INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTET TRAVNIK

Organizaciona struktura preduzeća

Seminarski rad

Predmet: Organzacija preduzeća

Mentor: Prof. Doc. Azra Ahmić Student: Laila Jašarević Br. Indeksa: E-21/19

Travnik, novembar 2020.

1
 Sadržaj

1.Uvod_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3

2.Pojam, struktura i definisanje organizacione strukture_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4

2.1Dizajniranje organizacije_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4

2.2Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture_ _ _ _ _ _ _ 5

2.3Izgradnja i oblikovanje organizacione strukture_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6

2.4Modeliranje organizacione strukture_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9

2.5Faktori izgradnje organizacione strukture_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _10

2.6Vrste i oblici organizacione strukture preduzeća_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11

3.Literatura_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15

4.Zaključak_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _16

2
 1.Uvod

Zadatak i cilj ovog seminarskog rada jeste da na kvalitetan način predstavim organizacionu
strukturu preduzeća. To znači da navede i pojasni određene modele organizacione strukture, i
jasno ih predstavi. Svaka organizacija, pa tako i preduzeće, ima neku svoju određenu strukturu
odnosno neki svoj stav unutrašnjih veza i odnosa. Važnost strkture za preduzeće jednaka je
važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva i
“anatomijom organizacije“ odnosno anatomijom preduzeća.

Šta bi bilo da nema organizacije? Kada ne bi postojala organizacija odnosno, kada se ljudi ne
bi međusobno udruživali oni ne bi bili u mogućnosti ostvariti niti jedan veliki cilj,jer je čovjek
kao individua „ograničen“ i kao takav ne može izvršavati sve zadatke koji ga trebaju dovesti
do ostvarenja tog cilja.

Organizaciona struktura predstavlja dinamičan elemenat organizacije i mijenja se u zavisnosti

od uticajnih činilaca organizacije, koji izazivaju za promjenama u strukturi preduzeća.

3
 2.Pojam, struktura i definisanje organizacione strukture

1
Organizaciona struktura je spontana kategorija, nastala usljed potrebe organizacija da se
suoče sa kompleksnošču problema koji se rješavaju i kompleksnošču sopstvenog bića
uzimajući u obzir da je organizacija sastavljena iz većeg broja individua. Pošto je ljudsko
znanje ograničeno, a ograničen je I broj aktivnosti kojima raspolaže postoje argumenti za
njihovim daljim suđavanjem čime se grade specijalozovane strukture za rješavanje pojedinih
vrsta problema.
Organizaciona strktura je rezultat raspodjele zadataka organizacije na pojedince, grupe I
njihove integracije i koordinacije u toku izvršavanja. Predstavlja formalni sistem odgovornosti
( biti odgovoran znači biti odgovoran za postizanje učinaka nekih mjerljivih veličina) kojima
su definisane ključne pozicije u organizaciji, kao I pravo da se postavljaju ciljevi, primaju
informacije, utiče na rad drugih. Organuzaciona struktura preduzeća pokazuje kako su
pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona strktura je
dinamična komponenta organuzacije I mijenja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora.

Prema H. Mintzbergu, organizaciona strktura sadrži:

-operativni dio: koji čine izvršioci radnih procesa;

-strateški dio: koji čine top menadžment, odgovoran za vođenje I upravljanje cjelokupnom
situacijom
-srednji dio: koji čine rukovodioci srednjeg nivoa;.
Da bi organizacioni dijelovi preduzeća usklađeno i homogeno djelovali moraju biti
međusobno integrisani i povezani.

2.1Dizajniranje organizacije

Dizanjiranje organizacije predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji osliokavaju

komponente organizacije, njihov izgled i interakcije. U procesu oblikovanja organizacije,
dizajniranjem se formira njena organizaciona struktura. U tom smislu dizajniranje predstavlja
upravljačku aktivnost i dio menadžment procesa preduzeća. Organizacioni dizajn predstavlja I
proces koordiniranja strukturnih elemenata organizacije kao najefikatniji način. Kao model
organizacione strukture, dizajn organizacije se može različito iskazivati:opisom komponenata
I veza organizacije, odgovarajućom organizacionom šemom ili slikom. Dizajn organizacione
1
Organizacija preduzeća / Ibrahim Jusufranić – Travnik : Internacionalni univerzitet, 2018 god.
https://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura
4
strkture se utvrđuje propisima i aktima preduzeća kao što su statut, pravilnik ili odluka o
organizaciji.
2.2Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture

 Podjela rada ili specijalizacija;

 Grupisanje jedinica ili depertmentalizacija;
 Distribucija autoriteta ili decentralizacija;
 Koordinacija.

