Professional Documents
Culture Documents
ZAVRNI RAD
Mentor: Kandidat:
Docent Dr. Jelena Vemic Djurkovic Vukosav Raicevic
Broj Indeksa: VII 3137/07
2014.
SADRAJ
UVOD
2. POJAM REGRUTACIJE
3. PROCES REGRUTACIJE
ZAKLJUAK 38
LITERATURA 40
2
UVOD
Ljudski faktor je klju za uspeh jednog preduzea. To je, ujedno, najbolja investicija za
preduzee koja kroz nalaenje i zadravanje kvalitetnih radnika prua garanciju preduzeu za vee
rezultate i postizanje dobiti. Kod izbora ljudskih resursa treba biti selektivan i traiti maksimalne
rezultate u radu, konstruktivnu agresivnost radnika, dobru obuenost i motivisanost radnika za rad u
preduzeu, to su bitni uslovi da se bude bolji u odnosu na konkurenciju. Ni u kom sluaju nije
poeljno da se zaposleni esto menjaju, jer se time stvara loa reputacija za menadera i za
preduzee.
Fokus u ovom radu je regrutovanje ljudskih resursa i nain na koji moe da se to bolje
pristupi ovom izazovu kako bi kompanija to bolje funkcionisala. Kroz ovaj zavrni rad predstaviu
i teorijske i praktine aspekte regrutacije ljudskih resursa. Ljudima nije lako upravljati, kao ni
njihovim ponaanjem i potencijalima, a to sve ini Menadment ljudskih resursa sloenim i
viedimenzionalnim procesom pogotovo u globalnim razmerama.
Rad je podeljen na pet delova. U prvom delu kao i uvodnom, polazi se od definicije
Menadmenta ljudskih resursa, da bi se kasnije nastavilo sa znaajem i vanou samog procesa
regrutacije, kao njegove kljune funkcije. Drugi deo se bavi pojmom regrutacije kroz njene
definicije, pristupe, ciljeve i politike, kao elemente pojma regrutacije. Trei i najvaniji deo je
posveen procesu same regrutacije kroz njeno planiranje, sadraj, kontrolu i evaluaciju. etvrti deo
objanjava izvore regrutovanja kroz interne i eksterne modele, dok peti deo govori o savremenim
trendovima u regrutaciji kandidata.
3
1. MESTO PROCESA REGRUTACIJE U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA
Jedna od oblasti menadmenta koja se proteklih godina najvie razvila jeste oblast
menadmenta ljudskih resursa. Zahvaljujui dinaminom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti
steena znanja brzo zastarevaju.
Menadment ljudskih resursa je sloen proces koji obuhvata brojne aktivnosti koje su
potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa kadrovskim pitanjima, a naroito sa
zapoljavanjem, obukom, procenom, nagraivanjem zaposlenih u organizaciji i obezbeivanjem
bezbednog, etiki prihvatljivog okruenja za njih1.
Tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i razvoja ljudskih resursa nisu vie
adekvatni i gube korak sa vremenom. Tradicionalni modeli su postali neefikasni i nadasve, manje
primenjivi to ih u sadanjim uslovima ini neadekvatnim i prevazienim, posebno u oblastima
obuke, usavravanja i nagraivanja.
Efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a
ne samo ciljeve preduzea. Istina je da preduzee koristi ljudski potencijal kao sredstvo za
ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi isto tako koriste preduzee da bi ostvarili svoje line
interese (iskustvo, zarada, afirmisanje). Da bi njihov rad bio efikasan i dao eljene razultate, ljudi
moraju biti zadovoljni.
1
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa Ekonomksi fakultet, Beograd, 2006
4
Iz svega gore navedenog, logino proizlazi da je upravljanje radom i razvojem ljudskih
resursa usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzea. Samim tim u novom
konceptu strategije upravljanja ljudskim resursima pored tehnoloke, organizacione i ekonomske
komponente, mora u znatno veoj meri da budu zastupljena socijalna i psiholoka komponenta.
Jedino se na taj nain moe obezbediti odgovarajui sklad izmeu poslovnih resursa preduzea, to
je pretpostavka za njegovo uspeno poslovanje i skladan razvoj.
Drugi izraz koji se danas koristi za menadersku funkciju kadrovskog popunjavanja jeste
menadment ljudski resursa (human resource management) ili HRM, eng., u daljem tekstu MLJR:.
Vanost ljudskog kapitala raste tako da ljudi poseduju sve vie znanja i informacija pa je u
upravljanje ljudskim resursima sve tee. Potrebno je znanje kako uspeno upravljati ljudskim
kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadrati i nagraditi prave ljude koji e postii postavljene ciljeve i
slediti strategiju preduzea.
Menadment ljudskih resursa je upravljaki proces koji zahteva uee, pored menadera,
svih zainteresovanih u samom procesu odabiranja kandidata, kao i strunjaka razliitih profila, kao
to su neposredni slubenici zadueni za radne odnose, pravnici, andragozi i svi drugi koji su
direktno ili indirektno profesionalno ukljueni u pojedine faze procesa pronalaska kadrova za radna
mesta na svim nivoima preduzea. Namee se potreba timske saradnje menadera i navedenih
strunih lica u cilju obezbeivanja ljudskih resursa i njihovog ukljuivanja u poslove na
predvienim radnim mestima. Svaka od faza u procesu menadmenta ljudskih resursa mora biti
podjednako vana jer je to jedini i pravi put u obezbeenju kandidata.
Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih
aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za poetak 20-og veka, kada je
najpre bila profesija3.
2
Sua, B: Menadment ljudskih resursa Novi Sad, 2009
3
Prulj, : Menadment ljudskih resursa Beograd, 2007
5
Karakterie je:pragmatinost, multi-disciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije.
MLJR istovremeno predstavlja i vanu poslovnu funkciju u organizaciji, koju ine nekoliko
funkcionalnih oblasti aktivnosti, kao to su: zapoljavanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i zatita
zaposlenih. Nosioci funkcije MLJR-a su, pored sektora ljudskih resursa i svi nivoi menadmenta u
organizaciji: strateki, srednji i operativni.
