајамно разумевање и однос подршке између надређеног и подређеног,
––прилику да надређени и подређени уважавају једни друге свесни снага и слабости
једни других;
––мање могућности за лавирање или избегавање дужности и одговорности од стране
запослених под изговором да извршавају упутства другог шефа.
3) Принцип јединства курса – односи се на то да све активности организације треба
да буду усмерене ка остварењу истих циљева. Такође, овај принцип подразумева да све
активности које имају сличне циљеве треба да буду стављене под један надзор.166 Овај
принцип инсистира на томе да свака организација треба да има само један главни план
или један скуп најважнијих циљева.167
165 Већина ових принципа везују се за целокупну управљачку функцију, али се поједини попут принципâ
специјализације и делегирања односе искључиво на организовање.
166 Katherine Miller (2012). Organizational Communication: Approaches and Processes, 6th ed., Wadsworth Cengage Learning,
Boston, MA, p. 20.
167 Полицијској станици главни план намеће Дирекција полиције доношењем сета стратегија или Годишњим планом
рада Министарства или надележна полицијска управа намеће своје циљеве.
Слика 20. Принципи организовања168

4) Принцип опсега (распона) контроле – указује на број запослених којима надређени
може делотворно да управља. Овај принцип потврђује да постоји ограничење броја лица
која подносе извештаје једном надређеном. Што је већи број запослених под надзором
надређеног, шири је распон контроле. Слично, што је мањи број запослених под надзором,
то је ужи распон контроле. Обично ће организација са ужим распонима имати релативно
већи број нивоа у својој структури од оне са ширим распонима. Дакле, опсег контроле је
нормално пропорционалан висини (дубини) организационе структуре.
5) Принцип специјализације – односи се на то да сваки запослени треба да обавља једну
водећу функцију. Према овом принципу, када запослени обављају ограничен број зада-
така који су им додељени, на крају стичу специјализацију за те послове. Подела рада је
важан предуслов за специјализацију. У том смислу, све повезане функције груписане су
под једним менаџером. На овај начин читава организација може се поделити на различита
функционална одељења кроз процес који се назива департментализација. Специјализа-
ција кроз департментализацију најбољи је начин да се користе појединци и групе.169
6) Принцип координације – овај принцип каже да организациони ресурси и активности
треба да буду координисани кроз односе сарадње да би се постигли циљеви и задаци.
Комбиновање и корелација свих организационих активности јесте суштина координа-
ције. Принцип координације има за циљ да обезбеди да различита полицијска одељења,
тимови и појединци у организацији раде заједно за заједнички циљ. Степен координације
између различитих задатака зависи од њихове међузависности. Што је већа међузавис-
ност између одељења, потребна је већа координација.
7) Принцип делегирања је процес доделе овлашћења и одговорности за постизање циље-
ва организације. Делегирање овлашћења значи пренос наниже права на деловање, одлу-
чивање и испуњавање радних обавеза. Сврха делегирања је да други ефикасније обави
168 Pravin Durai (2015). Principles of Management (Text and Cases), p. 184.
169 Russell C. Swansburg (1996). Management and Leadership for Nurse Managers, Jones and Bartlett Publishers, Sudbury,
MA, p. 322.
посао. Принцип делегирања подразумева да ће организациони задаци бити распоређени
на чланове према њиховим вештинама, знању, искуству, обучености и другим релевант-
ним квалитетима.
8) Принцип флексибилности је прилагодљивост променама у окружењу. Принцип фле-
ксибилности инсистира на томе да се морају дозволити неки изузеци од правила. Ово
је неопходно због неизвесне и непредвидиве природе организационог окружења. Стога
организациона структура мора бити довољно флексибилна и отпорна да прихвати про-
мене у свом унутрашњем и спољашњем окружењу. Овај принцип такође наводи да се мо-
рају елиминисати фактори који утичу на флексибилност организације попут бирократије,
прекомерне контроле и оптерећујућих процедура. У исто време, организације не могу себи
приуштити флексибилност жртвујући стабилност у потпуности. Оне морају успостави-
ти равнотежу између флексибилности и стабилности јер је разумна стабилност такође
подједнако важна за постизање дугорочних циљева организације. Тако и полицијске једи-
нице повремено морају у поступању бити флексибилне у погледу односа према грађани-
ма. Неће увек поступати строго по правилима и у потпуности са регулативом. Некада је
потребно да мало одступају од устаљених процедура.
9) Принцип паритета ауторитета и одговорности је веома значајан принцип. Прин-
цип паритета налаже да ауторитети који су делегирани запосленима треба да буду једнаки
одговорности која им је поверена. Ово је неопходно да би се посао обавио без икаквог не-
задовољства и фрустрације. У недостатку ауторитета, запослени не могу испунити своју
радну обавезу. Истовремено, они могу имати тенденцију да злоупотребе свој ауторитет
без одговарајуће одговорности.170
Принципи организовања су важне смернице за менаџере у свакој фази процеса орга-
низовања. Они их могу ефикасно и ефективно водити када морају да доносе одлуке у вези
са организовањем. Дакле, веома су значајни приликом процеса организовања и веома су
важни за сваку фазу понаособ. Њима се менаџер мора руководити уколико жели успешно
да организује своју полицијску јединицу.
1.2. Процес организовања
Организациони процес је од виталног значаја за организације да постигну своје циљеве.

Примарна сврха организовања је да омогући правилну употребу организационих ре-
сурса. Организациони процес има за циљ да се организација припреми за претварање
планова у стварност кроз планирано и сврсисходно распоређивање физичких и људских
ресурса унутар оквира одлучивања који се назива организациона структура. Крајњи ре-
зултат овог процеса организовања јесте стварање организације. Организације створене
кроз ефикасан и ефективан организациони процес могу имати побољшане способности
и функционално радно окружење неопходно за врхунску продуктивност и учинак, као и
задовољство и мотивацију запослених.171
Први велики задатак менаџера који се баве организовањем јесте развој организационог
дизајна. Дизајнирање подразумева стварање нове организационе структуре или модифи-
кацију постојеће организационе структуре. Дизајнирање организационе структуре није
170 Овај принцип је веома важан у односима полицијских службеника према грађанима и њиховим поступањима
ограничавањем овлашћења, као и вези са условима који се морају испунити да би се одређено овлашћење применило.
171 Ellen A. Benowitz (2001). Cliffs Quick Review Principles of Management, Wiley Publishing, Hoboken, NJ, p. 58.
једнократни догађај за организацију. То је заправо формалан и вођен процес интеграције
активности и ресурса организације на континуираној основи.172
Процес организовања одвија се кроз наредне фазе: препознавање циљева, планова и
операција организације, одлучивање о активностима које се односе на циљеве, груписање
радних активности (послова), додељивање послова, задатака и овлашћења одређеним по-
зицијама, координација различитих радних активности и процена исхода организаци-
оног процеса.
1) Препознавање циљева, планова и операција организације – процес организовања об-
ично почиње непосредно по формулисању циљева и изводљивих планова. Планови усме-
равају организациони процес утичући на одлуке у вези са активностима које треба спро-
вести за постизање циља. Стога је неопходно да менаџери прво испитају и препознају
природу и трајање организационих циљева и планова као дела организационог процеса.
Пошто су планови и циљеви динамичке природе, менаџери морају да их повремено пре-
гледају како би одлучили да ли су потребне било какве промене у организационој струк-
тури или активностима.
2) Одлучивање о активностима које се односе на циљеве – менаџери морају одредити
специфичне активности потребне за остварење планова и циљева организације. Они могу
припремити листу свих активности или задатака које треба извршити за испуњење плана.
У овој фази, менаџери обично разлажу потенцијално сложен посао на неколико једнос-
тавнијих задатака или активности.
3) Груписање радних активности (послова) – када менаџери знају које специфичне
задатке или активности треба обавити, они класификују и групишу те активности у из-
водљиве јединице. Они обично групишу ове активности у логички образац или структуру.
Такво груписање послова познато је као департментализација. Обично менаџери усвајају
принцип функционалне сличности (сличност активности) за класификацију и груписање
активности. На пример, груписање активности може се извршити на основу функција,
производа (услуге, у овом случају безбедносне), клијената (грађана) и територије.173
4) Додељивање послова, задатака и овлашћења одређеним позицијама – када су посло-
ви неопходни за постизање циља идентификовани, класификовани и груписани, менаџе-
ри ове послове додељују одређеним појединцима. Они такође треба да доделе потребна
средства људима за успешан завршетак посла који им је поверен. Запосленима се морају
делегирати одговарајућа овлашћења која ће им омогућити да заврше своје задатке. Ме-
наџмент обично примењује принцип функционалне дефиниције за додељивање актив-
ности и овлашћења одређеним позицијама.174
5) Координација (усклађивање) различитих радних активности – менаџери треба да
координирају активности различитих појединаца, група и одељења унутар полицијске је-
динице. Обично се од менаџера очекује да одлучују између вертикалних и хоризонталних
односа за различите нивое унутар организационе структуре. Вертикално структуриран
однос указује на хијерархију доношења одлука у организацији. Оваква врста структури-
рања обично доводи до успостављања различитих нивоа у организационој структури од
172 Michael Armstrong and Tina Stephens (2006). A Handbook of Management and Leadership: A Guide to Managing for
Results, Kogan Pages, London, p. 33.
173 Упоредити Louis E. Boone and David L. Kurtz (2011). Contemporary Business, 14th ed., John Wiley & Sons, New York,
p. 216, и: Обрад Стевановић, Безбедносни менаџмент, стр. 148–160. (проф. Обрад Стевановић сматра да груписање
послова – департментализација може бити функционална, дивизионална, хибридна, пројектна и матрична).
174 Функционална дефиниција – принцип којим се инсистира да врста и количина овлашћења која се делегирају
појединцима треба да буду пропорционални природи и значају активности које су им додељене.
дна до врха организације. Такође пружа детаље о томе ко коме треба да извештава у ор-
ганизацији, као и у оквиру различитих тимова, одељења, одсека и група. Хоризонтално
структуриран однос указује на радни однос који преовладава међу различитим одељењи-
ма (одсецима). Такође указује на распон контроле за различите менаџере и надређене у
организацији. Организациона структура постаје потпуна када се различите активности
организације координирају и усмере ка остварењу циља. У овој фази, менаџери могу ко-
ристити организационе шеме да развију дијаграме односа.175
Слика 21. Процес организовања176

6) Процена исхода организационог процеса – будући да су организациони циљеви и пла-
нови динамичке природе, организациона структура треба да буде довољно флексибилна
да прихвати промене у циљевима и плановима. Стога је од суштинског значаја за менаџе-
ре да периодично процењују резултате организационог процеса како би знали колико су
организационе функције ефикасне у постизању наведених циљева и мисије. На основу ре-
зултата такве евалуације, менаџери могу модификовати постојећи организациони процес
и организациону структуру. Они такође могу увести нови организациони процес који ће
заменити старе за развој адаптибилних организационих структура.
До сада би требало да буде јасно да процес организовања помаже менаџерима да међу
члановима успоставе радни однос неопходан за постизање циља. Менаџери могу изабрати
одређени тип организације за успостављање односа међу члановима и овај процес избора
познат је као организациони дизајн. Процес организационог дизајна помаже менаџерима
да реше два важна, али комплементарна проблема организације. Они су: како поделити
175 Организациона шема може се дефинисати као графичко-симболички модел (слика, приказ) раније постојеће,
реално постојеће или будуће организационе структуре (унутрашње организације, унутрашњег уређења). На
њој се делови организације приказују квадратима (правоугаоницима), а њихове међусобне везе вертикалним,
хоризонталним и дијагоналним линијама (Обрад Стевановић, Безбедносни менаџмент, стр. 188).
Дијаграм односа је визуелни модел који приказује повезаност ентитета унутар базе података где се ентитет ове базе
података односи на објекте или компоненте које дефинишу својства, у овом случају, полицијске јединице.
значајни задатак (организацијске циљеве) целе организације на једноставније задатке или
подјединице и како ефикасно координисати једноставније задатке да би се остварио сло-
женији – важнији задатак.177
Организациони дизајн укључује вишедимензионални приступ, јер се бави људским и
структурним компонентама. Људска компонента обично укључује, поред осталог, људе,
процесе, награде, координацију и контролу. Структурне компоненте обухватају организа-
ционе циљеве, планове, стратегије и структуру. Менаџмент обично усваја приступ одозго
надоле у процесу организационог дизајна, тј. радећи од врха ка дну.
Приликом дизајнирања организационе структуре, менаџери обично узимају у обзир
природу циљева, стратегија, људи, окружење, технологију и активности своје организа-
ције. Ефикасно, али и ефективно усклађивање структуре, процеса, људи, стратегије, ме-
трике и награда са циљевима и плановима организације јесте примарни циљ сваког орга-
низационог дизајна.178 Кључни елементи који утичу на одлуке у вези са организационим
дизајном јесу специјализација, груписање послова (департментализација), односи извеш-
тавања међу позицијама (познати као ланац командовања и распон контроле), расподела
овлашћења (централизација и децентрализација) и координација. Крајњи циљ органи-
зационог дизајна резултује структуром, која одговара главним плановима организације.
Организације се могу суочити са поремећајима у случају неусклађености између њихових
циљева и структуре.
Приликом дизајнирања организационе структуре, менаџери обично узимају у обзир
шест кључних елемената. То су: подела рада и специјализација послова, департменатлиза-
ција, ланац командовања, распон управљања (контроле), хијерархија власти – централи-
зација наспрам децентрализације и формализације. Организовање стога укључује одлуке
менаџера у вези са сваким од ових кључних елемената. Овде се може говорити и о успо-
стављању жељене организационе структуре четворофазног процеса организовања (слика
19) у оквиру које се обликују четири параметра организационе структуре, и то:
1) подела рада и специјализација,
2) груписање послова или департментализација,
3) делегирање ауторитета и децентрализација,
4) успостављање механизама координације.
2. ПОДЕЛА РАДА, СПЕЦИЈАЛИЗАЦИЈА И ГРУПИСАЊЕ ПОСЛОВА

У ПОЛИЦИЈИ
Када се укупно оптерећење подели на различите активности или задатке, то се назива

