ORGANIZACIJA POSLOVNIH SISTEMA

1. ISTORIJA ORGANIZACIJE POSLOVNIH SISTEMA

Organizacija poslovnih sistema postoji vrlo dugo, od kad ljudi proizvode dobra i usluge.Postoji
sedam glavnih područja doprinosa na polju organizacije poslovnih sistema:
1. Podela rada
Specijalizacija rada za pojedine zadatke može da da rezultate veće proizvodnosti i efikanosti
od one koja se postiže dodeljivanjem mnogo zadataka jednom radniku.Drevni Grci, takodje
su prihvatili koncept podele rada, kad su neke radnike zadužili da ne proizvode ništa osim
oštrih dleta. Prvi ekonomista koji je raspravljao o podeli rada bio je Adam Smit, autor
klasičnog dela Bogatstvo naroda (1776). Smit je primetio da specijalizacija rada povećava
output zbog tri činioca:
-Povećanja spretnosti kod radnika
-Izbegavanje gubitka vremena radi menjanja posla
-Dodavanja orudja i mašina.
2.Standardizacija delova
Delovi se standardizuju kako bi se mogli menjati. Prema Chaseu Aquilanu standardizacija se
primenjivala prvobitno u Veneciji, gde su kormila ratnih brodova bila izradjivana tako da bi se
mogla menjati. U Nemačkoj je proizvodjač oružja pušaka J.C.Bodmer, 1806 godine uveo u
proizvodnju merne alate.Kad je Henri Ford 1913.godine uveo pokretnu traku za montažu
automobila, njegov koncept je zahteva standardizovanr delove kao i specijalizaciju rada.
3.Industrijska revolucija
Industrijska revolucija u suštini je bila zamena ljudks snage snagom mašine. Veliki impuls ovoj
revoluciji dala je 1764.godine parna mašina James Watta, koji je bio glavni izvor snage
mobilnih mašina za poljiprivredu i preduzeća. Industrijska revolucija je dalji polet dobila
kasnih 1800-ih godina, razvojem benzinskih motora i električne energije.
4.Naučna studija rada
Naučna studija rada se zasniva na shvatanju da se naučne metode mogu koristiti za studije
rada, kako fizičkih tako i prirodnih sistema.Škola ovog načina mišljenja nastoji da otkrije
najbolje metode rada, koristeći sledeće naučne pristupe:
-Posmatranje sadašnjih metoda rada
-Razvoj poboljšanih metoda pomoću naučnog merenja i analiza
-Obuka radnika prema novoj metodi
-Stalnu povratnu vezu i upravljanje procesom rada
5.Medjuljudski odnosi
Pokret za ljudske odnose istakao je značaj motivacije i ljudskog elementa u oblikovanju rada.
Elton Mayo i saradnici razvili su ovakva razmišljanja 1930-ih godina u kompaniji Western
Eletric.
6.Modeli odlučivanja
Modeli odlučivanja mogu da se koriste za predstavljanje poslovne organizacije pomoću
matematičkih izraza.Model odlučivanja se izražava u uslovima merila performansi
ograničenja i varijabli odlučivanja.Jedna od prvih primena ovog pristupa dogodila se 1915
 kada je F.W.Harris razvio formulu ekonomske količine narudžbine za upravljanje zalihama.
Godine 1931. Shewart je razvio modele kvantitativnog odlučivanja za statističku kontrolu
kvaliteta u proizvodnji.
7.Računari
Otkad su 1955.godine računarsi ušli u poslovanje njihovo je korišćenje dramatično promenilo
područje organizacije poslovanja. Većina poslovnih preduzeća danas koristi računare za
upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje kontrolu kvaliteta, računarskom podržavanju
proizvodnje kao i za sisteme praćenja trškova.

2. TEORIJA NAUČNOG MENADŽMENTA (FREDERICK TAYLOR, 1856-1915)

Nastanak i suština teorije – Teorija naučnog menadžmenta nastala je u SAD krajem 19og
veka. Tvorac ove teorije je američki inženjer Frederik Vinslou Tejlor, čovek čija je karijera
veoma neobična i nesvakidašnja za ono vreme.Tejlorov naučni pristup upravljanju predstavlja
zaokružen sistem učenja o principima naučnog menadžmenta, pomoću kojih se dolazi do
efikasne organizacije rada, efikasnog radnog mesta, realnih noemi i merenja rada, u cilju
povećanja ekonomskih rezultata, odnosno profita preduzeća. Tejlor je kreirao 4 principa na
kojima je zasnovao koncept naučnog upravljanja:
-Razvoj nauke o menadžmentu
-Naučno odabiranje radnika
-Naučno obrazovanje i usavršavanje radnika i menadžera
-Uspostavljanje prisne saradnje menadžera i radnika.
Osnovni elementi teorije – Da bi se ovi principi uspešno primenili Tejlor je sugerisao
radikalnu promenu, napuštanje postojeće prakse i kompletnu mentalnu revoluciju, koja treba
da se dogodi u glavama i menadžera i radnika. Primena Tehlorovih principa naučnog
menadžmenta u praski dovela je do razvoja prepoznatljivog sistema organizacije rada i
koncepta menadžmenta čiji su osnovni elementi:
*Podela rada i specijalizacija izvršilaca
*Funkcionalna specijalizacija menadžera
Sledbenici Tehlorovog učenja – Sledbenici su nastavili da preispituju i usavršavaju Tejlorov
koncept. Tako je američki inženjer Henry Gant napustio sistem diferenciranih plata na osnovu
dnevnih učinaka smatrajući ga nedovoljno motivišućim i uveo sistem stimulacija i za radnike i
za menadžere, što je predstavljalo značajan doprinos konceptu motivacije zaposlenih. Pored
toga Gant je kreirao sistem tabelarnog planiranja i kontrole proizvodnje, koji se danas koriste
pod nazivom Gantogram.
3. ADMINISTRATIVNA DOKTRINA (HENRY FAYOL 1841-1925)
Učenja o aktivnostima preduzeća – Anri Fejol, rudarski inženjer je tvorac zaokruženog
sistema učenja o aktivnostima preduzeća, posebno o menadžerskim aktivnostima, zatim o
osnovnih principima efikasne organizacije i efektivnog menadžmenta. Prema Fejolovom
konceptu ukupna aktivnost preduzeća se deli na 6 medjusobo povezanih grupa poslova:
1.Tehnički poslovi
2.Komercijalni poslovi
3.Finansijski poslovi
4.Poslovi obezbedjenja
5.Poslovi računovodstva
6.Menadžerske aktivnosti
*Menadžerske aktivnosti – Prema Fejolu vodeće i najvažnije aktivnosti u preduzeću su
menadžerske, dok su ostale operativnog karaktera. Menadžerske aktivnosti su u domenu
uprave preduzeća koju je Fejol nazivao administracijom, po čemu je cela njegova teorija i
dobila naziv administrativna doktrina. Fejol je definisao menadžment kao skup od 5
menadžerskih aktivnosti : Planiranje, Organizocanje, Komandovanje, Koordiniranje i
Kontrolisanje.
*Osnovni principi menadžmenta – Fejol je kreirao 14 osnovnih principa efektivnog
menadžmenta. Sumirajući svoja bogata i uspešna iskustva u vodjenju preduzeća i radu sa
ljudima došao je do odredjenih zaključaka koje je pretočio u principe kao korisne poruke za
menadžere kako efikasno da organizuju i vode svoje organizacije, odnosno preduzeća (Podela
rada, Autoritet, Disciplina, Jedinstvo komande, Jedinstvo namere, Podredjivanje pojedinačnih
interesa opštim interesima, Nagradjivanje, Centralizacija, Skalarni lanac, Red, Pravičnost,
Stabilnost personala, Inicijativa, Korporativni duh).

