II Alati i tehnike za TQM

2.1.Pregled alata i tehnika

Svi modeli upravljanja kvalitetom (QMS, TQM i dr.) zahtevaju stalno merenje i
poboljanje kvaliteta. Primenjeni alati, tehnike i metode mere karakteristike kvaliteta proizvoda,
procesa ili sistema uz definisanje akcija za njihovo poboljanje. Tako su alati i tehnike
postavljeni da vre dve funkcije i to:
- da mere trenutne performanse predmeta merenja (procesa, sistema, proizvoda, usluge,
aktivnosti i dr.)
- da rezultat koricenja primenjenih metoda rezultuje merama unapredenja.
U teoriji kvaliteta postoji veliki broj alata, metoda i tehnika za poboljanje kvaliteta pri
cemu se sami alati i tehnike mogu podeliti u nekoliko kategorija, od kojih su najlogicnije podele
na:
- statisticke metode koje primenjuju matematicku statistiku u analizi i interpretaciji
brojcanih (kvantitativnih) pokazatelja;
- menadment tehnike koje zahtevaju analizu kvalitativnih (nebrojcanih) pokazatelja.
Korisna pitanja koja uvek sebi treba da postavimo su:
- Zato nam treba odredeni alat (za ideje, za analizu procesa, za analizu uzroka, za
planiranje, za ocenu, za analizu,)?
- Da li treba da proirimo ili da suzimo dimenziju posmatranja?
UVOD U BALANCED SCORECARD
Preduzea se suoavaju s mnogim preprekama kada je u pitanju razvoj sistema merenja
uspeha koji bi zaista pratio prave stvari, a koji bi uravnoteio finansijske brojke s pokretaima
budueg uinka, istovremeno usmeravajui energiju nematerijalne imovine i pomaui
organizacijama u sprovoenju strategije.
Balanced scorecard je alat koji odgovara postavljenim zahtevima, jer u svojoj osnovi ini
kombinaciju komunikacijskog alata, sistema merenja i sistema stratekog upravljanja. Ovo je
paljivo odabran skup mera dobijenih iz strategije neke organizacije koje se mogu kvantifikovati.
Odabrane mere mogu se koristiti kako bi se zaposlenima i spoljnim zainteresovanim grupama
mogli prezentovati rezultati i pokretai uinka pomou kojih organizacije pokuavaju postii
svoju misiju i strateke ciljeve.
Balanced scorecard je relativno nov koncept. Prvi put su ga predstavili Kaplan i Norton
1992. u Harvard Business Review. Naziv balanced scorecard ili skraeno scorecard, svoje
korenje vue iz sveta sporta, tanije boksa. Tokom boks mea sudije su na jednom kartonu, tzv.
scorecardu, zapisuju uspene udarce boraca. U sluaju da ne doe do pobede knock outom, sud
donosi odluku o pobedniku na osnovu zapisa u scorecardu. Scorecard u tom smislu sadri sve
relevantne informacije za donoenje strateke odluke.
1

