UNIVERZITET UNION NIKOLA TESLA U BEOGRADU Fakultet za Preduzetniki biznis

Predmet: Internacionalne poslovne strategije

Seminarski rad

Tema rada: Razliiti oblici strategijskih alijansi

Mentor: Prof. dr Svetlana Vukoti Ass. elimir Petrovi

Student: Katarina Ivanovi 10/2012 Marija Novakovi 08/2012

Februar, 2013. 1

SADRAJ:
1. UVOD3 2. Pojam i formiranje strategijskih poslovnih alijansi4 3. Motivi koristi i ciljevi stratekih alijansi5 4. Razliiti oblici strategijskih alijansi...6 4.1 Poslovno udruenje..6 4.2 Konzorcijumi6 4.3 Zadruge7 4.4 Lon aranmani.,8 4.5 Autsorsing aranmani...........8 4.6 Mrea virtualnog preduzea.9 4.7 Partnerstva na bazi ugovora o menadmentu...........9 4.8 Dugorona proizvodna kooperacija11 4.9 Dugorona ugovorna poslovno-tehnika saradnja.13 4.10 Strateka partnerstva po osnovu transfera tehnologije.14 4.11 Franizing.16 4.12 Lanci isporuke vrednosti..........17 4.13 Industrijski i izvozni klasteri18 4.14 Joint venture.19 4.15 Koncesije..........20 4.16 Kupovina akcija i kompletnog preduzea............21 4.17 Dobrovoljna spajanja preduzea i trustovi...........22 4.18 Transnacionalne kompanije..22 4.19 Karteli...22 ZAKLJUAK..24 Literatura..25

UVOD

Alijanse su postale danas sve bitniji i kompleksiniji deo korporativne strategije. Iako su se prve alijanse javile 1962. godine njihov broj je bio veoma mali sve do 1985. 1 Poslednje dve decenije XX veka su bile svedok eksplozivnog rasta korporativnih partnerstava. Prema reima Drucker-a Ne postoji samo talas alijansi, ve se restruktuiranje najveih korporacija na svetu deava u obliku alijasni i partnerstava. 2 Tome u prilog govori govori i injenica da je 1985. godine realizovano 585 alijansi, a da je njihov broj do 1995. godine porastao na 7997 alijansi, kada je i ostvaren njihov maksimum. Sledee godine je dolo do drastinog pada, poto je realizovano samo 4317 a naredni maksimum je ostvaren 2000. godine. Pritisci na organizacije da pobolja svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da sarauju sa drugim organizacijama radi razvoja kompetencija.Organizacije nastoje da iskoriste anse da poveaju konkurentsku prednost i trinu snagu to rezultira stvaranjem strategijskih alijansi.Glavni ciljevi su : profit i rast. Razlozi za stupanje u alijansu su:poveanje trine moi,politike moi ili efikasnosti,kao i diferencijacija proizvoda ili usluga.Organizacije e stupiti u alijansu ako su u mogunosti da realizuje finansijske korisiti. Sama globalizacija predstavlja jedan od katalizatora ukljuenja preduzea na meunarodna trita. Ona oznaava jednu od najvanijih promena u okruenju veine preduzea i odnosi se na novu perspektivu ili stav u odnosima s ljudima iz drugih zemalja. Kada kompanije ponu da posluju na meunarodnoj sceni, imid koje su stekle kao nacionalni proizvoai esto postaje neadekvatan. Na primer, American Express je nekada bila konkurentna, nacionalna kompanija s imidom koji je odgovarao njenom poslovanju na tom polju. Taj imid je svakako postao neadekvatan kada se radna organizacija razvila u globalnu putniku agenciju, bankarsku i kompaniju za poslovanje kreditnim karticama. Savremeni menadment pod globalizacijom podrazumeva svetsko trite i globalnu konkurentnost, koja pored klasinih faktora konkurentnosti na nacionalnom nivou obuhvata i meunarodnu konkurentnost. U tom smislu, proces globalizacije kao proces ujedinjavanja oveanstva u jedinstveno svetsko drutvo uticao je da se tri meusobno povezana faktora objedine (blizina, lokacija i stav), a tako objedinjeni bitno karakteriu savremeni menadment. Blizina. Faktor blizine doprinosi tenjoj saradnji menadera s mnogo veim brojem potroaa, dobavljaa, konkurenata i stejkholdera nego to je to bilo ranije. To doprinosi brem transportu s jednog na drugi kraj sveta, to je opet omogueno razvojem telekomunikacionih sredstava, koja uklanjaju vremenske i prostorne razlike. Lokacija. Faktor lokacije odnosi se na integraciju razliitih organizacionih operacija, pa tako mnoge velike kompanije svoje proizvode dizajniraju u razvijenim zemljama i prodaju ih irom sveta. Stav. Faktor otvorenosti, inae vezan za pristup, podrazumeva otvorenost prema meunarodnom i globalnom menadmentu. Time se prestaje s praksom uske orijentisanosti poslovanja u okviru nacionalnih granica i prelazi na poslovanje u okviru jedinstvenog svetskog trita.
1 T. Strhe evolution of alliances relevance in USA, Druid Winter Conference, www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/dw2004-926.pdf 2004. 2 H. R. John, P. Jr.,Peter, V. Albert, M. David, The Allianced Enterprice: Breakout Strategy for New Millenium Booz-Allen & Hamilton Inc., www.smartalliances.com 2000.

POJAM I FORMIRANJE STRATEGIJSKIH POSLOVNIH ALIJANSI

Iako je literatura o stratekim alijansama obimna, jo ne postoji saglasnost o njihovoj egzaktnoj definiciji. Strateke alijanse mogu biti definisane kao interorganizacioni kooperativni aranmani usmereni na izvrenje zajednikih stratekih ciljeva 3 One su manifestacija interorganizacionih kooperativnih strategija i ukljuuju udruivanje vetina i resursa od strane partnera alijanse da bi se ostvario jedan ili vie zajednikih ciljeva. Ti dobrovoljni organizacioni odnosi ukljuuju znaajnu i trajnu razmenu, deljenje ili zajedniki razvoj novih znanja, proizvoda, usluga ili tehnologija. 4 Postojea literature ne pravi, u dovoljnoj meri, razliku izmedju alijansi i stratekih alijansi. Pod pojmom alijanse bi trebalo da se podrazumeva: 1. Sporazum (formalin i neformalni) 2. Da se dele resursi i kooperira u jednom ili vise podruja poslovanja 3. Izmeu dve ili vie strana 4. Formulisan za kratkoroni ili dugoroni period Drugim reima alijansa se moe razumeti kao relativno opta re za kooperaciju izmeu dve kompanije. Strateka alijansa se definie kao kooperacija koja, pored etiri gore pomenute odrednice, treba da bude: 1. Ili od takve izrazite vanosti da je od velikog znaaja za kompaniju 2. Ili jasno povezana sa stratekom namerom kompanije 3. Ili i 1 i 2 Strateke alijanse imaju sledee distinktivne karakteristike: 5 -Obavezivanje bar deset godina -Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti -Reciproan odnos kod deljenja zajednike strategije -Poveanje vrednosti kompanija na tritu vri pritisak na konkurente -Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste bazne kompetencije Dakle moe se rei da je strateka alijansa kooperacija nezavisnih kompanija koje su esto, ali ne i uvek, konkurenti u istoj fazi lanca vrednosti. Cilj ove kooperacije je da pobolja sopstvenu konkurentsku poziciju u poreenju sa konkurentima van mree. Stoga, kompanije sarauju da bi profitirale iz sinergija, stekle vei ili esto globalni pristup tritu i da bi, otud, poboljale svoju sopstvenu trinu poziciju. Ciljevi kompanija mogu biti razliiti, kao na primer: da dele investicione rizike i tehnologije, da poveaju trini prostor i portfolio usluga kao to su Star Alliance, Oneworld Alliance; ili da upravljaju inovacijama i stvaraju nove proizvode. Zbog toga one mogu imati i interni focus, koji se bazira na resursima i trini/transakcioni focus. 6

3 Das T.K., Teng B-S. : Partner Analysis and alliance performance, Scandinavian Journal of Management, Vol. 19, pp. 279-308 2003. 4 De Rond, M., Strategic Alliances as Social Facts: Business, Biotechnology, and Intellectual History. Cambridge: Cambridge University Press. 5. H. J. R., Pekar P. Jr., Smart Alliances: A practicalGuide to Repeatable Success, San Francisco: Jossey-Bass publishers. Ricerca di Booz. Allen & Hamilton, 1998. 6 R. Kai, G. Marcel, K. Stefan, Introduction to Organisational Networks: Emergence, motives, classification and types. http ://www.wi.uni-muenster.de/wi/studieren/izi/ss05/IOS_networks_reader_SS05.pdf 2001.