4.TEORIJA BIROKRATIJE (MAKS WEBER, 1864-1920)

Maks Weber se bavio problemima razvoja i uredjenja evropskog društva. Model organizacije
evropskih društava pod nazivom idealna birokratija preneo je i na organizacije. Preduzeća sa
kraja 19og i početka 20og veka suočila su se sa problemima reda i discipline. Osnovni
elementi teorije:
1.Specijalizacija – je zahtev da se izvrši podela rada na pojedince prema znanju i
kompetentnosti.
2.Hijerarhija – je prirodno uredjenje stvari.
3.Formalizacija ponašanja – treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost.
4.Impersonalni odnosi – Weber je verovao da se u birokratskom poretku mora izbegavati
emocionalna vezanost i da se samo pod tim uslovom mogu donositi racionalne odluke.
*Ograničenja teorije birokratije – Organizacioni razvoj je pokazao da su klasični racionalni
pristupi strukturi pomogli menadžerima da kreiraju efikasnu organizaciju koja se u jednom
periodu pokazala kao dobro rešenje. Mnoge poznate svetske kompanije kao što su Ford, GE,
Xerox i sl. bile su struktuirane prema birokratskom modelu. Danas medjutim ove kompanije
prednjače u primeni timske strukture i smatraju se glavnim razbijačima birokratije.
5.TEORIJA MEDJULJUDSKIH ODNOSA
Teorija medjuljudskih odnosa nastala je u SAD tridesetih godina 20og veka. Njeni tvorci su
autori humanističke orijentacije koji se nisu slagali sa Tejlorovim stavovima o prirodi
organizacija i položaju ljudi u njima. Zahvaljujući naučnom menadžmentu produktivnost je
potisla, ali se povećalo nezadovoljstvo zaposlenih 20ih godina 20og veka. Rešenje problema
se nalazilo na strani ljudskog faktora u organizaciji. Suočeni sa padom produktivnosti rada i
nezadovoljstvom ljudi u pogoinma inženjersi su krenuli sa istraživanjem uzorka. Grupa
industrijskih psihologa i sociologa predvodjena profesorom Eltonom Mejom uključila se u
istraživanje i sproveli seriju eskperimenata u okviru projekta Hotorn studije. Elton Mejo se
smatra tvorcem teorije medjuljudskih odnosa. Mejo je insistirao na zadovoljenju socijalnih
potreba ljudi na uspostavljanju dobrih medjuljudskih odnosa i na širenju ideje da su ljudi
važan faktor svake organizacije. Mejo je podržavao ideju o stvaranju menadžerske elite koji je
diskretno promovisala teorija naučnog menadžmenta ali je smatrao da menadžeri treba da se
interesuju za potrebe i probleme radnika.
Organizaciona nauka dobila je dva ekstrema: Naučni pristup, koji je isticao brigu za
proizvodnju i sociološki pristup koji je isticao brigu za čoveka. Škola medjuljudskih odnosa je
svojim doprinosima nesumnjivo upotpunila organizacionu i menadžment nauku.

6.SAVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE

Kvantitativna teorija menadžmenta označila je ubodjenje matematike i informatike u
rešavanje problema upravljanja. Operaciona istraživanja zasnovana na matematičkim
modelima optimizacije rešenja i simulacije pojava koja su podržana kompjuterskom
tehnologijom, pokazala su se korisnim i za organizacije. Tokom 50ih i 60ih godina 20og veka
kvantitativni pristup je primenjen u upravljanju preduzećem. Pokazalo se da za donošenje
odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvesnosti nije dovoljna samo intuicija.
Kvantitativna teorija se usresredjuje na numeričke podatke i bavi se onim aspektima
organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati. Ljudi i medjuljudski odnosi u organizaciji su
van domašaja ove teorije. Kvantitativni pristup nije dovoljan za uspešno vodjenje organizacija
zbog čega se menadžerima sugeriše da kvantitativno teoriju koriste kao pomoćno sredstvo
bazičnim teorijama.
*SISTEMSKA TEORIJA*
Ona uvodi u teoriju organizacije odredjene kategorije opšte teorije sistema. Sistemska teorija
je jedna opšta široko prihvaćena filozofija koja otvara horizonte, odbacuje stereotipe a
pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. Naglasak je na sistemu u
ljudima čije se aktivnosti koordiniraju kako vertikalnim tako i horizontalnim vezama.
Kategorije sistemske teorije su sistem i podsistemi, interakcije, okruženje i multiciljevi.
Sistem i podsistemi – Sistem predstavlja složenu strukturu sastavljenu od dva ili više
podsistema koji su medjusobno povezani.
Interakcija – Preduzeće kao sistem sastavljen od delova ili podstistema funkcioniše tako štšo
se u njemu odvijaju odgovarajući procesi, odnosno dešavaju odredjene aktivnosti.
Okruženje – Jednostavna definicija okruženja jeste da je okruženje sve ono što je izvan
preduzeća a što utiče na ponašanje.
Multiciljevi – Prema sistemskoj teoriji preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak, rast,
razvoj.
*SITUACIONA TEORIJA*
Suština i konceptualni okvir – Suština situacione teorije jeste da nema najboljeg rešenja. Ne
postoji jedna upravljačka strategija koja je primenjivana svuda. To znači da se ova teorija
oslanja na učenja i doprinose svih prethodnih teorija. Karakteristike: Perspektiva otvorenog
sistema, Praktična istraživačka orijentacija, Multivarijaciona analiza.

7.BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA
Ova teorija je nastala sredinom 80ih godina 20og veka. U njenoj osnovi je saznanje da je
menadžment sa svojim aktivnostima organizacionog strukturiranja i vodjenja značajan faktor
koji utiče na ponašanje pojedinaca i grupa i da se u skladu sa tim pred menadžment
preduzeća postavljaju novi zahtevi. Uspeh preduzeća kao organizacije ljudi i sredstava vezuje
za ponašanje, podsticaje i razvoj. Težište je na učenju i promenama u ponašanju, strukturi i
procesima, radi prilagodjavanja sredini. Cilj je da se pomogne vodjstvu organizacije da:
Sagleda i razume unutrašnju stranu upravljanja, Gleda na ponašanje kao značajan faktor
efikasnosti, Planira promene organizacije.
Postoje dva teorijska koncepta:
Prvi je koncept (OB) organizacionog ponašanja, koji predstavlja sistem učenja o ponašanju,
organizacionom kontekstu i procesima.
Drugi je koncept (OD) organizacionog razvoja kao sistem učenja o upravljanju promenama
organizacije.
U ovim konceptima se plazi od stava da su ljudi kritičan fakto uspeha organizacije i da treba
poznavati potrebe ljudi da bi se odabrala adekvatna strategija vodjenja organizacije.Koncept
OB potencirali su provlemi kvaliteta, produktivnosti i efikasnosti u svetskoj ekonomiji,
posebno američkoj koji su doveli do slabljenja konkurentnosti američkih u odnosu na
japanska preduzeća. Česte promene organizacione strukture doprineli su afirmaciji koncepta
OD.