U poslovnom okruenju balanced scorecard prevodi misiju i strategiju u opipljive ciljeve
i merenja radi ostvarivanja odrivog stvaranja vrednosti. Ovaj koncept praenja poslovanja
nastao je kao spoj teorije i prakse - Kaplan je poznati ameriki profesor sa univerziteta Harvard,
a Norton je poznati biznismen. Kaplanova ideja je da se uspeh privrednog drutva temelji na
faktorima koji su iza finansijskih ciljeva i koji uslovljavaju ostvarenje stratekih ciljeva.
Balanced scorecard je sistem upravljanja koji oblikuje celi proces planiranja, praenja,
upravljanja i kontrole. Ovde se radi o uravnoteenosti izmeu: kratkoronih i dugoronih ciljeva,
finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, interne i eksterne perspektive itd.
Kljune ideje koncepta balanced scorecarda su:
samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje sloenom
organizacijom u sloenim uslovima;
uravnoteeni pogled na organizacione performance mora ukljuiti bar etiri
podruja: finansije, kupce, interne poslovne procese, uenje i razvoj;
balanced scorecard osigurava sprovoenje strategije u ivot, mobilizira sve
raspoloive resurse za njeno ostvarivanje, te uenje i povratnu vezu.
Dakle, balanced scorecard treba pruiti okvir za transformaciju vizije i strategije
organizacije u merljive poslovne ciljeve, kao i za merenje performansi, posebno u kljunim
poslovnim podrujima.
Termin "balanced scorecard" bi se mogao prevesti kao "uravnoteena tabela merila
uspenosti preduzea".
3. KONCEPT BALANCED SCORECARD -A
Osnovna potreba za uvoenjem Balanced Scorecard sistema u organizaciju ogleda se u
mogunosti da menaderi sagledaju svoje poslovanje jasnije, iz vie perspektiva i da na taj nain
budu u mogunosti da donose kvalitetnije strateke odluke. BSC omoguava donosiocima
odluka :
strateku povratnu informaciju o tekuem statusu organizacije iz vie perspektiva,
dijagnostiku povratnu vezu iz raznih procesa kao vodi za unapreenje
informacije o trendovima
povratnu vezu iz samih merila
kvantitativne inpute za metode i modele predvianja za sisteme podrke odluivanju.
2

Prihvatanje BSC kao sistema strategijskog menadmenta obezbeuje rastanak sa
sistemom konvencionalnog menadmenta koji je bio kratkorono kontrolom orijentisan
finansijski okvir, sa budetom u svom sreditu. Slika 1. ilustruje sistem konvencionalnog
menadzmenta.

1
Jacobson L.Balanced Business Score Card (BSC) kao metoda poveanja uspjenosti, Zbornik referata
Upravljanje trokovimapoveanje konkurentnosti i uspenosti poslovanja, Zagreb, 2007, str: 49
2
E. Stewart Wendy, Balanced Scorecard for Projects , (2000 International Student Paper Award
Winner), Project Management Journal, March 2001, str: 84.

Slika 1 - Prikaz sistema konvencionalnog menadmenta
Izvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July 2003
- September 2003, str: 169.

Novi menadzment sistem sa BSC u svom sreditu dugoroan je i strateki orijentisan
menadment sistem kako je predstavljeno na slici 2.

Slika 2 - Prikaz Balanced Scorecard-a kao sistema strategijskog menadmenta
I zvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158,
July 2003 - September 2003, str: 169.
Kako Kaplan i Norton istiu, funkcionisanje BSC kao strategijskog menadzment sistema
dovelo je do velike kulturne promene organizacija koje ga primenjuju - do stvaranja strategijski
fokusiranih organizacija.
Dakle, najvanija uloga BSC-a je da nakon dobro oblikovane strategije koja proizilazi iz
misije i vizije organizacije, izvri njeno prevoenje u pregledan sistem za merenje uinaka-
ishoda. U prvom koraku implementacije BSC-a, izjave o misiji i viziji organizacije se detaljno
analiziraju. Osnova za drugi korak jeste preliminarno struktuiranje BSC perspektiva (slika 3).

Slika 3: Koncept BSC-a
I zvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158, July
2003 - September 2003, str: 170.
Ovo struktuiranje se bazira na sledeim stavkama :
Standardne perspektive (finansije korisnici, interni procesi, uenje i razvoj) slue kao
vodi za razvoj specifine strukture perspektiva za odreenu kompaniju.
Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC perspektiva ne treba da je vei od est.
Svaki cilj treba da je prezentovan kroz perspektivu. Za ovu upotrebu se moe, a i ne mora
koristiti standardna lista perspektiva.
Ako je potrebno, nekoliko ciljeva nie vanosti mogu biti kombinovani u jednu
perspektivu.
Struktura kreirane perspektive treba da bude u skladu sa razliitim nivoima vanosti
ciljeva i oekivanim uzrono posledinim vezama
3
.
Trei korak zapoinje sa identifikacijom relevantnih stratekih komponenti (na primer,
inovativna strategija, marketing strategija...). Cilj etvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i
treeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati uglavnom adaptirajui komponente strategije.
Peti korak se bavi nastajanjem merljivih stratekih ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.
Uvoenjem pet pomenutih principa nastaje i ivi strategijski fokusirana organizacija,
otvorena za promene strategije i organizacije u skladu sa promenama okruenja. Na ovaj nain
implementiranje stratekih ciljeva na svim organizacionim nivoima postaje kontinulan proces
koji obezbjeuje unapreenja stalnim merenjem performansi organizacije (Slika 4).