MOTIVI KORISTI I CILJEVI STRATEKIH ALIJANSI 4

Motivi i ciljevi kompanije koji mogu voditi osnivanju stratekih alijansi pokrivaju veliki opseg poslovnih promena. Aranmani stratekih alijansi mogu ostvariti ciljeve u bar est podruja, koja se vie ili manje prepliu. To su: Tehnoloki know-how Finansijska sredstva Konkurencija Pristup trinom segmentu Pristup ulazima, izlazima I menaderskim iskustvima, Komplementarni resursi I sposobnosti

Najbitniji razlog za saradnju kompanija je taj to se one nadaju da e tako stvoriti neku vrstu vrednosti. Dokazano je da je znaajno imati jasnu sliku vrste vrednosti koja treba da se generie iz alijanse. Preduslov za izgradnju poslovnog partnerstva koje stvara vrednost je otkrivanje svih potencijalnih koristi. Veina tipova poslovnih partnerstava zadovoljava jedan ili nekoliko stratekih imperativa. Da bi ilustrovali te strateke imperative, Doz I Hamel govore o dve vrste trka. 7 Naime, strateke alijanse su logian i aktuelan odgovor na intenzivne i brze promene ekonomskih tokova, tehnologije i globalizacije, koje su zajedno ukljuile mnoge korporacije u dve konkurentske trke. Prva je trka za svet u kojoj kompanije nastoje da iskoriste globalne mogunosti. Druga je trka za budunost koja se odnosi na ostvarivanje konkurentske prednosti naspram rivala u novim tehnolokim inovacijama. Ako se organizacija bori za svetsko trite, ona e formirati alijansu da bi postigla ono to ne moe sama, a to moe biti sledee: -Da stvori kritinu masu globalno ili na specifinom novom tritu -Brzo naui o nepoznatom tritu i postane insajder -Pristupi vetinama koncetrisanim na drugoj geografskoj lokaciji. To su najee uslovi za dobijanje trke za svetsko trite. Svaki reprezentuje ansu za alijansu i njene partnerske organizacije. Organizacija koja se bori za budunost, takoe, moe otkriti da alijanse imaju svoj sopstveni nain stvaranja vrednosti: -Izgraivanje centralne pozicije u koalicijama usmerene na stvaranje novih trita -Stvaranje novih mogunosti kombinovanjem vetina i resursa -Stvaranje novih kompetencija bre, nego to bi to bilo mogue internim naporima Iako strateko korienje alijansi u trkama za svetsko trite i budunost na povrini izgleda veoma razliito, Doz i Hamel su otkrili da korienje alijansi u obe trke deli zajedniki skup fundamentalne logike.

7 Doz Y., Hamel G., Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

RAZLIITI OBLICI STRATEGIJSKIH ALIJANSI 5

POSLOVNO UDRUENJE Poslovno uduenje je dobrovoljno udruenje preduzea najee iz iste oblasti angaovanja zainteresovanih da kroz udruenje u duem vremenskom periodu: - Razmenjuju informacije i iskustva -Usklauju i koordiniraju planove poslovanja i razvoja, ali bez ikakvih obavezujuih zakljuaka -Zajedniki nastupaju, pred, za sve lanove udruenja bitnim institucijama /drava i drugi subjekti -Realizuju neke zajednike aktivnosti /sajamski nastupi, edukacija i drugo; Esnafsko udruenje je udruenje fizikih lica odreene struke i zanimanja. U razvijenom svetu ova udruenja su znaajna zbog: -Razmene informacija i iskustava lanova -Organizovanja kontinuirane edukacije i osposbljavanja -Definisanja i praenja moralnog kodeksa strukte -Izdavanja licenci za obavljanje odreene grupe strunih aktivnosti Poslovno udruenje je pravni subjekt koji u stalnom radnom odnosu ima administratore i koordinatore aktivnosti lanova udruenja. Poslovno udruenje je neprofitna organizacija, ije se aktivnosti finansiraju iz lanarina lanova udruenja. lanstvo u razliitim poslovnim udruenjima je jedan od bitnih faktora jaanja relacijskog kapitala preduzea.Preduzee moe da bude lan vie razliitih poslovnih udruenja u zemlji i inostranstvu. KONZORCIJUMI Konzorcijum je jedan od osnovnih i starijih oblika stratekog partnerstva preduzea. Konzoricijum je strateko partnerstvo veeg broja preduzea okupljenih oko realizacije nekog veeg zajednikog projekta. ivotni vek konzorcijuma vezan je za vremenski period realizacije zajednikog projekta. Osnovna dokumenta kod formiranja konzorcijuma su: Zajedniki projekt i plan njegove realizacije i Ugovor o konzorcijumu. Brojni i raznovrsni ciljevi i zajedniki projekti mogu da budu osnov formiranja konzorcijuma. U praksi najpoznatiji su konzorcijumi vezani za zajedniki nastup i finansiranje investicionih aktivnosti. .Konzorcijumi su karakteristini u velikim infrastrukturnim i graevinskim projektima i sloenim poduhvatima, kao to su na primer , izgradnja aerodroma ,pruga, brodova,aviona i itd., pa sve do primene i sektorima usluga kao to su investicije i bankarstvo. Sa ciljem da podri saradnju srednjih i malih preduzee i ojaa njihovu konkurentnost u odnosu na velike kompanija EU donela je pravnilik /Pravilnik EZ 213/85/ kojim je obezbeen pravni osnov za formiranje tzv. evropskog preduzea.

Sutina formiranja i funkcionisanja ovog konzorcijuma srednijh i malih preduzea je u sledeem: 6

-Vei broj srednjih i malih preduzea iz razliitih zemalja EU, u funkciji uea na tenderima za velike projekte unutar EU, potpisuje ugovor o saradnji i zajednikom nastupu na tenderu -Ovaj ugovor, kao i svaki drugi ugovor o formiranju konzorcijuma predvia solidarnu i neogranienu odgovornost potpisnika ugovora na realizaciju ponuenog na tenderu -Ovakvi ugovori registruju se kod notara i ine osnov za prezentovanje sposobnosti, mogunosti i odgovornosti udruenih srednjih i malih preduzea za realizaciju ponuenog, pred tenderskom komisijom -Ovim ugovorom i njihovom registracijom ne zadire se u ekonomsku i pravnu samostalnost lanica konzorcijuma Konzorcijum nije pravni subjekt. Ugovori o formiranju konzorcijuma moraju se registrovati kod nadlenog trgovakog suda. Ugovorom o formiranju konzorcijuma, izmeu ostalog definiu se pitanja zastupanja konzorcijuma i ovlaenja i slobode, koje ima zastupnik konzorcijuma u pregovorima sa subjektima iz okruenja. Najee, zastupnik konzorcijuma je ono preduzee koje je iniciralo formiranje konozorcijuma i koje raspolae znanjima i tehnikim mogunostima, da se tehniki isprati rad konozorcijuma. ZADRUGE Zadruge su jedan od najstarijih oblika stratekog partnerstva fizikih lica, radnji i preduzea, koji uspeno opstaje do dananjih dana. Duga lista je motiva kojima se preduzea, ali i fizika lica rukovode kod formiranja zadruga. U ovoj strukturi najznaajniji su sledei interesi: -Zajedniko reavanje problema nabavke, skladitenja, tehnikih usluga, prodaje i drugog -Zajedniko reavanje problema unapreivanja proizvodnje i poslovanja -Zajedniko reavanje problema finansiranja poslovanja svih i pojedinih lanova zadruge Zavisno od osnovnih ciljeva koji ele da se ostvare kroz formiranje zadruge, u praksi se javljaju razliiti tipovi zadruga: tedno-kreditne zadruge, proizvoake zadruge, nabavne i prodajne zadruge i drugo. Zadruga je pravno lice, koje u pravnom prometu sa subjektima iz okruenja odgovara celokupnom svojom imovinom, a ako to nije dovoljno i imovinom svojihzadrugara srazmerno njihovom ueu u kapitalu zadruge. Ugovor o formiranju zadruge je osnovni akt kod formiranja zadruga. Ovim ugovorom definiu se sledea pitanja: Odredbe o firmi i sediu zadruge; Odredbe o osnivaima; Odredbe o delatnosti zadruge; Iznos osnivakih sredstava i nain njihovog obezbeivanja; Odredbe o visini i obliku uloga svakog od osnivaa zadruge; Odredbe o odgovornostima zadrugara za obaveze zadruge; Odredbe o sazivanju osnivake skuptine i nainu odluivanja; Druga pitanja. Ugovorom o osnivanju zadruge definie se pitanje da li e zadrugari u istom ili u razliitim iznosima moi uplaivati sredstva za osnivanje zadruge i koji su to oblici uplata. Tokom vremena mogue su promene u veliini i strukturi kapitala zadruge. Najei osnovi za ove promene su: -pristupanje novih lanova -prikupljanje sredstava za realizaciju investicionog projekta na nivou zadruge -istupanje lanova iz zadruge LON ARANMANI 7

