MENADMENT,

PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

TREI DEO
POGLAVLJE VI:

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

www.singidunum.ac.yu

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE

Moete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepe mesto na svetu, ali ono to pretvara san u stvarnost jesu ljudi. Walt Disney

Gde rastu ljudi, rastu i profiti. A. Kramer

Veina autora je saglasna da e na razvoj trita radne snage u 21. veku najvie uticati tri osnovna faktora: 1. Tehnoloki razvoj, 2. Globalizacija. 3. Demografski trendovi.

www.singidunum.ac.yu

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE

Menadment ljudskih resursa (Human resource management HRM) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procenom i nagraivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeivanjem bezbednog, etiki prihvatljivog i pravednog okruenja za njih.

Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu: 1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene 2. Ciljevi koji se odnose na rad 3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena 4. Administrativni ciljevi

www.singidunum.ac.yu

2. PROCES MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji menadmenta ljudskih resursa, moemo rei da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar menadmenta ljudskih resursa sledei: 1. Planiranje ljudskih resursa 2. Regrutovanje 3. Selekcija 4. Socijalizacija 5. Obuka i usavravanje zaposlenih 6. Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade) 7. Kompenzacija i koristi 8. Napredovanje u karijeri

www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i odravanju konkurentske prednosti. U tom smislu predvia se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, ve i odreene vetine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako to e da obezbedi odgovarajui broj zaposlenih, obui ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motivie da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni.
www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza:

Analiziranje okruenja Predvianje potreba za ljudskim resursima Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa Donoenje planova Uspostavljanje povratne sprege

www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

3.1. ANALIZIRANJE OKRUENJA

Analiziranje okruenja podrazumeva analizu eksternog okruenja (npr. ekonomskog, pravnog, politikog, socijalno-demografskog) i analizu internog okruenja (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura). Vrlo je vano da organizacija dobro proui relevantno trite rada. Trita rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova. Geogradfske razlike. Zatvoreno i otvoreno trite. Struktura profesije. Generacijske razlike.

www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

3.2. PREDVIANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

Neophodno proceniti postojee stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti proceni buduih ljudskih resursa. Prvi korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dunosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno, radno mesto podrazumeva.

U praksi razlikujemo nekoliko naina i metoda potrebnih za analizu posla: 1) Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. 2) Intervjuisanje zaposlenih. 3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. 4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku.
www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Drugi korak u proceni postojeeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zato to radi, i pod kojim uslovima se odreeni posao obavlja. Trei korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti jo jedan korak., a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o kvalifikacijama koje se trae od zaposlenog na odgovarajuem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao.

www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

3.3. PREDVIANJE MOGUNOSTI OBEZBEIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogunosti obezbeenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. Posebno je vano obratiti panju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je ve zaposleno u kompaniji. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naroitog je znaaja i analiza sledeih faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju): 1. broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, 3. zanimanju, 5. sposobnostima, 7. godinama, 9. uinku. 2. odeljenju, 4. zvanju, 6. kvalifikacijama, 8. radnom stau,

www.singidunum.ac.yu

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

3.4. DONOENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA

Ukoliko se eli doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je, najpre, analizirati odnos izmeu predvienih potreba i predvienih mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa.

3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE

Planovi ljudskih resursa nikada se ne mogu smatrati trajnim i definitivnim, ve se adekvatno i blagovremeno moraju aurirati i konstantno usklaivati sa potrebama organizacije.

www.singidunum.ac.yu

4. REGRUTOVANJE
Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji nain utiu kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnou da e aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve traene uslove Sutina regrutovanja jeste pronai to vie potencijalnih kvalfikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajui posao na adekvatan nain.