8.NOVE TEORIJSKE OPCIJE U ORGANIZACIJI

*PROCESNA TEORIJA*
Procesna teorija sugeriše menadžerima da je efikasno postizanje ciljeva važno na koji način
odnosno kojim procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Ona objašnjava organizaciju kao
mrežu poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve.
Preduzeća u istoj grani se medjusobno značajno razlikuju prema načinu na koji obavljaju
osnovne procese. Način na koji transformišu inpute u outpute predstavlja generički faktor
njihove konkurentnosti. Procesna teorija je našla svoju praktičnu promenu kroz dva široko
prihvaćena programa promena organizacije, to su: Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) i
reinženjering poslovnih procesa. Programom TQM se poboljšanje postojećih poslovnih
procesa u smislu povećanja kvaliteta proizvoda i usluga porasta produktivnosti rada,
smanjenja troškova i sl. Program reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se
procesi dizajniraju tako da se preduprede slabosti i propusti.
*TEORIJA KULTURNOG SKLADA*
Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih aktivnosti i procesa tranzicije
sovijalističkih privreda u tržišne. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje
različitost.Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: Uspešno vodjstvo
organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti, kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih u
skladu sa nacionalnom kulturom.

9.FUNKY BUSINESS TEORIJA

Funky business je svojevrstan manifest novog poslovnog doba. Ovo je budućnost za
organizacije i njihove lidere. Potreban nam je inovativan biznis, drugačiji, pun iznenadjenja.
Da bi ste preživeli i uspeli, morate da se naoružate najsmortonosnijjim oružjem, znanjem.
Potrebna je kreativnost ali u malim dozama.Brz razvoj www-a čini da je sve dostupno svima,
bilo gde i bilo kada. Više ne možemo da verujemo lideru koji tvrdi da sve zna bolje i uvek je u
pravu. Menadžment zasnovan na brojevima je prošlost. Menadžment zasnovan na strahu ne
uspeva. Pobediće kompanija koja je u stanju da organizuje i vodi svoje aktivnosti na
najinovativniji način. Kompanija se u osnovi sastoji od sledeće četiri komponente: kapital,
mašine i zgrade, pljav i skup hardver, ljudi i osnovne ideje. Današnje firme sastoje se od tri
sistema pozicija, proces i profesija.
Postoje sedam karakteristika Fanki organizacije:
1.Manja organizacija
2.Pljosnatija organizacija – postoje dva načina da se firma spljošti.
3.Privremena organizacija – ovaj tip organizacije je privremen; ovde mislimo na rad na
projektima i grupama.
4.Horizontalna organizacija – organizacija ovako koncipirana radi horizontalno u procesima.
Najpoželjnija strategija je podrazumevala sabiranje putem preuzimanja, integracija i
diverzifikacije i podela koja je predstavljala najprirodnije načelo u strukturisanju firme.
5.Cirkuralna organizacija – svi brzi sistemi funkcionišu po cirkularnom principu. Cirkularnost
je zapravo organizaciona demokratija.
6.Otvorena organizacija – promeniti unutrašnju strukturu nije dovoljno, pod uslovom da je
firma već dovoljno usko orijentisana i šuplja neophodno je u njoj razviti sposobnost
umrežavanja.
7.Izmerena organizacija – ne očekujemo da će informacione tehnologije biti primenjene
samo da bi poboljšale komunikaciju, koordinaciju, prilagodjavanje potrošačkim potrebama i
spoljne kontake. Informacioni sistemi biće korišćeni i za jačanje kontrole tako što će se više
parametara meriti na više nivoa i češće nego ranije. Ono što nam je potrebno jesu
odgovarajući ciljevi i fleksibilan um.

10.POJAM I DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Reč struktura ima više različitih značenja. Struktura predstavlja sastavni deo svakog
organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvažniji deo svake organizacije. Svaka
organizacija pa tako i preduteće ima neku svoju odredjenu strukturu odnosno sistem tj neki
svoj sistem unutračnjih veza i odnosa. Čak i u najmanjim preduzećima kako ističe Darrel E.
Owen, verovatno je da možemo naći čvrsto zasnovanu organizacionu strukturu koja jasno
pokazuje ko je kome podredjen. Organizaciona struktura preduzeća ne predstavlja statičan
već dinamičan element organizacije. U preduzeću dogadjaju se stalne promene pa se i
organizaciona struktura preduzeća menja u zavisnosti od uticajnih činilaca organizacije koji
izazivaju potrebu za promenama u organizacionoj strukturi preduzeća. Organizaciona
struktura preduzeća prati ciljeve preduzeća a oni proizilate iz strategije razvoja preduzeća.
Definicija irganizacione strukture prema Peteru Drekeru glasi: Da bi svi ti organizacioni delovi
preduzeća mogli uskladjeno i homogeno delovati moraju biti medjusobno povezani i
integrisani. Svrha organizacione strukture je da se postigne koordinacija napora ka
zajedničkom cilju kroz oblikovanje strukture zadataka i relacija autoriteta. Procesom podele
rada formira se specifična kompozicija delova, dok se delegiranjem autoriteta utvrdjuju
njihove medjusobne relacije.

11.ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizaciona struktura preduzeća ima sledeće elemente:
-Operativni deo
-Strateški deo
-Srednji deo
-Tehnostruktura
-Štabni deo
Iz naziva i opisa Mintzbergovih elemenata organizacione strukture očito je da Mintzberg
organizacionu strukturu shvata kao organizaciju menadžemnta pa su i navedeni elementi
zapravo elementi strukture menadžmenta. Korist i značaj Mintzbergove klasifikacije
elemenata organizacione strukture ogleda se i u tome šta su u njoj sadržani poslovi odnosno
funkcije koje obavljaju zaposleni. Činioci proizvodnje kao što su: sredstava za rad, predmeti
rada i ljudski rad su važni elementi organizacione strukture ali ne i jedini. Da bi svi činioci
proizvodnje odnosno poslovanja u preduzeću fukncionisali kako treba, potrebno ih je
objediniti na realizaciji zadataka preduteća. Da bi organizacija mogla da funkcioniše potrebno
je obezbediti koordinaciju na svim nivoima organizacije ostvarivanje funkcije upravljanja i
menadžmenta. Tu problematiku obuhvata element organizacione strukture koji bi se mogao
nazvati organizacija unutrašnjih odnosa. Koordinacija svih aktivnosti u preduzeću po svim
njegovim delovima biće uspešna samo ako utvrdimo pravilan vremenski redosled odvijanja
poslova u organizaciji. Organizaciona struktura preduzeća sa nešto izmenjenim nazivima čine
sledeći elementi: organizacija materijalnih činilaca, organizacija ljudskih činilaca, organizacija
rasčlanjivanja zadataka, organizacija upravljanja i menadžmenta i organizacija vremenskog
redosleda odvijanja poslova.