Lon aranmani su jedan od starijih, ali jo uvek aktuelnih oblika dugorone saradnje proizvodnih preduzea. Jedno preduzee ima velike mogunosti prodaje, ali ne raspolae sa dovoljnim proizvodnim kapacitetom. Drugo preduzee raspolae sa proizvodnim kapacitetom, ali nema mogunosti za organizovanje proizvodnje ili nema atraktivan proizvodni program. Osnov lon aranmana je godinji, mnogo ee viegodinji ugovor o pruanju proizvodnih usluga. U lon aranmanu, kupac proizvodne usluge obezbeuje crtee i tehniku dokumentaciju za definisane proizvode i sirovine, reprodukcioni i pomoni materijal, do ambalae u koliinama koje su neophodne za proizvodnju dogovorene strukture i koline proizvoda. Tehnoloka dokumentacija i normativi utroaka /sirovina, repromaterijala, energije, mainskog, ljudskog rada/ su predmet dogovaranja partnera. Kupac proizvodne usluge uvek zahteva visoko produktivnu proizvodnju. Kupac proizvodne usluge insistira na visokom kvalitetu proizvoda. Ugovorom se utvruju sva bitna pitanja kontrole kvaliteta. U plaanju proizvodnih usluga u okviru lon aranmana najee javljaju se tri solucije: - Usluge se plaaju uplatama na iro-raun prodavca usluge - Usluge se plaaju kroz isporuku sirovina ili reprodukcionog materijala - Usluge se plaaju, kroz odreenu koliinu proizvoda iz lon aranmana AUTSORSING ARANMANI "Outsorcing nije novo podruje u stratekom poslovnom menadmentu." 8 Za raliku od preduzea iz industrijske ere, koja su teila da u svom sastavu imaju sve potrebne, pratee aktivnosti, savremena preduzea opredeljuju se da u svojoj strukturi imaju kvalitetne bazne /osnovne/ procese i aktivnosti i da koriste usluge preduzea iz okruenja. Autsorsing u prevodu, spoljni izvori aranman je viegodinja ugovorena saradnja izmeu preduzea nosicoa baznog procesa i preduzea iz okruenja koja se specijalizuju za pruanje pojedinih vrsta usluga Tri godine je minimalni period za koji se zakljuuju ovakvi ugovori. Autsorsing aranmani su klasini viegodinjim ugovoreni kupoprodajni poslovi. Bitno kod ovih poslova je: - Usklaivanju programa i planova rada preduzea - i spremnosti pruaoca usluge, da uslugu prua up to date, onda kada to kupcu Treba. "Kada se vri outsoucing,jedan od najveih rizika je gubitak kompetencije." 9 Kad se vri outsourcing poslovne funkcije kadrovi koji su bili nosioci te funkcije se esto otputaju ili prelaze kod snabdevaa.

8, 9 N. Popovi, O. Jako, S. Proki :" Menadement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateke alijanse,merderi I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka, Beograd ,2010.

MREA VIRTUALNOG PREDUZEA 8

Razvoj informacionih i telekomunikacionih tehnologija, izmeu ostalog doveo je do razvoja elektronske trogovine ili poslovanja. U osnovi elektronskog poslovanja nalazi se: -prebacivanje robnih dokumenata u elektronsku formu -i mogunosti uvida u stanje zaliha meusobno povezanih preduzea partnera Razvoj elektronskog poslovanja doveo je do pojave virtualnih preduzea. Virtualno preduzee je mrea preduzea okupljenih oko realizacije poslovnog poduhvata matinog preduzea ili inicijatora formiranja mree. Virtualno preduzee moe da se kvalifikuje kao mrea preduzea okupljenih oko realizacije konkretnog razvojnog i poslovnog projekta. 10 Iskustva pokazuju da je od jedne do dve godine prosean ivotni vek virtualnog preduzea ili konkretne mree preduzea. Matino preduzee raspolae sa relativno skromnim fizikim kapitalom i znaajnim intelektualnim kapitalom. Njegove osnovna vrednost je u menaderu i strunjacima koji u okruenju uoavaju ansu i imaju ideju kako da je kroz inovirani ili novi proizvod i iskoriste ansu. Oni raspolau i sa idejom o inoviranom ili novom proizvodu i putu i nainu obezbeivanja inoviranog ili novog proizvoda. U poreenju sa drugima ovo preduzee belei mnogo ee promene u asortimanskoj i programskoj strukturi rada. Skroman fiziki i znaajan intelektualni kapital uoava ansu u okruenju ima ideju kako da iskoristi ansu ima ideju o inovira-nom ili novom proizvodu inovirani ili novi proizvod je kombinacija onog to moe da obezbedi u okruenju brzo i kvalitetno zakljuivanje poslova sa koope-rantima i kupcima. PARTNERSTVA NA BAZI UGOVORA O MENADMENTU Uspenost savremenog preduzea u visokom stepenu zavisi od kvaliteta upravljanja njegovim poslovanjem i razvojem. Kvalitet upravljanja poslovanjem i razvojem preduzea zaivisi od kompetentnosti i emocionalne inteligencije menadera. Svet je put menadera, ali ne i kompetentnih i uspenih menadera. Vlasnici preduzea opredeljuju da upravljanje poslovanjem i razvojem preduzea povere drugom preduzeu, onda: - Kada su nezadovoljni sa rezultatima rada postojeih menadera - i kada smatraju da na uobiajeni nain ne mogu da pronau menadere koji e obezbediti kvalitet u upravljanju poslovanjem i razvojem preduzea U pitanju su preduzea koja su voljna i u mogunosti da deo svojih strunjaka po ugovoru o menadmentu usmere na viegodinji rad u drugo preduzee. Najee to su velika i uspena preduzea iz oblasti poslovanja, kojoj pripada i preduzee iji vlasnici koriste ove usluge.

10 S.D.Stefanovi: "Strateka partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja"; Ekonomski fakultet Ni,2010.

U savremenoj praksi, u razvijenom svetu postoje specijalizovane agencije za pruanje ovakvih vrsta usluga. Ovakve agencije imaju spisak svojih strunjaka, voljnih da po ugovoru i odreeno vreme upravljaju preduzeima. Pet godina je min. period za koji se potpisuje ugovor o menadmentu. Vrlo esto ovaj ugovor se potpisuje i za dui period ili period od 10, 15, pa i vie godina. Ugovori o menadmentu javljaju se u svim oblastima rada. Njihova najvea koncentracija je u oblasti hotelijerstva, transporta, osiguranja, ukupno, u tercijalnom sektoru. Ovaj ugovor ne povlai organizaciono-statusne promene i ne utie na ekonomsku i pravnu samostalnost preuduzea partnera. Vrlo esto, za sve vreme realizacije ugovora o menadmentu, ova preduzea nemaju nikakvih poslovnih kontakata. Predmet ugovora o menadmentu su menaderska znanja, vetine, iskustva iz oblasti upravljanja poslovanjem /proizvodnjom, finansijama, komercijalnom, kadrovima/ i razvojem preduzea iz konkretne oblasti angaovanja. Kod sainjavanja ugovora polazi se od teze da e menaderi i strunjaci sa sobom doneti modele i tehnike koje se koriste u upravljanju matinim preduzeem. U ugovoru o menadmentu ne definiu se metode i tehnike upravljanja, ve samo osnovne oblasti upravljanja. U ugovoru o menadmentu jasno treba definisati: -Stanje u kome se preduzee nalazi u trenutku predaje drugom na upravljanje -Poslovne i razvojne ciljeve koje bi preduzee sa novim menadmentom trebalo da realizuje -Ovlaenje i odgovornost menadera -Pitanje lojalnosti menadera preduzeu i pitanje sukoba interesa u realizaciji menaderskih aktivnosti -Pitanja naknada za menadment -Model komunikacije i saradnje menadera i vlasnika preduzea Postoji mogunost da ova dva preduzea zakljuuju i neke druge ugovore kao npr. ugovor o franizingu, transferu tehnologije, o zajednikim razvojnim projektima. Bitno je da su ugovori pravini i u funkciji ostvarivanja zacrtanih ciljeva preduzea koje koristi usluge menadmenta. Angaovani menaderi i strunjaci nalaze se na platnom spisku preduzea pruaoca usluga menadmenta. Od vlasnika preduzea, novi menader dobija ovlaenja za upravljanje sredstvima preduzea i za potpisivanje ugovora. Novi menader ima status agenta, koji u ime i za raun preduzea zakljuuje poslove. Kod ugovora o menadmentu najee javljaju se dve grupe naknada: Osnovna naknada /basic fee/ i; Stimulativna naknada /incentive fee/. Obe naknade obraunavaju i plaaju se preduzeu pruaocu usluga. Osnovna naknada za menaderske usluge moe da se utvrdi u: -Fiksnom iznosu, to je rei sluaj -ili kao procenat /2,5 do 5%/ od bruto prihoda upravljanog preduzea Podsticajna naknada najee: -vezuje se za ostvarivanje ili prekoraenje neke stope ili mase profita -obraunava se primenom nekog procenta -i isplauje se u novanom iznosu ili kroz bonuse u novo emitovanim akcijama preduzea U ovakvoj situaciji, preduzee prualac usluge dobija manju osnovnu naknadu i ne ostvaruje podsticajnu naknadu. 10