Na MLJR utiu razliiti faktori okruenja, i oni se mogu podeliti na:interne (karakteristike
organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji) i eksternih (aktivnosti drave,
ekonomsko i kulturno okruenje). Strategijski pristup MLJR podrazumeva vie modela i to:
odvajanja, uklapanja, dijaloga, holistiki model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teorijska
pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanja ili mogunostima i pristupu koji se zasniva na
resursima. Najznaajniji trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa su: dalje usporavanje
privrednog rasta, porasta konkurencije internet revolucija, globalizacija, promene radnog
zakonodavstva, sindikalno delovanje, etika pitanja poslovanja i promene karakteristika radne
snage. U naim preduzeima funkcija MLJR je prilino nerazvijena, mnoge vane oblasti su
zanemarene i najee se sree pod nazivom kadrovska funkciju koja se svodi na nekoliko
osnovnih administrativnih aktivnosti3.
Regrutovanje je oblast koja ima bitan drutveni i pravni znaaj, ali igra i veoma vanu ulogu
u ivotu svakog pojedinca, kada se uzme u obzir lino iskustvo u regrutovanju ili neuspeh prilikom
istog procesa4.
4
Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004.
5
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni 2008.
6
Slika 1: Regrutovanje u kontekstu drugih funkcija menadmenta ljudskih resursa
Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of
Canada, Toronto, 1991, str.176
2. POJAM REGRUTACIJE
6
Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa, Beograd 2004.
7
Radovanovi, V: Menadment ljudskih resursa, aak, 2009.
7
Aktivnosti na iznalaenju kandidata
Kriterijume za ocenu podobnosti kandidata
Regrutovanje je dvosmerni proces gde se za partnere javljaju poslovni sistem i kandidat, gde
obe strane imaju pravo izbora. Cilj regrutovanja nije samo pribaviti adekvatne i kvalitativne ljudske
resurse, ve ih dugorono i zadrati u poslovnom sistemu.
Ciljevi kompanije koje regrutuju potencijalne kandidate i ciljevi samih kandidata koji trae
posao, esto su u suprotnosti, jer i jedna i druga strana nastoje da predstave samo svoje jake strane i
prikriju slabosti. Ba zbog toga, kompanije ponekad, da bi detaljno procenile kandidate, iako ele da
ostave dobar utisak na njih, koriste metode koji mogu naruiti utisak (provera podataka o kandidatu,
namerno izlaganje o stresu i sl). Isto je i u pogledu kandidata koji iIako ele da ostave dobar utisak
na potencijalnog poslodavca, esto ga naruavaju postavljajui odmah pitanja o veliini zarade,
duini radnog vremena i razvojnim potencijalima kompanije u budunosti10.
Sa druge strane, poslodavci moraju imati u vidu injenicu da danas kandidati ne oekuju od
poslodavca samo dobru zaradu i dobre radne uslove, ve i povoljne uslove za razvoj karijere i
napredovanje, dobru radnu atmosferu, dobre i prijatne kolege, potovanje od strane nadreenih
rukovodilaca, interesantan i izazovan posao, uslove za balans izmeu posla i privatnog ivota.
Privlaenje kandidata za zaposlenje ima veliki uticaj na privlanost same organizacije na tritu
rada kao i njen sveukupan imid. Nainom privlaenja kandidata organizacija deluje markentiki na
tritu rada, pa je vano da poruka bude paljivo kreirana. Nai i kupiti adekvatnog saradnika,
znai istovremeno prodatisvoju firmu, njene privlane karakteristike, najboljem kandidatu.
8
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
9
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
10
Suboti, D: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd, 2005.
8
Kod regrutovanja kandidata za zaposlenje organizacija treba da vodi rauna i o faktorima
koji mogu da utiu na kandidata pri izboru posla, jer je to za svakog pojedinca odluka od ivotne
vanosti. Pojedinac je u toj situaciji pod interaktivnim dejstvom linih aspiracija i karakteristika
(profesionalne vrednosti, karakteristike linosti, potrebe, percepcije, stavovi i sl.), kao i utisaka o
poslu i organizaciji (stvarne karakteristike, naina na koji je posao prezentiran, preanje iskustvo i
poznavanje organizacije)11.
Realni opis posla je savremeni pristup koji se koriste u situaciji kada su kriterijumi kvaliteta
od velike vanosti, ime se vri uparivanje potreba organizacija sa potrebama potencijalnih
kandidata. Na ovaj nain se regrutuju kandidati koji e due ostati u organizaciji i nastojati
da budu to produktivniji u duem vremenskom periodu. Kandidatima se prezentiraju realni
opisi poslova, na osnovu kojih mogu jasno da sagledaju da li im ti poslovi odgovaraju i da li
im omoguavaju da ostvare poslovne aspiracije. Realni opisi poslova kod kandidata stvaraju
realna oekivanja i doputaju im da procene da li e se uklopiti u novu kompaniju. Danas se
uspena regrutacija uglavnom zasniva na realnom prikazu opisa posla, oekivanja i
odgovornosti, oko koga sledi usaglaavanje izmeu pojedinca i organizacije. Privlaenje i
selekcija mogu biti uspeni ako je ponuda primamljivo data, ali ako nije realna, mnogi
kandidati e ubrzo napustiti kompaniju to proizvodi velike tete i dodatne trokove.
11
Sua, B., Menadment ljudskih resursa, Novi Sad 2009.
9
2.3. Ciljevi regrutacije
Regrutacija je proces koji se prirodno nastavlja na proces planiranja i analize posla kada se
donese odluka da se odreena radna mesta popune novim kandidatima. Osnovni ciljevi regrutacije
kandidata su da12:
12
Marui, S: Upravljanje ljudskim resursima, Zagreb, 2002.
13
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka, 2004.