12.IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije preduzeća odnosno izbog odgovarajuće vrste
organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu od najvažnijih odluka preduzeća u
protivnom će struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili
zakočiti sposobnosti upravljačkog sistema. Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala da
bude organizovana „odozgo prema dole“ tj po takozvanom „tap down“ sistemu. Mogući su i
drugi načini strukturiranja organizacije kao što su:
- „Odozdo prema gore“
- „Odozgo prema dole“ i „Odozdo prema gore“
- „Strategija klina“
- „Strategija većeg broja nukleusa“
Kod većih organizacionih zahvata najčešće se koristi „top down“ sistem. Medjutim kada je reč
samo o reorganizaciji već postojećeg preduzeća tada su uz „top down“ sistem moguće i
kombinacije sa drugim načinima strukturiranja organizacije. Jedan od problema sa kojim se
suočava svaki projektanta organizacije je postizanje ravnoteže izmedju stabilnosti i
fleksibilnosti organizacije odnosno organizacione strukture preduzeća. Izbor organizacione
strukture preduzeća obično je zadatak najvišeg menadžmenta u preduzeću. Menadžment
ima zadatak da izabere onu strukturu koja će biti najprimetenija konkretnom preduzeću. Ono
što je najvažnije kod izgradnje organizacione strukture jeste to da se izgradi kvalitetna
organizaciona struktura. Kvalitetna organizaciona struktura mora da obezbedi ostvarivanje
ciljeva organizacije, optimalnu podelu rada u organizaciji, iskustva i specijalističkih znanja,
zaposleni moraju da rade u efikasnim timovima i moraju se zasnivati na adekvatnom sistemu
informacija i komunikacija.

13.FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA

*Formalna organizaciona struktura javlja se kao rezultat procesa organizacione strukture
izgradnje i ona predstavlja osnovu odnosno suštinu svake organizacije. Formalnom
organizacijom se:
- Utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u preduzeću
- Spajaju činioce rada u uže i šire grupe
- Odredjuje status ljudi u organizaciji tj odnos izvršnih i rukovodećih radnih mesta
Kritički činioci za analizu formalne organizacije:
- Organizacioni dizajn
- Dizajniranje posla
- Delovanje okoline
- Ljudski izvori
U svakom preduzeću deluje i stvarna (objektivno postojeća) organizaciona struktura. Ona
nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture preduzeća.

*Neformalna organizacija se vezuje za ljude i njihovo delovanje u organizaciji. Ona je skup

relativno trajnih odnosa medju ljudima u organizaciji koji su se razvili tokom njihovog
zajedničkog rada, a deluju na formalne ciljeve organizacije. Neformalna organizacija je
spontano formirana grupa ljudi koji zajednički deluju radi nekih identičnih ciljeva.
Neformalne grupe se dele na dva osnovna tipa:
- Interesne grupe
-Prijateljske grupe
Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe,
dok su prijateljske grupe najčešće rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan
preduzeća. Neformalna organizacija može biti veoma uticajna, pa čak i toliko da dominira
formalnom organizacijom. Ona ima hijererhiju, svoje vodje i ciljeve. Kritične aktivnosti
neformalne organizacije su: ponašanje menadžmenta, odnosi u grupi, odnosi izmedju grupa,
neformalni raspored rada i komunikacija kao uticaj uzora.

14.SLOŽENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA U ORGANIZACIJI

Organizacionu strukturu svakog preduzeća odredjuju tri ključne dimenzije organizacije i to:
složenos, formalizacija i centralizacija. U današnjim sve složenijim uslovima poslovanja na
organizacionu strukturu preduzeća u velikoj meri utiču činioci okruženja koji takodje
odredjuju ključne dimentije organizacije. Ako preduzeće posluje u uslovima jednostavnog i
stabilnog okruženja ono može biti u većoj meri složeno, formalizovano i centralizovano. Pod
složenošću se podrazumeva nivo horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji.
Horizontalna diferencijacija predstavlja podelu zadataka u organizaciji, na različite podznake
na istom organizacionom nivou, tj podelu zadataka. Vertikalna diferencijacija predstavlja
podelu organizacije po dubini tj po nivou menadžmenta u organizaciji. Pod formalizacijom
organizacije podrazumeva se stepen propisa organizacije, odnosno nivoa strandarda, pravila i
procedura kojima je odredjeno funkconisanje organizacije kao i ponašanje članova
organizacije. Organizaciona truktura preduzeća bazira se na jednom od dva osnovna načela
organizacije:
- Gde god je to moguće različite delatnosti treba integrisati prema načelima federalne
decentralizacije tj kao samostalno proizvodne jedinice, svaku sa svojim tržištem, svako
odgovvornu za dobitak i gubitak.
- Gde god je to moguće treba otpočeti funkcionalnu decentralizaciju tj od važnih i izrazitih
radnih faza u proizvodnom procesu treba stvoriti integralne jedinice i dati im maksimalnu
odgovornost.

15.MODEL FUNKCIONALNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Funkcionalna organizaciona struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se
podela rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje poslova kao i formiranje
organizacionih jedinica obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u preduzeću. Sa
stanovišta oblikovanja funkcionalne organizacione strukture nije svejdno koliko će se
organizacionih jedinica formitati u nekom konkretnom preduzeću. Sa stanovišta broja
funkcionalnih organizacionih jedinica može se govoriti i tri osnovna modela funkcionalne
organizacione strukture: Početni, strandardni i razvijeni model funkcionalne strukture.
Početni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je broj formiranih
funkcionalnih organizacija jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Taj se broj
može kretati u rasponu od minimalno jedne organizacione jedinice pa do šest. Standardni
model funkcionalne strukture preduzeća karakteriše činjenica da je u njemu broj formiranih
funkcionalnih organizacionih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. To znači da se za
obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizuje posebna organizaciona jedinica.
Razvijeni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je u njemu broj formiranih
funkcionalnih organizacionih jedinica.

16.MODEL DIVIZIONE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Diviziona orgnizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja preduzeća koja su
ekspanzijom na nova tržišta kao i usmeravanjem na odredjene kateforije kupaca bila
primorana da menjaju staru strukturu novim oblicima i modelima organizacije.
Diverzifikovano preduzeće je preduzeće sa većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda. S
obzirom na udeo poedinih proizvoda može se govoriti o tri kategorije diverzifikovanih
preduzeća:
- Dominantne poslovne kompanije – koje 70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili
u vertikalno povezanim kompanijama u lancu.
- Povezana preduzeća – su ona koja se diferenciraju u povezana područja a kod njih na jedan
posao ne otpada više od 70% prodaje
- Nepovezana preduzeća – ona koja se diverzifikuju tako da nove poslove obavezno ne
povezuju sa starim i gde na jedan posao ne otpada čak ni 70% prodaje.
Diviziona organizaciona struktura je takva vrta organizacione strukture kod koje se podela
rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova kao i formiranje
nižih organizacionih jedinica obavlja prema proizvodima, geografskom području ili
kategorijama kupaca. Zato se može govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizione
podele preduzeća:
-Podela prema proizvodima
- Podela prema teritoriji
- Podela prema korisnicima/potrošačima
Iz tih osnovnih oblika divizione podele preduzeća proizilate i tri osnovne vrste divizione
organizacione strukture kao što su: predmetna, teritorijalna i organizaviona struktura prema
potrošačima.