U sluaju da preduzee pretrpi tetu i teta se moe dokazati kao propust ili previd menadera, preduzee koje prua usluge menadmenta u obavezi je da tetu nadoknadi. Konano, u ovakvom sluaju, vlasnici preduzea korisnici usluga menadmenta imaju pravo da raskinu ugovor. DUGORONA PROIZVODNA KOOPERACIJA Dugorona proizvodna kooperacija jedan je od osnovnih oblika stratekih partnerstava izmeu preduzea. Kroz vreme i ukupan razvoj, razvili su se novi oblici stratekih partnerstava. Svi oni, vie ili manje ine nadogradnju, modifikaciju dugorone proizvodne kooperacije preduzea. U osnovi dugorone proizvodne kooperacije nalazi se proizvodna podela rada izmeu preduzea i razmena proizvoda iz podele rada. U strukturi meusobne robne razmene nalaze se proizvodi iz ugovorene proizvodne kooperacije. Ugovorom o dugoronoj proizvodnoj kooperaciji, partneri definiu okvirni godinji obim i strukturu meusobne robne razmene i metodologija obrauna cena u meusobnoj razmeni. Jedno od pravila dugoronih ugovornih kooperacija je da se na godinjem nivou ujednaavaju vrednosti roba u razmeni. Po dogovoru, eventualna neravnotea u vrednosti razmene na kraju poslovne godine prenosi se u narednu godinu ili se plaa uplatom na iro-raun. Ugovorom o dugoronoj proizvodnoj kooperaciji partneri mogu definisati: - Programsku podelu rada ili specijalizaciju u proizvodnji konkretnih komplementarnih proizvoda - Asortimansku podelu rada ili specijalizaciju kooperanata u proizvodnji odreenih tipova ili klasa istog proizvoda -Predmetnu podela rada u proizvodnji zajednikog proizvoda Poto je bolji i uspeniji u proizvodnji proizvoda za koji se specijalizirao u okviru ugovorene dugorone kooperacije, partner nema interesa da proizvodi proizvod u ijoj proizvodnji je manje dobar. Ugovori o dugoronoj kooperaciji ne sadre klauzulu koja se odnosi na zabranu i sankcionisanje proizvodnje proizvoda za koji se specijalizira drugi partner. Ugovorom je definisan proizvoa finalnog proizvoda. Uvek postoji mogunost, da se finalizacija proizvoda koje je namenjeno tritu prodaje, proizvoaa kompomenti, finalizira u pogonima proizvoaa komponenti. Na tritu zajedniki proizvod javlja se pod fabrikim imenom i proizvoakim znakom partnera finaliste. Zavisno od strukture ugraenog u zajedniki proizvod mogue je da se partneri dogovore, da se proizvod na tritima prodaje pojavljuje pod firmim oba partnera. Spoljnotrgovaki i carinski zakoni, uglavnom predviaju odreene olakice i pojednostavljivanje procedure uvoza i izvoza roba iz meunarodne dugorone proizvodne kooperacije. U carinskom nadzoru i definisanju roba kao domae ili strane robe bitna je ne fabriki znak ili proizvoaka marka, ve struktura vrednosti robe sa aspekta nacionalnog porekla /domae ili strano poreklo/. Ugovorom o dugoronoj kooperaciji, preduzea partneri definiu metodologiju obrauna cena u buduim meusobnim isporukama. Najee partneri se opredeljuju za jednu od tri solucije: Ugovorom definiu cenu roba koji e razmenjivati i metodologiju njihovih korekcija u narednim godinama /npr. korekcija sa rastom cena na malo/; Opredeljuju se za primenu cenovnika u periodu isporuke ili nekom drugom periodu ili: Opredeljuju se za cenu koja e za datu vaiti na konkretno definisanom tritu u momentu isporuke proizvoda ili nekom drugom dogovorenom vremenskom terminu. 11

Postoje brojni motivi kojima se rukovode preduzea kod ulaska u dugoronu ugovornu proizvodnu kooperaciju. Partneri se opredeljuju za dugoronu ugovornu kooperaciju zbog brojnih i raznovrsnih prednosti proizvodne specijalizacije u proizvodnji za koju se poseduju prednosti. Partneri se opredeljuju za dugoronu proizvodnu kooperaciju da bi kvalitetnije reili neke od problema: -Suficita ili deficita u proizvodnim kapacitetima; Proirivanja strukture ponude preduzea na tritima prodaje; Izlaska na trita prodaje, zemlje iz koje partner dolazi; Tehnolokoproizvodnog razvoja proizvoda ili postupka proizvodnje; Izlaska na trea trita; Pribavljanja nekih od potrebnih maina i Drugi problemi. Dugorona proizvodna kooperacija moe da poiva na proizvodnoj podeli rada i razmeni roba. Dugorona kooperacija, isto tako moe da ukljuuje i zajedniki razvojni rad /razvoj vezan za proizvodnju i proizvod ili razvoj vezan za trita prodaje ili nabavke/.Ovaj zajedniki razvojni rad je predmet poslovno-tehnike saradnje preduzea. Ugovorom o dugoronoj kooperaciji definii se ciljevi u zajednikom razvojnom radu, s tim da se on dalje definie ugovorom o poslovnotehnikoj saradnji ili ugovorom o realizaciji konkretnog zajednikog razvojnog projekta. Vrlo esto dugorona proizvodna kooperacija kobinuje se sa nekim drugim oblicima dugorone saradnje preduzea partnera. Tako, dugorona proizvodna kooperacija najee se kombinuje sa.: - Transferom tehnologije izmeu preduzea partnera - Klasinim, viegodinjim trgovakim aranmanima izmeu preduzea - partnera u kojima se nalaze robe koje nisu predmet dugorone ugovorene kooperacije Iskustva pokazuju, da u sluajevima postojanja veeg broja paralelnih dugoronih aranmana izmeu preduzea kooperanata, treba ii na posebno ugovorno definisanje svakoga od aranmana, a ne na njihovo obuhvatanja u okviru jedinstvenog ugovora. Preduzea kooperanti uvek su formalno ravnopravni partneri. Njihova sutinska ravnopravnost zavisi od: Njihovih tehnoloko-razvojnih, trinih i stratekih pozicija; Veliine preduzea partnera i; Veliine i tehnoloke aktuelnosti onoga to svaki pratner unosi u kooperaciju i; Znaaja proizvodnje iz ugovora o kooperaciji za ukupno poslovanje i jaanje preduzea. Dugorona proizvodna kooperacija ne povlai promene u pravnom i ekonomskom statusu preduzea. U osnovna dokumenta ulaze: - Klalitetna feasibility studija dugorone proizvodne kooperacije - Ugovor o dugoronoj proizvodnoj kooperaciji - Okvirni plan kooperativne saradnje preduzea u ugovorenom periodu - Tehniki i organizacioni standardi i protokoli upravljanja kooperativnim poslom Ovi ugovori zakljuuju se za period od 5 godina, s tim, da nikada ne za period koji je krai od 3 godine. Kvalitetne dugorone proizvodne kooperacije moe da egzistira decenijama kroz produavanje i zanavljanje ugovora o dugoronoj kooperaciji. Po pravilu, dugorona proizvodna kooperacija ne zahteva vee promene u proizvodnim kapacitetima i u proizvodnji kooperanata. Meutim, preduzee uvek mora da rauna, da ulazak u dugoronu proizvodnu kooperaciju zahteva odreene promene i prilagoavanja.

12

U pitanju su vee ili manje promene u: - Tehnolokoj osnovi, strukturi i obimu instalisanog proizvodnog kapaciteta - Tehnikim standardima proizvoda i rada i normativima utroaka - Standardima i protokolima realizacije najrazliitijih poslovnih aktivnosti Dugorona proizvodnja kooperacija realizuje se na bazi godinjih /polugodinjih, kvartalnih, mesenih/ planova kooperacije. Po istoj dinamici, sainjavaju se i razmatraju se izvetaji o realizaciji planova meusobnih isporuka. DUGORONA UGOVORNA POSLOVNO-TEHNIKA SARADNJA ivimo u eri ekonomije znanja, kada znanja ili informacije o konretnim tehnolokim reenjima i tehnikama njihovog razvoja i primene i istraivaki i razvojni rad /terenske, kabineske, laboratoriske i pogonske analize u funkciji reavanja problema u praktinom poslovanju/ postaju znaajan faktor uspenosti poslovanja, ali i faktor razmene izmeu preduzea Ove injenice uslovljavaju rast znaaja transfera tehnologije i dugorone ugovorne poslovno - tehnike saradnje preduzea. Predmet dugorone ugovorne poslovno-tehnike saradnje preduzea je: -Jednostrana ili dvostrana razmena informacija /znanja i know-how-a/ o proizvodu /usluzi/ i procesu proizvodnje ili realizacije nekih drugih aktivnosti -Zajedniki rad na reavanju razliitih problema vezanih za proizvod, proizvodni proces i ire, proizvodne aktivnosti ili zajedniki IR rad -Jednostrano ili dvostrano pruanje intelektualnih usluga /npr. laboratorijskih usluga/ Preduzea se opredeljuju za ovu saradnju iz sledeeg razloga: Postoji kontinuirana potreba ili mogunost za pribavljanjem ili pruanjem specifinih aktuelnih znanja, know-how-a ili intelektualnih usluga. Preduzee se opredeljuje za pribavljanje znanja, know-how-a ili usluga zato to ne raspolae sa istima, razvoj istih zahtevao bi velika ulaganja i vreme i bio bi skopan sa rizicima. Konano, drugo preduzee to bolje zna i ume. Istraivaki i razvojni rad /terenske, kabineske, laboraratorijske analize i aktivnosti/ sve ee zahteva veliku kritinu masu pretpostavki i brzu realizaciju. U razvijenom svetu osnovni partneri u dugoronoj poslovnotehnikoj saradnji su : Preduzee finalista i preduzee dobavlja; Preduzee finalista i preduzee korisnik; Konkurentska preduzea; Preduzee i IR organizacija. Partneri u dugoronoj ugovornoj poslovno-tehnikoj saradnji ne moraju da imaju neke druge dugorone ugovorne aranmane. U praksi, najee ovaj oblik partnerstva preduzea u vezi je sa drugim oblicima njihovog stratekog partnerstva, a pre svega sa dugoronom ugovornom proizvodnom kooperacijom, sa ugovorima o klasterima, ugovorima o formiranju lanaca isporuke, ugovorima o joint venture-u, ugovorima o koncernima i kartelima i ugovorima o transferu tehnologije, ukoliko ugovor o poslovno-tehnikoj saradnji ne pokriva ona pitanja koja su definisana ugovorom o transferu tehnologije. Svoje strateko partnerske odnose preduzea definiu kroz vei broj ugovora o stratekom partnerstvu.