14
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
10
3. PROCES REGRUTACIJE
Pravilno i uspeno regrutovanje zahteva briljiv pristup i pravilnu koordinaciju. Sektor ili
organizaciona jedinica za ljudske resurse je jedina kvalifikovana za pronalaenje i selekciju novih
kandidata. Po dobijenoj informaciji od menadera, da treba uposliti nove radnike, sektor pravi
specifikaciju u smislu vrste obrazovanja, vetina i iskustva, sposobnosti i drugih osobina potrebnih
za dotine poslove. Sektor za ljudske resurse tom prilikom treba da uoi ta bi moglo da privue
kandidate za posao. Onda se razmilja o broju radnih mesta i broju izvrilaca na tim radnim
mestima, gde e se traiti kandidati, ko e i kako vriti selekciju (interna-eksterna regrutacija
kandidata), politici zarade, napredovanja, obuke15.
Ako kompanija ima viegodinju praksu samostalne regrutacije kandidata, planira se vreme
koje je potrebno za nalaenje odgovarajuih kandidata - proseno vreme koje protekne od prvog
kontakta do prvog dana na poslu odabranog kandidata, ime se obezbeuju uslovi za planiranje
vremenskog trenutka kada zapoeti sa procesom regrutacije. Umesto potrebnog vremena, kao
kriterijum u planiranju procesa regrutacije moe se koristiti manje sofisticiran pokazatelj: broj
kandidata koje treba privui da bi se izabrali eljeni radnici. Naravno, informacija da je potrebno
zaposliti 15 pravnika, ne govori nita strunjacima za regrutaciju o tome koliko kandidata treba da
regrutuju. Ono to im je potrebno, jeste informacija koliko prijava ili inicijalnih intervjua e biti
potrebno da bi se pronalo 15 kandidata koje ne samo da e proi selekciju, ve i prihvatiti ponudu
za posao. Ova informacija se dobija na osnovu izraunavanja racija prinosa za razliite poslove ili
razliite metode regrutacije.
Racio prinosa je odnos izmeu broja kandidata koji je proao odreenu fazu u procesu
selekcije i broja kandidata koji je uao u tu fazu. Pretpostavimo da je:
15
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
16
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
11
Izvor: Hawk, R.H., 1967, The Recruitment Function, New York: American Management
Association.
12
3.2. Sadraj procesa regrutacije
Inicijativa
Kreativnost
Fleksibilnost
Sposobnost timskog rada
Komunikacione i analitike vetine.
Regrutovanje moe biti veoma skupo. Trokovi se stalno poveavaju, pa se moe rei da
pribavljanje kvalitetnih ljudi, posebno na specifinim strunim i menaderskim pozicijama, postaje
sve skuplje. Cena zapoljavanja i pribavljanja menadera, zavisno od nivoa, kree se od 30,000 do
80,000 evra. Velike kompanije su spremne da potroe novac za nabavku kvalitetnih ljudskih resursa
iz razloga to u 95% sluajeva ovi strunjaci ostaju lojalni svom poslodavcu18.
17
Vesi., D: Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.
18
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
13
Slika 3: Proces pribavljanja ljudskih resursa
Izvor: Upravljanje ljudskih resursima, Dr. Dragan Suboti, Beograd 2005, str 136
14
3.3. Kontrola i evaluacija kvaliteta regrutacije
Izvor: J.F. Jenkins (1983) Management trainees in retailing, in B. Ungerson (ed.), Recruitment
Handbook, 3rd edn. Aldershot: Gower, p.259
19
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2003.
20
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
15
Praenje broja mukaraca, odnosno ena, uspenih u svakoj fazi procesovanja, kao i broja
pripadnika razliitih ethikih manjina, takoe je od koristi. Ukoliko disbalans postane vidljiv,
organizacija treba da radi na njegovom otklanjanju.
Takoe, mora se uraditi i vie od toga da bi se dolo do pitanja: Moda se najbolji kandidat
nije ni prijavio? Najvaniji izvor informacija o kvalitetu procesa regrutovanja jesu sami ljudi koji
uestvuju u tom procesu.
Isti primer pokazuje vanost jednog tipa dokumenata-broura koja su alju prijavljenima da
bi mogli da razmisle o tome da li im posao odgovara ili ne. Ne smemo zaboraviti na znaaj
neformalnog regrutovanja. Niti pak pruanja informacija i dokumenata na uvid svakom kandidatu.
Prijavljenima se obino daju sledea dokumenta:
Veoma je bitno da se regrutovanje prati, runo ili putem raunara, kako bi se kandidatima
koji se interesu za fazu u kojoj je njihova prijava mogao dati brz i koristan odgovor. Takoe je
vano obavestiti sve kandidate o ishodu njihovih prijava. To e redukovati broj interesovanja, ali je
bitan aspekt odnosa sa javnou, jer se organizacija ne bavi samo potencijalnim kandidatima ve
istovremeno i potencijalnim kupcima. Mnogi ljudi doiveli su da se prijave na odreeno javno
mesto i da nakon toga nedobiju nikakvu informaciju. Ukoliko prijava nije traena, personalni
menaderi mogu smatrati da nemaju obavezu da odgovore, to moe biti jednako loe koliko i
dranje kandidata u neizvesnosti. I standardna pisma (ao nam je to vaa prijava nije
primljena...) bolja su nego nikakva, ali su ipak daleko bolja pisma koja sadre odreenu
informaciju (od 72 prijave, Vaa se nalazila u uem izboru od 15, ali ne i u naoj uoj listi od
8...). Najbolja od svih su pisma sa praktinim savetima (prijavite se ponovo za 6 meseci...),
pitanjima upuenim kandidatima o to me da li je zainteresovan za neko drugo radno mesto u
organizaciji ili pak pismo o kojima se istiu tekoe s obzirom na to da se kandidat prijavio za radno
mesto koje iziskuje daleko vee iskustvo ili kvalifikacije od njegovih22.
Kao to postoji potreba za evaluacijom kvaliteta svih ostalih politika upravljanja ljudskim
resursima, tako je za organizaciju vano i da kontinuirano evaulira (oceni) kvalitet regrutacije.