подела рада. Другим речима, подела послова на уске и понављајуће задатке позната је као
подела рада.179 Да би се успешно остварили организациони циљеви, менаџери морају да
утврде послове које треба обавити да би се ти циљеви остварили. Зато је утврђивање по-
слова и задатака организације прва у низу активности које чине процес организовања.
177 Richard M. Burton, Bеrge Obel, and Gerardine De-Sanctis (2011). Organizational Design: A Step-By-Step Approach, 2nd
ed., Cambridge University Press, Cambridge, p. 10.
178 У диференцијалној геометрији, реч метрика користи се за структуру дефинисану само на векторском простору.
Дакле, овде се може, у контексту организовања, али и планирања навести да се она односи на симетричност и
подједнаку оптерећеност организационих елемената у оквиру организационе структуре.
179 Stephen P. Robbins, Mary Coulter and Neharika Vohra (2009). Management, 10th ed., Pearson Education, New Delhi, p. 25.
Утврђивањем послова укупни задаци полицијске јединице рашчлањују се на више нивоа,
од најсложенијих (обезбеђење скупова, рација, пружање полицијске помоћи итд.) па све
до радних поступака и процедура на најнижем нивоу. На основу тога једноставнији радни
поступци и процедуре повезују се у појединачне задатке, које успешно могу обављати по-
лицијски службеници са релевантним знањима и вештинама.
Укупан задатак полицијске јединице је обиман и сложен. Појединац га не може ефек-
тивно и рационално извршити, без обзира на знања и способности. Зато се такав задатак
мора расподелити на већи број мање сложених послова које ће полицијски службеници
моћи да обаве. Из тог разлога неопходно је да се изврши подела рада како би полицијска
јединица могла ваљано да обавља постављене задатке.180 Дакле, потребно је да се цело-
купне организационе активности поделе (диференцирају) према одређеном критеријуму
у групе сродних и мање сложених активности (задатака, радних операција) и да се за сваку
од њих дефинишу и систематизују индивидуалне радне улоге, организационе позиције
или радна места. Подела рада представља основни структурни параметар са којим отпо-
чиње менаџерска активност успостављања организационе структуре. Потребу за поделом
рада условили су раст и развој организација, односно пораст њихове сложености. 181
Кроз поделу рада, поједини запослени могу да стекну специјализацију посла обављајући
део активности, а не целу активност. Ова специјализација посла омогућава појединцима
да своје послове обављају пажљиво, ефикасно и да се притом осећају комфорно. Међутим,
степен поделе рада и специјализације послова у организацији зависи од степена у ком се
сложени организациони задаци могу поделити на засебне и једноставне задатке и радне
операције. Полицијска јединица може се одлучити за било који од три различита степена
специјализације, односно ниску, умерену или високу специјализацију. Специјализација
посла често се сматра нормалним продужетком организационог раста.182
Пошто се активности не могу насумично груписати, организације следе одређене норме,
основе или планове. Груписање организационих активности на основу ових норми и про-
цеса назива се департментализација и она представља један од параметара организационе
структуре, као и једну од најбитнијих фаза процеса организовања. Усвајајући било коју од
логичких основа, менаџери могу класификовати и груписати активности у повезане радне
јединице којима се може управљати. Крајња сврха сваког таквог груписања јесте ефикасно
и ефективно постизање организационих циљева и планова. Груписање могу обављати ме-
наџери на основу функција, географских локација, производа или врста услуга, процеса
који се користе за пружање услуга или категорија клијената (грађана). Поделом рада стичу
се радна места, док се груписањем послова долази до радних јединица.
2.1. Врсте поделе рада и специјализације183
Подела рада и специјализација запослених имају хоризонталну и вертикалну димен-

зију.184 Хоризонтална специјализација последица је хоризонталне поделе рада (ширине
180 Бранислав Машић редак. (2010). Менаџмент: принципи, концепти и процеси, стр. 223.
181 Обрад Стевановић, Безбедносни менаџмент, стр. 144.
182 Ricky W. Griffin (2007). Principles of Management, Houghton Mifflin Company, Boston, MA, p. 140.
183 Према: Обрад Стевановић, Безбедносни менаџмент, стр. 145–146.
184 У теорији се појављује разлика између појмова поделе рада и поделе посла. Према неким ауторима, подела рада
подразумева специјализацију само у оквиру извршних активности, док подела посла обухвата специјализацију свих
посла) и одређује се према томе колико различитих послова (радних операција) обавља
појединац да би завршио свој циклус рада. Ужа хоризонтална специјализација подразу-
мева краћи радни циклус, који постоји када запослени обављају мањи број радних опе-
рација које се чешће понављају. То су обично рутински послови нижег нивоа стручности,
који не захтевају шира знања. Шира хоризонтална специјализација подразумева дужи
радни циклус који постоји када запослени обављају више радних операција које се ређе
понављају. То су обично сложенији послови вишег нивоа стручности, који захтевају шира
стручна знања (слика 22). У овом случају може се приказати и рад припадника одређене
ПС која организује рацију у одређеном угоститељском објекту, аутобуским или желез-
ничким станицама или на просторима где се очекује или се окупљају лица која су склона
криминалу или неким другим деликтним радњама.185
Слика 22. Ужа и шира хоризонтална специјализација (ширина посла)
Вертикална специјализација је последица вертикалне поделе рада (дубине посла) и од-

ређује се према броју вертикалних фаза рада (планирање, припремање, извршење) које
појединац обавља да би завршио задатак, односно према нивоу утицаја појединца на
укупну организациону активност (слика 23).186
Слика 23. Ужа и шира вертикална специјализација (дубина посла)
Ужа вертикална специјализација подразумева мању дубину посла и нижи ниво утицаја
запосленог на посао и постоји када особа обавља само једну или мање од свих наведених
организационих активности, укључујући и активности које обављају менаџери (Stoner, J., Freeman (1974). Manage-
ment, Prentice Hall, New Jersey, pp. 263).
185 За реализацију задатака током рације ангажује се довољан број адекватно одабраних полицијских службеника
одговарајуће организационе јединице полиције, структурираних у руководиоце и извршиоце, са јасним задужењима
током ангажовања. За привођења и обраду приведених лица ангажују се, у начелу, полицијски службеници дежурне
службе месно надлежне ПС/ПИ. Елементи распореда су: група за блокаду, група за легитимисање и преглед лица, група
за заштиту, група за осматрање, група за довођење, група криминалистичке полиције за откривање и прикупљање
доказа у односу на извршена и планирана кривична дела, група за оперативни рад са доведеним особама и резерве
(Дане Субошић (2020), Организација и послови полиције, стр. 184–185).
186 Као пример вертикалне специјализације могу се узети послови које обављају помоћници командира у одређеној
ПИ, поред послова које им поверава командир – у већини случајева командир им поверава и да самостално, у оквиру
поверених им реферата, доносе многе одлуке, испланирају задатке, организују их и изврше, уз обавезно извештавање
командира ПИ:
вертикалних фаза рада (планирање, припремање, извршење). Шира вертикална специја-
лизација подразумева већу дубину посла и виши ниво утицаја запосленог на посао и по-
стоји када једна особа обавља све или више од наведених вертикалних фаза рада. Из-
међу хоризонталне и вертикалне специјализације запослених постоји директна релација
(слика 24).
Специјализација нуди организацијама неколико предности:
1) запослени стичу стручност и компетенцију када понављају једноставне и мање важне
задатке;
2) специјализација посла помаже у смањењу захтева за обуком запослених, јер обављају
само појединачне или специфичне задатке;
3) поједностављује процес селекције јер се од запослених често тражи да имају специја-
лизацију само у једној области;
4) смањује губитак времена за пренос између задатака, јер запослени ретко обављају
различите задатке;187
5) помаже организацијама да развију специфичну и специјализовану опрему која ће
помоћи у обављању посла пошто су задаци јасно и уско дефинисани;
6) омогућава менаџерима да управљају релативно великим бројем запослених пошто су
они добро упућени у свој посао и траже мало помоћи од својих менаџера;
7) омогућава менаџерима да поставе прецизне стандарде учинка за запослене и
олакшава брже откривање проблема са учинком специфичним за посао; и
8) менаџерима је лакше да пронађу замене за запослене који обављају појединачне и
специјализоване послове, јер се замене могу обучити за кратко време и уз мање трошкове.
Слика 24. Односи између хоризонталне и вертикалне специјализације188
Иако специјализација може да пружи вишеструке користи, она такође узрокује од-
ређене недостатке организацији. Они су следећи:
1) запослени који обављају специјализоване послове могу осетити монотонију и да се
разочарају својим послом уколико послови не нуде никакав изазов или инспирацију. Мо-
нотонија на послу или досада могу довести до високог нивоа одсуства, исцрпљивања и
других проблема са преданошћу и радом;
2) претерано самопоуздање које произлази из специјализације може довести запослене
у искушење да угрозе своју безбедност, што резултује несрећама и повредама;
187 Губитак времена преноса односи се на временски размак између краја једног задатка и почетка другог задатка.
188 Адаптирано према: Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 146.
3) недостатак унутрашњег задовољства (задовољство добијено обављањем посла) може
утицати на квалитет радног живота запослених. То им такође може отежати успостављање
одговарајуће равнотеже између посла и породице.189
2.2. Груписање послова (активности)
Примарни фокус департментализације је на груписању организационих активности

(послова). Департментализација се, дакле, односи на груписање организационих актив-
ности (послова) према одређеним логичким основама за остваривање организационих
циљева.190 Неке од дефиниција су:
„Груписање радних активности у департмане (групе, одељења) који су слични и логички
повезани назива се депарментализација.“ (Џејмс Стонер)191
„Департментализација је процес груписања послова према неком логичном аранж-
ману.“ (Рики Грифин) 192
„Департментализација се може дефинисати као процес којим се организација дели ком-
биновањем послова у складу са заједничким карактеристикама.“ (Џери В. Гили)193
Главни циљеви (сврха) департментализације су: (1) груписати појединце са заједничком
(сличном) радном историјом и заједничким (блиским) карактеристикама, (2) дефинисати
однос позиција унутар организације, (3) успоставити формалне линије овлашћења и ут-
врдити јасну одговорност и задужења, и (4) омогућити специјализацију члановима орга-
низације. Када менаџмент постигне успех у формирању делотворних департмана, може
очекивати жељена побољшања у: (а) организационом учинку и продуктивности, (б) ко-
муникацији менаџера, (ц) посвећености, укључености и мотивацији запослених и (д) ква-
литету одлука.
Груписање послова је организациони алат који омогућава да се средства рационалније
употребљавају, послови лакше надзиру груписани у засебне организационе јединице.
Такве организационе јединице, настале као последица груписања послова, могу се међу-
собно рашчланити према критеријуму груписања послова. У том смислу, претежно се
препознају следећи облици груписања послова (департментализације): функционално,
дивизионално, хибридно, пројектно, матрично и тимско.
Функционално груписање послова настаје када се департмани (одсеци, одељења,
управе) формирају на основу специјализованих активности или функција које обавља ор-
ганизација. Организационе функције као што су послови граничне полиције, безбедност
саобраћаја, послови криминалистичке полиције, послови полиције опште надлежности
и послови интервентних јединица чине основу за ову врсту департмана. Организационе
функције разликују се од менаџерских функција као што су планирање и организовање.
Функционални департмани су традиционални и најчешћи облик департмана. Штавише,
190 Департменатлизација је настала од енглеске речи department која значи одсек, одељење, управа, секретаријат,
министарство, институт.
191 James Stoner, Edward Freeman, and Daniel Gilbert (1995). Management, 6th ed., Pearson Education, New Delhi, p. 343.
192 Ricky Griffin (2002). Management, 8th ed., Biztantra, New Delhi, p. 347.
193 Jerry W. Gilley, Ann Maycunich, and Ann Maycunich Gilley (2000). Beyond the Learning Organization: Creating a Culture of
Continuous Growth and Development through State of the Art Human Resource Practices, Perseus Book Group, New York, p. 101.
функционални приступ груписању послова сматра се логичним начином организовања
организационих јединица. Функционалне организационе јединице су међусобно зависне
по природи и често су у интеракцији једне са другима да би постигле организационе
циљеве. Чланови сваког тзв. функционалног департмана одговорни су функционалним
менаџерима непосредно више инстанце. Мање организације углавном преферирају функ-
ционалне облике департмана.
Предности функционалног груписања послова – као традиционалног облика груписања
послова јесу следећи:
1) пошто исте или сличне активности обављају њихови припадници, функционалним
руководиоцима лакше је да надгледају активности својих департмана;
2) функционални департмани поједностављују процедуру обуке и такође смањују
трошкове обуке, зато што се од чланова захтева да поседују само релативно уске групе
вештина и способности;
3) олакшава дубинску специјализацију јер запослени обављају исте или сличне актив-
ности на бази понављања;
4) ефикасна координација активности унутар одељења бива поједностављена;
5) функционални менаџери могу ефикасно да усмеравају и мотивишу своје чланове
департмана, јер сви имају слична техничка знања и способности. Менаџери су углавном
свесни природе и захтева сваког посла, као и вештина, знања и оријентације својих запос-
лених.
Ограничења функционалног груписања послова су следећа:
1) будући да функционални менаџери и чланови обично имају специјализовано знање
и уску перспективу, може им бити тешко да разумеју проблеме других функционалних де-
партмана. Они такође могу изгубити из вида организационе приоритете и циљеве прида-
вањем непримереног значаја питањима, интересима и приоритетима свог департмана;194
2) доношење одлука вероватно ће бити спорије у организацијама са функционалним
груписањем послова, зато што координација међу организационим јединицама можда
неће бити ефикасна због хомогене природе департмана понаособ;
3) утврђивање одговорности и одговорности за организационе резултате може бити
компликовано, јер функционална организациона јединица не може бити директно одго-
ворна за било коју неуспелу организациону мисију.195
194 У питању је феномен тзв. „функционалног силоса“, јер се у том случају организационе јединице затварају саме у
себе, као последица организационе девијације и осећања самодовољности.
195 Ово је питање поделе одговорности међу департманима која није у потпуности утврђена.
Слика 25. Функционално груписање послова
Дивизионално груписање послова појављује се оног тренутка када пословне актив-

ности постану преобимне за функционалне организационе јединице. Као последица
овакве департментализације јавља се мултидивизиона организациона структура.196 Овај
облик организационе структуре неопходан је код већих организација које имају више по-
слова и различитих задатака, које имају разнолику технологију и евентуално задовољавају
потребе већег броја корисника безбедносних услуга, односно грађана. Мултидивизиона
организациона структура показала се нарочито корисном код организација које су ди-
версификоване (разгранате) или су подручја одговорности и надлежности географски
одвојена. У оквиру овог облика груписања послова стварају се посебне организационе
јединице или дивизије, које имају висок степен самосталности. Оне обично располажу
свим потребним ресурсима за обављање предвиђених послова и задатака. Менаџери ди-
визија су одговорни за резултате пословања дивизије непосредно надређеном менаџменту.
Основно правило код формирања дивизија јесте груписање послова и активности на тај
начин да се остваре што боље перформансе. Литература претежно препознаје неколико
критеријума груписања послова: 1) према исходу (резултату); 2) према фазама процеса
рада; 3) према клијенту (грађанину) и; 4) према територији (географском подручју).
Груписање послова у дивизије према исходу – радници (полицијски службеници) гру-
пишу се према услугама које пружају, тј. у односу на посао којим се баве.
Пример груписања послова према исходу може се навести за полицијске станице. Поли-
цијске станице су територијално диференциране основне полицијске јединице подручних
196 Бранислав Машић и др. (2010), Менаџмент, стр. 227.
полицијских управа, које су надлежне и одговорне за безбедност грађана и државних ин-
ституција на територији општине за које су образоване и баве се следећим пословима:
превенцијом криминала и унапређењем безбедности у заједници, обезбеђењем појединих
јавних скупова, личности, објеката и простора, спречавањем насиља у вези са спортским
приредбама, пружањем помоћи у извршењима и вансудским намирењима, откривањем
и расветљавањем кривичних дела и дела прекршаја, откривањем и хапшењем учинилаца
и лица за којима се трага и њиховим провођењем надлежним органима, обезбеђењем до-
каза, одржавањем стања безбедности и јавног реда и мира и пословима од интереса за
остваривање права и дужности грађана за Министарство. Полицијске станице у којима
су систематизовани саобраћајни сектори у оквиру полицијских испостава обављају и по-
слове регулисања, контроле, пружања помоћи и надзора у саобраћају на путевима и одго-
ворне су за стање безбедности саобраћаја.
Слика 26. Груписање послова према исходу и приказ полицијске станице у