3
R. S. Kaplan, D. P. P. Norton,The Balanced Scorecard - Measures that Drive performance, Harvard
Business Review - HBR January-February 1992, str: 71-80.


Slika 4 - Prikaz ostvarenja postavljenih ciljeva pomou Balanced Scorecard-a
Izvor: Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step by step, John Wiley and sons, 2002, str: 381.

Uticaj BSC u sagledavanju organizacije kao strateki orijenisane i lako prilagodljive na sve
promene unutar i van njenog delovanja dalje je proirila informaciona tehnologija, koja pojaava
potencijal BSC metodologije i podrava njegovo funkcionisanje. Sa prvom generacijom BSC-a
su se pojavili softveri koji su osmiljeni kao pomona sredstva za kreiranje izvetaja ili
instrument tabla za pomo pri upravljanju
4
.
4. KOMPARATIVNE PREDNOSTI QMS I BSC
Sistem menadmenta kvalitetom organizaciji prua iroko razumevanje sopstvenih snaga i
slabosti na procesnom nivou, tako da organizacija moe dobiti saznanja o tome ta treba
unaprediti, ali ne i koji su strateki prioriteti i gde treba investirati, ili pak gde e unapreenja
napraviti najvei uticaj na organizacione performanse. Upravo BSC se moe koristiti za
obezbeenje stratekog fokusiranja kako bi se na injeninoj osnovi definisali prioriteti akcija i
raspored resursa. Iz tih razloga BSC i QMS u zajednikoj implementaciji mogu znaajno
doprineti unapreenju organizacionih performansi.
Poreenjem ova dva modela ( slika 5 ) uoava se da Demingov krug predstavlja osnovu
jednog i drugog, s tim to se ipak BSC mnogo vie fokusira na rezultate nego QMS ali zato uvek
ostavlja dozu rezerve da li je prava strategija implementirana.


Slika 5 - PDCA ciklus zastupljen u BSC i QMS-u

4
L. Frigo Mark, G. Pustorino Paul, W. Krul Jr.George, The Balanced Scorecard for Community Banks :
Translating Strategy into Action, Bank Accounting and Finance, Spring 2000, str: 112.
I zvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158,
July 2003 - September 2003, str: 173.
BSC je svakako kompatabilan sa QMS-om ali sa pozicije BSC-a projekat QMS-a ima
nedostatak fokusiranja i usmeravanja organizacije na strategiju
5
.
Ipak sa aspekta QMS-a nedostatak BSC-a se ogleda u nedovoljnom naglaavanju vanosti
"gospodina korisnika".
BSC se bazira na kreiranje strategijske mape (uzrono posledinog lanca ciljeva i mera) gde
je osnovna pretpostavka da je delovanjem na jednu kariku u lancu mogue postii rezultate i u
ostalim segmentima s tim to se kao najvanija i ciljna oblast definie finansijska perspektiva.
Dakle, nema sumnje da QMS i BSC imaju isti cilj,a to je unapreenje organizacionih
performansi ali je put u dostizanju cilja razliit za ova dva modela. Implementacija QMS-a, vodi
najpre poboljanju zadovoljstva korisnika a zatim i celokupnih performansi organizacije.
Implementacija BSC zahteva dublje shvatanje kritinih faktora uspeha organizacije sa
vie aspekata kao i merenje i delovanje u pravcu definisane strategije
6
.
QMS pomae organizacijama da rade po definisanim procedurama i daje odgovor na
pitanje KAKO raditi, a BSC daje usmerenje odnosno odgovor na pitanje TA raditi. Sutina
dobre implementacije BSC-a lei u kaskadnom sputanju stratekih ciljeva do najniih nivoa
(nivo zaposlenog), emu je dat veliki znaaj naroito u prvoj fazi implementacije. Ovo je takoe
obraeno i u standardu ISO 9001 (zahtev Ciljevi kvaliteta) a odgovornosti za njihovo definisanje
i sprovoenje je data najviem rukovodstvu. Implementacoija BSC u QMS okruenju svakako
predstavlja odreeni izazov, ali je olakavajua okolnost to to BSC i QMS imaju zajednike
sutinske elemente
7
:
Bazirani su na merenjima,
Teraju na dijalog o unapreenima performansi,
Bazirani su na principima, uenju i povratnoj spregi,
Dugoroni uspeh modela zavisi od opredeljenosti menadmenta za unapreenje
performansi,
Oboje govore o uzrocima, posledicama i rezultatima,
Oba prate strukturu procesa.