21
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004
22
Sua, B: Menadment ljudskih resursa, Nova Sad, 2009
16
Prikupljanje bitnih informacija o prethodnim iskustvima moe da pomogne organizaciji da
predvidi potrebno vreme i budet za budue regrutacije, da identifikuje metode regrutacije koji daju
najbolje rezultate i da oceni performanse pojedinih strunjaka za regrutaciju. Postoje dva tipa
evaluacije kvaliteta regrutacije a to su:
Evaluacija performanci strunjaka za regrutaciju
Evaluacija izvora regrutacija23
Istraivanja koja su se bavila analizom kvaliteta razliitih izvora regrutacije, ukazuju na
neke interesantne zakljuke. Jedno od njih je pokazalo da su u praksi za najbolje poslove uglavnom
interno regrutuju kandidati, a da najbolji kandidati najee nalaze posao neformalnim metodama,
preko mree kontakata sa ljudima koji znaju njihove kvaliteta i sposobnosti. Isto istraivanje je
pokazalo da se samo za najmanje poeljne poslove i najmanje kvalifikovane kandidate koriste
formalni metodi, kao to su oglaavanje i agencije za zapoljavanje24.
Mnoge druge studije podravaju ovaj zakljuak da se najbolji kandidati (u pogledu duine
ostanka u organizaciji nakon zaposlenja) nalaze korienjem neformalnih metoda, kao to je
preporuka od strane zaposlenih.
S druge strane, istraivanja koja su se bavila performansama zaposlenih kandidata
regrutovanih iz razliitih izvora su malobrojnija, ali neki dokazi koji navode na sline zakljuke
takoe postoje.
23
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004.
24
Radovanovi, V: Menadmetn ljudskih resursa, aak, 2009.
17
U literaturi se uglavnom nailazi na dva osnovna argumenta u prilog tvrdnje da postoji
znaajna razlika izmeu razliitih izvora regrutacije. Prvi je da neformalni metodi (kao to su
ponovno zapoljavanje bivih zaposlenih i preporuke zaposlenih) regrutuju kandidate koji su
unapred upoznati sa svim dobrim i loim stranama organizacije, pa je kod ovih kandidata najnia
stopa naputanja organizacije. Drugi se bazira na pretpostavci da razliiti izvori regrutacije
jednostvavno regrutuju ljude odreenih sposobnosti, stavova, motivacije i iskustva, odakle se
kasnije i javlja razlika u kvalitetu kandidata. Svako moe proitati novine i uoiti oglas za
zaposlenje, ali je ipak vie napora i istraivakog duha potrebno da se o upranjenim radnim mesta
sazna neto vie kroz line kontakte.
Ukupni trokovi
Trokovi po zaposlenom kandidatu
Ukupan broj prijavljenih kandidata
Duina ostanka novozaposlenog kandidata u organizaciji
Peformanse novozaposlenih25
25
Petrovi, M: Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995.
18
Tabela 2. Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji izvora i metoda regrutacije
Preporuke Agencija za
zaposlenih Fakulteti zapoljavanje Oglaavanja
Trokovi po 1 2.500
novozaposlenom 300 USD USD 6.000 USD 500 USD
Broj kontakata
po 1
novozaposlenom 3 6 5 12
Broj ponuda za
posao po 1
novozaposlenom 1.feb 3 2 2
Broj dana
izmeu prvog
kontakta i prvog
dana na poslu 35 100 40 50
Prosean broj
godina nakon
diplomiranja 7.jan 0.2 5,9 8,6
Stopa fluktuacije
u 1. godini 6% 20% 12% 30%
Prosena ocena
rada zaposlenog
u prvoj godini
(petostepena
skala) 3,8 3,2 2,8 2,6
Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resursa, Ekonomski Fakultet, Beograd, st 115
19
4. IZVORI REGRUTOVANJA ZAPOSLENIH
Postoji li slobodno radno mesto i treba li ono da se popuni tek regrutovanim radnikom. To
su prva pitanja na koja treba odgovoriti kada je posredi regrutovanje. Potencijalna slobodna radna
mesta ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do proirenja posla. Napusti li neki radnik
posao, postoji dovoljno razloga za popunjavanje mesta osloboenog njegovim odlaskom. Ima,
naravno, i drugih naina za popunjavanje upranjenog radnog mesta. Slobodna radna mesta nastala
proirenjem posla mogu biti stvarna ili izmiljena. Prevelika i neprestana potreba izvrnog
direktora za asistentom moe biti pre potreba za isticanjem nego stvarna potreba za asistentom.
Novo radno mesto koje podrazumeva aktivnosti strunjaka moe se mnogo lake obezbediti
preputanjem tih aktivnosti ljudima van organizacije. Kada se ukae slobodno radno mesto,
najea taktika je regrutovanje novog radnika, to ne znai da je i najadekvatnija.
Kljuno pitanje prilikom regrutacije, jeste kom izvoru e organizacija dati prioritet. U
popunjavanju radnih mesta, imamo na raspolaganju dva kljuna izvora:
Interni (unutranji)
Eksterni (spoljanji)
I interni i eksterni izvori zahtevaju stvaranje odgovarajue baze podataka. Svaki poslodavac
indentifikuje svoju ciljnu grupu kandidata i utvruje gde i kako moe da uspostavi komunikaciju.
Cilj je da se privue dovoljan broj kvalitetnih kandidata kako bi se izabrali najbolji.
Izvor: Vuji, D., (2003) Menadment ljudskih resursa i kvalitet, DPS, CPP, Beograd
20
4.1. Interna regrutacija kandidata
Zaposleni se unapreuju na vie pozicije jer su kvalifikovani za to, a osim toga su i upoznati
sa normama ponaanja, procedurama, kulturom, strategijom i misijom organizacije. Mogunost
unapreenja kod zaposlenih poveava motivaciju da ostvare bolje rezultate, kao i svoje dugorone
interese, aspiracije i karijeru. Prilikom donoenja odluke o unapreenju potrebni su planovi
premetaja (zamene) i planovi sukcesije menadmenta.
Premetaj zaposlenih na druga radna mesta koristi se radi razvoja zaposlenih, jer oni tako
stiu iru perspektivu organizacije u kojoj rade, to je dobra osnova za budua unapreenja.