17.MODEL MATRIČNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Matična organizaciona struktura se javlja kao nova vrsta organizacione strukture u kojoj se
maksimalizuju dobre strane, a minimalizuju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture.
Kako funkcionalne i divizione strukture imaju svoje prednosti ali i slabosti u matričnoj
organizaciji pokušavaju da se iskoriste samo dobre strane tih struktura. To znači da matrična
organizaciona struktura za razliku od drugih vrsta struktura optimizira dve dimenzije
organizacije. Ovu vrstu matrične strukture nazivamo proizvodno-matrična struktura. Oblik
matrične organizacione strukture je svrsishodno prilagodjen projektnoj organizaciji. Matrična
organizacija koristiće se u onim situacijama kada se organizacijom istovremeno mora
zadovoljiti nekoliko zadataka, odnosno kada strategija preduzeća zahteva maskimalizaciju
nekoliko dimenzija istovremeno, npr. Proizvoda, tržišta, teritorije i vremena. Matrična forma
organizacije pogodna je i za preduzeća koja istovremeno rade na većem broju projekta. U
matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji projektna organizaciona struktura, a na drugoj
funkcionalna organizaciona struktura. Njihovim ukrštanje dobijamo matricu pa zato i naziv
matrična organizacija za ovaj oblik organizacije. U matričnoj organizaciji ovlašćenja i
odgovornost ostvaruju se po vertikali, a po horizontali upravljanje i vodjenje projekta. Nosilac
ovlašćenja po vertikali je menadžer specijalizovane funkcionalne organizacione jedinice.
Programsko matrična struktura kao vrsta u oblik matrične organizacije, pogodna je za one
organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa.

18.MODEL HIBRIDNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Hibridna organizaciona struktura je oblik organizacije u kojem se na istom organizacionom
nivou kombinuju funkcionalne i multidivizione komponenete. U hibridnoj organizaciji
primarno mesto u strukturi imaju divizione jedinice kojima se pridodaje jedna ili više
funkcionalnih jedinica. U ovom modelu organizacije postiže se ravnoteža izmedju
ccentralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Sve poslovne
funkcije ili odredjeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički dok se ostali
poslovi tih istih funkcija obavljaju u okviru pojedine divizione jedinice. O hibridnoj organizaciji
govorimo i kada je primarna organizaciona struktura pretežno funkcionalna i kada se u nju
ugrade teritorijalne organizacione jedinice. Model hibridne organizacione strukture nije
prisutan u svakodnevnoj praksi. Korist ovog modela organizacije ogleda se u njegovoj
ekonomičnosti obavljanja odredjenih operacija, koje se organizuju na nivou preduzeća kao
celine a za potrebe svih njegovih divizionih jedinici.

19.MODEL MEŠOVITE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Model mešovite organizacije se javlja u multidicizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se
mešaju dve ili više vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. Za model ove
organizacione strukture koji uz proizvodne divizije na istom organizacionom nivou ima i jednu
teritorijalnu diviziju, kažemo da predstavlja model mešovite organizacione strukture. O
modelu mešovite organizacione strukture govorimo i u slučaju kada se na istom
irganizacionom nivou kombinuju divizione organizacione jedinice prema proizvodima i prema
kupcima, odnosno kada se kombinuju divizione organizacione jedinice prema teritoriji i
prema kupcima. Nijedna vrsta organizacionih struktura ne javlja se u čistoj formi po celoj
dubini organizacione piramide. To se posebno odnosi na veća i velika preduzeća. Najčešće su
situacije u praksi modelovanja organizacione strukture preduzeća one u kojima se primenjuju
različite kombinacije nabrojanih vrsta organizacionih struktura. Te strukture mogli bismo
nazvati mešovitim organizacionim strukturama. U literaturi se za mešovite strukture
upotrebljvana i naziv konglomeratska organizacija koji jasno asocira na mešavinu različitih
organizacionih strukura. Svaka organizaciona jedinica treba da izabere onu vrstu
organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja će da ima omogući uspešnu
realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzeća. Organizacijska
struktura preduzeća nije statična već dinamična. Sa rastom i razvojem preduzeća menja se i
njegova organizaciona struktura, koja postaje sve kompleksnija i poprima krakteristike
mešovite organizacione strukture.

20.MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Model inovativne organizacije predstavlja strukturu koja ubrzava transformaciju istrživačkih i
razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvode i tržište. Inovativna struktura je
dualna struktura u kojoj su odvojeni inovativni i operativni deo preduzeća. Inovativni deo se
sastoji od razvojnih timova različitih profiila čiji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i
razradjuju inovacione projekte. S obzirom na to da projekti ne moraju biti i realizovani
inovativni deo smatra se centrom trškova. Organizaciona struktura inovativnog dela
matričnog je oblika. Operativni deo nosila je izvršnih aktivnosti. U ovom delu se stvaraju nove
ideje, programi i projekti. U operativnom delu favorizuje se efikasnos. Strukture je diviziona i
u njoj su divizioni profitni cetri sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama. Glavna prednost
ovog modela jeste to što se njime povećava strateška strukturna i operativna efikasnost
preduzeća. Osnovni problem u inovativnoj strukturi predstavlja uspostavljanje veza izmedju
inovativnog i operativnog dela. Problem je moguće rešiti primenom koncepta integrativnog
upravljanja koji strateške mogućnosti povezuje sa njihovim pretvaranjem u akciju.

21.SAVREMENI OBLICI POSLOVNE ORGANIZACIJE

Savremena organizacije preduzeća bazira se na nekim načelim ali je isto tako i pod uticajem
brojnih činilaca. Razlika je samo u tome gde je težište. Je li težište u organizaciji na:
a)centralizaciji ili decentralizaciji
b)dubljoj ili plićoj podeli rada
c)uskom ili širokom rasponu
d)krutoj ili fleksibilnoj strukturi
e)statičnoj ili inovativnoj organizaciji
f)birokratskim ili organskim strukturama
g)autoritetu pojedinca ili timskom radu
h)neuvažavanju ili uvažavanju
i)nepostojanju ili postojanju korporativne kulture
j)upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima.
Poslovna organizacija preduzeća na prelazu iz 20og u 21 vek usmerava preduzeća u ppravcu
decentralizovane, fleksibilne i inovativne poslovne organizacije. Te moderne organizacione
strukture baziraće se na autonomnim organizacionim jedinicama, timskom radu i upravljanju
ljudi u organizaciji. Organizacije budućnosti imaće razvijenu korporativnu kulturu i biće
spremne za sprovodjenje organizacionih promena. Velika preduzeća u budućnosti imaće
manji broj nivoa u organizaciji. Posedovaće zanja za bazu i biće sastavljena većinom od
specijalista. To će biti informatički bazirana organizacija. Zbog promenjenih uslova
poslovanja, birokratske organizacione strukture zamenjuju se novim formama organizacije
kao što su organska struktura, stobodno plivajuća organizacija i inovativna organizacije. U
informatičkoj baziranoj organizaciji važnost koju je nekad imao raspon kontrole preuzeće
raspon komunikacije koji će omogućiti široki raspon komunikacija i niskuorganizacionu
strukturu preduzeća. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje T-
oblika organizacije, mrežne ili virtuelne organizacije, timske, procesne, izvrnute, modularne ili
beskrajno niske organizacije. U te nove oblike uključujemo i smoorganizaciju, adhokraciju,
heterarhije i organizacije intezivne znanjem.