5
Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step bystep, John Wiley and sons, 2002. Str: 188.
6
Mika Hannula, Harri I. Kulmala, petri Suomala, "Total Quality management and balanced Scorecard - A
comparative analysis, Tampere Finland, str: 492.
7
www.goldcert.com/html/mm-paper.html preuzeto:02.02.2014god.

Slika 6- Princip stalnih poboljanja kvaliteta
I zvor: . Kalianin,Balanced Scorecard i strategijski fokusirana organizacijai, Economic Annals No 158,
July 2003 - September 2003, str: 173.
U praksi u mnogim sluajevima BSC ne predstavlja nita drugo nego formalizovanu
kolekciju i analizu "zapisa" a time i zapisa kvaliteta kako bi se demonstrirala efektivnost
procesa to je uvek i bio zahtev standarda ISO 9001. Korienje BSC-a obezbeuje
organizacijama od vrha ka dnu jasno fokusiranje na kolekciju i analizu zapisa kvaliteta a isto
tako je i u standardu ISO 9001 (Zahtev Interna provera ) naglaena potreba provere
(dokumentacije) u cilju ispunjenosti postavljenih zahteva.
Prema Arminu
8
ako organizacija ve ima iskustvo sa QMS-om tada je ona u odlinoj
poziciji da implementira BSC i da na dobar nain pristupi problematici vezanoj za korisnike i
procese u organizaciji. BSC znaajno podrava fokusiranje i opredeljenje QMS-a pri emu
pospeuje kontinuirano praenje i merenje organizacionih performansi u cilju ispunjenja
definisane strategije. Svakako ima organizacija koje prvo razvijaju BSC a onda pronalaze
potrebu za implementiranjem QMS-a.
Korelacija glavnih segmenata BSC-a i zahteva standarda ISO 9001 je prikazana u tabeli 1.
BSC ISO 9001:2000
Vizija i strategija 5.3 Politika kvaliteta
5.4.1 Ciljevi kvaliteta
Perspektiva korisnika 5.2 Usredsreenost
na korisnika
7.2 Procesi koji se
odnose na korisnike
8.2.1 Zadovoljstvo
korisnika
Perspektiva procesa 4.1 QMS - opti
zahtevi
7.Realizacija proizvoda
8.2.3Praenje i merenje
performansi procesa
Perspektiva uenja i
razvoja
6.Menadment resursima
Poslovni rezultati -
finansijska perspektiva
Nije direktno specificirano
u standardu
Tabela 1.
Organizacije usmerene na uspostavljanju QMS-a e znaajno poboljati njegovu
odrivost kroz strateki okvir BSC-a jer on veoma dobro pretae principe QMS-a u novi okvir i