Izvor: Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004, st 40
21
4.1.1. Metode interne regrutacije
Pozitivni efekti ove metode su: stvaranje uslova za razvoj zaposlenih, njihovo napredovanje,
transparentan proces obuke, zaposleni postaju svesniji visine zarada, platnih razreda, upoznaju se sa
optim procedurama i nainima napredovanja, daje se ansa svakom zaposlenom da pronae svoje
mesto u organizacionoj strukturi. Nedostaci ove metode su: konflikti prilikom unapreenja jednog
kandidata na tetu drugog; gubitak kredibiliteta ako je kandidat odreen unapred; umanjenje morala
prijavljenih kandidata ukoliko proces nije sproveden uz obrazloenje razloga za takvu odluku;
jaanje politikih koalicija i lobiranje.
26
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
27
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
22
Mehanizacija posla: nain da se nadoknadi posao radnika koji odlazi. Posao se
mehanizuje automatizacijom i robotizacijom. Nedostatak je u tome to se navedena
mehanizacija pojedinanih radnih mesta retko moe sprovesti, pa se esto
nezamenljivost radnika koji odlazi pravda trokovima uvoenja novih tehnologija.
Podeavanjem radnih sati: nadoknauje se rad onih koji su napustili posao. Postie
se uvoenjem radnih smena, podeenih radnih sati ili fleksibilnih radnih sati (kada se
zaposlenima prua mogunost da radni dan zaponu i zavre u razliito vreme). Koristi
se u sluaju kada poslovnim sistemima nedostaje vie radnika.
1. Interni oglasi
2. Preporuke rukovodilaca
3. Preporuke strune slube za ljudske resurse28.
28
Vuli, V., amilovi, S: Menadment ljudskih resursa, Rijeka, 2004.
29
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004.
23
Preporuke linijskih rukovodilaca mogu na prvi pogled izgledati najmerodavnije, poto oni
najbolje poznaju svoje saradnike. Meutim, postoji uvek rizik da rukovodioci nerado preporuuju
za premetaj saradnike koje su sposobni i na koje se oslanjaju i skloni su da preporue one kojih bi
da se ree. Ne treba zaboraviti i to da rukovodioci imaju suen vidik, poto mogu da sagledaju
samo sposobnosti saradnika u organizacionoj jedinici kojom rukovode.
Uz to, nije sigurno da e predloeni kandidat biti oduevljen novom ponudom radnog mesta,
a plai se da to kae. Takav kandidat se nee posvetiti novom poslu i traie prvu priliku da ode iz
organizacije.
Korienje podataka slube za ljudske resurse (ukoliko takva sluba postoji u organizaciji i
raspolae odgovarajuim informacionim sistemom) omoguava iri uvid u potencijale zaposlenih
(ako postoji procena radne uspenosti i planovi karijere) i veu objektivnost procene, ali jo uvek ne
prua uvid u interese zaposlenih da menjaju posao. Interno regrutovanje kandidata za odreeno
radno mesto zahteva jasnou postupaka i kriterijuma, kao i pravedan tretman svih kandidata.
Pravila igre treba da budu unapred odreena i poznata, kako bi se izbegao oseaj nejednakog
tretmana.
Izvor: Vuli, V., amilovi, S.,: Menadment ljudskih resursa, Rijeka 2004, st 147
30
Sua, B: Menadment ljudskih resursa, Novi Sad, 2009.
24
4.1.2. Prednosti i nedostaci interne regrutacije
Internu regrutaciju kandidata organizacije koriste zbog velikih prednosti ovog izvora:
Analizom dobrih i loih strana internih izvora kandidata moe se zakljuiti da je potreba
preduzea za oslanjanjem na sopstveni kadar neophodna, ali sve do nivoa koji ne spreava
dinamian razvoj poslovno-proizvodnih sistema koji moraju pratiti i promene u okruenju. Pored
neophodne saradnje menadera i slube za ljudske resurse, esto se (radi eliminisanja nedostataka
pri regrutovanju kadrova) pribegava tzv internim konkursima, koji omoguavaju da svaki
kandidat samoocenjivanjem utvrdi da li e zadovoljiti uslove na radno mesto za koje konkurie.
Obino se na konkurs prijavljuje vie kandidata, nema lobiranja, prijateljskih odnosa i obzira prema
kandidatu, a postupkom selekcije obezbeuje se adekvatno procenjivanje kvaliteta prijavljenih
kandidata32.
31
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
32
Suboti, D: Upravljanje ljudskih resursa, Beograd, 2005.
25
4.2 Eksterna regrutacija
Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan organizacije, to se odnosi na
nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim firmama, zainteresovane za promenu radnog mesta.
Korienje eksternih izvora obino se smatra skupljim putem, kako sa aspekta novca tako i
potrebnog vremena da se dobije odgovarajui radnik. Tako se danas troak obezbeenja jednog
kvalitetnog strunjaka procenjuje od 5 000 do 50 000 evra, a menadera mnogo vie. Meutim,
mogue je i dobrim planiranjem i korienjem raznih tehnika smanjiti neizvesnost i rizik u
korienju eksternih izvora. Kada poslodavac jednom uvidi da je spoljanje regrutovanje
neophodno, mora se odabrati odgovarajua i ekonomina metoda regrutovanja. Postoji veliki broj
razliitih pristupa, a svaki je manje ili vie adekvatan za razliite okolnosti. Stoga veina
poslodavaca koristi vie razliitih metoda regrutovanja u razliito vreme. Kada se popunjava jedno
te isto slobodno radno mesto, dobro je kombinovati razliite metode33.
Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:
Celokupno trite rada, tj. kandidata koji nikad nisu bili povezani sa organizacijom
kada se za njihovu regrutaciju koriste formalni metodi;
Ue trine segmente, odnosno kandidate koji su na neki nain ve bili povezani sa
organizacijom, kada se za njihovu regrutaciju koriste neformalni metodi.