4.1. IZVORI REGRUTOVANJA

Izvori regrutovanja mogu biti: 1. Interni izvori regrutovanja 2. Eksterni izvori regrutovanja

www.singidunum.ac.yu

4. REGRUTOVANJE 4.2. METODE REGRUTOVANJA

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. Koji metod e izabrati firma zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se trae kandidati, vrste delatnosti kojom se firma bavi, mesta sedita firme i mesta obavljanja delatnosti i sl. Najpoznatije metode regrutovanja su: oglaavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje pomou agencija za zapoljavanje, regrutovanje preko koleda i univerziteta, regrutovanje putem Interneta itd.
www.singidunum.ac.yu

5. SELEKCIJA
Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabira identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odreenog posla. Naini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i fiziki pregled. Uspeno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji e efikasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija.
Odluka o selekciji Primiti Obavljane rada posle toga Uspeno Neuspeno Pravilna odluka Angaovanje pogrenog Odbiti Odbijanje pogrenog Pravilna odluka

www.singidunum.ac.yu

5. SELEKCIJA

Osnovno pravilo je da naini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: opravdanost - podrazumeva da postoji adekvatan odnos izmeu odreenog, relevantnog kriterijuma i naina na koji se vri izbor. pouzdanost - naina selekcije koji znai da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan.

5.1. FORMULARI
Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao poetnom koraku u procesu selekcije.

www.singidunum.ac.yu

5. SELEKCIJA 5.2. TESTOVI

Najei testovi koji se koriste u procesu selekcije su: testovi sposobnosti i inteligencije, testovi fizikih sposobnosti i testovi linosti, testove simuliranje obavljanja posla i on-line testove. Korienjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoa donoenja pogrene odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posveuje posebna panja.

www.singidunum.ac.yu

5. SELEKCIJA 5.3. INTERVJU

Gotovo je nezamislivo zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili vie razgovora sa nadlenim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima za cilj dolaenje do odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja. Intervju moe biti: strukturirani i nestrukturirani situacioni i bihevioralni jedan na jedan naizmenini intervju panel intervju telefonski intervjui

www.singidunum.ac.yu

5. SELEKCIJA
5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKA.

Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), line podatke (datum roenja), ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivinu evidenciju u lokalnim sudovima ili optinama.

5.5. FIZIKI PREGLED

Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao iskljuivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izriiti fiziki zahtevi.

www.singidunum.ac.yu

6. SOCIJALIZACIJA
Pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije.

Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji e obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama sa kojima e raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija prua, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatu organizacije, pravilima poslovanja, beneficijama i obavezama zaposlenih.
U zavisnosti od toga koliko je uspean proces socijalizacije, toliko e novozaposleni moi efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao.
www.singidunum.ac.yu

7. OBUKA I USAVRAVANJE

Ako kaemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne udi injenica da firme sve vie panje posveuju obuci i uenju svojih zaposlenih. Sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim uenjem, obukom i usavravanjem. U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavravanje menadera.

www.singidunum.ac.yu

7. OBUKA I USAVRAVANJE

7.1. OBUKA ZAPOSLENIH

Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najee metode obuke su:

1) Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training) 2) Zamena (rotacija) radnog mesta 3) Mentorisanje i obuavanje egrta 4) Simulacije 5) Predavanja 6) Metode zasnovane na tehnologiji
- Uenje na daljinu - Videokonferencija - Uz pomo kompjutera i mnogobrojnih softvera - Obuka putem Interneta i on line kurseva - Korporativni informacioni portali
www.singidunum.ac.yu

7. OBUKA I USAVRAVANJE

7.2. USAVRAVANJE MENADERA

Cilj ovih programa jeste da se poboljaju rezultati poslovanja menadera tako to e oni stei nova znanja i vetine.
Stvaranjem menadera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okruenja, stvaraju se i uslovi za poboljanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavravanja menadera mogu se organizovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univerzitetski programi kao to su MBA za menadere.

www.singidunum.ac.yu

8. OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE

Znaaj ocene uinka zaposlenih sastoji se u tome to e na osnovu ove evaluacije (ocene) menaderi biti u mogunosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih.