8
Armin Barandun, Balanced Scorecard-a promising performance management system for non-profit-
organisations,
www.agrideainternational.ch/fileadmin/1Olnternatonal/PDF/RDN/RDN_2000/bnl_00_barandun.pdf
obezbeuje njegovu veu efikasnost. Prilikom implementacije ovih sistema posebnu panju treba
usmeriti na procese u organizaciji. To je u BSC definisano posebnom perspektivom (interni
procesi) dok je celokupni QMS baziran upravo na procesnom pristupu i na meusobnoj
povezanosti ulazno izlaznih veliina procesa. BSC identifikuje koji interni procesi i u kojem
stepenu unapreenja mogu biti najkritiniji za strateki uspeh organizacije i shodno tome
identifikuju da li unapreenja procesa treba fokusirati na redukciju trokova, unapreenje
kvaliteta ili smanjenje vremena izvoenja.
Organizacije koje se fokusiraju samo na kvalitet i lokalno unapreenje procesa pri emu
se rukovode pravilom "Ako vrimo unapreenja, finansijski rezultati e svakako doi" ne
povezuju ta unapreenja direktno sa rezultatima po pitanju korisnika ili finansijske perspektive
dok BSC zahteva da ta veza mora biti eksplicitna i merljiva. S toga sutinska podrka BSC u tom
pravcu se ogleda u artikulisanju unapreenja kvaliteta kroz poveani prihod, poveani broj
kupaca/korisnika odnosno kroz konkretne rezultate po svim perspektivama ( finansije, korisnici,
interni procesi, uenje i razvoj ). U mnogim organizacijama QMS programi su uspeni ali njihov
uticaj na finansijske i performanse korisnika ne moe biti eksplicitno utvren
9
.
. Primer iz prakse: Korea Telecom (Juna Koreja)
Godine 1999. kancelarija za planiranje i koordinaciju junokorejskog telekoma Korea
telecom kreirala je korporativni strateki plan, telekom balanced scorecard koji je reflektovao
ambiciozne ciljeve: postati vodea svjetska kompanija na podruju telekomunikacija.
etiri godine kasnije Korea telecom je postao najvei individualni irokopojasni
distributer usluga na svetu. Korea telecom je implementirao svoj balanced scorecard postupno,
u tri faze. Pilotirali su strateki plan na korporativnom nivou, pre ''kaskadiranja'' scorecarda
unutar organizacije. Sledei korak bilo je uvoenje kompletnog scorecarda u svaku poslovnu
jedinicu, te putanje istog u opticaj na nivou grupa i timova, kao i u 91 kancelariju irom zemlje.
Na kraju je i svaki ogranak imao lini scorecard, povezan s korporativnom strategijom. Putem
mnogih sastanaka i diskusija na nivou odela, izvrni je odbor najpre definisao strateke ciljeve za
svaku grupu. Zatim je radna grupa rukovodioca kreirala strateku mapu, te nadgledala njenu
implementaciju u svakoj grupi.

2.2. Benchmarking
Benchmarking je savremena metoda koja na temelju uporeivanja sa drugim preduzeima
prua mogunost uenja i promene ponaanja. Proces benchmarkinga (definisanje problema i
prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem reenju, primena
reenja) ima ista obeleja kao i process uenja. Meunarodna grupa za kontroling (International
Group of Controlling IGC) definie benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se
temelji na uporeivanju vlastite organizacije sa "najboljima u klasi" konkurentskih organizacija,
ali i organizacija u drugim delatnostima. Benchmarking se koristi kao instrument za

9
Paul R. Niven, Balanced scorecard -Step by step, John Wiley and sons, 2002, str: 319.
identifikaciju i ocenu vlastitog konkurentskog poloaja, stoga se smatra instrumentom
strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju buduih potencijala
uspeha i u tom kontekstu je dragoceno uenje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija)
moe ostvarivati bolje. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove
primene dovode do njegove sve ire upotrebe.
U savremenim uslovima poslovanja rastue kompleksnosti i dinamike javlja se sve vea
potreba za kontrolingom kao strunom podrkom menadmentu. Kontroling pomou svojih
naela koordinacije i integracije te korienjem razliitih instrumenata operativnog i
strategijskog upravljanja pomae menadmentu u brem i boljem prilagoavanju unutranjim i
spoljanjim promenama
10
. Kontrolor je, kao inovator, savremena generacija kontrolinga kojom
se uvode novi instrumenti i metode, prikladni za reavanje savremenih problema. Upravo je
benchmarking jedan takav instrument ije korienje doprinosi poveanju konkurentske
sposobnosti preduzea.
2. POJAM BENCHMARKINGA
Benchmarking osigurava kontinuirani proces uporeivanja organizacije sa drugima u cilju
pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske
prednosti. Uprkos miljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslunija proizvodna
preduzea koja su prva zapoela s njegovom primenom, danas se on jednako uspeno primenjuje
u bankama, osiguravajuim drutvima, neprofitnim organizacijama, dravnim institucijama,
zdravstvenim organizacijama itd. irina primene jedan je od razloga rastueg interesa za
benchmarking, ne samo u inostranoj ve i u domaoj poslovnoj praksi.
U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano uporeuje i
meri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspenijih te se primjenjuju
steena znanja s ciljem poveanja uspenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja. Uporeivati se
mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika reenja, strategija i sl., s ciljem poznavanja
vlastitih nedostataka i ogranienja i mogunosti njihovog neutraliziranja ili uklanjanja.
Meunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definie
benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na uporeivanju vlastite
organizacije s "najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim
delatnostima. Primena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne prednosti
11
:
- unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga
- unapreenje poslovnih procesa
- sniavanje trokova poslovanja
- poveanje zadovoljstva kupaca
- otvaranje novim poslovnim mogunostima
- usmeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju
- postizanje konkurentske prednosti
- poveanje kreativnosti unutar organizacije