Podjela rada ili specijalizacija

-je podjela poslova na pojedince u izvršnom procesu, ili dodjeljivanje zadataka članovima
kolektiva preduzeća. Kao parametar strukture održava način na koji je podjela rada izvršena.
Definiše poslove pojedinca u organizaciji I užih organizacionih jedinica u preduzeću. Razvoj
načina na koji se vrši podjela rada , kao osnovni instrument kreiranja konzistetnog rasporeda
poslova jedne organizacije se ogleda u razvoju kriterijuma podjele rada. Kriterijumi
izvršavanja i objekata su osnovni, a kriterijumi ranga, faze i svrhe pomoćni instrumenti analize
zadataka. Skala modela koji se nalaze između ova dva osnovna kriterijuma, danas se
konstituiše potenciranjem značaja ostala tri kriterijuma. Skup kriterijuma za raščlanivanje se u
posljednje vrijeme nije mijenjao, ali nema modela koji se mođe izgraditi podjelom rada na
osnovu primjene jednog kriterijuma od vrha do dna strukture.

2
Grupisanje jedinica ili depertmentalizacija
-je aktivnost povezivanja jednica na niđem nivou radi formiranja većih jedinica na višim
nivoima u organizaciji preduzeća, sve do vrha preduzeća kao cjeline. Postpak povezivanja
(integracije) ide do najnižeg nivoa (mikro) preko povezivanja jedinica na višem ili srednjem
nivou (sektor, službe, centri ili odjeljenja), do najvišeg nivoa koji označava nivo preduzeća
(poslovni sistem). Oblokovanje ovog parametra strukture se vrši na osnovu izabranog
kriterijuma, a to su raspon kontrole, neprekidnost procesa, objekat, obim izvršavanja I
svrha(zajednički cilj). Depertmentalizacija na osnovu kriterijuma svrhe, tj. zajednočkog cilja
može poslužiti kao osnova povezivanja aktivnosti najrazličitijeg karaketra.

Distribucija autoriteta ili decentralizacija

-je proces prenošenja zadataka, autoriteta I odgovornosti na niže nivoe organizacione
strukture. Kada je autoritet koncentrisan u vrhu preduzeća tda je centralizovano upravljanje I
koncentracija autoriteta I moći tj. decentralitzacija. Decentralzacija ima vertikalni I
2
https://ldap.zvu.hr/~sonjak/Predavanja/Organizacija.pdf

5
horizontalni pravac prostiranja. Vertikalna promejna je promjena nivoa na kojem se donose
odluke, a horizontalna je promjena broja učesnika u odlučivanju u okviru istog nivoa.
Oblikovanje ovog parametra strukture se vrši na osnovu velikog broja kriterijuma(neki od
njih):
o Dugoročnost i obim posljedica-direktno utiče na nivoe na kome će se donositi
poslovne odluke;
o Veličina organizacije, mjerena brojem zaposlenih, širinom asortimana I teritorijalnom
razuđenošći stvara zahtjeve za decentralizacijom-ogledaju se u zahtjevima koji nastaju
usljed ograničenog raspona kontrole I brzini toka informacija usljed udaljenosti
lokacija. Ovim se ubrzava odlučivanje I stvara odgovornost na nižim nivoima.
o Dinamika rasta-u direktnoj vezi za decentralizacijom. Kada organizacija brzo raste,
top-menadžeri moraju brzo odlučivati, u čemu ih sprječavaju problemi na nižim
nivoima zato želja za rastom organizacije vodi ka decentralizaciji.
o Raspoloživost menadžera-spremnost da se autoritet delagira na niži nivo iako se to
nekada ne čini zbog nedostataka adekvatnih sljedbenika

Koordinacija
-je proces usklađivanja aktivnosti organizacionih jedinica sa svrhom da se ostvare ciljevi
preduzeća. Ona ima svoj sadržaj- izražava način na koji se vrši usklađivanje aktvnosti i onlik
kojim se pokazuje sa kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija i obezbjeđuje kontrola
organizacionih jedinica.
Oblici koordinacije, mehanizmi uspostavljanja koordinacije u preduzeću. U situacionom
pristupu, psotoje sljedeći načini usklađivanja aktivnosti: međusobno komuniciranje, direktna
kontrola i standardizacija.su hijerarhijski odnosi u uslovima direktnog nadzora ili
dokumenti(planovi, programi, opšti akti) u uslovima standardizacije.