зависности од категорије197
Полицијска станица I категорије у свом саставу може да има: 1) одсек за сузбијање

криминала; 2) полицијску испоставу; 3) саобраћајну полицијску испоставу и; 4) групу за
управне послове. Полицијска станица II категорије у свом саставу може да има: 1) одсек/
групу за сузбијање криминала; 2) полицијску испоставу; 3) саобраћајну полицијску испо-
ставу и; 4) групу за управне послове. Полицијска станица III категорије у свом саставу
може да има: 1) групу за сузбијање криминала; 2) полицијску испоставу и; 3) групу за
управне послове.
Одсек/група за сузбијање криминала у полицијској станици обавља следеће послове:
превенцију, спречавање и откривање кривичних дела, проналажење и хапшење учини-
лаца кривичних дела и њихово привођење надлежним правосудним органима. Ангажује
се на прикупљању доказа о могућим извршиоцима кривичних дела. Предузима мере и
радње у циљу хапшења особа под потерницама и полицијским потрагама, трага за не-
сталим особама и предметима, предузима активности које се односе на оперативни рад у
области извршења заводских санкција. Сачињава план реализације предмета. Анализира
197 Слика преузета из: Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 104, према - Информатор о
раду Министарства унутрашњих послова Републике Србије, МУПРС, Београд, септембар 2019, http://www.mup.gov.
rs/wps/wcm/connect/, доступно 4. 4. 2023, стр. 31.
ПИОН – полицијска испостава опште надлежности
СПИ – саобраћајна полицијска испостава
предузете и примењене мере, радње и овлашћења, обавља правовремене измене и допуне
плана и предлаже унапређење процеса рада. Примењује полицијске мере и радње и поли-
цијска овлашћења и прописану методологију оперативног рада на расветљавању и доку-
ментовању кривичних дела извршених на подручју полицијске станице у складу са про-
писима. Прикупља оперативна сазнања и информације и сачињава оперативне извештаје
и оперативне информације и поступа у оперативним полицијским акцијама на откривању
и пријављивању кривичних дела и њихових учинилаца. Обавља и друге послове из домена
криминалистичке полиције.198
Слика 27. Груписање послова према исходу и приказ полицијске станице I категорије у
ПУ за Град Београд199
Полицијске станице у оквиру Полицијске управе за Град Београд у оквиру одсека за

сузбијање криминала имају групу за сузбијање криминала и групу за борбу против дрога.
Група за сузбијање криминала планира, организује и спроводи послове у вези са откри-
вањем кривичних дела и учинилаца и обезбеђује материјалне доказе; обавља послове
расветљавања кривичних дела и хапшења њихових учинилаца и других лица за којима
се трага, као и њихово привођење надлежним правосудним органима, обезбеђењу до-
каза, њиховој анализи и криминалистичко-форензичком вештачењу итд. Група за борбу
против дрога обавља послове превенције, спречавања и откривања кривичних дела из
области борбе против дрога; планира и предузима полицијске мере, радње и полицијска
овлашћења у циљу идентификовања, проналажења и хапшења учинилаца кривичних дела
те њиховог привођења надлежним правосудним органима; прати стање и руте кријумча-
рења опојних дрога и анализира стања на подручју полицијске станице и друге послове.
Полицијске испоставе су основне организационе јединице полиције опште надлежности
и саобраћајне полиције, намењене за извршавање полицијских послова махом обављањем
редовних безбедносних задатака на територији за коју су образоване. Груписане су у по-
лицијске испоставе опште надлежности и саобраћајне полицијске испоставе (СПИ). По-
стоје и специјализоване полицијске испоставе опште надлежности које су оформљене за:
198 Опширније у: Информатор о раду Министарства унутрашњих послова Републике Србије, МУПРС, Београд,
септембар 2022, стр. 179.
199 Слика преузета из: Информатор о раду Министарства унутрашњих послова Републике Србије, МУПРС, Бео-
град, септембар 2022, стр. 164.
безбедност на железници; обезбеђење; дежурство и обезбеђење; дежурство и интервен-
ције; и безбедност на рекама. Могу да буду креиране и да функционишу са полицијским
одељењем или без полицијских одељења у свом саставу. Саобраћајне полицијске испо-
ставе могу бити образоване за град, за ауто-пут и прилазне путеве, за увиђаје саобраћајних
незгода, за ауто-пут и за поједине путеве. Полицијске испоставе се категоришу по основу
безбедносне проблематике, величине територије, броја систематизованих радних места и
других критеријума. У погледу наведеног постоје три категорије испостава. Диференција-
ција је изведена у погледу броја систематизованих радних места у полицијским испоста-
вама тако да испоставе I категорије имају највећи, а испоставе III категорије најмањи број
систематизованих радних места. Оне могу да буду у саставу: Управе полиције, Дежурне
службе и Управе саобраћајне полиције (ПУ за Град Београд), одељења полиције и одељења
саобраћајне полиције (остале ППУ) и полицијских станица.200
Одсек/група за управне послове у полицијској станици обавља послове који се односе
на држављанство, пребивалишта и боравишта грађана, личне карте, јединствени матични
број грађана, печаторезнице, избегличке легитимације, путне исправе, набављање, др-
жање и ношење оружја и муниције, регистрацију возила и возачке дозволе. Води управне
поступке и решава их у првостепеном управном поступку из делокруга одсека/групе.
Учествује у раду на унапређењу електронске управе у циљу обезбезбеђивања услова раз-
мене података из службених евиденција. Стара се о правилном и законитом обављању,
унапређењу и организовању послова из свог делокруга. Прима и комплетира захтеве за
стицање и престанак држављанства и прослеђује на решавање у седиште Министарства,
издаје изводе из Матичне књиге југословенских држављана. Евидентира примљене и ре-
шене захтеве о стицању и престанку држављанства, закључке, преписе, решења и пот-
врде о држављанском статусу, и друге послове из надлежности управних унутрашњих
послова.201
Груписање послова према процесним фазама рада у полицијској организацији под-
разумева да се сви послови и ресурси потребни за реализацију појединих кључних фаза
услужног рада групишу у поједине процесно међузависне дивизије. Тај облик груписања
послова релативно је једноставан и често се користи за структурирање организација чије
се основне функције реализују по утврђеном редоследу (секвенцијално).202
Пример груписања послова према фазама рада у полицији јесте рад у предистражном
и истражном, односно кривичном поступку. Одредба члана 5. став 1. тачка 1. Законика
о кривичном поступку да кривично гоњење за кривична дела за која се гони по служ-
беној дужности од стране овлашћеног тужиоца – јавног тужиоца, а за кривична дела за
која се гони по приватној тужби од овлашћеног тужиоца – приватног тужиоца започиње:
првом радњом јавног тужиоца, или овлашћених службених лица полиције на основу зах-
тева јавног тужиоца, предузетом у складу са овим Закоником ради провере основа сумње
да је учињено кривично дело или да је одређено лице учинило кривично дело односно
подношењем приватне тужбе.203 Такође према пракси Европског суда за људска права,
преткривични поступак представља саставни део кривичног поступка. Подела редовног
200 Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 382–383.
септембар 2022, стр. 529.
203 Законик о кривичном поступку, Сл. гласник РС, бр. 72/2011, 101/2011, 121/2012, 32/2013, 45/2013, 55/2014, 35/2019,
27/2021 - одлука УС и 62/2021 - одлука УС.
кривичног поступка обухвата првостепени кривични поступaк и поступaк по правним
лековима. Првостепени кривични поступак даље се може поделити на стадијум прет-
ходног кривичног поступка и стадијум главног кривичног поступка.
Груписање послова у дивизије према кориснику услуга (грађанину) када су организа-
ционе активности груписане на основу врсте грађана који се опслужују. Примарна сврха
је да се обезбеди да организације ефикасно одговоре на захтеве одређеног грађанина
или одређене групе. Такође, омогућава организацијама да имају сталну интеракцију са
грађанима.
Слика 28. Јединица за обезбеђење одређених личности и објеката (пример груписања

послова у дивизије према кориснику услуга)204
Јединица за обезбеђење одређених личности и објеката (ЈЗО) пример је груписања по-

слова у дивизије према кориснику, односно према личностима, тј. грађанима. Она је ос-
новна организациона јединица Дирекције полиције и посебна јединица полиције која
обавља полицијске послове безбедносне заштите и обезбеђења одређених личности и
објеката. Послови ове јединице односе се на обезбеђење: председника Народне скупштине,
председника Републике, председника и одређене чланове Владе, министра унутрашњих
послова, директора полиције, стране државнике – носиоце највиших државних функција
током службених посета Републици Србији, као и објекте Народне скупштине, Генерални
секретаријат председника Републике, зграду Владу Републике Србије, министарстава и
друге објекте које наведене личности користе. Јединица обавља послове који се односе
на безбедносну заштиту носилаца највиших правосудних функција и других државних
функционера, током и након престанка функције, у зависности од процене угрожености
и по препоруци Бироа за координацију рада служби безбедности. Она обавља и послове
обезбеђења објеката дипломатско-конзуларних представништава у Републици Србији у
складу са безбедносном проценом, и објеката које користи седиште МУПРС. Јединица
обавља послове који се односе на обезбеђење одређених личности и објеката на основу
наредбе министра, коју доноси на предлог директора полиције, а на основу процене стања
угрожености.205
204 Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 98.