10
Andersen, B., Industrial Benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management
18, 1999. str: 261.
11
Andersen, B., Industrial Benchmarking for competitive advantage, Human Systems Management
18, 1999. Str: 412.
- unapreenje kvalitete organizacije u celini
- poveanje profita.
Navedene prednosti benchmarkinga znaajan su podsticaj u istraivanju obeleja ovog
instrumenta i njegovog integrisanja u iri kontekst poslovnog upravljanja. U ovom se delu rada
naglaava direktna veza izmeu benchmarkinga kao instrumenta i kontrole kao ire koncepcije
poslovnog upravljanja.
3. VRSTE BENCHMARKINGA
Osnovna podela benchmarkinga je podela na interni i eksterni benchmarking. Interni
benchmarking organizacija sprovodi unutar "kue", dok se eksterni sprovodi uporeivanjem s
nekom drugom organizacijom. Kod diferencijacije benchmarkinga po vrstama, vano je krenuti
od pitanja s kim se organizacija uporeuje i ta se uporeuje. S obzirom na to s kim se
organizacija uporeuje razlikuju se sledee etiri vrste benchmarkinga
12
:
1) interni benchmarking
2) eksterni konkurentni benchmarking
3) eksterni funkcionalni benchmarking i
4) eksterni generiki benchmarking. Interni benchmarking predstavlja uporeivanje unutar
iste organizacije. Pri tome se uporeuju pojedini centri odgovornosti, ali i podruja funkcija,
poput nabavke, proizvodnje, prodaje, marketinga i sl. Kako se vlastita organizacija smatra
najboljim mestom za poetak benchmarkinga zbog niskih trokova, takoe i lako dostupnih i
detaljnih podataka, veina organizacija zapoinje benchmarking proces internim
benchmarkingom.
Eksterni konkurentni benchmarking obuhvata uporeivanje organizacije sa njenim
direktnim i najjaim konkurentima ili organizacijama na drugim tritima koje se bave istom
delatnou. Uporeuju se proizvodi, usluge, procesi, udeli na tritu, stopa rasta, povraaj
investiranog, stepen zadovoljstva kupaca i sl.
Eksterni funkcionalni benchmarking oznaava uporeivanje sa najboljim organizacijama
u svetu koje sprovode sline procese u razliitim industrijama, pri emu benchmarking partneri
imaju sline tehnoloke i trine karakteristike. injenica da se ne radi o direktnim
konkurentima, olakava saradnju izmeu organizacija, pristup informacijama i sprovoenje
benchmarking procesa.
Eksterni generiki benchmarking predstavlja uporeivanje sa najboljim organizacijama
nezavisno od delatnosti kojom se bave ili trita kojem pripadaju.
S obzirom na to ta se uporeuje, razlikuju se sledee tri vrste benchmarkinga
13
:
1) procesni benchmarking
2) izvrni benchmarking i
3) strateki benchmarking. Procesni benchmarking u sredite interesa stavlja pojedine
poslovne procese i operativno poslovanje. On posmatra poslovne procese, kao to su uzimanje
narudbi, naplaivanje, pruanje usluga kupcima, strateko planiranje i sl. Usmeren je na
identifikaciju najbolje operativne prakse u odnosu na one organizacije koje se bave slinim
poslom ili pruaju sline usluge, njeno prouavanje i implementaciju te prakse u drugoj
(vlastitoj) organizaciji.