22.T-OBLIK ORGANIZACIJE
Informatička tehnologija omogućava stvaranje t-oblika irganizacije odnosno tehnološki
uslovljenje organizacije. Tehnološki uslovljena organizacija je organizacija za 20 vek. T-oblik
organizacije nije neka posebna vrsta organizacije već se samo kroz taj naziv naglašava izrazito
veliki uticaj informatičke tehnologije na oblikovanje organizacije. Korišćenje informatičke
tehnologije potpomognute telekomunikacijama otvara neslućene mogućnosti preduzećima i
organizacijama za medjusobna povezivanja, što utiče i na promene u njihovoj organizaciji.
Ono najvrednij što informatička tehnologija donosi za poslovanje u modernom poslovnom
svetu jeste kreiranje organizacije na bazi informatičke tehnologije. Informatička tehnologija
ruši granice postojećih organizacija i na taj način menja odnose medju preduzećima.
Organizaciona struktura svakog preduzeća u tim novim odnosim kada imaju stvorenu
medjusobnu elekstronsku vezu nije više odredjena samo njihovim okvirom već nju čine i svi
partneri u mreži pa se može govoriti o organizaciji otvorenog tipa.Najčešće korišćeno ime za
takvu organizaciju je mrežna i virtuelna organizacija.T-oblik organizacije karakteriše veća
zaokupljenost logičkom nego fizičkom strukturom što znači da preduzeće može zadržati svoju
unutrašnju organizaciju tj fizičku strukturu za koju menadžment misli da je predstavlja
najbolje rešenje organizacije iznutra.T-oblik organizacije karakteriše fleksibilnost kao i brzo
rešavanje problema, kontrola koja se bazira na poverenju, funkcionalnih odelenja koja se
zamenjuju projektantskim timovima, jednostavni poslovi koji se zamenjuju s
multidimenzionalnim zadacima, kompletno obrazovanje koje se sve više traži od zaposlenih i
rad koji je prvenstveno usmeren na zadovoljstvo kupaca.

23.VIRTUELNA ORGANIZACIJA
Virtuelna organizacija u doslovnom prevodou značila bi prividnu organizaciju odnosno
zamenu za stvarnost. Virtuelna organizacije nije stvarna organizacija. Ona nema svoju
strukturu, zbog čega se i govori o virtuelnoj organizaciji a ne o virtuelnoj organizacionoj
strukturi. Pojam virtuelne organizacije najlakše je razumeti ako se kaže da je to upravo
suprotno vertikalno integrisanoj kompaniji. Umesto da obuhvata sve aktivnostu u koje se
posao uključuje, od sirovina pa sve do finalnog proizvoda, svaka kompanija u mreži virtuelne
organizacije odbacuje sve aktivnosti u kojim nije najbolja a zadržava samo one u kojima je
lider. Virtuelna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje
samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtuelne organizacije s drugim kompanijama s kojima
razmenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj,
proizvod i usluge. Sve ovo nazivamo virtuelnim komponentama organizacije.U drugom delu
definicije virtuelne organizacije ukazuje se na osnovne suštinske kompetencije, koje
predstavljaju bitno obeležje kopmanije koje i čine virtuelnu organizaciju. Insistiranje na
osnovnom suštinskom programu a s tim u vezi i na eksternalizaciji aktivnosti, predstavlja
uzajamno uslovljavanje strategije u virtuelnoj organizaciji. U vezi sa virtuelnom organizacijom
može se govoriti i o virtualnom preduzeću. Jan Hopelan bio je prvi koji je upotrebio termin
virtuelna korporacija pod kojom se podrazumeva privremena mreža nezavisnih kompanija
koje se povezuju kako bi medjusobno delile veštine, troškove, znanje itd. Virtuelna
organizacija je dinamičko organizaciono oruče za brzu konkurenciju.

24.MREŽNA ORGANIZACIJA
Mrežna organizacija predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj vezi sa virtuelnom
organizacijom. Nemoguće je govoriti ili pisati o virtuelnoj organizaciji a da to istovremeno ne
implicira i umrežavanje odnosno mrežu kao oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija.
Mreža predstavlja oblik virtuelne organizacije tj ona pokazuje način povezivanja članica u
virtuelnoj organizaciji. Mrežna organizacija javlja se kao odgovor na sve složenije ulsove
poslovanja i sve veću brzinu promena u poslovanju.Mrežna organizacija se širi takvom
brzinom da je neki stručnjaci sa pravom nazivaju modernom organizacijom za 21
vek.Mogućnost ulaska u mrežu i izlaska iz mreže, praktično su neograničene, pa se takve
organizacije nazivaju i organizacije bez granica. Oblici mreže mogu biti jednostavni poput
lanca, gde samo neki članoci mreže imaju neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku
od mreže u obliku točka u kojoj postoji jedan član mreže koji se nalazi u centru mreže i ima
ključnu ulogu u mreži a svi ostali članovi mreže vezani su za ključnog člana. Najčešći oblik
mreža koja omogućava informatička tehonologija je višekanalna mreža.Oblici mreže odnosno
mrežne organizacije mogu biti različiti u zavisnosti od brojinih činilaca. Tako će se mreže
razlikovatu s obzirom na razloge umrežavanja, broj članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog
člana mreže, medjusobnu povezanost članova kao i s obzirom na specifičnost kulture
pojedinig zemalja. S obzirom da se mreže mogu uspostaviti svuda, trebalo bi ipak razlikovati
interne mreže koje se uspostavljaju izmedju pojedinih delova preduzeća, dok su prve mreže
po pravilu zatvorene ove druge su otvorene.Mreže su najčešće neformalne i s plitkom
strukturom ili su bez ikakve strukture, Mreže mogu biti i formalne, s odgovarajućom
strukturom.

25.IZVRNUTA ORGANIZACIJA
Izvrnuta organizacija kao što joj i sam naziv govori predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske
organizacije. U opštem trendu napuštanja hijererhijskih organizacionih struktura, a čemu
izuzetno pogoduje i nova informatička tehnologija, izvrnutoj organizaciji pripada istaknuto
mesto. Iako su virtuelna i mrežna organizacija u osnovi nehijerarhijske organizacije, izvrnuta
irganizacija samim svojim nazivom implicira nepostojanje hijerarhije u tom obliku
organizacije. Najpogodnije za oblikovanje po modelu izvrnute organizacije su one u kojima
individualni stručnjaci poseduju veći deo znanja organizacije.Organizacije u kojima su znanja
pojedinaca jednaka ukupnom znanju organizacije nazivaju se profesionalna birokratija.
Izvrnuta organizacija je nehijererhijska i vrlo plitka organizacija.

26.ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

Organizacija paukove mreže jedan je od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih
mrežnih organizacija koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže sa brojnim
članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacije već je ad hoc organizacija pa
se na odredjeni način može izjednačiti i s projektnom odnosno timskom organizacijom.
Sličnost izmedju organizacije paukove mreže, projektne i timske organizacije je u tome što
sve te organizacije spadaju u ad hoc strukture. Projektna i timska organizacija po pravilu se
interpolira u klasične funkcionalne ili divizione organizacione strukture, za razliku od
organizacije paukove mreže koja je bliža nehijerarhijskim organizacijama odnosno
organizacijama s plitkom organizacionom strukturom. I projektna kao i timska organizacija
može biti stalna i nestalna, dok je organizacija paukove mreže nestalni oblik organizacije.
Organizacija po mogelu paukove mreže često se koristi u izvrnutoj organizaciji. Za uspeh i
efikasnost mreže važna je i medjusobna povezanost članova što omogućava informatička
tehnologija. Organizaciju po modelu paukove mreže mogu koristiti i sve druge kompanije bez
obzira na njihovu primarnu organizacionu strukturu kada naidju na probleme koje ne mogu
na drugi način rešiti, već povezivanjem najsposobnijih ljudi za odgovarajući problem.