2.3Izgradnja i oblikovanje organizacione strukture

Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored I odnosi komponenata preduzeća:

sredstva za rad, predmeta rada I ljudskog faktora (zaposleni). Da bi se ostvarili rezultati
određene proizvodne ili uslužene djelatnosti preduzeća, nije dovoljno samo da postoje sve
neophodne komponente, već je potrebno obezbjediti sklad I odniose tih komponenata. Osnov I
stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanivanja, odnosno
podjelom ukupnih poslova I zadataka (koji porizilaze iz radnog procesa preduzeća) na veći

6
broj pojdinačnih I grupnih zadataka. Raščlanivanje obuhvata podjeklu poslova zadataka
radnog procesa na pojedince, grupe I timove, kao I podjelu poslova I upravljačkih zadataka po
užim organizacionim dijelovima preduzeća. Koordinacija i usklađivanje pojedinačnih I
grupnih zadataka vrši se u okviru funkcije menadžemnta I cjelokuone linije rukovođenja I to
organizacijom unutašnjih veza I odnosa između zaposlenih, grupa I timova. Ova faza obuhvata
povezivanje ljudi, materijalnih elementa I organizacionih dijelova u jedinstvenu skladnu
cjelinu. Usklađivanje komponenata I organziacionih dijelova preduzeća vrši se u dvije faze,
raščlanivanjem cjeline (procesa, zadataka, poslova) na pojedinačne organizacione segmente I
povezivanjem tih segmenata I dijelova u jedinstveni proces rada. Organizacionim postupcima
se radni proces i zadatak preduzeća raščlanjuju I dijele na pojedinačne poslove I zadatke, sve
do radnih operacija. Organizacionom strkturom se ti pojedinačni, grupni ili timski zadaci I
operacije povezuju u efikasan radni I poslovni proces sistemom unutrašnje koordinacije.

Procesi

Efikasan
Zadatak
Pojedinačni sistem
cjeline
zadaci rada

Poslovi

Raščlanivanje Povezivanje

Slika1. Shematski prikaz organizacije poslovanja

Efikasnost koordinacije u velikoj mjeri zavisi od primjenjenih instrumenata i utvrđenog

vrmeneskog redosljeda obavljanja poslova, radnih ili poslovnih procesa u organizaciji.
Organizaciona struktura preduzeća predstavlja složen i dinamičan organizam koji čini sklad

7
određenih komponenata, unutrašnjih međuodnosa j procesa, kao i primjenjenih instrumenata i
organizacionih metoda:

- Manterijalnih komponenata;

- Ljudskog faktora;

- Raščlanivanje poslova i zadataka;

- Upravljanja i menadžmenta;

- Rasporeda i dinamike obavljanja poslova.

Organizacija
materijalnih

faktora

Organizacija Organizacija
raščlanivanja
ljudskih
zadataka
potencijala

Organizacija Organizacija
upravljanja vremenskog
i redosljeda
menadžemnt-a odvijanja
poslova

Slika 2. Veze i odnosi elemenata organizacione strukture

8
 2.4Modeliranje organizacione strukture

U strukturisanju i modeliranju organizacije mogući su različiti pristupi, ne samo zbog toga što
se preduzeća međusobno razlikuju prema vrsti i obimu djelatnosti, veći zbog toga što pojedini
faktori različito utičlu na pojedine oblike i vrste preduzeća. Pod modelima ne treba smatrati
samo organizacione šeme jer su modeli daleko složenija kategorija. Modeli organizacije su
daleko komplksniji izrazi odnosa unutar organizacije, jer sem podjele rada I
departmentalizacije treba da daju rješenja i u pogledu načina koordinacije zadataka i
izvršilaca, alokacije autonomije.
3
Modeliranje organizacione strukture u praksi polazi od postojećih poznatih modela. Moguće
je modelirati i realizovati organizacionu strukuru i na osnovu „ad hoc“ usvojenog skupa
parametara pod uslovom da u njima budu određeni:

1) ciljevi poslovnog sistema – program rada i program razvoja;

2) cjelovit raspored poslova i aktivnosti kojima se realizuju ciljevi;
3) skup nosilaca izvršenja svakog posla i aktivnosti;
4) raspored autoriteta i odgovornosti;
5) način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca

Postoji devet principa oblikovanja, tj. devet modela organizacione strukture prema kojima se
razmeštaju aktivnosti i uređuju relacije u organizacionoj strukturi. Bazični modeli su
tradicionalni i poznati kao principi organizacionog oblikovanja, a to su: linijski, linijsko-
štabni, funkcionalni i divizioni. Najznačajniji i empirijski najviše razvijeni su finalni i
divizioni modeli.