13

Ovaj ugovor, kao uostalom i ostali ugovori o ugovorenom stratekom partnerstvu potpisuje se za period od 5 godina i nikada za period koji je krai od 3 godine. Ovo je pre svega protokolarni ugovor, ija realizacija vrlo mnogo zavisi od: -interesa partnera za partnerski odnos -meusobnog poverenja partnera -i kvalteta komunikacije izmeu rukovodilaca i zaposlenih u preduzeima Ugovorom o dvostranoj razmeni informacija i iskustava definiu se oblasti razmene informacija, protokoli i principi ponaanja preduzea u razmeni i raspolaganju razmenjenim informacijama. Jedan od osnovnih principa u razmeni informacija je da se iste mogu koristiti u vlastitom radu, ali se bez saglasnosti njenog vlasnika, ne mogu ustupati nekom treem. Kod ovakvog ugovora, ugovorom se definie oblast pruanja usluga ili struktura usluga, uslovi pruanja usluga, metodologija obrauna naknada za pruene usluge, nain provere kvaliteta usluge i prava raspolaganja sa pribavljenim informacijama i rezultatima usluga. Ovakvi ugovori definiu: Oblasti IR saradnje; Osnovne IR teme koje e se realizovati u narednom periodu; Osnovnu metodologiju definisanja i realizacije konkretnih IR projekata; Osnovnu metodologiju regulisanja meusobnih odnosa u IR radu; Pitanje vlasnitva nad rezultatima IR rada i pitanja njegove zatite; Pitanja raspolaganja -korinjenja rezultata zajednikog IR od strane preduzea partnera. Vlasnitvo nad rezultatom zajednikog IR projekta definie se ugovorom o njegovoj realizaciji. U praksi, po ovom pitanju javljaju dva osnovna reenja: Oba partnera su vlasnici reenja; Jedan partner upisuje se kao vlasnik reenja, a drugi partner ima pravo njegovog korienja bez naknade u definisanom vremenskom periodu. STRATEKA PARTNERSTVA PO OSNOVU TRANSFERA TEHNOLOGIJE U poslednje tri decenije transfer tehnologije je esta osnova uspostavljanja stratekih partnerstava, pre svega izmeu stranih preduzea. Strateka partnerstva po ovom osnovu imaju brojne specifinosti i zbog tih specifinosti, ona ine posebnu grupu /oblik/ stratekih partnerstava. Pod tehnologijom misli se na konkretna tehnoloka reenja ili reenja kojima se reavaju konkretni problemi u praksi. Tehnoloka reenja javljaju se u formi crtea, skica, planova, modela, formula, receptura, protokol, upustava, uzoraka, know-how-a i u drugim oblicima. Know-how je specifino proizvoako znanje ili iskustvo koje daje veliki doprinos uspenosti primene konkretnih tehnolokih reenja. Velika upotrebna i prometna vrednost konkretnog knowhow-a je i u njegovoj retkosti. Naime, veina proizvoaa ne raspolae sa konkretnim know-howom. Know-how moe da bude deo tehnolokog paketa,a li i predmet zasebnog ugovorenog transfera. Kod nadlenih dravnih organa, preduzea zatiuju reenja koja su sami razvili i nad kojima imaju pravo vlasnitva. Tehnoloka reenja i know-how koji se transferiu mogu, a i ne mora da su zatiena nekim pravom idnustrijske svojine. Raznovrnost tehnolokih reenja odnosi se na raznovrsnost praktinih problema koje reavaju, ali i na njihovu razliitu tehnoloku i trinu aktuelnost. Interes davaoca tehnologije je da ovaj paket bude to vei i da se u njemu nae to vie, manje neophodnih i manje aktuelnih tehnolokih reenja. Interes primaoca tehnologije je da se u tehnolokom paketu nau bitna i aktuelna tehnoloka reenja.

14

Meu veim brojem faktora koji odreuju aktuelnost tehnolokih reenja, znaajniji faktori su: - Novost reenja - Mogunost dalje razvoja /inoviranja/ - Mogunost dalje komercijalizacije postojeeg i inoviranog reenja - Stepen difuzije raspolaganja i primene, konkretnog reenja - Drugi faktori Tehnoloka reenja i know-how iz tehnolokog paketa odnose se na : - Konstrukciju, recepturu, osobine proizvoda - Tehnologiju proizvodnje - i na vrstu i naine realizacije nekih od poslovnih aktivnosti U sastavu tehnolokog paketa moe da se nae i prenoenje prava korienja proizvoake ili trgovake marke. esta je praksa da ee proizvoaka ili trgovaka marka transferie ugovorom o franizingu. U narednoj taci blie emo se upoznati sa franizingom. Prenos tehnolokog paketa realizuje se kroz primopredaju tehnike i tehnoloke dokumentacije, prototipa. Know-how uvek se prenosi usmenim putem. Osnovni kanali transfera tehnologije su: - Ugovor o poslovno-tehnikoj saradnji kod kupoprodaje opreme - Ugovor o konstalingu - Licencni ugovor - Ugovor o joint venture-u - Ugovor o dugoronoj proizvodnoj kooperaciji - Drugi ugovori o stratekim partnerstvima preduzea Vlasnik tehnoloko-proizvodnih reenja, najnovije verzije ovih reenja nikada ne ustupa drugima, ve ih koristi u vlastitoj proizvodnji. Tek, kada ova reenja ponu da gube u aktuelnosti i vlasnik razvije i u proizvodnju uvede njihovu najnoviju verziju, vlasnik je spreman da ih ustupa drugima. Postoje dva osnovna motiva kojima se rukovodi vlasnik kod ustupanja tehnologija: Prvi je, ostvariti zaradu po osnovu ustupljenog tehnolokog paketa; Drugi je, obezbediti kontrolu nad proizvodnjom, razvojem i prodajom korisnika tehnolokog paketa. Preduzee se opredeljuje za nabavku tehnolokog paketa onda kada: -nemoe samostalno da razvije konretna tehnolokoproizvodna reenja -ili vlastiti razvoj konkretnih tehnoloko-proizvodnih reenja nema ekonomskog opravdanja, a i rizian je. Preduzee se opredeljuje za nabavku tehnologije da bi ulo u novu oblast proizvodnje, da bi obezbedilo inovirani ili novi proizvod, da bi podiglo nivo kvaliteta i ekonomije proizvodnje i rada. U osnovi svega ovoga je interes preduzea da ouva i ojaa konkurentsku prednost na tritu. Ugovor o transferu tehnologije, najee potpisuje se za period od 5, 7, pa i vie godina. Interes vlasnika tehnologije je da ugovoreni rok bude to dui. Pregovarake pozicije davaoca i primaoca tehnologije u visokom stepenu zavise od pripremljenosti primaoca tehnologije za pregovaranje i zakljuivanje ugovora o transferu tehnologije.