27.TIMSKA ORGANIZACIJA
Timska organizacija predstavlja jedan od način novog pristupa dizajniranju organizacije.
Centralno mesto u timskoj organizaciji imaju timovi. U timskoj organizaciji dominira timska
struktura. Timska struktura najčešće se koristi za otklanjanje slabosti odnosno rigidnosti
funkcionalne strukture. Timska organizacija unosi elemnte organske strukture u postojeće
klasične modele organizacije. Ona povećava delokrug poslova koje obavljaju pojedinci i na taj
način ukupnu organizaciju čini spremnom i sposobnom za kontinuirane promene. U timskoj
organizaciji umesto tradicionalnih menadžera na njihovo mesto doći će menadžeri treneri,
koji će pomagati zaspolenima u zajedničkom postavljanju i rešavanju problema. S obzirom da
se timska organizacija po pravilu interpolira u funkcionanu organizacionu strukturu često se
tako strukturirani timovi nazivaju krosfunkcionalni timovi odnosno multifunkcionalni
timovi.Značaj timske strukture je da se svaka poslovna funkcija organizuje tako da njena
unutrašnja struktura bude po proizvodima ili delovima proizvoda koje proizvodi a pomogću
kros funkcionalnih timova objedini se proizvodnja sa svim ostalim poslovnim funkcijama za
svaki proizvod ili deo proizvoda.

28.FRONT/BACK ORGANIZACIJA
Organizacija prednjeg dela i zadnjeg dela pozadine po različitim načelima strukturiranja
organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj strukturi predstavlja model hibridne
organizacione strukture poznate pod nazivom front/back struktura. U ovom modelu
organizacije organizacije prve linije izvršena po jednom načelu strukturiranja organizacionih
jedinica, najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno prema geografskom obeležju dok je
druga dimenzija prganizacije, pozadina, organizovana po nekom drugom načelu, najčešće
prema proizvodima ili uslugama. Front/back organizacija na odredjeni način podseća na
matričnu organizaciju, ona je s obzirom na način dizajniranja organizacione strukture ipak
hibridna organizaciona struktura. Front/back hibridna organizacija je kombinacija tržišne i
proizvodne strukture. Ta se struktura sastoji od prednjeg dela koji je usmeren na tržišne
segmente i na geografska područja i od zadnjeg dela koji se usmerava na proizvode i
tehnologiju. Struktura prednjeg dela sastoji se od brojnih prodajnih kanala kao što su:
zajednička ulaganja, finasijski konsultanti, direktni marketing i marketing segmenata. Svi
proizvodi prodju se kroz sve kanale, velika pomoć je i od regionalnih timova koji povezuju
proizvode i prodajne kanale. Front/back struktura pogodna je z one kompanije koje imaju
dvojne strategije. Model Front/back strukture omogućava različita horizontalna povezivanja
izmedju prednje linije i pozadine. U osnovi povezivanja mogu biti poslovne funkcije ili
pojedina područja. Tako na primer može se formirati odbor za marketing,koji će povećati
marketing pojedinih proizvoda i marketing segmenta ili regionalni timovi koji će se formirati
po geografskim područjima za sve proizvode.

29.AMEBA ORGANIZACIJA
Ameba organizacija predstavlja organizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i
upravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se
može reći da su one sa stanovišta dubine organizacije jednog nivoa organizacije. Amebe su
kao što ističe jednoćelijske organizacije i kao takve su najmanje jedinice u kompaniji.
Najvažnije obeležje ameba je izostajanje hijerarhije medju njenim članovima, zbog čea
organizacije ovog tipa predstavljaju fleksibilan i lako prilagodljiv oblik organizacije. Po svom
karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slike su timskoj organizaciji.

30.FRAKTALNA ORGANIZACIJA
Fraktalna organizacije predstavlja novi oblik organizacije , novo ime već dobro poznati
divizioni model organizacije. Koncept fraktalne organizacije definisaoo je H.J,Warnecke u
svojoj knjizi Fraktalna fabrika kao novi moderan koncept organizacije koji će dominirati
početkom 21. veka. W.Michaeli govorio je konceptu fraktalne organizacije kao procesu
samoorganizacije. Fraktal je pojam teorije haosa koji opisuje prirodne organizme i strukture a
u organizaciji se odnosi na samostalnu radnu jedinicu koja je uključena u opšti informatički i
komunikacioni sistem preduzeća koje održava unutrašnju rabnotežu na sineričan način. Bitno
obeležje fraktala i fraktalne organizacije je to da su fraktali manje, decentralizovane u većoj ili
manjoj meri, autonomne organizacione jedinice prilagodljive tržišnim zahtevima i
nesigurnom okruženju. Fraktali su savremeniji oblik organizacije koji karakteriše
decentralizacija i dinamičnost organizacione strukture. Fraktali se mogu strukturirari na istim
onim načelim na kojima to obavljaju i diviziona preduzeća. Fraktalna organizacija je
decentralizovani oblik organizacije koju karakterišu jasno definisani ciljevi kao i velika
autonomija delova, ali i integritet celine.