Teorija I praksa organizacije ukazuju da se kvalitetna organizaciona strktura mora zasnivati

na:

- Postavljenim ciljevima I planovima preduzeća;

- Optimalnoj podjeli rada I poslova;
- Efikasnoj upotrebi raspoloživih komponenata I resursa preduzeća;
- Fleksibilnosti procesa rada I poslovanja;

3
https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/02_-_Organizacijska_struktura.pdf

9
 - Efikasnom sistemu ovlaštenja i odgovornosti;
- Primjeni i korištenju iskustava, znanja I vještina zaposlenih;
- Efikasnom timskom radu I timskom odlučivanju;
- Efikasnom informacionom sistemu i sistemu komunikacija.

2.5Faktori izgradnje organizacione strukture

Postoje mnogi faktori koji mogu uticati na organizaciju. Na oblikiovanje organizacije

preduzeća I modeliranja njegove organizacione strukture utiče veći broj raznovrsnih faktora.
Ovaj faktor ili grupa faktora čiji je uticaj dominantan u konkretnoj situaciji oblikovanja
strukture preduzeća odrediće izbor I krakter njegove organizacione strukture.

Faktori koji utiču na izučavanje organizacije klasifikuju se u dvije osnovne grupe:

 Unutrašnji (interni);
 Vanjski (eksterni).

Unutrašnji faktori djeluju unutar preduzeća, dok se faktorima koji djeluju iz okruženja,
preduzeće mora prilagođavati. Najznačajniji unutrašnji faktori koji utuiču na oblikovanje
organizacione strukture: ciljevi i strategija, veličina preduzeča, vrsta tehnologije koja se
primjenjuje, zadaci preduzeća, životni ciklus, proivod ili usluga, lokacija zaposlenih.

Najvažniji vanjski ili eksterni faktori su: kupci, konkurencija, društveno-kulturni, politički I
pravni, geografski uslovi i činioci i sl.

2.6Vrste i oblici organizacionih struktura preduzeća

10
Kriterij za formiranje organizacione strukture

Imajući u vidu naprijed navedene kriterijume sveobuhvatne organizacione strukture bi se

mogle podijeliti na tri osnovna oblika koja sačinjavaju:

- Klasične organizacione strukture;

- Moderne organizacione strkture;
- Supra strukture.

Oblici organizacionih struktura

Organizacija preduzeća u osnovi se svodi na izbor odgovarajuće organizacione strukture

prilagođena konkretnom preduzeću. Oblik organizacione strukture izražava unifikciju podjele
u preduzeću I osnovanje užih organizacionih dijelova i jedinica na svim nivoima preduzeća.
Razlikujemo dva osnovna oblika organizacione strukture: klasična ili tradicionalna struktura i
savremena organizaciona strktura.

U klasičnu organizacionu strukturu spadaju:

- Funkcionalna;
- Diviziona.

Funkcionalna organizaciona struktura se pojavljuje kao čosta organizaciona I procesna

organizaciona struktura.

Diviziona organizaciona strktura se također se pojavljuje u različitim modalitetima, kao

predmetna teritorijalna struktura ili prema potrošačima i sl.

Tradicionalni tipovi organizacione strukture

1) Linijski model organizacione strukture

Linijski model organizacione strujture je najstariji sistem organizacije I rukovođenja u

društvu. Prvo je korišten u vojsci dok ga Fayol nije modernizovao I tako osposobio za široku
primjenu. Na njemu se zasnivaju svi drugi danas poznati sistemi rukovođenja. Svi čine
određen vid njegove modifikacije, jer su svi osnovani na hijerarhiji odnosa dužnosti-
nadležnosti-odgovornosti koji povezuju poslove I položaje u organizacijama na svim njenim
nivoima, ti odnosi su hijerarhijski.

11
 Direktor

Šef odjeljenja Šef odjeljenja Šef odjeljenja

Radna mjesta

Slika 3. Linijski tip organizacione strukture

2) Hijerarhijski model organizacione strukture

Ovaj tip karekteritičan je po tome što menađer preduzeća prenosi na poređene menadžere
samo jedan dio svojih kompetencija po liniji stručnosti, menadžeri sektora su odgovorni za
normalno funkcionisanje sektora stručno, a ne kompleksno. Ovaj tip se primjenjuje I kod
malih preduzeća I jednostavnih preduzeća.