15

FRANIZING "Konpcept franize potie iz SAD-a,a razvijen je sredinom XIX veka kada je kompanije za proizvodnju ivaih maina Singer razvila novi system distribucije sa prodavcima,koji su imali ekskluzivna prava u razliitim podrujima." 11 Franizing je strateko partnerstvo preduzea po osnovu ugovora o prenosu prava korienja robne marke. Robna marka je re, simbol, ime kojima se pojedinani proizvod i/usluga/ ili grupa proizvoda /usluga/: - obeleava, identifikuje - i razlikuje od slinih proizvoda na tritima prodaje. U teoriji i praksi umesto termina robna marka, esto se koriste sledei termini: Brend; ig ili Zatitni znak. Robna marka uvek se zatiuje pravom intelektualne svojine, registracijom kod nadlenog dravnog organa i to za teritorije jedne ili za teritorije veeg broja, konkretnih zemalja, za period od 10 godina. Robne marke se sistematizuju u dve osnovne grupe: Proizvodne robne marke i Poslovne /trgovake, uslune i druge/ robne marke. Ugovor o franizingu je osnov prenosa prava korienja i isticanja robne marke.Ugovor o franizingu je licencni ugovor, to znai da se prenos realizuje za jano definisan proizvod /uslugu/ grupu proizvoda, za jasno definisano vreme, najee je to period od 5 godina i pod jasno definisanim uslovima. U praksi franizing aranmani, najee se realizuju izmeu: - Velikog, poznatog proizvoaa sa brendom i manjeg proizvoaa u inostranstvu - Proizvoaa sa brendom i trgovakih organizacija - Trgovake organizacije na veliko i trgovakih organizacija na malo Ustupljeno pravo korienja robne marke je osnov: Ostvarivanja zarade, po osnovu naknada za ustupljeno pravo; Kontrole poslovanja i razvoja primaoca franize i; Vrlo esto je osnov zakljuivanja drugih, prateih komercijalnih aranmana. Vrlo esto ugovore o franizingu prate: - Viegodinji trgovaki ugovori kojima davalac franize primaocu franize prodaje robu - Ugovori o transferu tehnologije ili know-how-u - Neki drugi ugovori po kojima je davalac franize prodavac, a primalac franize kupac Pribavljanjem franize, preduzee ili radnja rauna da e podii kvalitet usluga, poveati atraktivnost proizvoda ili prodajnog mesta i poveati obim prodaje. Ugovorom o franizingu jasno se definie teritorija na kojoj se mogu prodavati proizvodi i pruati usluge. Franiza povlai dve osnovne trokovne stavke:

11 N. Popovi, O. Jako, S. Proki :" Menadement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateke alijanse,merderi I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka, Beograd , 2010.

16

- Troak plaanja naknade za pribavljenu franizu - Troak investiranja, ulaganja u proizvodnju ili prodajno mesto kako bi se odgovorilo na uslove davanja franize Troak registrovanja robne marke za konkretnu teritoriju zemlje pada na teret davaoca franize. Davalac franize ima jasno definisane tehnike i tehnoloke standarde proizvoda, usluge ili prodajnog mesta i spreman je da ustupi robnu marku, samo onda kada proizvod, usluga ili prodajno mesto ispunjavaju ove uslove. Na bazi ovih standarda, primalac franize je u obavezi da sprovede potrebne promene u proizvodnji ili na mestu prodaje i u strukturi i kvalitetu rada vezanog za proizvodnju ili prodaju. U ovim aktivnostima, on dobija besplatnu tehniku pomo davaoca franize. Davalac franize ima pravo da kontrolie: - Kvalitet proizvoda, usluge ili prodajnog mesta - i poslovne knjige, kako bi proveravao pravilnosti u obraunu naknada koje dobija - Potpisnici ugovora, vreme i mesto zakljuenja ugovora LANCI ISPORUKE VREDNOSTI Lanci isporuke vrednosti, izvozni klasteri i neki drugi, trenutno aktuelni oblici stratekih partnerstava preduzea samo su varijate i kombinacije datog i poznatog u okviru osnovnih oblika dugorone ugovorne saradnje. Afirmaciji lanca snabdevanja i lanca isporuke vrednosti potroaima doprinese dve stvari: -U uslovima viestruko vee ponude u odnosu na plateno sposobnu tranju osnovna panja preduzea fokusirana je na potroaa /kupca i korisnika/ -Preduzea poinju da prihvataju stav po kome njihova uspenost kod potroaa ne zavisi samo od njihove efektivnosti i efikasnosti rada, ve i od efektivnosti i efikasnosti rada svih drugih preduzea koja se nalaze u lancu isporuke vrednosti potroau i kvaliteta meusobnih vezna, pre svega meusobnih trnsakcija. U lanac isporuke vrednosti ulaze dobavljai, proizvoai, transporteri, skladitari, trgovina na veliko i malo. Unutar lanca isporuke vrednosti, ne javljaju se samo vertikalno povezana preduzea, ve i horizontalno povezana preduzea ili preduzea, konkurenti. lanovi lanca isporuke vrednosti su samostalni ekonomski i pravni subjekti koji meusobno zakljuuju klasine komercijalne ugovore. Ugovor o dugoronoj poslovno-tehnikoj saradnji omoguava im da kroz razliite zajednike projekte, koji vrlo esto podrazumevaju poseban ugovor realizuju brojna pitanja koja su od zajednikog interesa. Na bazi ugovora o dugoronoj poslovno-tehnikoj saradnji, lanovi lanca isporuke vrednosti: -Usklauju svoje strategije poslovanja i razvoja -Usklauju svoje godinje planove poslovanja -Definiu /planiraju/ i realizuju projekte od zajednikog interesa -Nastupaju pred dravom ili nekim drugim subjektima iz okruenja, kada za tim postoji potreba

17

Meu najeim zajednikim projektima unutar lanaca isporuke vrednosti potroaima javljaju se sledee aktivnosti: -Zajedniko reavanje problema nabavke -Zajedniko reavanje problema transporta -Zajedniko reavanje problema skladitenja -Zajedniko reavanje problema pakovanja roba -Usvajanje i korienje zajednikog trgovakog ili uslunog iga -Zajednike aktivnosti na pribavljanju sertifikata kvaliteta -Zajednike aktivnosti na uvoenju informacionih sistema Osnov saradnje, prisustvo konkurentskih preduzea i preduzea razliite snage i interesa unutar lanca isporuke vrednosti uvek otvara mogunost konflikata. Za veliki broj manjih preduzea, lanci isporuke vrednosti potroaima ine kvalitetan nain za reavanje problema opstajanja i jaanja. INDUSTRIJSKI I IZVOZNI KLASTERI "Klasteri su jaku poziciju na svetskom tritu postigli 1970-ih u 1980-ih i kada su u pitanju trdicionalni proizvodi i visoko tehnoloki proizvodi.Tokom 1990-ih klasteri su uveliko prepoznati kao znaajna opcija za stimulisanje produktivnosti i inovativnosti kompanija i formiranje novih kompanija,kao i za ubrzanje akonomskog razvoja." 12 Razvoj velikih svetskih trita i prisustvo velikih i monih kompanija i strategijkih alijansi na njima, aktualizovala su pitanja opstajanja i jaanja srednjih i malih preduzea. /SMP/ U reavanju ovih problema, SMP ulaze u : -Bilateralne strategijke alijanse, kada alijansu ine samo dva preduzea -ili, sve ee u multilateralne strategijske alijanse, kada alijansa ima vei broj lanova Na reenjima klasine multilateralne dugorone ugovorne saradnje SMP razvijen je i danas, vrlo aktuelan jedan novi ooblik saradnje, poznat pod nazivom industrijski klasteri i izvozni klasteri. Klasteri SMP su strategiske alijanse : Veeg broja preduzea koja pripadaju istoj oblasti proizvodnje ili istom reprodukcionom lancu i posluju u istom region, lokalne samouprave u region, subjekata iz nauke, obrazovanja i subjekata ire poslovne infrastrukture u regionu Klasteri su sloeno tehnoloko, organizaciono, ekonomsko i pravno pitanje u ijem reavanju postoji prvi i najznaajniji nivo vezan za preduzea lanice i drugi nivo, vezan za podrku okruenja u formiranju i funkcionisanju klastera. Osnovni ciljevi formiranja industrijskih i izvoznih klastera su: -Obezbeivanje ekonomije obima, obezbeivanje potrebne mase pretpostavki za reavanje problema iz oblasti tehnoloko-proizvodnog i trinog razvoja, jaanje pregovarakih i stratekih pozicija kroz meusobnu podelu rada i zajedniki rad SMP lanica alijansi -i obezbeivanje kvalitetnog sistema podrke poslovnim i razvojnim aktivnostima preduzea unutar klastera od strane lokalne samouprave, drave i svih drugih subjekata u regionu zainteresovanih za privredniekonomski razvoj regiona.

12 N. Popovi, O. Jako, S. Proki :" Menadement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateke alijanse,merderi I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka, Beograd , 2010.