31.KLASTER ORGANIZACIJA
Klaster organizacija takodje je jedan od oblika divizione organizacione strukture koji se koristi
u onim organizacijama koje istovremeno upotrebljavaju veći broj različitih strategija. Klaster
struktura će se koristiti u preduzećima koja se orijentišu na strategiju nepovezane
diverzifikacije odnosno na mešovite strategije. S obzirom da klaster znači hrpa, gomila,
mnoštvo, pod klasterisanjem se podrazumeva gomilanje nečega na hrpu po odredjenim
načelima formiranja klastera. To klasterisanje od strane najnižeg reda pa do preduzeća kao
najvećeg klastera, podrazumeva hijerahiju i hijerarhijski red. Klaster njanižeg reda postaje
elment kastera višeg reda i tako se klasterisanje nastavlja sve do nivoa preduzeća kao celine.
Klasteri su wdecentralizovani oblik organizacije. Kada je reč o preduzećima, klaster u sebi
može imati il veći ili manji broj profitnih centara a neki od klastera nazivaju se strategijske
poslovne jedinice. Kao što se strategijske poslovne jedinice sastoje od većeg broja poslovnih
jedinica odnosno divizija, tako se sto i klasteri sastoje od većeg broja profitnih centara. Klaser
se na odredjeni način javlja kao antipod fraktalima. Dok su fraktali najmanje divizione
jedinice klasteri su gupe odnosno grozdovi fraktala koji se struktuišu na napred navedenim
načelima strukturisanja organizacije.
32.HETERARHIJA (HORIZONTALNE STRUKTURE)
Heterarhija je oblik organizacione strukture preduzeća koja se prema Gunnaru Hedlundu za
razliku od tradicionalne organizacije sastoji od više centara. Dok klasičnu hijerarhijsku
organizacionu strukturu karakteriše piramida s većim ili manjim brojem nivoa menadžmenta i
s jednim licem na vrhu piramide, heterarhija ima više vrhova tj više centara koji su jednako
važni. Heterarhija je po svojoj suštini decentralizovana organizacija s većim ili manjim brojem
jednakopravnih organizacionih jedinica od kojih svaka jedinica ima zavidni nivo autonomije.
Ta vrsta organizacije je relativno skuplja od klasične hijerarhijske strukture.Ovaj oblik
organizacije upotrebljava se tamo gde je za funkcionisanje organizacije izuzetno važna
naglašena autonomnost delova i tek neznatna koordinacija medju njima. Heterahija se javlja
u multinacionalnim kompanijama koje imaju svoje podružnice u mnogim zemljama.
Heterahija je na odredjeni način zbog većeg broja centara nepotpuna struktura. Heterarhija
je kao oblik organizacije posebno pogodna za one kompanije koje se istovremeno moraju
takmičiti na tržištu u svojim brojnim dimentijama. Koordinacija i kontrola u heterahiji se
postiže kroz organizacionu kulturu i zajedničke vrednosti. Na odredjeni način i mrežna
organizacije bi se mogla smatrati oblikom heterahije s obzirom da u mreži nema formalnoh
vodjstva a svaka članica mreže ima svoju strukturu pa bi sve te strukture svih članica mrežne
organizacije predstavljale organizaciju koja ima oblik heterarhije.
33.HIPERTEKST ORGANIZACIJA
Hipertekst organizacija je orgaizacija povezanih polja koja sezasniva na poslovnim sistemima,
projektantskim timovima i znanju. Centralno mesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih
sistema koji ima klasičnu hijerarhijsku strukturu. Najviši sloj je iznad sloja poslovnih sistema,
sloj projektantskim timova koji su strukturisani nehijerarhijski a bave se aktivnostima
zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Na najnižem je nivou sloj zasnovan na
znanjz koji generiše znanje potrebno za ova gornja dva sloja. U hipertekst organizaciji
povezane su: formalna organizaciona struktura, timska organizacija, i organizacija zasnovana
na znanju. Članovi projektantskim timova čine hiper mrežu u svim poslovnim sistemima i
putem mreže razarju te sisteme pa ih čine nehijerarhijskim.

34.ORGANIZACIJA BEZ GRANICA

Japanski menadžment se u svojoj organizaciji temelji na novoj organizaciji koja je neformalna
i matrična sa malo dokumenata i ne postoje norme u proizvodnji. Japanski menadžment je
rastavio tzv. top-down organizaciju i razvio novu organizaciju u kojoj je prvi medju jednakima.
Ova nova organizacija se zove i organizacija bez granica – bez granica izmedju funkcija u
preduzeću, izmedju radnih mesta u proizvodnji.
*Karakteristike organizacije bez granica*
-kupac je u fokusu i ostvaren je u uvid u sve od porudžbine do isporuke
-proširene i produbljene stručne kompetencije
-nema hijerarhije
-velika individualna inicijativa za interno uskladjivanje u timu
-praćenje procesa
-razvijeno svesno preuzimanje odgovornosti
-fleksibilnost
-decentralizacija odlučivanja
-poverenje u vlastite mogućnosti
-zadovoljstvo na radu, motivacija.
Ova organizacija podrazumeva da se uklone veštačke granice izmedju različitih stručnih
kategorija u proizvodnji i poslovanju. Organizaciona struktura fokusira vrednost kupca i
horizontalnog procesa staru funkcionalnu podelu rada i stručnih kategorija.
Organizacija bez granica zahteva znanje duž celog toga a neophodno uskladjivanje se vrši
kontinualno u radnom timu koji je odgovoran za tok. Odlučivanje i upravljanje kod japanske
organizacije bez granice ide od dole prema gore a to je model bottom-up organizacije.

35.RAZVOJ NOVOG PROIZVODA

Proizvod je rezultat čovekove proizvodne aktivnosti koja ima za vilj stvaranje novih predmeta
ili usluga pogodnih za podmirenje ekonomskih ličnih i društvenih potreba to svojstvo
proizvoda da je pogodan za podmirenje potreba čini njegovu upotrebnu vrednost odnosno
njegov upotrebni kvalitet. Porizvod predstavlja neposredan materijalni rezultat procesa rada
proizvodnih sistema.Proizvod je roba odredjenog kvaliteta koji svoju vrednost potvrdjuje
tražnjom na tržištu. Proizvoditi adekvatan proizvod po zahtevu i na vreme uz najmanje
troškove i maksmialno dobar kvalitet. Osnovni cilj prozvodnje odredjuje se u fazi
projektovanja svake proizvodnje. Realizacija ovog cilja zahteva i realizaciju većeg broa
pracijalnih ciljeva nižeg nivoa. Za ocenu efekta rada proizvodnog sistema potrebno je
raspolagati činjenicama koje se odnose na:
1.Učešće novih proizvoda u programu proizvodnje
2.Skraćenje vrremena razvoja i uvodjenja novih proizvoda
3.Nov prilaz u organizovanju procesa proizvodnje.
Da bi proizvod postao aktivan izvor profita potrebni je ne samo identifikovanje ili kreiranje
ideja nego i vodjenje procesa njegovog razvoja zaključeno sa adekvatno koncipirani
programo njegove prezentacije na tržištu. Sledeće faze su ključna područja analize koja treba
obuhvatiti postupak uspešne transformacije ideje u firmi novog proizvoda:
1.Generisanje ideja za nove proizvode – Reč je o fazi sistematskog kreiranja, identifikovanje i
prikupljanja ideja za razvoj novog proizvoda.
2.Preliminarna analiza i sortiranje ideja imajući na umu ciljeve i najvažnija područja politike
proizvoda – Prikupljene ideje preliminarno se analizuju sa stanovišta obima prodaje,
stabilnosti prodaje, kanala distribucije, tipa i broja konkurentskih preduzeća itd.
3.Razvoj koncepta proizvoda i njegovo testiranje – Reč je o stadijumu koji se uvodi s ciljem da
se olakša posao u narednim fazama analize.
4.Razvoj marketing strategije – Utvrdjivanje marketing strategije u ovom stadijumu, uključuje
bitne delove: opis, veličinu, strukturu i ponašanje tržišta, intencije pozicioniranja novog
proizvoda na tržištu, zatim obim prodaje, tržišno učešće i profit koji se treba ostvariti itd.
5.Poslovna analiza ideja – U ovoj fazi analize neophodno je sagledati trškove i druge uslove
realizacije ideje i projektovati veličinu dohotka i perioda ekslotacije projekta.
6.Razvoj proizvoda – Ideje koje su odabrane na bazi eknomske analize, neophodno je u
narednoj fazi analize testirati u smislu njihovog tehničkog oblikovanja u proizvod i
prihvatljivost od strane potrošača.
7. Tržišno testiranje – Tehničko testiranje proizvoda nedovoljno je da bi se otkrili svi faktori
koji će uticati na njegov plasman na tržištu.
8.Komercijalizacija – Poslednja faza analize u procesu lansiranja novog proizvoda jeste
komercijalizacija.