205 Уредба о специјалној и посебним јединицама полиције, Службени гласник РС, бр. 47 од 20. јуна 2018, 59 од 31. јула
2018, 91 од 23. новембра 2018, 29 од 19. априла 2019, 69 од 27. септембра 2019, 66 од 7. маја 2020, 78 од 29. маја 2020,
102 од 24. јула 2020, 113 од 3. септембра 2020, 133 од 6. новембра 2020, 146 од 4. децембра 2020, 149 од 11. децембра
Груписање послова у дивизије према територији постоји када се делатности и послови
организације групишу на основу географске територије. Назива се још и географска ди-
визионализација. Сврха ове департментализације јесте да послови организације, односно
услуге полиције непосредно задовољавају потребе грађана на одређеној територији. Ове
дивизије одговорне су за спровођење активности у додељеним географским областима.
Омогућава организацијама да својим пословима пруже локални фокус.
Као пример за груписање послова према територији може се навести оснивање безбед-
носних сектора и полицијских одељења на подручју једне полицијске станице/испоставе.
Упутством о организовању послова и начину рада полиције у заједници, на секторима и
полицијским одељењима дефинисана је подела подручја на секторе и полицијска одељења,
која се спроводи сагласно процени јавне безбедности, броју и густини насељености ста-
новништва, степену урбанизације, привредно-економској развијености, броју и значају
објеката и ресурса, дужини и категорији путева, развијености саобраћајне инфраструк-
туре, броју и врсти возила, наплатних станица и туризма, близини државне границе, гра-
ничних прелаза и других регионалних и локалних карактеристика одређеног подручја.
За подручја на којима наведени елементи указују да остваривање безбедносне заштите
захтева стално присуство полицијских службеника утврђују се сектори прве категорије,
а за остала подручја сектори друге категорије. Полицијска одељења утврђују се на под-
ручјима ван седишта испостава на којима располагање службеним просторијама и другим
ресурсима и присуство полицијских службеника олакшава приступ грађана полицији,
омогућава стварање повољног безбедносног амбијента у заједници, остваривање права
грађана и решавање локалних безбедносних и других приоритета.206
БС (безбедносни сектор) се формира на подручју ПС и обухвата одређену природну и
безбедносну целину, на којој се може ефикасно и ефективно пратити стање безбедности
и организовати извршавање послова и задатака из делокруга рада Министарства уну-
трашњих послова Републике Србије. БС обухвата подручје једне или више месних зајед-
ница. Поделу подручја ПИ опште и саобраћајне надлежности на БС и њихову категориза-
цију предлаже начелник подручне полицијске управе (ПУ), а утврђује директор полиције.
Начелник ППУ писаном одлуком утврђује патролне и позорничке рејоне у оквиру сек-
тора зависно од: броја и значаја објеката, густине насељености, густине саобраћаја, стања
јавног реда и мира, структуре и броја извршених кривичних дела и прекршаја и других
околности од значаја за безбедност.207
Вођење документације које се односи на досије сектора и полицијског одељења садржи:
1) одлуку о утврђивању подручја испостава, сектора и полицијских одељења; 2) одлуку о
утврђивању подручја патролних и позорничких рејона; 3) безбедносну процену подручја
сектора, односно полицијског одељења; 4) скицу подручја сектора, односно полицијског
одељења (са обележеним патролним и позорничким рејонима, уцртаним насељима,
путном мрежом, речним токовима, важнијим објектима и сл. са урађеном легендом). До-
сије саобраћајног сектора садржи: 1) одлуку о утврђивању подручја испостава, сектора и
2020, 60 од 16. јуна 2021, 83 од 27. августа 2021, 125 од 17. децембра 2021, 67 од 17. јуна 2022, 83 од 28. јула 2022, 134 од
2. децембра 2022, 16 од 27. фебруара 2023.
206 Упутство о организовању послова и начину рада полиције у заједници, на секторима и полицијским одељењима,
члан 4. Закона о полицији (Службени гласник РС бр. 6/16, 24/18 и 87/18), 2020.
207 Дане Субошић (2013). Уважавање територијалног принципа организовања полиције у Србији у зависности од
примене секторског начина рада, Структура и функционисање полицијске организације: традиција, стање и пер-
спективе 1, зборник радова, Криминалистичко-полицијска академија, стр. 185–202.
полицијских одељења; 2) одлуку о утврђивању подручја патролних и позорничких рејона;
3) безбедносну процену подручја сектора; 4) скицу подручја сектора (са обележеним па-
тролним и позорничким рејонима, уцртаном путном мрежом, важнијим путним објек-
тима и сл.); 5) преглед важнијих путних објеката на сектору (мостови, раскрснице, надво-
жњаци, подвожњаци, тунели и сл.); 6) преглед објеката интересантних са аспекта безбед-
ности саобраћаја (васпитно-образовне установе, центри за обуку, технички прегледи, бен-
зинске пумпе, здравствене установе, угоститељски објекти – назив, адреса, број телефона
и сл.); 7) преглед сервиса и радњи за поправку возила (ауто-механичарске, ауто-лимарске,
ауто-лакирерске, вулканизерске и др. – назив, адреса, број телефона и сл.); 8) преглед пре-
дузећа за одржавање путева са пунктовима зимске службе (назив, адреса, број телефона и
сл.); 9) преглед предузећа за вучу и превоз, уклањање возила и дизалица посебних намена
(назив, адреса, број телефона, марка, тим, носивост и регистарске ознаке дизалице и сл.);
10) преглед транспортних предузећа (назив, адреса, број телефона и сл.).208
Предности дивизионог груписања послова следеће су:209
1) претежна хоризонтална аутономија (међусобна независност) дивизија (дивизиона)
омогућава да циљеви, напори и резултати сваке од њих релативно мало зависе од циљева,
напора и резултата осталих дивизија, тако да евентуалне грешке и проблеми у једној ди-
визији не утичу битније на остале дивизије;210
2) адаптивност (прилагодљивост) дивизија подразумева релативно висок ниво њихове
слободе, иницијативности, креативности и иновативности у прилагођавању променама у
окружењу и специфичним потребама грађана, као и виши ниво доступности грађанима
потребама за безбедношћу и унутрашњим управним услугама;
3) нижи ниво потреба за усклађивањем активности јесте предност дивизионалног гру-
писања послова, али понекад може постати организациони недостатак, нарочито у ситуа-
цијама када постоји потреба за организационом интеграцијом.
Недостаци дивизионог груписања послова:
1) несувисло дуплирање и умножавање помоћног особља као резултат тежње појединих
менаџера дивизија да у свом организационом саставу, без реалне потребе, образују уже
организационе јединице;
2) могући сукоби и преклапање надлежности између појединих дивизија и организа-
ционог врха и између производног и административног особља, најчешће су узроковани
дуплирањем и умножавањем помоћног особља;
3) могућа неекономичност дивизијског делокруга (опсега послова), као слабост дивизи-
оналног груписања послова, најчешће је узрокована нивоом захтева јавности који није
довољан да би оправдао постојање дивизија;
4) могуће преклапање послова и задатака између појединих дивизија обично доводи до
конкурентских односа између њих (најчешће долази до конфликта надлежности функ-
ционалних и организација територијално распоређених, што ће бити и један од недоста-
така у оквиру хибридног груписања послова).
208 Упутство о организовању послова и начину рада полиције у заједници, на секторима и полицијским одељењима,
члан 4. Закона о полицији (Службени гласник РС бр. 6/16, 24/18 и 87/18), 2020.
209 Обрад Стевановић, Безбедносни менаџмент, стр. 153.
210 Изузетак у том смислу су дивизије засноване на процесним фазама. У том облику дивизионалног груписања
послова аутономија дивизија је релативно мала, зато што је рад међусобно зависан – сукцесиван (по утврђеном
редоследу који се мора поштовати), тако да застој у било којој од њих изазива проблеме у свим осталим организа-
ционим дивизијама, тј. фазама процеса рада. То условљава и потребу за вишим нивоом координације рада дивизија.
Хибридно груписање послова састоји се од дивизија највишег нивоа заснованих на
линији исхода, процесним фазама рада, територији или грађанину, али су затим функ-
ционално подељени унутар сваке дивизије. Због инхерентне нефлексибилности функ-
ционалних јединица постоји врло мало чистих дивизионалних облика, посебно чистих
функционалних облика. Већина организација су хибридни облици подељени на више
основа, како би се оптимизовао учинак/окружење сваког одељења. Сама Дирекција по-
лиције МУПРС јесте хибридна организациона структура, где су функционалне јединице
у седишту Дирекције (Управа полиције, Управа криминалистичке полиције, Управа са-
обраћајне полиције и др.) и дивизије постављене по територији (подручне полицијске
управе).211
Пример хибридног груписања послова могу бити подручне полицијске управе (осим
ПУ за Град Београд, чија је структура мало сложенија). Наиме, сва одељења и одсеци у
седишту подручне полицијске управе чине функционалне организационе јединице и
могу се образовати следеће: 1) одсек за контролу рада у подручној полицијској управи; 2)
одељење криминалистичке полиције; 3) одељење полиције; 4) одељење саобраћајне поли-
ције; 5) одељење/одсек за странце и сузбијање ирегуларних миграција; 6) одељење/одсек
за управне послове и; 7) дежурна служба.212 Дивизионалне јединице које су настале као
последица територијалне дивизионализације јесу полицијске станице, које су надлежне
за све послове на територији која им је поверена. Оне обављају све послове из области
безбедности (широка функционална – стварна надлежност, док им је месна надлежност
ужа – послове обављају претежно само на територији надлежне општине), док су функ-
ционалне јединице задужене само за одређене послове, али на целој територији (стварна
надлежност им је ужа, док им се месна надлежност односи на подручје целокупне поли-
цијске управе). Начелник одељења полиције уједно је задужен за ПИ у седишту, а послове
криминалистичке полиције обављају полицијски службеници одељења криминалистичке
полиције, а управне послове обавља одсек за управне послове у седишту ПУ.
211 Одступање од наведеног хибригног груписања послова представља Управа граничне полиције (УГП), која се
налази у седишту ДП. Она има делимично хибридну структуру, јер се у оквиру Службе за границу налазе налазе
регонални центри и станице граничне полиције које су територијално распоређене, док се остале јединице налазе
у седишту УГП (попут Оперативног центра, Одељења за анализу ризика, Јединице за спровођење компензаторних
мера и др.).
септембар 2022, стр. 165–167.
Слика 29. Хибридно груписање послова – пример ПУ Смедерево
Такође, осим овог изузетка, СПИ је изузетак, јер се налази у седишту ПУ, која обавља
послове из домена безбедности саобраћаја (стварна надлежност је ужа, јер се бави само
пословима безбедности саобраћаја, а месна надлежност је шира – обухвата територију
подручја ПУ). Оваква ситуација не мора бити увек, јер постоје СПИ које се не налазе у се-
дишту и обављају послове безбедности саобраћаја који не обухвата цело подручје ПУ, већ
неколико општина или неколико линијских објеката – путева.213
Предности хибридног груписања послова су:
213 Такав пример постоји у ПУ за град Београд. Примера ради, постоји СПИ за ауто-путеве, која се бави безбед-
ношћу саобраћаја претежно на ауто-путевима или СПИ – Запад, која се бави безбедношћу саобраћаја у неколико
општина, тј. више саобраћајних сектора.
1) главна предност је висока флексибилност; омогућава организацији да оптимизује
вредност запослених ангажујући их на више пројеката, ретко се осећа недостатак радне
снаге, јер могу брзо да пребаце одговарајуће кандидате из једног пројекта у други. Хибрид-
на структура помаже запосленима да науче нове процесе и унапреде функционално знање
у кратком периоду. Запослени који раде у хибридним структурама имају тенденцију ка
брзом каријерном напредовању;
2) повећава се лојалност запослених. Запослени осећају да су њихове вештине цењене,
па остају у организацији дужи период; повећавају се продуктивност и ефикасност чинећи
да запослени осећају да су „инвестирали“ у своје позиције. Такође ствара заједничку ви-
зију и олакшава бољу координацију између пројеката или тимова.
Недостаци хибридног груписања послова:
1) стварају се конфликти у извештавању, долази до сукоба у распореду ако је запосле-
ни потребан у оба пројекта (посла) у исто време; запослени се тада осећају стиснуто ако
руководиоци у оба посла имају једнака овлашћења; понекад долази до сукоба између ме-
наџера око тога где да распореде ресурсе;
2) може доћи до хаоса и ниске продуктивности ако се улоге и одговорности менаџера
не идентификују и ако не комуницирају на прави начин; оптерећење послом је у орга-
низацијама велико, јер се од запослених тражи да поред свакодневних функционалних
задатака обављају и додатне задатке; често се осећа сагоревање и притисак прекомерног
делегирања у хибридним структурама.214
Пројектно груписање послова односи се на потребу да се сложени проблеми реше
у релативно кратком року. Класично груписање послова није се показало довољно де-
лотворним и успешним за благовремено остварење те потребе. У савременим поли-
цијским пословима све чешће се суочавамо са пројектном организационом структуром,
где се пословање организује помоћу пројеката. За сваки поједини пројекат састављају се
тимови, који, по својим укупним квалификацијама, способностима, знањима и вешти-
нама најбоље одговарају одређеном послу. Након завршеног пројекта тим се распушта.
Нарочито је то случај када се полицијска организација нађе пред сложеним проблемом, па
је стога потребно прилагодити се потребама што ургентнијег остварења циља у задатом
времену, уз учешће свих потребних стручњака и уз коришћење одређених ресурса.215
У полицији се препознају два облика пројектног груписања послова. Први се односи на
груписање свих ресурса, радних улога и радних операција у оквиру једне јединице која се
користи у случају да дође до нежељених ситуација, због којих одређена јединица и постоји.
Могу се ангажовати само делови јединице или могу то бити целокупне јединице, у завис-
ности од потреба предстојећег задатка. Те јединице су, нпр. Жандармерија и Специјална
антитерористичка јединица (САЈ); прва се ангажује код задатака који захтевају квантитет,
а потоња се користи кад ситуација изискује квалитет.216 У другом случају, стално утврђени
или повремени полицијски састави окупљају се повремено ради обављања појединих
задатака и послова – пројеката. По реализацији пројектног задатка састав се распушта
до нове прилике (задатка). Као пример могу се навести интервентне, односно посебне
214 Debra C. Minkof (2002). “The Emergence of Hybrid Organizational Forms: Combining Identity-Based Service Provision
and Political Action“, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol. 31, no. 3, September, рр. 377–401.
215 Бранислав Машић, редак. (2010). Менаџмент: принципи, концепти и процеси, стр. 230.
216 Ова констатација није у потпуности тачна, будући да у оквиру сваког одреда Жандармерије (Ниш, Краљево,
Београд и Нови Сад) постоји по једна специјалистичка чета способна да се упушта задатке који су веома ризични и
који су приближни задацима које обавља САЈ.
јединице полиције које се окупљају за поједине задатке, попут обезбеђења већих скупова
или спортских приредби. Углавном свака од полицијских испостава има припаднике ин-
тервентних јединица полиције које су повремених састава. Могу бити организоване у
одељења, водове, чете и одреде (у зависности од величине ПИ може допринети тим једи-
ницама од одељења до вода, некад и до нивоа чете).217 Овим јединицама руководи коман
дант ИЈП, чије је радно место систематизовано у ДП. Такође, у ДП су систематизована и
радна места заменика и помоћника команданта, као и осталих полицијских службеника
који наведеним руководиоцима помажу у раду. Постоје две формације ИЈП (у зависности
од старосне доби, обучености и опремљености припадника) и три облика ангажовања (у
зависности од задатка који треба да се изврши).218 Када су у питању привремени састави
припадника ПИ за обављање пројектних задатака, могу се поменути криминалистич-
ко-тактичке радње (блокада, заседа, потера, преглед одређених објеката и рација), али се
могу поменути и полицијске делатности попут полицијске помоћи (некада асистенције).
У тим ситуацијама организациони састав се окупља због обављања задатка и кад се за-
датак обави, јединица се никада не окупља више у истом саставу.
Предности пројектног груписања послова:
1) флексибилност и брзина реаговања (одговора) на дешавања у окружењу;
2) за сваки пројекат ангажују се људи који су најстручнији за ту врсту посла или задатка;
3) постоји јасна линија одговорности за сваки пројекат.
Недостаци пројектног груписања послова:
1) распуштају се организационе јединице након завршетка пројекта, па се ангажовани
стручњаци пребацују на другу локацију или се враћају својим пређашњим (сталним)
пословима;
2) недовољна искоришћеност ангажованих ресурса, зато што ангажовани стручњаци
углавном немају потребу или могућност да примене сва своја знања и способности;
3) дуплирање услужних (административних) функција.
217 Потребно је да припадници ове јединице буду највише до 35 година старости, док старешине из ПИ не би требало
да буду старији од 40 година. Додатак на плату код ових припадника креће се у распону 1–2 ангажовања (5% увећања),
3 ангажовања (10%), 4-5 ангажовања (15%) и 6 и више ангажовања у току месеца (20% увећања личног дохотка).
Величина полицијских јединица су: одељење (7+1 припадника), вод (24+1 припадник) и чета (100+2 припадника)
Слика 30. Матрично груписање послова
Матрично груписање послова је комбинација елемената функционалног и пројектног

груписања послова са циљем да се искористе њихове предности а минимизирају недо-
стаци. Код овог груписања послова иде се на то да се користе стални организациони
састави који припадају различитим функцијама. Постоји двострука линија ауторитета:
функционална хијерархија иде вертикално, а дивизионална/пројектна латерарно.219
Најзначајније предности матричног груписања послова:
1) боља координација запослених;
2) флексибилно распоређивање људских ресурса на више пројеката;
3) брз и ефектан одговор на промене у окружењу;
4) добра усклађеност делова организације са различитим линијама рада, тј. функцијама;
5) недостатак монотоније код запослених.
Недостаци матричног груписања послова јесу:
1) дуални ауторитет може да доведе до збуњености и фрустрације, посебно ако су функ-
ције менаџера пројекта у конфликту;
2) полицијски службеници често морају да раде на више разноликих пројеката, па до-
лази до умора и пропуста услед преплитања одговорности.220
Тимско груписање послова је окупљање комплементарних и функционалних група по-
лицијских службеника, структурираних као јединство различитог у стручном смислу,
обједињених ради остварења заједничког циља. Дакле, на једном месту се окупљају људи
са више функционалних знања, вештина и способности, како би се остварио некакав
посао, задатак или циљ. Познато је да тимски рад омогућава већу продуктивност, ква-
литет и ефективност у раду (већу него што могу остварити групе, односно групни рад).
219 Корисно је овакво груписање послова за планирање, организовање и реализовање полицијских операција, акција
и интервенција, као што су противтерористичке операције и обезбеђења јавних скупова. Такође, може се поменути
и интегрисано управљање границом, где главне напоре подноси Управа граничне полиције, али исто тако ту је и
царинска служба, обезбеђење граничних прелаза (на аеродрому нпр).
220 Бранислав Машић, редак. (2010). Менаџмент: принципи, концепти и процеси, стр. 232–233.
Тим представља групу људи: 1) окупљених око заједничких циљева, 2) код којих постоји
жеља да заједнички раде да би завршили неки посао, 3) склоних заједничком раду и по-
магању једних другима, 4) састављених од различитих специјалиста, обухватајући цело-
купан проблем и минимизирајући организационо слепило и 5) који исказују лојалност
групи и послу.221
На основу функције које обављају у полицијској организацији препознају се изврши-
лачки и менаџерски тимови. Пример менаџерских тимова јесу разни облици штабова који
се углавном ангажују при извршавању посебних безбедносних (полицијских) задатака.222
Извршилачки тимови јесу једнократни састави, који захтевају заједнички и истовремени
рад различитих струка, знања, вештина и способности ради извршавања разних безбед-
носних задатака. Наиме, пример таквог тима може се односити на различите специјали-
стичке обуке, посебно код криминалистичке полиције. Окупља се тим стручњака који
обучава одређену групу припадника криминалистичке полиције за одређена специјали-
стичка знања или да би усавршили нека знања које потребе њиховог радног места то зах-
тевају. Као пример извршилачких тимова у оквиру ПИ/ПС може се навести тим који је
окупљен око потребе да се полицијски службеници обуче у гађању из ватреног оружја.
Састав таквог тима начелно је следећи: 1) руковалац гађања (претежно је то помоћник
командира ПИ); 2) службеник за обезбеђење стрелишта (нпр. вођа сектора); 3) оружар
(механичар-оружар), 4) евидентичар (полицајац), 5) делилац муниције, 6) санитетски тим
(лекар и медицински техничар), 7) возач аутобуса (обично возач Д категорије).
Према начину настанка и рада, тимови могу да буду: функционални, међуфункцио-
нални и виртуелни. Облици организовања тимског рада су: затворена форма, штафета,
тимска штафета и комбиновани облик.
Предности тимског груписања послова:
1) минимизација тзв. организационог слепила, проблему се приступа свеобухватно;
2) континуитет у обављању посла, јер је исти организациони састав од почетка до ре-
шења проблема;
3) ваљана комуникација и усклађеност активности, јер постоји континуитет;
4) доносе се ваљане одлуке, уз учешће свих чланова тима, и кад ситуација и време доз-
вољавају, демократски се доносе одлуке;
5) постижу се висока ефикасност и равномерно коришћење ресурса, и;
6) задовољство чланова тима својим радом због уважености и добре радне атмосфере.
Недостаци тимског груписања послова:

222 Пример штаба у којем учествују и припадници полиције јесте штаб за ванредне ситуације. Такав штаб је
релативно сталног састава и окупља се када је потребно решити безбедносни проблем који је настао због неке
природне или техничко-технолошке непогоде. Састав таквог штаба, на нивоу једне општине је: 1) командант
(председник општине); 2) заменик команданта (заменик председника општине); 3) начелник (представник неког из
одељења за ванредне ситуације); 4) представници органа општине у чијем делокругу су послови из области: одбране;
информисања; инспекције; комуналних делатности; стамбених послова; здравства; пољопривреде, водопривреде,
шумарства; рада; социјалне политике; заштите животне средине; образовања; урбанизма; грађевинарства; саобраћаја;
геологије, рударства и енергетике и други; 5) руководиоци јавних предузећа, привредних друштава, представници
Министарства унутрашњих послова, представник Војске Србије, Црвеног крста Србије, удружења грађана, других
правних лица и установа. Овде се може препознати једно чудно решење да командант и заменик команданта буду
делови штаба, иако у пракси, како у полицијској тако и војној, командант и његов заменик припадају линијама рада,
али не и штабовима. (Уредба о саставу, начину и организацији рада штабова за ванредне ситуације, Службени гласник
РС, број 27/20)
1) неприлагођеност чланова тима због рада на сталним пословима, а тиме није ни јед-
нака информисаност о проблему који тим треба да решава;
2) „искакања“ појединих чланова тима током одлучивања, јер себе сматрају значајнијим
од осталих чланова или имају велики ауторитет, па остали чланови помало зазиру од њих;
3) у полицији је углавном одлучујући утицај менаџера, што обесмишљава тимски рад;
4) некритичко повлађивање појединаца мишљењу већине и, то углавном када постоји
велики број чланова тима, јер не могу да дођу до изражаја;
5) постоји потенцијал за ескалацију конфликта, што води деструкцији тима, и;
6) засићење тимским радом, због дужег периода несразмерности уложених напора и
резултата, па чланови тима често и не спроводе одлуке, због осећаја узалудности.223
Слика 31. Тимско груписање послова
3. АУТОРИТЕТ И ОДГОВОРНОСТ У ПОЛИЦИЈИ
Aуторитет се односи на право утицаја на активности подређених или доношење одлука

које се на њих односе и издавање инструкција или наређења у вези са њиховим радом.
Када се донесу одлуке о врсти груписања послова и опсегу контроле, следећа фаза у орга-
низовању јесте одлучивање о томе колико овлашћења треба дати свакој особи/позицији у
организацији. Ауторитет омогућава самостално функционисање људи без икаквог пози-
вања на претпостављене, али у прописаним границама. Уопште, количина ауторитета која
се даје свакој позицији зависи од тога где се та позиција налази у хијерархији организације.
Менаџерима на највишим нивоима организације обично се поверавају већа овлашћења и
ауторитет од оних на средњем и нижем нивоу. Слично томе, менаџери на средњем нивоу
имаће више овлашћења од оних на оперативном нивоу.
Менаџерима се даје овлашћење да доносе одлуке и користе организационе ресурсе за
реализацију организационих циљева и планова. Ауторитет овлашћује менаџере да раде
оно што је потребно за њихов посао. Пошто менаџери не могу сами да раде сав посао,
они део свог посла и овлашћења делегирају на своје подређене. Уопштено говорећи, до-
дељивање формалног ауторитета људима на нижем нивоу хијерархије за одређену сврху
назива се делегирање. Делегирање ауторитета као и одговорности неопходно је да би се

ствари обављале преко других, а такође и за постизање организационих циљева. Делеги-
рање овлашћења од стране менаџера не значи давање овлашћења подређенима, већ само
преношење и доделу. Способност делегирања важна је за успех менаџера. Ауторитет сваке
особе мора бити добро дефинисан и треба да зна јасно обим свог ауторитета. Типично,
ауторитет се делегира на ниже позиције у руководном ланцу. Ауторитет се преноси од
врха ка дну организације.
3.1. Делегирање ауторитета
Делегирање ауторитета је од суштинског значаја за развој вештина и способности под-

ређених. То је важна техника за припрему менаџера нижег нивоа за више позиције у кас-
нијој фази. Делегирање ауторитета игра важну улогу у повећању продуктивности запо-
слених. Док делегирају ауторитет, менаџери морају осигурати да ауторитет буде праћен
одговарајућим нивоом одговорности. Ауторитет треба да буде једнак одговорности, али
уколико надређени на подређеног преноси одређени ниво и врсту ауторитета, то га не ос-
лобађа одговорности за рад и резултате рада које подређени на којег је пренет ауторитет
досегне. Ако је некоме дата одговорност за нешто, онда он мора имати адекватан ниво
ауторитета и овлашћења да предузме акцију која је потребна за постизање успеха.
Делегирање ауторитета, које укључује пренос формалног ауторитета и одговорности,
јесте процес у више корака. То је један од тешких задатака менаџера из два разлога. Први
разлог је тај што је тешко наћи праву особу којој се могу пренети задаци и ауторитет. Други
разлог је тај што менаџерима може бити тешко да поделе део свог ауторитета са другима.
Ипак, најтежи део сваког делегирања овлашћења јесте да се обезбеди прави баланс између
ауторитета и одговорности. Менаџери не би требало да делегирају ни превише ни пре-
мало ауторитета на своје подређене. Кроз систематски процес делегирања ауторитета ме-
наџери могу осигурати да ауторитет и одговорности буду правилно делегирани. Процес је
приказан на слици 32.
До делегирања ауторитета долази у ситуацијама када менаџери осете потребу да неке
од својих задатака и ауторитета поделе са другима. Промене у природи посла, проширење
пословања, промене у организационим циљевима, политикама, процедурама, праксама
итд. могу створити такву потребу за делегирањем овлашћења у организацијама. Да би де-
легирање ауторитета било корисно, менаџери морају имати јасно разумевање циљева свог
посла и посла других људи који раде за њих.224 Другим речима, менаџери могу постићи
успех у својој иницијативи за делегирањем само ако добро познају себе, своје подређене и
организационо окружење и праксу.
Додељивање задатака и дужности јесте фаза када менаџери одлуче да делегирају ов-
лашћења, па би самим тим требало да припреме листу задатака које ће делегирати својим
подређеним. С тим у вези, неопходно је да ови задаци буду добро дефинисани. Боље је
задржати писани опис задатака како би се избегла евентуална забуна у будућности. Ме-
наџери такође треба да дефинишу циљеве делегирања и резултат који се од тога очекује.
Ову информацију морају јасно пренети подређенима којима су задаци делегирани. Ме-
наџери такође морају да обезбеде да подређени разумеју које задатке, када и како треба да
224 Bruce B. Tepper (1993). The New Supervisor: Skills for Success, New York: McGraw-Hill, p. 75.
их ураде. Они такође морају бити свесни степена евентуалних тешкоћа и препрека као део
посла који их очекује.
Након што су задаци додељени подређенима, менаџери треба да их подстакну да из-
вршавају додељене задатке и испуњавају циљеве. Ово захтева пренос адекватних ауто-
ритета на подређене. Ауторитет је неопходан подређенима да могу да доносе и изврша-
вају одлуке, да користе организационе ресурсе, да усмеравају своје подређене и да пред-
стављају своје претпостављене. Количина ауторитета која се делегира обично зависи од
природе и врсте задатака који су додељени. Ауторитет се може класификовати у четири
категорије на основу крајње сврхе за коју се преноси. То су:
1) информацијски ауторитет – подређени имају ауторитет да обавесте менаџере о свим
могућим и доступним опцијама за решавање проблема, док менаџери задржавају право да
прихвате или одбију сугестију и да сами донесу одлуку;
2) сугестивни ауторитет – подређенима је дозвољено да идентификују све могуће прав-
це деловања, процене их и изаберу најбољи начин деловања; препорука подређених затим
се саопштава менаџерима, који на крају одлучују да ли да поступе по препоруци или не;
често се колективним органима делегира само ова врста ауторитета. У случају да менаџер
није задовољан препоруком, може затражити од колективног органа да предочи нове пре-
поруке;
3) ауторитет за извештавање – подређени су овлашћени да прикупе и анализирају
све могуће смерове деловања, а затим изаберу најбољи који ће применити. Наравно, и
подређени са оваквим ауторитетом могу да предузму даље радње на основу својих одлука.
Међутим, они су дужни да надређеним менаџерима достављају извештаје о својим актив-
ностима;
4) потпуни ауторитет – подређени добијају приближно потпуни ауторитет од својих
менаџера. Осим што одлучују о најбољој опцији, своје одлуке могу спровести и без знања
менаџера, али у пракси, подређени обавештавају менаџере о својим поступцима и резул-
татима (што је посебно значајно у полицијском послу, нарочито кад полицијски службе-
ник ради у ПС/ПИ).225
Креирање одговорности је четврта фаза процеса делегирања ауторитета. Када се ауто-
ритет делегира на подређене, то значи да они преузимају обавезу да изврше постављене
задатке и циљеве. Ова обавеза према претпостављеном зове се одговорност. Одговорност
подређених према претпостављеном је апсолутна и не може се пренети на другог ни под
којим околностима. Ова обавеза чини их одговорним менаџерима за све своје поступке и
последице таквих радњи. Менаџери могу оценити учинак подређених упоређујући њихов
стварни допринос са стандардима. Подређени постају одговорни менаџерима за недо-
статке у учинку, ако их има. Међутим, овде треба јасно разумети да и менаџери могу деле-
гирати само свој ауторитет, а не и одговорност на подређене. То је зато што су менаџери
одговорни за поступке подређених којима је ауторитет делегиран. Менаџери не могу из-
бећи одговорност која проистекне из неуспеха њихових подређених.
Праћење успешности делегирања може се остварити повратним информацијама. Бу-
дући да менаџери могу да побољшају или смање делегирана овлашћења у зависности
од променљивих захтева и ситуација, неопходно је да буду свесни ефикасности и ефек-
тивности целог процеса делегирања. Поред мерења учинка подређених, менаџери треба
да добију и своје виђење постојећег система делегирања овлашћења. Ово ће учинити да
225 Pravin Durai, Principles of Management (Text and Cases), p. 225.
менаџери буду осетљивији на потребе и потешкоће подређених. Такође може помоћи ме-
наџерима да одреде захтеве за обуку својих подређених у вези са питањима делегирања
овлашћења.
Слика 32. Процес делегирања ауторитета226
3.2. Карактеристике делегирања ауторитета
Делегирање овлашћења и задатака може бити ефикасно само ако менаџери:

1) делегирају дужности и овлашћења правим и поузданим лицима у право време за
праву сврху;
2) јасно, једноставно и директно наводе колико је делегирање важно за постизање ор-
ганизационих циљева;
3) доделе комплетан задатак једном подређеном менаџеру, уместо да се издели на више
подређених;
4) дају специфичан и потребан ниво инструкција и предоче очекиване резултате;
5) дозволе само онолико ауторитета колико је потребно подређеном за обављање деле-
гираних задатака; менаџери треба да омогуће подређенима да знају колики им је аутори-
тет;
6) одустану од делегирања целокупног ауторитета и посла на подређене;
7) осигурају подређенима неометано вођење послова и подрже ваљане иницијативе;
8) предвиде и одговоре на питања подређених одговорно и по утврђеном редоследу;
9) код надређених развију ефикасан механизам за евентуалну ревизију како би тачно
измерили учинак подређених и такође препознају премашивање учинка;
10) консултују подређене током процеса делегирања и стално добијају повратне ин-
формације од њих;
11) одрже обећања дата подређенима у сваком тренутку.227
227 Ibid, p. 226.
3.2.1. Облици делегирања ауторитета
Генерално, делегирање ауторитета може се класификовати у различите типове на ос-