Tabela 4. Podaci o izvorima regrutacije zaposlenima koji rade sa kupcima
Ukupan
broj Potencijalno Kvalifikovani Otili Trokovi
Izvor prijavljenih kvalifikovani i ponuen Prihvatili nakon 6 po
regrutacije kandidata za posao Intervjuisani im je posao posao meseci kandidatu
Oglasi u
novinama 122 98 74 66 60 28 465
Samostalno
prijavljeni
kandidati 41 22 14 10 7 3 295
Dravna
agencija 37 29 17 14 12 7 250
Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resursa, Ekonomski Fakultet, Beograd, 2006
33
Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa, Beograd 2004.
26
1. Oglaavanje kao izvor regrutovanja kandidata
Interni izvori najee nisu u stanju da popune upranjena javna mesta, pa se pribegava
regrutovanju kandidata van poslovnog sistema, tj. iz eksternih izvora. Najea metoda regrutovanja
kandidata za slobodna radna mesta je oglaavanje. Da bi dalo eljenje rezultate, treba imati u vidu
izbor i sastav medija u kojima se daje oglas. Izbor naina za oglaavanje (oglasne table, lokalne
novine, bilteni, nacionalna tampa, mediji, internet) zavisi od tipa radnog mesta za koje se trae
kandidati. Ako su potrebni specijalizovani radnici i profesionalci, slobodno radno mesto se oglaava
u specijalizovanim asopisima, dok se fiziki i kancelarijski radnici i administrativni slubenici
oglaavaju u lokalnim novinama, tj. kroz oglasne table. Prilikom odluivanja o tome, gde dati oglas
za regrutovanje, uvek se na umu mora imati cilj: privui to vei broj kandidata sa odgovarajuim
znanjima, sposobnostima i kvalifikacijama. Takoe, bitno je privui ljude koji aktivno trae posao.
Stoga, oglas treba dati tamo, gde e ga oni koji posao trae i koji su kvalifikovani najverovatnije i
traiti. Da bi odziv bio kvalitetan, sadraj i struktura teksta treba da skrenu panju i zainteresuju
posmatraa. Tekst oglasa je sr grafikog dizajna i predstavlja osnovno izraajno sredstvo koje
svojim smislom i reju, povezanou naslova i podnaslova sa osnovnim tekstom, blie objanjava
smisao poruke.
Oglas koji je objavljen u tampi ostaje registrovan due vreme, moe da ga proita vei broj
zainteresovanih kandidata, i to vie puta u danu objavljivanja ili u narednim danima. Oglas se moe
sauvati i saoptiti zainteresovanim licima, za razliku od televizije kod koje se emitovana poruka,
ukoliko se ne vidi ili ne uje, moe smatrati izgubljenom za taj dan ili due vreme.
Prilikom izbora lista u kome e se objaviti oglas treba voditi rauna o ciljnim grupama i
momentu izlaenja. Oglas treba objavljivati u listu koji je na vrhu liste itanosti kod ciljne grupe.
Vreme izlaenja je takoe vano sa aspekta potrebe da se u to kraem vremenu nau kvalitetni
kandidati. Kreativni tim koji priprema likovno reenje i tekst oglasa treba da raspolae relevantnim
informacijama o listu, asopisu kroz: karakteru lista, strukturi italake publike, tirau, vremenu
izlaenja. Oglas moe da bude dui u pogledu broja rei i sa svim potrebnim grafikim efektima
(veliina i karakter slova, boja, primena principa grafikog dizajna).
27
Tabela 5. Izbor medija prilikom oglaavanja
VRSTA
MEDIA PREDNOSTI NEDOSTACI KADA KORISTITI
Dnevne Kratki rokovi Lako moe biti Kada je cilj limitirati
novine Fleksibilnost u ignorisan od regrutaciju na tano
pogledu veliine strane odreenu oblast -
oglasa potencijalnih segment. Kada to
Distribucija kandidata.Ciljno obezbeuje potreban
ograniena na trite nije broj kandidata. Kada
odreena precizno dovoljan broj
geografska fokusirano - potencijalnih
podruja. Dobra veliki broj kandidata ita
organizacija neeljenih novine. Kada je
oglasa itaocima itaoca oglasa. posao specijalizovan.
omoguava lako Lo kvalitet Kada vreme nije
snalaenje tampe. ogranieno, kao ni
geografsko podruje.
Kada se radi o
kontinuiranom
procesu pregrutacije
28
Internet Niski trokovi Nije dostupna Kada se traga za
(websajt (nema svim kompjuterski
poslodavaca, angaovanja kandidatima, pismenim
sajber saradnika, naroito onima kandidatima, mladim
agencije za plaanja oglasa a koji nemaju diplomiranim
zapoljavanje, smanjuje se kompjutere ili strunjacima ili
sajtovi pismena pristup kandidatima irom
linkovani za korespondencija). internetu. sveta.
novine i Velika mogunost Poslodavac
urnale, prilagoavanja i moe biti
sajtovi brzog zatrpan
agencija za reagovanja. (spemovan)
zapoljavanje) Atraktivnost, prijavama
budui da neadekvatnih
poslodavcu daje kandidata, to
mogunost onda zahteva
pristupa posebnu
milionima ljudi tehnologiju za
irom celog selekciju
sveta. Lakoa i kandidata.
brzina Mogunost
prijavljivanja naruene
potencijalnih poverljivosti
kandidata. individualnih
Postojanje CV-ijeva ili ev,
softvera koji vre njihovog slanja
preliminarnu on- postojeim
lajn selekciju poslodavcima.
kandidata koji Tehniki
zadovoljavaju problemi
traene zahteve. povezani sa
samom
tehnologijom
koja se koristi,
opremom,
informacionom
obuenou
regrutera,
brzinom i
dizajnom koji
mogu naruiti
javni imid
poslodavca.
Izvor: Adaptirano prema Hodes, B.S., 1983, Planning for recruitment advertising, Personnel
Journal, June; takoe Taylor, S., 2002, People Resourcing, 2nd ed., Charted Institute of Personnel
and Development.)