U literaturi se kao najee koriene metode procene uinka zaposlenih navode sledee: 1. Metod pismenog ogleda 2. Kritiki incidenti 3. Metod naizmeninog rangiranja 4. Grafika skala procene 5. Poreenje vie lica 6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva 7. Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni 8. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu uinka 9. Elektronski sistemi za praenje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring EPM)
www.singidunum.ac.yu

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravinim kriterijumima koji e, s jedne strane ne samo privui, ve i zadrati kvalitetne i strune ljude u organizaciji, a sa druge strane, motivacijom zaposlenih, poveati uinak organizacije kao celine. Kada govorimo zaposlenima. o kompenzaciji mislimo na nadoknade

Nadoknade mogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i indirektne (finansijske ili nefinansijske beneficije penziona i zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.).

www.singidunum.ac.yu

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

9.1. ISPLATA NADOKNADA

Svaki sistem kompenzacije polazi, najee, od sledeih faktora: zakonskih propisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, trokova ivota, mogunosti plaanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. U teoriji i praksi se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada: Nova plata. Nadoknade zasnovane na kompetencijama i vetinama. ire grupisanje (Broadbanding).

www.singidunum.ac.yu

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

9.2. STIMULACIJE
Najei vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima veine autora u oblasti menadmenta ljudskih resursa su: 1. Dodatak na platu. 2. Priznanje. 3. Plaanje po komadu 4. Timski podsticajni planovi 5. Podela profita 6. Vlasnitvo nad akcijama. 7. Onlajn programi nagraivanja.

www.singidunum.ac.yu

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

9.3. BENEFICIJE
Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne novane ili nenovane beneficije.
Mi smo se opredelili na podelu beneficija na: 1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla. 2. Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolniko i invalidsko osiguranje. 3. Penzione beneficije 4. Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima.

www.singidunum.ac.yu

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

9.3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

U literaturi je izraeno miljenje da u nematerijalne strategije motivacije spadaju:
1. Dizajniranje posla (Job design). a) Rotacija posla (Job rotation) b) Proirivanje posla (Job enlargement) c) Obogaenje posla (Job enrichment) 2. Participacija zaposlenih (Participation) 3. Opunomoavanje (Empowernment) 4. Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) 5. Redizajniranje (prilagoavanje) organizacione kulture (Culture redesign)

www.singidunum.ac.yu

10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM)

Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, vetina, znanja i sklonosti, a zatim ih usavrili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.
Perspektiva organizacije Identifikovanje organizacionih potreba u vezi sa ljudskim resursima Lestvica napredovanja u karijeri Procena individualnih potencijala i potreba za obukom Prilagoavanje organizacionih potreba individualnim mogunostima Pregled i razvoj sistema karijere u organizaciji
www.singidunum.ac.yu

Perspektiva zaposlenog

Karijera zaposlenog

Identifikovanje linih sposobnosti i interesa Planiranje ivotnih i profesionalnih ciljeva Procena alternativnih mogunosti (puteva) unutar i izvan organizacije Praenje promena u poslovnoj sferi i sopstvenim ciljevima i njihovo usklaivanje sa promenama u karijeri i ivotu

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEBE

1. ta je po vaem miljenju najvea odgovornost menadera za ljudske resurse? 2. Da li mislite da postoji veza izmeu planova ljudskih resursa i korporativnih planova? Kako ova povezanost moe da utie na ostvarivanje konkurentske prednosti organizacije? 3. Da ste u ulozi menadera za ljudske resurse da li biste se opredelili za interne ili eksterne izvore regrutovanja? Zato? 4. Da li je po vama socijalizacija vana i zato? Da li ste u svom okruenju imali prilike da se upoznate za dobrim ili loim iskustvima socijalizacije? 5. Da li biste se u procesu selekcije radije odluili za test intervju? Zato? 6. Da ste aplikant za radno mesto na ta biste u svom ponaanju posebno obratili panju prilikom razgovora za posao?
www.singidunum.ac.yu

7. Da ste u ulozi menadera koji obavlja razgovor za posao sa potencijalnim kandidatom na ta biste posebni obratili panju u njegovom ponaanju?

8. Stavite se u ulogu vlasnika firme koji treba da osmisli nain da motivie i zadri svoje zaposlene. Za koju vrstu beneficija biste se opredelili?
9. Da li biste se radije zaposlili u firmi u kojoj biste imali visoka mesena primanja, a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstvenog osiguranja ili u firmi koja vam nudi daleko nia primanja, ali mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osiguranje, fleksibilno radno vreme i plaenu kolarinu za poslediplomske studije na jednom od vodeih fakulteta iz oblasti kojom se vi bavite? 10.Da li mislite da je napredovanje u karijeri lina stvar zaposlenih ili za uspenost ovog procesa odgovara i sama organizacija?
www.singidunum.ac.yu