нову карактеристика тог делегирања. Следи неколико важних класификација.
Опште наспрам специфичног делегирања – у општем делегирању подређенима се даје
овлашћење да обављају све активности организационе јединице. Међутим, они траже
опште смернице од својих менаџера док обављају дужности. У конкретном делегирању,
ауторитет који се преноси подређеном ограничен је само на обављање одређених специ-
фичних функција. Специфично делегирање обично је добро дефинисано и засновано на
задацима.
Формално насупрот неформалном делегирању – када делегирање овлашћења потврди
добро дефинисану линију наређивања и распон контроле, то је формално делегирање.
Обично је у писаној форми и ауторитет је формалан. У случају формалног делегирања,
подређени ће уживати апсолутну власт након делегирања ауторитета. Насупрот томе, када
делегирање ауторитета није формално написано или усмено пренето, то је неформално
делегирање. Ова врста делегирања обично се не везује ни за једну установљену организа-
циону структуру или формалну процедуру. Неформални (стварни) ауторитет појединац
носи са собом и он га стиче на основу знања, искуства, поштења и др.
Условно и безусловно делегирање – ауторитет се делегира без икаквих услова, то је без-
условни ауторитет. У условном делегирању, од подређених се очекује да њихове одлуке
одобре надређени. Менаџери треба да прихвате и потврде активности подређених. Они
такође могу одбити да потврде радњу подређеног и захтевају ревизије.
Конвенцијално и сложено делегирање – подређенима се преноси ауторитет да обављају
оно што тренутно раде; то се обично назива конвенционалним (једноставним) делеги-
рањем ауторитета. Они су одговорни за свој постојећи посао. Насупрот томе, када ме-
наџери делегирају део свог посла и ауторитета на своје подређене, то се назива сложеним
делегирањем ауторитета. У овом случају, подређени ће добити нове задатке, преузети
више ауторитета и одговорности.
Непосредно и посредно делегирање – ниједна трећа особа није укључена у делегирање,
као посредник између двеју непосредних страна у делегацији, наиме, менаџера и под-
ређених – то је непосредно делегирање. У случају да се делегира преко неког трећег лица
или посредника, назива се посредно (индиректно) делегирање.
Вертикално, хоризонтално и екстерно делегирање – у ситуацији када менаџери или
надређени додељују задатке и делегирају ауторитет својим непосредним подређенима, то
се назива вертикално делегирање ауторитета. Ово је уобичајен облик делегирања аутори-
тета. Када подређени пренесу неке од својих дужности и овлашћења на друге подређене
истог ранга, то се назива хоризонтално делегирање ауторитета. Када се овлашћење деле-
гира некоме изван организације, то се обично назива екстерно делегирање. На пример,
када се овлашћење да регрутује одређене категорије запослених даје некој агенцији, то је
пример екстерног делегирања ауторитета.
Независно од горенаведене класификације делегирања ауторитета, постоје и следеће:
1) орочено делегирање ауторитета је оно које је само за одређени временски период
(на пример, делегирање може да важи неколико недеља, месеци или година);
2) групно делегирање ауторитета присутно је када се рад и ауторитет делегирају групи
након што она задовољи прописане услове;
3) сукцесивно делегирање ауторитета – подређенима се да право да поново пренесу
своје делегиране задатке и ауторитет на друге.228
3.2.2. Погодности и мане делегирања ауторитета
Примарни циљ менаџмента је да се задаци и послови обаве уз помоћ других људи. Деле-
гирање ауторитета један је од важнијих инструмената менаџмента за постизање овог ос-
новног циља додељивањем задатака и овлашћења другима. Поред ове главне користи, де-
легирање ауторитета доноси и неколико других погодности за менаџмент. Оне су следеће:
1) делегирање ауторитета помаже менаџерима да се фокусирају на важне и нерутинске
активности делегирајући рутинске и мање важне послове другима;
2) може да подстакне мотивацију и морал подређених обезбеђујући им већу укључе-
ност у посао, интересовање, задовољство, изазов и аутономију, уз давање права да сами
одлучују о питањима која су им поверена;
3) повећава се капацитет менаџера да управљају већим бројем запослених;
4) олакшава организацији да доноси правовремене одлуке пошто су овлашћења за до-
ношење одлука широко распоређена у целој организацији;
5) осигурава да одлуке доносе људи који имају информације из прве руке о евентуал-
ним проблемима и ситуацијама;
6) омогућава се признање и легитимитет појединачним иницијативама и достигнућима
подређених;
7) делегирање је, на неки начин, врста обуке на послу, јер подређени уче, стичу нова
искуства и нове вештине;
8) тимови раде кохезивно, јер ће чланови тима имати боље разумевање за различите
аспекте рада, као и за проблеме и циљеве тима.
Иако је делегирање ауторитета кључно за обављање послова преко и уз помоћ под-
ређених, постоје одређени фактори који делују против ефективног делегирања у органи-
зацијама. Неки од тих важнијих фактора наведени су у овом уџбенику.
Одсуство поверења у подређене – менаџери немају поверења у способност својих под-
ређених да добро обаве делегиране задатке – у ком случају оклевају да им делегирају ау-
торитет. Могу прескочити делегирање ауторитета када се плаше превелике штете за орга-
низацију или организациону јединицу, када одлуке подређених крену у погрешном смеру.
Слично томе, менаџери можда више воле да не делегирају свој посао када верују да га
једино сами могу добро обављати и да је њихова улога једноставно неопходна.
Страх од могућег поређења са подређенима – карактеристичан је за ситуације када ме-
наџери одбијају да делегирају своје задатке јер се плаше да би их њихови подређени могли
надмашити. Када се менаџери плаше да би евентуално поређење учинка њихових под-
ређених са њиховим сопственим могло да се заврши њиховим избацивањем са посла, ра-
дије ће све послове обављати сами.
Одбојност подређених у преузимању одговорности догађа се када подређени из разних
разлога могу одбити да прихвате додатне задатке, ауторитет и одговорности. На пример,
228 Mohammad Salameh Obaidat and Noureddine Boudriga (2007). Security of E-Systems and Computer Networks, Cambridge
University Press, Cambridge, p. 123.
могу се плашити виктимизације („жртвено јагње“) од стране својих менаџера у случају не-
успеха у остварењу циља или плана. Неки подређени могу да виде делегирање ауторитета
као изговор менаџера да себи олакшају посао и тако оптерете подређене. Подређени могу
да виде делегирање као облик експлоатације коју над њима спроводе менаџери, посебно
када не постоји никаква награда за преузимање додатне одговорности. Ниво толеранције
менаџера такође може утицати на став подређених према делегирању. Када се менаџери
упуштају у често тражење грешака, подређени ће радије бирати да не буду део било којег
делегирања. Недостатак обуке такође може обесхрабрити подређене да прихвате било
који нови задатак, ауторитет и одговорност.
Потешкоће у оправдавању вишка времена – највише руководство углавном ће прихва-
тити предлоге о неопходности делегирања ауторитета и задатака на подређене менаџере
само ако су уверени да постоји потреба за таквим делегирањем. У том смислу, менаџерима
може бити тешко да оправдају вишак времена који имају на располагању након делегирања
задатака и ауторитета јер највиши менаџмент очекује да менаџери докажу да се слободно
време може продуктивније искористити за промовисање организационих интереса.229
Фактори као што су ефективна и ефикасна обука за унапређење вештина и способ-
ности подређених, добро планирано делегирање ауторитета и задатака, побољшано разу-
мевање између менаџера и подређених, делегирање које се односи на награде и позитиван
став највишег менаџмента према делегирању могу олакшати делотворно делегирање у
организацијама.
Слика 33. Изазови делегирања ауторитета230
3.3. Одговорност
Појам одговорности односи се на обавезу или дужност да се извршењем тражених ак-

тивности испуни задати задатак. Одговорност се такође може дефинисати као обавеза
запосленог која настаје приликом прихватања делегираног ауторитета и овлашћења ме-
наџера.231 Одговорност захтева да запослени обављају одређене послове уз помоћ пове-
реног органа. Одговорност даје запосленима осећање корисности и поноса на свој посао.
Али, за менаџере је од суштинског значаја да обезбеде да подређени имају довољно ауто-
ритета да испуне своју одговорност. Када подређени добију одговорност без одговарајућег
229 Pravin Durai (2015). Principles of Management (Text and Cases), p. 229–230.
230 Ibidem.
231 Donald C. Mosley and Paul H. Pietri, Jr. (eds.) (2011). Supervisory Management: The Art of Inspiring Empowering and
Developing People, Southern Western Cengage Learning, Mason, OH, p. 8.
ауторитета, то ће резултовати стресом, фрустрацијом и незадовољством запослених. У
таквој ситуацији запослени имају тенденцију да на одговорност гледају као на терет, а не
као на привилегију. Ако је превише ауторитета пропраћено са премало одговорности, то
може довести до злоупотребе, непромишљености, брзоплетости и других опасних ситуа-
ција код запослених. Менаџери морају осигурати равнотежу између одговорности и ауто-
ритета. Прави спој ауторитета и одговорности неопходан је за постизање високе сарадње,
мотивације и продуктивности запослених. Права комбинација ових елемената неопходна
је за испуњавање организационих циљева и планова. Менаџери такође морају да се поста-
рају да њихови подређени постану одговорни за све своје поступке. Ово се може постићи
преузимањем одговорности за радње запослених.
Фиксирање одговорности након делегирања ауторитета и утврђивања одговорности од
највеће је важности у овом процесу. Одговорност чини да запослени осећају дужност да
на задовољавајући начин заврше одређене задатке или посао.232 Одговорност је заправо
механизам кроз који се доводе у равнотежу ауторитет и моћ. У време делегирања ов-
лашћења, менаџери морају бити сигурни да сваки запослени јасно зна за шта је одговоран.
Ово ће онда осигурати да запослени стално извештавају менаџере о резултатима својих
поступака. Иако је менаџерима лако да одреде одговорност за запослене, у томе не би тре-
бало да буде произвољности.233 Уколико су запослени одговорни за поступке који нису у
њиховој надлежности, то може изазвати анксиозност међу њима.
3.4. Централизација и децентрализација одлучивања у полицији
Организације се углавном препознају по томе где се налази моћ одлучивања, односно

где треба донети одлуку за сваки појединачни организациони проблем у оквиру датог
хијерархијског (организационог) нивоа. Нивои на којима се доносе одлуке у организацији
обично указују колико је поверење у менаџмент и обратно – менаџмента у своје запослене.
У том смислу препознаје се да ли је организација усмерена на централизацију или децен-
трализацију одлучивања.
Када се ауторитет за доношење одлука задржи на највишим нивоима организације, то
показује преференцију менаџмента за централизацију одлучивања или стил управљања
одозго надоле. Када је одлучивање централизовано, менаџери највишег нивоа делегирају
мало ауторитета на менаџере средњег или оперативног нивоа у организацији. Углавном
имају јак тим саветника (велике штабове) који им помажу у процесу доношења одлука.
Пошто је ауторитет за доношење одлука концентрисан у неколико руку, менаџери на
нижим нивоима у високоцентрализованој организацији имаће веома ограничена ов-
лашћења за доношење одлука. Већина традиционалних организација обично има високо
централизован систем доношења одлука.234 Дакле, када у одређеној организацији постоји
претежно одсуство делегирања ауторитета, за такву организацију сматра се да је центра-
лизована организација, што је приближно ситуацији која се годинама баштини у оквиру
Дирекције полиције МУПРС.
232 Harold Kerzne (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10th ed., John
Wiley & Sons, New Jersey, pp. 94−95.
233 Richard L. Daft and Dorothy Marcic (2011). Management, 8th ed., Southern Western Cengage Learning, Mason, OH, p. 250.
234 William M. Pride and O. C. Ferrell (2012). Marketing, Southern Western Cengage Learning, Mason, OH, p. 48.
Слична је ситуација и у оквиру подручних полицијских управа и ПС. Јасан доказ за
тако нешто јесте то што, нпр. начелник ПУ или ПС нема овлашћење да у случају кадров-
ских потреба у својој организационој јединици (ПУ/ПС) распише конкурс за попуну од-
ређеног радног места, већ се за све питају органи Дирекције полиције у седишту. Слично
је и са многим другим питањима и проблемима за које се доносе непрограмиране одлуке.
Организације са ефикасним и брзим комуникационим системом могу фаворизовати цен-
трализовани систем одлучивања. Овај систем је погоднији за организацију која има мање
квалификованих и искусних људи на нижим нивоима. Слично томе, овај начин одлучи-
вања неопходан је када се доносе кључне одлуке за организацију и када је ризик од губитка
висок.
Организације са централизованим системом доношења одлука могу имати следеће
предности:
1) омогућава највишем менаџменту да непосредно контролише рад и резултате рада
организације;
2) обезбеђује да стручност специјализованог особља буде доступна целој организацији
и да није ограничена само на њен део;
3) омогућава највишем менаџменту да директно планира и спроводи важне организа-
ционе активности без одступања или ометања;
4) помаже организацијама да се заштите од ризика у вези са погрешним одлукама ме-
наџера на нижим нивоима;
5) осигурава да постоји униформност у политикама и праксама које регулишу доно-
шење одлука у целој организацији;
6) обезбеђује да нема дуплирања активности у различитим организационим јединица-
ма;
7) обезбеђује да све одлуке организације буду у складу са општим циљевима и страте-
гијама;
8) различите активности у организацији су ефективно усмерене и правилно усклађене
ка постизању циља.
Поред наведених предности које пружа централизовано одлучивање, оно има неколико
ограничења:
1) успорава доношење организационих одлука, јер запослени морају да чекају упутства
од највишег менаџмента за будуће акције и активности;
2) менаџери на вишим нивоима често неће бити у прилици да ваљано схвате суштину
проблема, јер су релативно удаљени од оперативних нивоа и као такви можда не поседују
суштинско знање о проблематичним ситуацијама;
3) приморава менаџере стратешког нивоа да троше време на ствари којима се могу ба-
вити менаџери на нижим нивоима;
4) у таквим у организацијама догађа се да није дозвољено коришћење стручних служби
на нижим нивоима менаџмента и да се ниподаштава сваки покушај појединачне иниција-
тивности и креативности;
5) може деморалисати људе на нижим нивоима јер можда немају никакву аутономију у
послу, што дугорочно може довести до повећаног незадовољства послом, пада морала и
мотивације запослених и велике флуктуације радне снаге.
Када је ауторитет за доношење одлука делегиран људима на нижим нивоима органи-
зационе структуре, то показује склоност менаџмента према децентрализацији или тзв.
стилу управљања (руковођења) одоздо према горе. Сврха децентрализације одлучивања

јесте да се осигура да одлуке доносе они људи који су у непосредном контакту са про-
блемом и који су свесни ситуације. Пошто су менаџери средњег и нижег нивоа овлашћени
да доносе одлуке у децентрализованој поставци, највиши менаџери имаће потребе за
мањим бројем саветника. Децентрализација омогућава менаџерима да брзо реагују на
сваку ситуацију уз мање формалности. Оваква организациона структура погоднија је за
велике и разнолике организације, као и за организације које делују у турбулентном (не-
стабилном) окружењу.235
Професор Обрад Стевановић сматра да се у организационој теорији, али пре свега ме-
наџерској пракси углавном не прави, или се с потешкоћама прави разлика између појмова
децентрализације и деконцентрације. Разлика између њих јесте у томе што је децентрали-
зација последица делегирања ауторитета као права на одлучивање, а деконцентрација је
последица делегирања послова (некад без суштинског делегирања права на одлучивање)
на подређене организационе јединице, најчешће на дивизије ван организационог седишта.
Децентрализацијом се на ниже организационе нивое спушта право на одлучивање, док се
деконцентрацијом седишта организационих јединица организације измештају из органи-
зационог седишта и приближавају корисницима организационих производа и услуга.236
Може се наслутити да је професор и мислио управо на однос Дирекције полиције и под-
ручних полицијских управа, јер је већина послова деконцентрисана, док је већина права
на одлучивање остала у седишту Дирекције. Деконцентрација је приметна и у погледу од-
носа подручних полицијских управа и полицијских станица са полицијским испоставама
(изузимајући ту ПИ у седишту ПУ), где начелници ПС-а за сваку предстојећу важнију
полицијску активност (полицијска помоћ, рација, и сл) морају да консултују начелника
подручне ПУ или да га обавештавају о свакој полицијској акцији коју предузму. Инокосна
иницијатива није нешто што се препоручује у раду полиције. Дакле, у питању је само при-
видна децентрализација.
Предности које могу бити доступне организацији од децентрализације јесу следеће:237
1) организације су у могућности да донесу брзе, правовремене одлуке како би ефектив-
но искористиле прилике у окружењу, што олакшава менаџерима да брже и флексибилније
реагују када дође до већих промена;
2) обезбеђује да се на најбољи начин искористе стручњаци којима се могу обратити ме-
наџери на нижим нивоима организационе структуре;
3) омогућава људима који су ближи оперативним нивоима да се директно баве питањи-
ма безбедности и преступницима и да доносе одлуке;
4) то је ефикасан инструмент за повећање задовољства послом, укључености у посао,
мотивације и морала запослених на оперативним нивоима организације, јер процес доно-
шења одлука нуди запосленима изазове и задовољство;
5) погодно окружење за организационе јединице за обуку и развој менаџера нижег ни-
воа за важније одговорности у каснијој фази;
6) омогућава организацијама да поставе менаџере одговорним за одлуке и активности
на нивоу организационих јединица;