Svaki tekst oglasa treba da sadri naslov, podnaslov i osnovnu sadrinu teksta. Naslov koji
se sastoji iz rei ili reenica, treba da je izraen velikim slovima i adekvatnim koloritom i treba da
predstavlja direktnu poruku. Cilj naslova je uspostavljanje prvog i kvalitetnog kontakta sa itaocem,
kao i uvoenje itaoca u dalji tekst. Podnaslov kao logiki nastavak naslova, treba da bude manji a
duina teksta dua od naslova. Cilj podnaslova je da vie uvrsti panju i interes itaoca, da mu
prui vie informacija. Osnovni tekst predstavlja sutinu koja bi trebalo da pomogne da se ostvari
cilj koji je kreativni tim postavio, da izazove panju, elju i interes, da se postigne odreena
ubedljivost i da posmatra i italac postupi onako kako su kreatori dizajna i eleli34.
34
Vesi., D., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.
29
2. Saradnja sa agencijama
Danas u svetu postoji vrlo razvijen sektor usluga u oblasti regrutacije - on zapoljava preko
80.000 ljudi i ostvaruje godinji prihod od oko 18 milijardi engleskih funti. Ova injenica otvara
interesantne mogunosti za poveanje efikasnosti procesa regrutacije, s tim da korienje agencija
za regrutaciju sa sobom uvek nosi i odreen stepen rizika. Zato je vano da se unapred definie ta
se od agencije tano oekuje i koliko e tano ta usluga kotati.
Da bi agencije dobro uradile svoj deo posla, moraju da znaju opise poslova i potrebne
kvalifikacije i sposobnosti potencijalnih kandidata. Iako je agencijama u mnogim zemljama
zabranjeno da prilikom izbora kandidata vre bilo kakvu diskriminaciju (na primer, u SAD ova
oblast je regulisana Zakonom o graanskim pravima), one to u praksi esto ine na zahtev klijenata.
Nekada agencije mogu vriti diskriminaciju, jer njihovi strunjaci veruju da su kandidati odreenog
pola ili nacionalnosti poeljniji od strane klijenata. S druge strane, lica koja tragaju za zaposlenjem
se obino sami javljaju ovakvim agencijama, koje ih testiraju i upuuju na adrese kompanija kojima
su takvi kandidati potrebni.
Korienje usluga agencija za zapoljavanje ima svojih prednosti i nedostataka, koji zavise
od vrste agencije ije se usluge koriste.
U dva glavna tipa agencija za regrutovanje spadaju one kojima upravljaju dravne ili lokalne
vlade i tu uslugu vre besplatno, i agencije u privatnom vlasnitvu.
Regrutacija kandidata preko fakulteta uglavnom koriste velike kompanije kojima su potrebni
visokoobrazovani pripravnici. Ovde je ujedno i vrlo efikasan metod regrutacije, jer se za kratko
vreme moe intervjuisati veliki broj kandidata na jednoj lokaciji. esto same kole i univerziteti
obezbeuju prostor i podrku za ove namene. Trokovi su umereni i mnogo manji u poreenju sa
trokovima angaovanja agencija za zapoljavanje, kada kompanije moraju da plate proviziju. S
druge strane, jedan od osnovnih nedostataka ovog metoda jeste u tome to su potencijalni kandidati
raspoloivi samo u odreenim periodima tokom kalendarske godine.
35
Robinson, R., Coutier, M., Menadment, Data Status, 2005.
31
Meu ostalim nedostacima ovog metoda navode se i sledei: kandidati nemaju nikakvo
radno iskustvo i obino imaju inflacionirana oekivanja u pogledu posla i kompanije, visoki
trokovi zapoljavanja visokoobrazovanih strunjaka za radna mesta koja moda uopte ne
zahtevaju taj nivo obrazovanja, problemi u evaluaciji kandidata koji ne poseduju nikakvo iskustvo.
Prilikom planiranja regrutacije potrebno je tano definisati ciljne fakultete. Bolje rezultate
daje manji broj poseta odabranim fakultetima, nego frontalni pristup velikom broju visokokolskih
ustanova. Oportuna strategija je i da se godinama razvije saradnja sa odabranim visokokolskim
ustanovama, jer to doprinosi izgradnjii atraktivnog imida kompanije kod sadanjih i buduih
potencijalnih kandidata. Uobiajeni kriterijumi kod izbora fakulteta ukljuuju sledei: profil
potrebnih strunjaka, reputaciju fakulteta, geografsku lokaciju, iskustvo kompanije sa studentima sa
odreenih fakulteta i sl.
Regrutovanje putem interneta obavlja se na dva naina: putem vebsajta poslodavca, gde se
oglasi za radna mesta nalaze zajedno sa informacijama o proizvodima i uslugama organizacija, i
posredstvom velikog broja sajber agencija, koje objedinjuju tradicionalnu ulogu novina i agenata za
zapoljavanje. Ove agencije nude oglase za posao i prave liste ueg izbora i odgovarajuih
biografija, koje zatim alju poslodavcima radi selekcije i uvida.
36
Marui, S., Upravljanje ljudskim resursima, Zagreb 2002.
32
Postoje i neki problemi u elektronskom regrutovanju. Kljuni nedostatak je to poslodavci,
koji nude posao preko interneta, budu bombardovani stotinama prijava, naravno s obzirom na
veliki broj ljudi koji oglas proitaju, i zbog toga to je potrebno vrlo malo truda da bi se putem
elektronske pote poslodavcu poslala unapred pripremljena biografija.
Prednost ovog naina je u tome to se zahvaljujui njemu mogu izostaviti kandidati koji nisu
spremni da uloe vreme i trud za popunjavanje formulara, ali mu je mana to to ne moe dati
garancije da je test popunio sam kandidat, niti da je test popunjen u standardnom, prethodno
definisanom vremenskom periodu. Ostali problemi se odnose na bojaznost kandidata u vezi sa
sigurnou i poverljivou, to ih spreava da alju line podatke putem interneta37.
37
Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2007.