Direktor

Direktor Direktor
sektora sektora

Šef Šef Šef Šef

odjeljenja odjeljenja odjeljenja odjeljenja

Radna mjesta

Slika 4. Hijerarhijski tip po funkcijama

12
 3) Linijsko-štapski tip organizacije

Sva složenija problematika industrijskih preduzeća čini I složenijim upravljanje u njima.

Odatle se I pojavljuje potreba uvođenja štapskih organa. Njih sačinjavaju specijalisti za
određene oblasti I predstavljaju savjetnike linijskim menadžerima.

Direktor

Savjetnici Savjetnici

Direktor Savjetnic Direktor Savjetnic- Direktor

sektora -i sektora i sektora

Radna mjesta

Slika 5. Linijsko-štapski tip organizacije

4) Funkcionalni tip

Menadžer preduzeća prenosi dio svojih nadležnosti na podređene menadžere po liniji

stručnosti. Nadležnosti podređenih menadžera prostiru se na čitavo preduzeće, ali samo na
određenom području poslovanja

Prednosti: omogućava viši nivo podjele rada i specijalizacije, naređenja i uputstva za rad se
primaju od stručnjaka (specijalista).

Nedostaci: teškoće u obezbjeđenju discipline i koordinacije, miješanje nadležnosti zbog

velikog broja veza, linijskih i funkcionalnih.

13
 5) Kombiniovani tip

Kombinovani tip može se primjenjivati u različitim varijantama, ali se najviše pojavljuju dva:

a) Linijski i funkcionalno-štapski tip i

b) Linijski i funkcionalno-štapski tip sa kolegijalnim organom.

Princip linijskog i funkcionalno-štapskog tipa sastoji se u sljedećem:

• Najviši menadžer preduzeća (direktor) prenosi svoja ovlaštenja na podređene

menadžere po liniji stručnosti (tehnički, finansijski, komercijalni...)

• Menadžeri sektora preko menadžera pogona prenose svoje kompetencije na menadžere

organizacionih jedinica

Linijski i finansijsko-štapni tip sa kolegijalnim organom

• Tip sa kolektivnim menadžmentom jer kolektivno donosi odluke i kolektivno

kontroliše njihovo sprovođenje

• Kolegijalni organ (kolegijski odbor ili komitet) – formira se za određenu grupu

problema i uglavnom ima ulogu koordinatora, ali mu mogu biti dodijeljena i druga
ovlaštenja:

- Sva prava u upravljanju i izvršavanju ili

- Ograničena prava u upravljanju, ali sa pravom veta ili

- Savjetodavni karakter

14
 3.Literatura

- Organizacija preduzeća / Ibrahim Jusufranić – Travnik: Internacionalni univerzitet,

2018 god;
- https://www.pravo.unizg.hr/_download/repository/02_-_Organizacijska_struktura.pdf
- https://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/organizaciona-struktura
- https://www.cistoca.hr/o-nama/profil-1472/organizacijska-shema-1474/1474

15
 4.Zaključak

Organizaciona struktura determiniše odnose unutar preduzeća, autoritet odlučivanja i sistem

koordinacije aktivnosti preko komuniciranja. Ako ne postoji adekvatna organizaciona
struktura i koordinacija između organizacijskih jedinica mogu se javiti konfliktne situacije.
Uzroci konflikata su najčešće zbog različitog položaja organizacionih jedinica u strukturi,
različitim ciljevima kako ih oni vide, kao i neusaglašenosti u korišćenju izvora. Sposobnost
organizacije dа opstaje i raste se zasnivа na prednosti koja se oslanja na suštinu
kompetentnosti kоја је rezultat kontinuelnog učenja. U „organizaciji kоја uči“ ljudi stiču
znanje i stručnost tokom obavljanja svojih svakodnevnih poslova. Tо su organizacije
koncentrisanе na promjene inovativnog karaktera. Organizacija koja uči omogućava sticanje
znanja i stručnosti svim zaposlenim i kontinuelno se transformiše. Osnovna odgovornost
menadžmenta u savremenoј privredi sve više postaje stvaranje organizacije koja uči. Tо
pretpostavlja postojanjе adekvatne strategije i organizacione strukture preduzeća.

16
17