236 Ibidem.
7) запослени се на координирајућем и оперативном нивоу подстичу да предузму ини-
цијативе и испробају иновативне активности;
8) искусни менаџери на стратешком и високом нивоу могу продуктивније да користе
своје време делегирањем рутинских, мање важних одлука на менаџере координирајућег и
оперативног нивоа.
Недостаци децентрализације су следећи:
1) највишем руководству може бити тешко да усвоји доследан и јединствен приступ
процесу доношења одлука у целој организацији;
2) неуспеси у координацији различитих активности могу бити велики и чести;
3) оперативни менаџери могу бити склони да доносе одлуке које могу служити интере-
су њихове организационе јединице, али не и општем интересу организације;
4) често стратешка питања и проблеми могу бити занемарени у корист оперативних
интереса;
5) може доћи до дуплирања функција или активности које обављају руководиоци раз-
личитих организационих јединица.
4. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ У ПОЛИЦИЈИ
4.1. Модел организационе структуре и организациона шема у полицији
Модел (итал. modello, фр. modèle, лат. modulus)238 организационе структуре представља
калуп на основу којег се израђују сличне, стога не у потпуности исте структуре одређеног
предмета или организације. Модел је једноставно речено упрошћена слика стварности.239
Организациона структура представља оквир, по правилу хијерархијски, унутар кога ор-
ганизације уређују линије овлашћења и комуникације и додељују права и одговорности.
Модел организационе структуре одређује начин на који су делегиране, контролисане и
координиране улоге, моћ и одговорност и како информације теку између различитих ор-
ганизационих нивоа.
Модел организационе структуре професор Стевановић дефинише на следећи начин:
„Појам модела организационе структуре одређује се као поједностављена слика дизајна
структурних параметара (поделе рада, груписања послова и делегирања ауторитета), ра-
није постојеће, реално постојеће или будуће (могуће, претпостављене, пројектоване, пла-
ниране или прописане) организационе структуре.“240
Организациона шема је дијаграм који приказује структуру организације, односе и ранг
њених делова и позиција/радних места. На организационој шеми приказују се: 1) струк-
турни елементи организације или блокови и 2) односи између структурних елемената ор-
ганизације. Основни структурни елемент шеме је правоугаоник или квадратић – најуоби-
чајенији геометријски облик за приказивање организационих целина.
У структурним елементима или блоковима могу се уписивати:
1) називи кључних (менаџерских) позиција,
2) називи организационих јединица,
238 Милан Вујаклија (1996/97). Лексикон страних речи и израза, стр. 557.
239 Упореди: Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 188.
240 Ibidem.
3) називи радних места,
4) називи функција (послова),
5) функције позиција или делова који су приказани (у комбинацији са другим називи-
ма),
6) имена запослених (у комбинацији са другим називима),
7) остали подаци – шифра радног места, захтевани степен стручне спреме, број поли-
цијских службеника предвиђених за то радно место, слике, контакти итд.
8) комбинација назива.
Организационом шемом приказују се и односи који постоје у организацији. Ови од-
носи могу бити:
1) линијски односи – директна веза између надређене и подређене позиције;
2) саветодавни односи – односи између саветодавних (нпр. помоћник командира) и
других позиција.
3) функционални односи – односи између позиција специјалиста и других позиција.
4.2. Типологија организационих шема и теоријских модела

организационе структуре у полицији
Постоје три типа организационих шема којима се могу приказати организационе струк-
туре у полицији. То су: хијерархијски, хоризонтални и мрежни. У наставку су приказана
сва три.
Слика 34. Хијејрархијски тип организационе шеме (пример организационе

шеме вода ИЈП)
Слика 35. Хоризонтални тип организационе шеме (пример ЦЕРТ: Сектор за

аналитику, телекомуникационе и информационе технологије)
Слика 36. Мрежни тип организационе шеме (пример Сектора за међународну

сарадњу и европске послове)
Основна организациона структура у МУПРС јесте функционална организациона

структура, настала на основу критеријума, односно параметра груписања послова. Тај
модел организационе структуре је основни модел и он се може приметити што на стра-
тешком организационом нивоу (ДП са управама у њеном седишту), на координирајућем
(подручна полицијска управа са одељењима попут одељења полиције, одељења кримина-
листичке полиције, одељења за управне послове, одељења саобраћајне полиције и других
одељења) и оперативном нивоу (ПС са ПИ, групом за управне послове и групом крими-
налистичке полиције).
Други модел организационе структуре заступљен у МУПРС јесте дивизионални модел
организационе структуре. Пример за тај модел јесу територијално распоређене јединице
ДП попут подручних полицијских управа, потом ПС ван седишта подручне полицијске
управе и безбедносни сектори и полицијска одељења ван седишта ПИ/ПС.
Трећи модел, који је и најзаступљенији у оквиру МУПРС, јесте хибридни модел органи-
зационе структуре који је комбинација претходна два модела – функционална организа-
циона структура и дивизионална организациона структура и може се препознати на стра-
тегијском (ДП), координирајућем (ППУ) и оперативном организационом нивоу (ПИ/ПС).
Пројектна организациона структура је организациони модел у којем већина запо-
слених стално ради на пројектима (јединственим задацима). Запослени у таквој ор
ганизацији се континуирано ангажују на једном или више истовремених пројеката (зада
така). Пример такве организационе структуре везује се за интервентне јединице полиције
(Жандармерија, полицијска бригада, станице интервентне полиције, САЈ).
Модел организационе структуре који у себи комбинује пројектне и функционалне ор-
ганизационе структуре јесте модел матричне организационе структуре. Разликује се од
пројектне организационе структуре по томе што када јединица заврши неки пројекат, она
се организационо прикључује матичној организационој јединице и не наставља са новим
пројектом. Јединица се поново окупља када се укаже прилика за израду новог пројекта.
Типичан пример примене матричног модела организационе структуре јесте рад Жандар-
мерије током заштите Копнене зоне безбедности на југу централне Србије.241
241 Након повратка безбедносних снага Републике Србије, успостављен је режим заштите тзв. Копнене зоне
безбедности (31. маја 2001. године). Односи се на рубна подручја уз административну линију према Косову и
Метохији и обухвата општине Прешево, Бујановац и Медвеђу. Организован је петнаестодневни задатак заштите
Поред ових модела организационих структура, о којима је било већ речи у овом по-
глављу, Дане Субошић, препознаје још неколико који се примењују у полицији Републике
Србије. Први се односи на већ наведени функционални модел организационе структуре
и назива се линијски функционални модел организационе структуре. Ова структура пред-
ставља синтезу линијске и функционалне организације, у којој се примећује релативно
слаба специјализација линијског руководиоца, а минимизира се увођењем функционалних
руководилаца (помоћника) између главног (линијског) руководиоца и/или његовог за-
меника и следећег хијерархијског нивоа (руководилаца основних организационих једи-
ница). Функционални руководиоци (помоћници) специјалисти задужени су за одређене
области рада, и тако се подиже ниво стручности за обављање послова који су у њиховом
делокругу рада. Њихова улога је да прате област рада за коју су задужени (тзв. реферати),
предлажу решења проблема у домену сопствене надлежности, а када главни (линијски)
руководилац донесе одлуку, помоћник је дужан да је спроведе.242
Модел линијско-штабне организационе структуре настао је у циљу отклањања сла-
бости линијске структуре, због недовољне стручности линијских руководилаца. Ли
нијско-штабна организациона структура надокнађује дефицит стручности линијског
руководиоца тако што на одређеним хијерархијским нивоима уводи штаб, као органи-
зациону целину која обухвата стручњаке за подручне функције организације. У оквиру
полиције, то може бити оперативни штаб на нивоу подручне полицијске управе, који
обухвата стручњаке који су компетентни за превазилажење одређеног безбедносног про-
блема, нпр. спортске манифестације повећаног нивоа ризика. У тој ситуацији, чланове
штаба чине стручњаци за јавни ред и мир, спречавање и сузбијање криминала, безбедност
саобраћаја, интервенције, заштиту и спасавање, различите логистичке подршке и др.243
Слика 37. Модел линијско-штабне организационе структуре у полицији244
тог подручја по једне од чета из сва четири одреда Жандармерије, који се циклично мењао на наведени период. У
том периоду командир чете, заједно са својим припадницима, за обављање задатка на том подручју одговарао је
команданту Здружених снага, док је за дисциплинска питања одговарао свом команданту матичне јединице.
242 Овакав модел организационе структуре може се препознати у ПИ. Наиме, командир ПИ је тај руководилац,
односно менаџер који, по неком правилу, не поседује специјалистичка знања, па своје помоћнике задужује
одређеним областима послова, тзв. рефератима. Помоћницима командир често преноси ауторитет за доношење
многих одлука у корист својих реферата, али често помоћници од командира траже одобрење за своје одлуке. У том
смислу, помоћници командира и нису менаџери, јер не могу самостално доносити одлуке. Стога се може рећи да су
командир и његов заменик менаџери над неким (руководе људима), а да су помоћници командира менаџери над
нечим (руководе послом).
244 Преузето: Ibidem.
5. ПРИПРЕМЕ КАО САДРЖАЈ ОРГАНИЗОВАЊА У ПОЛИЦИЈИ
Организовање као менаџерска функција представља један динамичан процес који се до-
гађа пре сваке активности коју једна полицијска јединица треба да започне. И када почне
са извођењем активности, али и након активности, полицијска јединица мора стално да се
припрема за наредне задатке. Док се полицијска јединица организује за извођење задатака,
али и послова, она мора и да се припрема како би ти задаци били у потпуности обављени.
У том смислу, организовање у својој основи представља припрему полицијске јединице за
извођење предстојећих или неких будућих задатака. Припреме могу бити опште, посебне
(функционалне) и појединачне.
Опште и посебне припреме припадају континуираним припремама за предстојеће по-
слове и задатке. Опште су обухватније по садржају, усмерене на обављање свих потен-
цијално очекиваних организационих послова, док су посебне припреме усмерене на из-
вршавање послова који припадају једној организационој функцији. Појединачне (непо-
средне) припреме су у функцији конкретног предстојећег (планираног) задатка.245
Премда се често занемарују, припреме су веома важне у обављању некаквог посла или
задатка. Наиме, с обзиром на то да је полицијски посао веома комплексан, а посебно када
су у питању неки ванредни полицијски задаци, да би их ваљано обавили, полицијски служ-
беници морају непрекидно да се припремају, посебно у случајевима када се очекује већа
медијска пажња. Полиција и МУПРС у целини треба да што припремљенији уђу у пред-
стојеће активности, што захтева да се и током, а и након неких конкретних безбедносних
појава и догађаја настави са организационим прилагођавањем конкретним условима који
се непрестано мењају. Све припреме полиције у погледу димензија у којима морају бити
остварене могу бити: 1) нормативно-стручне, 2) мотивационо-етичке, 3) структурно-тех-
нолошке и 4) логистичке. У зависности од природе задатка, свака од ових врста припрема
догодиће се у исто време, али ће сваки пут примат бити на једној од њих. Такође, припреме
могу бити, у погледу тајминга у односу на задатак: преоперативне (пре извршења задатка),
оперативне (у току задатка) и постоперативне (након обављеног посла или задатка).246
5.1. Нормативно-стручне припреме247
Нормативне припреме укључују предлагање и усвајање системских, организационих

и функционалних организационих прописа (правилници, упутства, директиве, ин-
струкције, правила, процедуре) којима се устројавају организациона структура, начин
245 Као конкретни примери за опште припреме у ПС могу се навести сви облици образовања и стручног усавршавања
полицијских службеника, укључујући и њихову годишњу обуку у познавању прописа, у употреби средстава принуде,
коришћењу ватреног оружја или проверу физичких способности. Припреме полицијских службеника саобраћајне
полиције за обављање послова из свог делокруга – безбедности саобраћаја пример су посебних припрема у оквиру
СПИ, док су конкретне припреме за пружање полицијске помоћи, рацију или учешће у обезбеђењу спортске приредбе
примери појединачних или непосредних припрема за непосредно предстојећи задатак.
246 Оперативне припреме имају, нпр. посебне полицијске јединице, које током обављања неког посебног или
специјалног полицијског задатке могу направити предах до сат времена, ради попуне муниције, исхране, попуне
људства и сл. Дакле, иако се припреме обављају због наставка извршавања посла или задатка, оне се ипак одвијају
током операције. Након обављеног посла или задатка наступају постоперативне припреме, па ако су уочене грешке
током извођења операције, након тога, док је још „фришко“, командир (начелник) полицијске јединице може
захтевати исправљање грешака и тражити да се јединица припрема и исправи грешке, јер се очекује да у догледно
време добије сличан задатак. Ове припреме углавном су нормативно-стручне или морално-етичке природе.
247 О припремама као садржају организовања видети: Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 192–197.
извршавања појединих задатака и/или односи организације са окружењем, што је први део
нормативних припрема. Други део је битнији и подразумева проучавање одговарајућих
прописа ради утврђивања или провере правног основа за предузимање планираних ак-
тивности у циљу законитог и правилног поступања организације у примени наведених
прописа приликом извршавања предстојећих задатака.248
Стручне припреме могу бити посредне и непосредне. Оне које се предузимају, без обзира
на наредни задатак, јесу посредне (оне се реализују пре наређења), а непосредне су оне које
се предузимају у вези са предстојећим задатком (оне се реализују након наређења претпо-
стављеног).249 Учесници у његовом извршењу упознају се са врстом, местом и временом
извршавања планираног (предстојећег) задатка, начином његовог извршавања, тактиком
и правилима поступања при његовом извршавању. Подсећање на прописе, тактику и
правила поступања и увежбавање јединица за извођење појединих тактичких поступака,
укључујући и коришћење појединих техничких средстава која ће се у предстојећем за-
датку употребити, такође чине неизоставан садржај добрих непосредних стручних при-
према јединице за предстојећи задатак.250 Дакле, нормативним припремама јединица и
њени припадници се оспособљавају да остваре резултате на прави начин, а стручним
припремама да се остваре што бољи резултати.
5.2. Мотивационо-етичке припреме
Мотивационо-етичке припреме као садржај организовања обухватају скуп континуи-