12
Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, London, 1996. str: 246.
13
Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking, London, 1996. Str: 248.
Izvrni benchmarking polazi od procene proizvoda i usluga konkurenata te tako
omoguava menaderima procenu poloaja vlastite organizacije na tritu. U prvi plan stavlja
cenu, tehniki kvalitet, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata. Ovaj oblik
benchmarkinga je postao standardno sredstvo postizanja konkurentske prednosti u razliitim
industrijama.
Strateki benchmarking usmeren je prema pronalaenju uspene, pobednike strategije
kojom se dugorono osigurava konkurentnost organizacije na tritu. Rezultati i poboljanja koje
donosi, sporija su i vidljiva u dugoronom periodu, za razliku od procesnog benchmarkinga koji
osigurava poboljanja u kraem periodu.
Temeljnim istraivanjem naune literature i poslovne prakse u nastavku se daje pregled
prednosti i nedostataka pojedinih vrsta benchmarkinga.

Vrste
benchmarkinga
Sa kime se
banka uporeuje
Prednosti Nedostaci
Interni Meusobna
uporeivanja
organizacioni
h delova (centara
odgovornosti) unutar
iste organizacije
- informacije su lako dostupne
- ne zahtevaju puno vremena i
resursa
- interni standardi esto su
ispod trinih
- ne postie se konkurentnost
na tritu
Konkurentni
(eksterni)
Uporeivanje sa
najboljim konkurentima
- dobijene informacije
presudne su za postizanje
konkurentske prednosti
- realna slika o vlastitom
poloaju na tritu
- informacije su teko
dostupne
- prikupljanje informacija
zahteva vie vremena i
resursa u odnosu na interni
benchmarking
Funkcionalni
(eksterni)
Uporeivanje sa
najboljim
organizacijama u drugim
industrijama
- informacije lake dostupne
nego kod konkurentnog
benchmarkinga
- iskustva drugih trita i
okruenja mogu biti presudna
za ostvarivanje konkurentske
prednosti
- esto je potrebna
standardizacija prikupljenih
informacija i prilagoavanje
potrebama okruenja u kojem
organizacija deluje
- visoki trokovi
- puno
vremena
Generiki
(eksterni)
Uporeivanje sa organizacijama
u nekoj drugoj delatnosti
- informacije su lake dostupne
nego u odnosu na konkuren-
tni i funkcionalni benchmar-
king
- rezultat moe osigurati
dugotrajnu konkurentsku
prednost na tritu
- potreba prilagoavanja
rezultata konkretnim
potrebama organizacije
- visoki trokovi
- puno vremena
Vrste
benchmarkinga
ta se uporeuje Prednosti Nedostaci
Procesni Poslovni procesi - poboljanja su vidljiva u
kratkom roku
- operativna poboljanja
rezultiraju sniavanjem
trokova, poveanjem
prodaje i zadovoljstva kupaca
to dovodi do boljeg
finansijskog rezultata
- u poreenju s konkurentima
informacije su teko
dostupne
- u poreenju procesa izmeu
razliitih delova organizacije
rezultati esto ne dostiu
standarde konkurencije
Izvrni Proizvodi i usluge (cena,
brzina usluge, kvalitet,
stepen zadovoljstva
kupaca, dostupnost,
asortiman ponude i sl.)
- omoguava procenu vlastite
trine pozicije
- iako se radi o obliku
konkurentskog
benchmarkinga, informacije
su lako dostupne na tritu
- esto zahteva primenu
procesnog benchmarkinga
(primer, kada je kvalitet
proizvoda i usluga rezultat
poslovnih procesa unutar
organizacije)
Strateki Poslovna strategija
- omoguava dugoronu
konkurentsku prednost
- poboljanja su sporija
- rezultati
su dugorono vidljivi
Tabela 2. Vrste benchmarkinga: prednosti i nedostaci
Izvor: International Group of Controlling, Controller-Wrterbuch, Poeschel, Stuttgart, 1999.str : 190.
Vrsta benchmarkinga koju e organizacija odabrati, zavisi od brojnih inilaca poput ciljeva
i strategije organizacije, poloaja na tritu, stepena tehnologije koji primenjuje, snage
konkurencije i problema sa kojima se susree, vrsti proizvoda i usluga koje nudi kao i
dostupnosti informacija. Ne postoji univerzalna vrsta benchmarkinga koja bi bila primenjiva za
sve organizacije i to u svim sluajevima. Organizacije vrlo esto kombinuju dve ili vie vrsta
benchmarkinga: u praksi je esta primena konkurentnog i procesnog benchmarkinga.
4. OPASNOSTI POGRENE PRIMENE BENCHMARKINGA
Osnovni problem benchmarkinga je problem informacija, tj. pristup relevantnim
informacijama iz drugih preduzea (organizacija optenito). Da bi se identifikovala najbolja
praksa moe biti teko, skupo pa i nemogue. Najvea opasnost primene benchmarkinga je u
obimu podataka koji se prikupljaju: opta potreba za to vie informacija stvara potekoe u
daljem procesu obrade, to moe dovesti do prolongiranja trajanja projekta a i oteati
menadmentu razlikovanje izmeu bitnih i nebitnih rezultata. U predupreivanju ovih potekoa
preporuuje se koncentrisanje na manji broj preduzea ili samo na jedno preduzee prikladno za
uporeivanje. Preporuuje se takoe istraivanje procesa koji su po svojoj vanosti najhitniji.
Ne treba zanemariti ni potronju vremena za prikupljanje i vrednovanje podataka.
Prikladan izbor lanova tima za sprovoenje benchmarkinga i njihovo delimino oslobaanje od
drugih zadataka, moe bitno poboljati kvalitet rezultata procesa benchmarkinga i izbei
kanjenja
Benchmarking se ne zavrava uporeivanjem sa drugima ve mu je cilj
14
:
- stvaranje zajednike svesti o potrebi poboljanja
- razvoj zajednikog razumevanja o tome ta treba raditi
- sprovoenje uzajamno usklaenih mera za poboljanje uinka
- zajedniko proveravanje mera i izrada zakljuaka u skladu sa stalnim poboljavanjem
procesa.