33
4.2.2. Neformalne metode eksterne regrutacije kandidata
Neformalnoj metodi eskterne regrutacije odnose se na kandidate koji su na neki nain bili ili
su povezani sa organizacijom: studenti koji su ranije saraivali sa organizacijom, kandidati koji su
se ranije javljali organizaciji sa eljom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporue postojei
zaposleni, bivi zaposleni, itd. Osnovni razlog za regrutaciju ovih kandidata je injenica da su se
ve upoznali sa organizacijom, kao i organizacija sa njihovim sposobnostima i kvalitetom.
38
Bogievi, B: Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2006.
34
4.2.3 Prednosti i nedostaci eksterne regrutacije kandidata
Korienje eksternih izvora nosi mnogo rizika zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu
kvalifikacija, sposobnosti i osobina linosti buduih radnika i zahteva veliku opreznost i temeljitu
pripremu za donoenje odluke o prijemu. Na efikasnost eksternih izvora bitno utie stanje na tritu
rada i atraktivnost preduzea za profesionalno ciljnu grupu. Meutim eksterna regrutacija kandidata
ima i svoje nedostatke. Najvaniji nedostatak eksterne regrutacije su izrazito visoki trokovi i vreme
neophodno da se proces regrutacije privede kraju. Takoe, poveava se mogunost greke izbora
neodgovarajueg kandidata u procesu selekcije. Najzad, praksa kontinuiranog zapoljavanja spolja,
smanjuje anse postojeih zaposlenih za napredovanje. Poto oba izvora imaju svoje prednosti, ali i
nedostatke, preporuuje se njihovo kombinovanje.
39
Torrington/Hall/Taylor: Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd 2004.
35
5. SAVREMENI TRENDOVI U REGRUTACIJI KANDIDATA
Mnoge organizacije koje nisu imale uspeha u procesima regrutacije i selekcije, umesto da
regrutuju i biraju nove kandidate za upranjena radna mesta, vrlo esto pribegavaju alternativnim
reenjima. U praksi se najee koriste sledei alternativni metodi regrutacije:
1. Privremeno zapoljavanje
2. Iznajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija
3. Ugovorno-projektno angaovanje konsultanata
4. Podugovaranje
5. Uvoenje fleksibilnih radnih sati, odnosno kliznog radnog vremena
6. Deljenje posla
7. Kompresija radne nedelje
8. Rad kod kue
40
Milutinovi, M: Menadment ljudskih resursa, Ni, 2008.
36
Podugovaranje. U situaciji kada je za organizaciju skupo da obavlja odreene poslove, ona
moe odluiti da na osnovu ugovora o poslovnoj, tehnikoj ili proizvodnoj saradnji te
poslove za nju obavi neka druga organizacija koja u toj oblasti ima komparativne prednosti,
pa e posao zavriti kvalitetnije i uz nie trokove. Poslednjih godina za ovu alternativu se
odluuje sve vei broj kompanija, jer je za organizaciju efikasnije da sve resurse
skoncentrie u oblastima u kojima moe da ostvarni konkurentsku prednost na tritu, a da
sve one podravajui poslove i funkcije, ako ne moe da ih maksimalno dobro i efikasno
obavlja, dislocira onima koji to mogu. Re je o nainu efikasnog upravljanja aktivnostima
unutar lanca vrednosti, odnosno o stragekom izboru organizacije u kojim poslovnim
funkcijama eli da ostvari fokus a u kojima leverid (tj dobit). Ova alternativa organizaciji
daje znaajnu fleksibilnost i efikasnost, jer kroz promenu i izbor dobavljaa moe
kontinuirano da pobolja kvalitet i smanjuje trokove.
37
ZAKLJUAK
Iz svega navedenog se jasno vidi da regrutovanje ljudskih resursa nimalo nije ni jednostavan
ni lak proces, ve naprotiv sloen zadatak koji stoji pred menadmentom i organizacionom
jedinicom ili sektorom za ljudske resurse, koja ovaj posao mora vriti planski i uvek na osnovu
prethodnjih istraivanja. Regrutovanje kandidata je proces koji predstavlja uvertiru selekcije. Od
njega zavisi ugled preduzea na tritu rada, ali i budua uspenost u selekciji i socijalizaciji. Zato
ovaj posao zahteva odgovarajue znanje i pripremu. Naroito je vano da se buduim kandidatima
prui objektivna slika o organizaciji i poslu, kako bi se izbegla mogua razoarenja i visoka
fluktuacija u prvom periodu novog zaposlenja. To izaziva dodatne trokove, gubitak vremena i
napore.
Kod regrutovanja kandidata za zaposlenje, preduzee treba da vodi rauna i o faktorima koji
mogu da utiu na izbor posla od strane kandidata. To je za svakog pojedinca odluka od ivotne
vanosti. Pojedinac je u toj situaciji pod interaktivnim dejstvom linih aspiracija i karakteristika
(profesionalne vrednosti, linosti, potrebe, percepcije, stavovi i sl), kao i utisaka o poslu i
organizaciji (stvarne karakteristike, nain na koji je posao prezentiran, preanje iskustvo i
poznavanje organizacije). U meudejstvu tih faktora izdvajaju se kao faktori privlanosti posla,
elementi koji su povezani s mogunostima zadovoljenja potreba pojedinaca u organizaciji.
38
Poveanje broja informacija koje se daju potencijalnim kandidatima smanjuje broj
neadekvatnih prijema. Kada kandidat koji se regrutuje treba da donese odluku, za njega e biti
najvaniji odgovor na pitanje: Koliko ete me platiti? Oglasi, meutim, vrlo esto navode na
pogrene zakljuke u vezi sa tim. Paljivo pravljenje lista ueg izbora, poveava nivo korektnosti
prema svim kandidatima i smanjuje mogunost pozivanja neadekvatnih ljudi na intervju.
39
LITERATURA
Desler., G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2007.
oki, A., Ljudski resursi kao savremen menadment koncept, Beograd 2002.
Jovanovi, M., Boinov, D., Kuli, ., Cvetkovski, T., Menadment ljudskih resursa,
Beograd 2004.
Mathis., R., Jackson., J., Human Resource Management, New York, 1997.
Tanasijevi., Z., Novi putevi menadment ljudskih resursa, Festival Kvaliteta, 2006.
40