18

U savremenom ekonomskom razvoju, SMP su znaajan faktor reavanja ekonomsko-socijalnih problema ili problema nezaposlenosti regiona. Da bi se reavao ovaj problem i ukupno, davao prilog ekonomskom razvoju regiona, lokalna zajednica i drugi subjekti iz regionalnog okruenja imaju interesa da daju prilog formiranju i uspenom poslovanju industrijskih ili izvoznih klastera. U strukturi industrijskih klastera pored autoktono razvijenih malih preduzea vrlo mnogo je preduzea koja su nastala izdvajanjem grupe aktivnosti iz regionalnih velikih preduzea. Vrlo esto u osnovi razvoja industrijskih klastera javljaju se regionalna velika preduzea kao matice okupljanja i davanja priloga razvoju SMP organizovanih u okviru klastera. Osnovni cilj izvoznih klastera je obezbeivanje i jaanje konkurentskih prednosti SMP na stranim tritima. Izvozni klastei su danas, vrlo prisutan oblik strategijskih alijansi uz privredama razvijenog dela sveta. Formiranje kvalitetnog klastera i njegovo kvalitetno funkcionisanje zahteva kvalitetno reavanje ekonomskih i pravnih pitanja odnosa izmeu preduzea lanica i kvalitetno reavanje problema organizacije funkcionisanja klastera. Na bazi strategije poslovanja i razvoja klastera definiu se zajedniki razvojni projekti. Ovi projekti mogu da se odnose na brojna razvojna pitanja kao npr. uvoenje sistema evropskog standarda kvaliteta, istraivanje i obrada stranog trita prodaje, izgradnja zajednikog skladinog kapaciteta, definisanje zajednikog trgovakog iga, reavanje problema tehnologije u nekoj od faza reprodukcionog lanca i druga razvojna pitanja. U reavanju ovih vitalnih pitanja uspenog funkcionisanja klastera inicijatori i koordinatori formiranja klastera moraju da proue i prihvate iskustva regulisanja ekonomskih i pravnih odnosa u poslovanju, u okviru drugih oblika stratekih partnerstava, a pre svega u okviru koncerna, TK, joint venture-a, dugorone proizvodne kooperacije, zadrugarstva. JOINT VENTURE Joint venture, u prevodu, zajedniki rizini poduhvat jedan je od eih oblika stratekih partnerstava kako domaih, tako i stranih preduzea.Joint venture predstavlja osnivanje preduzea koje je u zajednikom vlasnitvu dva ili vie nezavisnih firmi. 8 Najei partneri dioint veera su manja preduzea i preduzea vie ili manje ujednaenih poslovnih i razvojnih sposobnosti. Istina, mogui su joint venture-i i izmeu preduzea razliite veliine i snage. Velika i mona preduzea prihvataju joint venture sa mnjim partnerom, samo u onim situacijama kada brzo i lako ne mogu da ree problem na nain koji im najvie odgovara, a on je kupiti kontrolni paket akcija ili konpletno preduzee. Praksa pokazuje da je 5 godina minimalni period za zakljuivanje joint venture-a. Postoji mogunost zakljuivanja ovih ugovora i na due periodu. Partneri se pre opredeljuju za zakljuivanje ugovora na 5 godina i za njegovo produavanje i obnavljanje, nego za zakljuivanje ugovora na dug period. Osnovni motivi zakljuivanja joint venture-a su: -Zajednika proizvodnja i plasman sirovina -Kombinovanje proizvodnje partnera /proizvodnja zajednikog proizvoda ili programskaasortimanska podela rada/ -Ustupanje ili pribavljanje tehnologije -Podizanje efektivnosti i efikasnosti u angaovanju raspoloivih proizvodnih kapaciteta
13 Inkpen A.C., Crossan M.M Believing Is Seeing: Joint Ventures and Organization Learning, Journal of Management Studies, Blackwell Synergy. 1995.

19

U okviru joint venture-a najee realizuju se sledei poslovi: Proizvodnja ijim proizvodima e se snabdevati oba partnera; Proizvodnja i plasman zajednikog proizvoda; Proizvodnja komponente ili podsklopa kojim e se isporuivati jednom od partnera. Ugovor o joint venture-u je osnovni i najznaajniji dokument ovog strateko partnerskog odnosa. U funkciji kvalitetnog zakljuivanja i realizacije ovog ugovora partneri sainjavaju brojna druga dokumenta. U ovim analitikim, projektanskim i planskim dokumentima definiu, planiraju i analiziraju se sva pitanja /multidisciplinarni pristup/ vezana za osnivanje i poslovanje zajednikog preduzea. Vie stvari je bitno i karakteristino za ovaj oblik stratekog partnerstva preduzea. Joint venture uvek podrazumeva formiranje zajednikog pogona ili zajednikog preduzea u fabrikom krugu jednog od partnera, ili na nekoj drugoj lokaciji, koja ne retko ukljuuje i treu zemlju. Ugovorom o formiranju joint venture-a definie se osnovna metodologija obrauna i plaanja naknada za angaovano u poslovanju zajednikog preduzea. Ovako definisana metodologija, dalje razrauje se u nekim drugim dokumentom. U ovim dokumentima definiu se sva bitna pitanja obrauna i plaanja naknada za troak koji partneri imaju u poslovanju zajednikog preduzea. U joint venture-u svaki od partnera, u kontinuitetu, tokom poslovanja dobija naknadu za angaovanje i troenje unetog u zajedniko preduzee i konkretan posao. KONCESIJE Koncesioni aranmani su jedan od oblika stratekih partnerstava. Koncesioni aranmani javljaju se u oblastima: -Ispitivanja i eksploatacije prirodnih bogatstava /minerali, unski fond, voda i drugo/ -i izgradnje i eksploatacije javnih dobara /putevi, mostovi, tuneli i drugo/ Osnovni subjekti koncesionog aranmana su: -Drava kao vlasnik prirodnog bogatstva ili teritorijalne zajednice javna preduzea/ kao vlasnici javnih dobara -i koncesionar /Domaa ili strana kompanija ili konzorcijum kompanija/ Vlasnik prirodnog bogatstva ili javnih dobara opredeljuje se za davanje koncesije onda, kada sam kvalitetno, pre svega iz finansijskih razloga nemoe da rei problem njihove izgradnje, proirenja i modernizacije. Visina potrebnih ulaganja i nedostatak novanih sredstava za ulaganja, najei su motiv vlasnika prirodnih bogastava ili javnih dobara da se opredele za koncesione aranmane. Osnovni interes konesionara je dobra zarada po osnovu investiranih sredstava, po osnovu angaovanjanja svojih menaderskih i drugih strunih znanja i vetina u izradnju i eksploataciju objekta. Iskustva pokazuju, da koncesionari u ispitivanjima, projektovanjima i izgradnjama objekata najee angauju svoje strunjake ili svoje firme iz inostranstva i da za manje plaeni rad angauju lokalnu radnu snagu. Koncesioni aranmani zakljuuju se za dui vremenski period, koji max moe da iznosi 30 godina. Veina zakona ostavlja mogunost produavanja ugovora i mogunost obnavljanja ugovora o koncesiji. U funkciji zakljuivanja koncesionog ugovora potencijalni partneri kroz razliite programe, planove, feasibility i investicione studije definiu i analiziraju predmet saradnje ili brojne i raznovrsne aspekte izgradnje, proirivanja, modernizacije objekata i pitanja njegove kasnije ekaploatacije i odravanja.

20

U koncesionom ugovoru definiu se sva bitna pitanja koncesionog aranmana: -Vremenski period davanja koncesije -Visina, struktura i dinamimika investicionih ulaganja u objekt koncesije -Obima, dinamike, strukture i uslova korienja objekta koncesije -Upravljanja izgradnjom i eksloatacijom objekta koncesije -Metodologija obrauna i plaanja naknada za korienje objekta koncesije KUPOVINA AKCIJA I KOMPLETNOG PREDUZEA Kraj XX i poetak XXI veka u svetu, a konano i u naoj zemlji, ali vezano za proces privtizacije preduzea, u znaku je kupovina kontrolnih paketa akcija drugih preduzea i kupovina kompletnih preduzea. Kupovine akcija drugih preduzea i kupovine komplentnih preduzea ine takav oblik stratekih partnerstava kod koga dolazi do organizaciono statusnih promena kod preduzea lanica. Pod direktnim investicijama misli se na : -Investiranja u funkciji izradnje kapaciteta i osnivanja preduzea /tzv. grin fild investicije/ -Investicije u kupovinu akcija preduzea /od postojeih akcionara ili iz nove, dodatne emisije akcija/, sa ime se obezbeuje kontrolni paket akcija ili dominantno upravljako pravo Procenat koji obezbeuje veinsko upravljako pravo u akcionarskom drutvu vrlo mnogo zavisi od ukupne vlasnike strukture. Onda, kada postoji veliki broj malih akcionara, kupac sa relativno malim procentom kupljenih akcija moe da obezbedi tzv. kontrolni paket akcija. Pod portfolio investiciom smatra se svaka ona kupovina akcija, koja kupcu ne obezbeuje veinsko upravljako pravo ili kupovina akcija u visini koja je nia od 10% od ukupnog broja akcija konkretnog preduzea. Svako preduzee u zemlji ima status domaeg preduzea koje je u vlasnitvu domaeg ili stranog subjekta. Sva preduzea registrovana u zemlji su domaa preduzea. U savremenim uslovima, internacionalizuje se vlasnika struktura preduzea i privrede. Ve danas, u razvijenim zemljama oko 50% kapitala u privredi nalazi se u rukama stranaca. Istovremeno, subjekti iz ovih zemalja imaju veliki kapital investiran u drugim zemljama. Vei broj faktora opredeljuje ovakva ponaanja investitora: -Sa mnogo manje kapitala moe da se kupi postojee preduzee, u odnosu na svotu koja je potrebna kada se kapacitet gradi, a preduzee osniva -Pravilo je da su cene preduzea koja se prodaju, uvek znaajno nia u odnosu na njihovu realnu vrednost i investitor, ovakvom kupovinom ostvaruje znaajnu zaradu -Kupovinom kontrolnog paketa akcija, preduzee investitor sa relativno malom sumom ulaganja ostvaruje eljenu upravljaku kontrolu nad poslovanjem i razvojem preduzea -Kupljeno preduzee uvek raspolae sa veim ili manjim intelektualnim kapitalom /IK/, pre svega relacijskim kapitalom koji je vrlo znaajan za dalje poslovanje preduzea -Drugi faktori