раних или конкретних мера и поступака менаџера којима се изграђују, одржавају и јачају
воља, спремност и опредељеност организације и појединаца у њој за законито и етично
(легално и легитимно) ангажовање у могућим, предстојећим или текућим задацима. Оне
су од посебне важности у безбедносним организацијама, у којима се њихов циљ изражава
са три вредносне компоненте, и то: вољом, законитошћу и етичношћу.251
Воља се односи на то да колектив, али и појединци буду психички способни да управљају
свесним поступцима или испољавањем те способности.252 То значи да су јединица и
њени припадници спремни да се упусте у обављање предстојећих задатака, без обзира на
ризик и сложеност. Законитост (легалност, прописност) и етичност (легитимност, опште
прихватљивост) јесу компоненте које указују на свест да се стриктно поштује сваки еле-
мент људских права и самим тим професионалног поступања током извођења одређене
активности, како јединице, тако и појединаца.
248 У српској полицији доносе се и примењују бројни правилници (Правилник о унутрашњој организацији и
систематизацији радних места један од је најважнијих) или упутства о организовању послова и начину рада полиције
у заједници, на секторима и полицијским одељењима, о начину обављања појединачних полицијских послова, о
полицијским овлашћењима и др. Поједини правни акти сврставају се у опште правне акте, а неки имају карактер
планских одлука, односно планова (правила, процедура, инструкција, директива) за трајну употребу.
249 Стручно-физичке, односно кондиционе припреме свакако припадају стручним припремама полицијских
службеника за задатке који предстоје. Кондиционе припреме нарочито су важне за интервентне јединице полиције,
које се континуирано припремају, али када се припремају и увежбавају тактику, брзину и спретност за извршење
конкретног задатка, те стручне припреме могу се назвати непосредним стручним припремама.
251 Ibidem.
252 „Оно што се хоће то се и може.“ Дакле, постоји снага, жеља, чилост, крепкост и полет да се задатак оствари.
5.3. Структурно-технолошке припреме
Структурне припреме односе се на прилагођавање организационе структуре полиције

ангажовању у условима обављања предстојећег задатка. То значи да се редизајнира (при-
лагођава, реконфигурише, трансформише) постојећа организациона структура одређене
полицијске јединице потребама успешног извођења предстојећег (наређеног) задатка или
посла, односно њена структура се приводи захтевима и условима успешног извођења ак-
ције и тако се устројавају привремени, оперативни састави.
Адаптација основних (формацијских) структура привременим организационим саста-
вима, подразумева:253 1) идентификацију и груписање радних операција којима се задатак
реализује у групе сродних послова; 2) позиционирање одговарајућих привремених орга-
низационих делова (група, тимова, снага) који ће извршавати те групе сродних послова;
3) селекцију запослених и њихово привремено распоређивање у одговарајуће привре-
мене саставе и прерасподелу оперативних улога члановима тих организационих делова;
4) успостављање привременог система менаџмента примереног предстојећем задатку и
структури успостављеног привременог организационог састава.254
Да би се полицијски послови обављали свакодневно и у континуитету, уз обављање
појединих послова непрекидно 24 часа, полицијски менаџери, нарочито у ПИ/ПС, морају
посебну пажњу посветити нормирању рада и одмора полицијских службеника. Као ос-
нову за ту врсту нормирања користе се прописи о: дневном, седмичном и месечном броју
радних сати; дневном, ноћном и прековременом раду и раду у време празника; дневним,
седмичним и годишњим одморима и одсуствима са посла; специфичним дужностима,
обавезама, синдикалним и другим правима, али и обавезама полицијских службеника у
смислу рада. Ваљано и квалитетно нормирање целодневног рада углавном се остварује
применом неких од више система „ротационо сменског“ рада за који су на једном радном
месту неопходна четири полицијска службеника (или четири персоналне смене радника),
који током 24 часа раде у две до четири временске смене различитог трајања.255
254 Као пример такве трансформације може се навести одређивање привремене организационе јединице полиције
за извођење заседе, која начелно обухвата групе за: лишење слободе, обезбеђење, подршку, запречавање, резерву, те
осматрачницу командира, односно команданта јединице. Исто тако, основни (редовни, формацијски) састав поли-
цијске чете (водови и одељења), по потреби или по наређењу, може се трансформисати у одговарајући поредак за
сузбијање грађанских нереда (снаге за непосредну интервенцију, специјализоване групе и резерва).
255 У полицији се, начелно, целодневни сменски рад организује на следећи начин:
1) делатности сталног дежурства којима се осигурава непрекидност обављања полицијских послова обухватају:
пријем позива, пријава и захтева, праћење појава и догађаја, прикупљање информација, анализирање њихове важ-
ности и њихово обједињавање, усмеравање и координацију рада полицијских службеника, благовремено извешта-
вање и информисање руководилаца, пружање обавештења грађанима, праћење коришћења и функционисање си-
стема везе, вођење службених евиденција и обављање других задатака; дежурство се обавља у униформи, непрекидно
(24 часа), у сменама које по правилу трају по 12 часова (радни режим 12-24-12-48 часова, „један дан прва, други дан
друга смена и два дана слободна“ тзв. рад у турнусу), а изузетно се може обављати повремено. Ова делатност обавља
се у службеним просторијама организационе јединице полиције (Опширније: Упутство о организовању послова и
начину рада полиције у заједници, на секторима и полицијским одељењима, члан 4. Закона о полицији (Службени
гласник РС бр. 6/16, 24/18 и 87/18), 2020);
2) У патролној делатности смене начелно трају 8 сати и реализују се по систему „2х (8–16–8–24)+1х (8–16–8–48)“ – „по
два дана прва, друга и трећа смена и два дана слободна“; патролна делатност обавља се обилажењем, надгледањем и
видљивим присуством полицијских службеника у униформи на патролном рејону, непосредним опажањем, оства-
ривањем сталне комуникације и пружањем помоћи грађанима, прикупљањем безбедносних података, спречавањем
и откривањем кривичних дела и прекршаја, проналажењем и хватањем учинилаца, одржавањем јавног реда и мира
и обављањем других задатака; патролни рејон обухвата подручје више безбедносних сектора/полицијских одељења.;
патролна делатност се обавља и интервентним реаговањем због успостављања нарушеног јавног реда и мира, спре-
5.4. Логистичке припреме
Логистичке припреме односе се на стварање најбољих могућих услова за континуиран

рад полиције и/или за предстојећи задатак у погледу исхране, смештаја, наоружавања,
опремања и снабдевања полицијских службеника, као и њиховог коришћења и одржа-
вања средстава, опреме и објеката. Логистичке припреме обухватају мере материјал-
но-техничког и финансијског, интендантског, санитетског, ветеринарског и санитарног,
противпожарног, аналитичко-информативног, административно-персоналног и безбед-
носно-заштитног обезбеђења.
Материјално-техничке припреме у полицији обухватају планирање набавке, набавку,
складиштење, издавање на употребу, одржавање (поправке), проверу исправности од-
ређених материјално-техничких средстава, снабдевање организације резервним дело-
вима, електричном енергијом, погонским горивима, хемијским средствима, муницијом,
административно-техничким и другим потрошним материјалима и друге мере и радње.
Посебан облик ових припрема јесу саобраћајно-техничке припреме и односе се на транс-
порт људи и средстава до одређене погодне тачке за извршење задатка или посла.
Финансијске припреме обухватају обезбеђење финансијских средстава за финансирање
активности полиције, укључујући и обезбеђење готовог новца за решавање одређених пи-
тања интендантског и техничког снабдевања, личних накнада и других мера логистичког
обезбеђења конкретних задатака.
Интендантске припреме подразумевају организовање прихвата и смештаја, исхране и
опремања јединица униформом и личном опремом. Прихват и смештај јединице орга-
низује се у условима када се планира дужи боравак привремених организационих састава
на простору ван седишта њихових матичних организационих јединица.
Санитетске припреме обухватају мере којима се обезбеђују благовремено и ефикасно
пружање помоћи и збрињавање евентуално оболелих и повређених припадника ангажо-
ваних полицијских јединица. Посебан облик санитетских припрема су ветеринарске и
санитарне припреме.
Противпожарно обезбеђење је веома значајно, посебно током демонстрација, када се
како полицијске, тако и ватрогасне јединице доживљавају као противници окупљене масе
људи, па их полиција често мора штитити. Наравно, ватрогасне јединице су веома значајне
чавања вршења кривичних дела, трагања за лицима и предметима, и извршавања других задатака; патролну делат-
ност обављају два или више полицијских службеника, од којих је један вођа патроле; у зависности од безбедносне
ситуације на патролном рејону, патролну делатност дању може обављати и један полицијски службеник; патролна
делатност може се спроводити пешице или коришћењем службених возила, бицикала, пловила, хеликоптера, других
средстава и службених коња (Опширније: Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 208);
3) у позорничкој делатности смене трају начелно 6 сати и реализују се по систему „3х (6–18–6–24) + 1х (6–18–6–48)“
– „по два дана прва, друга, трећа и четврта смена и два дана слободна“; позорничка делатност се обавља видљивим
присуством полицијских службеника у униформи на позорничком рејону, непосредним опажањем, остваривањем
сталне комуникације и пружањем помоћи грађанима, прикупљањем обавештења, одржавањем јавног реда и мира,
спречавањем кривичних дела и прекршаја и обављањем других задатака. Ова делатност обавља се пешице, ангажо-
вањем једног или више полицијских службеника, у зависности од стања безбедности на позорничком рејону. По-
зорничка делатност обавља се у сменама, стално или повремено. Типичан пример позорничке делатности на повре-
меним позорничким рејонима јесте школски полицајац (Опширније: Упутство о организовању послова и начину
рада полиције у заједници, на секторима и полицијским одељењима, члан 4. Закона о полицији (Службени гласник РС
бр. 6/16, 24/18 и 87/18), 2020).
у оваквим ситуацијама, јер може се догодити да изгредници пожеле да подметну пожар са
идејом изазивања већих немира.
Аналитичко-информативно обезбеђење има задатак да догађај прецизно и хронолошки
прати, да се о њему благовремено и тачно организује интерно и екстерно информисање и
извештавање и да се о догађају и интервенцији сачини одговарајућа документација.
Административно-персоналне припреме обухватају одговарајуће мере и радње обе-
збеђења административно-техничких (бирократских) средстава и одговарајућег особља
за вођење одговарајућих службених и радноправних евиденција о ангажовању припад-
ника полицијских јединица.
Безбедносно-заштитне припреме најчешће се односе на одговарајуће мере контрао-
бавештајне и физичко-техничке безбедносне заштите јединица и појединаца, њихових
техничких и комуникационих средстава, као и на мере праћења и контроле законитости
поступања полицијских службеника.256

Policijski Menadzment 4.uredjen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Policijski Menadzment 4.uredjen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Организовање у полицији IV

„Квалитет организације никада не може премашити квалитет умова који је чине.“

Слика 19. Процес организовања163

1. ПРИНЦИПИ И ПРОЦЕС ОРГАНИЗОВАЊА

Организовање као процес од виталног је значаја за организацију да постигнe своје

162 Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 144.

Важни принципи организовања су следећи:165

Слика 20. Принципи организовања168

1.2. Процес организовања

Организациони процес је од виталног значаја за организације да постигну своје циљеве.

Слика 21. Процес организовања176

2. ПОДЕЛА РАДА, СПЕЦИЈАЛИЗАЦИЈА И ГРУПИСАЊЕ ПОСЛОВА

Када се укупно оптерећење подели на различите активности или задатке, то се назива

2.1. Врсте поделе рада и специјализације183

Подела рада и специјализација запослених имају хоризонталну и вертикалну димен-

Слика 22. Ужа и шира хоризонтална специјализација (ширина посла)

Вертикална специјализација је последица вертикалне поделе рада (дубине посла) и од-

Слика 23. Ужа и шира вертикална специјализација (дубина посла)

Слика 24. Односи између хоризонталне и вертикалне специјализације188

2.2. Груписање послова (активности)

Примарни фокус департментализације је на груписању организационих активности

Слика 25. Функционално груписање послова

Дивизионално груписање послова појављује се оног тренутка када пословне актив-

Слика 26. Груписање послова према исходу и приказ полицијске станице у

Полицијска станица I категорије у свом саставу може да има: 1) одсек за сузбијање

Полицијске станице у оквиру Полицијске управе за Град Београд у оквиру одсека за

Слика 28. Јединица за обезбеђење одређених личности и објеката (пример груписања

Јединица за обезбеђење одређених личности и објеката (ЈЗО) пример је груписања по-

204 Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 98.

Слика 29. Хибридно груписање послова – пример ПУ Смедерево

Слика 30. Матрично груписање послова

Матрично груписање послова је комбинација елемената функционалног и пројектног

221 Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 114.

Слика 31. Тимско груписање послова

3. АУТОРИТЕТ И ОДГОВОРНОСТ У ПОЛИЦИЈИ

Aуторитет се односи на право утицаја на активности подређених или доношење одлука

223 Дане Субошић (2020). Организација и послови полиције, стр. 117.

3.1. Делегирање ауторитета

Делегирање ауторитета је од суштинског значаја за развој вештина и способности под-

Слика 32. Процес делегирања ауторитета226

3.2. Карактеристике делегирања ауторитета

Делегирање овлашћења и задатака може бити ефикасно само ако менаџери:

Генерално, делегирање ауторитета може се класификовати у различите типове на ос-

3.2.2. Погодности и мане делегирања ауторитета

Слика 33. Изазови делегирања ауторитета230

Појам одговорности односи се на обавезу или дужност да се извршењем тражених ак-

3.4. Централизација и децентрализација одлучивања у полицији

Организације се углавном препознају по томе где се налази моћ одлучивања, односно

стилу управљања (руковођења) одоздо према горе. Сврха децентрализације одлучивања

235 Обрад Стевановић (2019). Безбедносни менаџмент, стр. 174.

4. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ У ПОЛИЦИЈИ

4.1. Модел организационе структуре и организациона шема у полицији

4.2. Типологија организационих шема и теоријских модела

Слика 34. Хијејрархијски тип организационе шеме (пример организационе

Слика 35. Хоризонтални тип организационе шеме (пример ЦЕРТ: Сектор за

Слика 36. Мрежни тип организационе шеме (пример Сектора за међународну

Основна организациона структура у МУПРС јесте функционална организациона

Слика 37. Модел линијско-штабне организационе структуре у полицији244

5.1. Нормативно-стручне припреме247

Нормативне припреме укључују предлагање и усвајање системских, организационих

5.2. Мотивационо-етичке припреме

Мотивационо-етичке припреме као садржај организовања обухватају скуп континуи-

Структурне припреме односе се на прилагођавање организационе структуре полиције