21

DOBROVOLJNA SPAJANJA PREDUZEA I TRUSTOVI Osnovni i najei motiv spajanja preduzea je obezbeivanje rasta preduzea i ostvarivanje svih onih prednosti koje donosi raspolaganje velikim kapacitetima i velikom produkcijom /ostvarivanje prednosti ekonomije obima, obezbeivanje kritine mase razvojnih pretpostavki, jaanje pregovarakih i stratekih pozicija. Vrlo esti razlozi spajanja preduzea su i: Lake dolaenje do trita prodaje; Dolaenje u posed potrebnih sirovina. Kod spajanja preduzea bitno je razlikovati: Dobrovoljno od prinudnog spajanja preduzea i; Pripajanje jednog preduzea drugom preduzeu i formiranje novog preduzea od strane postojeih preduzea. Kod dobrovoljnog pripajanja jednog preduzea drugom preduzeu, imovina jednog preduzea ulazi u imovinu drugog preduzea. Kod prinudnog spajanja preduzea, inu spajanja prethodi proces likvidacije i gaenja preduzea. U ovom sluaju oba preduzea se gase, a vlasnici svoju imovinu unose u novoformirano preduzee. Vrlo esto iz nekih svojih poslovnih i razvojnih interesa preduzea idu na meusobnu razmenu akcija. U pitanju je razmena akcija u obimu koji je daleko ispod kontrolnog paketa akcija i koji obezbeuje meusobni uvid u donoenje poslovnih i razvojnih odluka. Trust je naziv za veliko preduzee koje je nastalo prinudnim ili dobrovoljnim spajanjem manjih preduzea, a pre svega sa ciljem obezbeivanja monopolskih pozicija na tritu. TRANSNACIONALNE KOMPANIJE Transnacionalna kompanija /TK/ je strategijska alijansa preduzea koja se nalaze u njegovoj strukturi TK ili preduzee iz njegovog sastava mogu da budu da budu lanovi neke druge stragijske alijanse. Svaka kompanija koja u svom sastavu ima najmanje dva preduzea u vlasnitvu i u najmanje dve zemlje, kvalifikuje se TK Transnacionalna kompanija je naziv za meunarodno preduzee U teoriji i praksi vrlo esto transnacionalne kompanije nazivaju se i multinacionalnim kompanijama. Kod veine drugih oblika strategijskih alijansi, preduzea lanice imaju svoje dugorone ciljeve i zadatke u poslovanju i razvoju i u funkciji njihovog ostvarivanja prihvataju zajednike ciljeve i zadatke na nivou strategijske alijanse. Kod TK, na nivou transnacionacionalne kompanije strategijske alijanse postoje zajedniki ciljevi i zadaci. KARTELI Karteli su javni ili tajni savezi dugorona, strateka partnerstva istorodnih konkurentskih preduzea sa ciljem obezbeivanja monopolskih pozicija na nacionalnom ili nadnacionalnomregionalnom tritu. Javnim ili najee tajnim dogovorima lanovi kartela definiu: Proizvodne i prodajne kvote svakoga od njih na svakom od trita za konkretnu godinu; Nivo prodajnih cena i ostale uslove prodaje; Postupanja u sluaju da neka kompanija eli da ue na trite koje oni pokrivaju kontroliu i; Sankcije za krenje kartelnog dogovora.

22

Postoje razraene metodologije pripreme dobro dolice potencijalnim konkurentima. One se kreu od kompromitovanja potencijalnih konkurentskih firmi, do radnji koje se ogledaju u tome da sa pojavom konkurenta na tritu lanovi kartela naglo sniavaju prodajne cene i dre je toliko dugo, dok ne iznule i sa trita ne isteraju konkurenta. lanovi kartela raspolau znaajnim novanim kapitalom iji je cilj spreavanje drugih da ulaze u oblast proizvodnje i poslovanja i na konkretna trita prodaje. U praksi javljaju se tri osnovna tipa kartela: Standardni kartel, ije su osnovne karakteristike izloene; Pool i Sindikat Pool.-ovi su takvi strateki savezi kod kojih lanovi imaju punu slobodu u donoenju odluka o koliini, cenama i drugim uslovima prodaje. lanovi pool-a u obavezi su da jedan deo ostvarene zarade uplauju u pool. Metodologija obrauna naknada koje se uplauju u pool i metodologija, periodinih isplata prikupljenih sredstava izmeu lanova pool-a je takva, da lanove pool-a destimulie da kroz sniavanje cena idu u nelojalnu konkurenciju. Sindikati su takav oblik kartela kod koga se lanovi ne dogovaraju o proizvoakim i prodajnim kvotama i cenama, vee se opredeljuju da svoju prodaju organizuju kroz zajedniku prodajnu mreu. Zajednika prodajna mrea, realizuje prodaju roba u ime i za raun lana sindikata.

23

ZAKLJUAK Ulazak sveta u eru ekonomije znanja dovodi do brojnih promena kod razliitih subjekata. Mnogo toga se menja vezano za preduzee. Po klasinoj definiciji, preduzee je ekonomski i pravni subjekt i organizaciona celina nastala udruivanjem rada i sredstava kako bi se kroz funkcionisanje ostvarili dugoroni interesi udruilaca.Po savremenijoj definiciji, preduzee je sloena, hijerarhijski meuzavisna, funkcionalna struktura, otvorena i visoko zavisna od sloenog i dinaminog okruenja.Pod opstajanjem preduzea misli se na dugorono, kontinuirano, stabilno i uspeno poslovanje preduzea, ouvanje, ve steenih stratekih pozicija i nepropadanje preduzea.Danas, zaotrava se problem opstajanja savremenog preduzea zbog: -Viestruko vee ponude u odnosu na plateno sposobnu tranj na svetskom tritu; -Novih faktora konkurentnosti i; -Stalnih i brojnih promena u okruenju na koje preduzee treba kvalitetno da odgovara Pod jaanjem preduzea misli se na jaanje njegovih stratekih pozicija ili pozicija koje ono ima u odnosu na druge subjekte u okruenju Preduzee jaa onda kada u duem vremenskom periodu ostvaruje iznad proseni rast i razvoj i poveava svoje uee i uticaj u okruenju. Preduzee je svesno promena koje su nastale u okruenju poto se globalizacija poslovanja ogleda i u globalizaciji proizvodnje,kao i u glovalizaciji trita.Do pre samo dve decenije konkurencija je bila slabija,tako da kompanije nisu imale potrebu da se istuu u svim sposobnostima ili da uestvuju glodalno.Da bi uestvovala globalno preduzea ulaze u strategiske alijanse. Strategiske alijanse su glavno reenje za konkurentsku prednost u kljunim sektorima globalne ekonomije kao to su telekomunikacije i farmaceutska industrija.Poto sve vie kompanija svoju panju usmerava na rast nakon perioda konsolidacije I restruktuiranje,postoji velika verovatnoa da e se ulazni tok alijansi opet nastaviti.

24

LITERATURA

1. S.D.Stefanovi : Strateka partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja; Ekonomski fakultet Ni,2010. 2. N.Popovi, O.Jako, S. Proki : Menadement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateke alijanse,merderi I akvizicije;Institut ekonomskih nauka,Beograd,2010. 3. Z. uri : Strateka partnerstva-alijanske-preduzea;Novi Sad,2006.godina; 4. T.Strhe evolution of alliances relevance in USA, www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/dw2004-926.pdf 2004. Druid Winter Conference,

5. H. R. John, P. Jr.,Peter, V. Albert, M. David, The Allianced Enterprice: Breakout Strategy for New Millenium Booz-Allen & Hamilton Inc., www.smartalliances.com 2000. 6. Das T.K., Teng B-S. Partner Analysis and alliance performance, Scandinavian Journal of Management, Vol. 19, pp. 279-308; 2003. 7. D. Rond, M., Strategic Alliances as Social Facts: Business, Biotechnology, and Intellectual History. Cambridge: Cambridge University Press. 2003. 8. H. J. R., Pekar P. Jr., Smart Alliances: A practicalGuide to Repeatable Success, San Francisco: Jossey-Bass publishers. Ricerca di Booz. Allen & Hamilton, 1998. 9. R. Kai, G. Marcel, K. Stefan, Introduction to Organisational Networks: Emergence, motives, classificationtypes.http://www.wi.unimuenster.de/wi/studieren/izi/ss05/IOS_networks_reader_SS 05.pdf 2001. 10. Doz Y., Hamel G., Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, Harvard Business School Press, Boston, 1998 11. Inkpen A.C., Crossan M.M: Believing Is Seeing: Joint Ventures and Organization Learning, Journal of Management Studies, Blackwell Synergy. 1995.

25