14
www.benchmarking in europe.com, preuzeto dana: 24.01.2014.
Ideja benchmarkinga je jednostavna, ali problemi praktine primene mogu biti
sloeni:
- izbor pravog objekta za benchmarking
- odreivanje prikladnog partnera
- prikupljanje podataka
- vrednovanje rezultata uporeivanja
- implementacija spoznaja.
Nedostatak benchmarkinga je u tome to se on temelji na imitiranju najboljih reenja. Na
zasienim tritima se, meutim, pomou imitiranja ne dolazi do konkurentske prednosti i tu je
najvee ogranienje u primeni ovoga instrumenta. Kako kae Schmalenbach: Kod poslovnog
uporeivanja se nemar u jednom preduzeu uporeuje sa nemarom u drugom preduzeu; ako je
odstupanje malo, nemar vredi kao norma.
15

Savremeni uslovi poslovanja postavljaju pred menadment zahteve za brzim odgovorima
na snage i slabosti unutranje zatim prilike i pretnje spoljanje poslovne okoline. U takvim
uslovima menadment treba instrumente koji e mu osigurati potrebne informacije za uspeno
poslovno upravljanje i osiguranje konkurentnog poloaja na tritu. Benchmarking je instrument
koji omoguava kontinuirani proces uporeivanja organizacije sa drugima s ciljem pronalaenja i
izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguravanja dugorone konkurentske prednosti. U
poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano uporeuje i meri
sopstveno poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspenijih i primjenjuje steena
znanja s ciljem poveanja efikasnosti i efektivnosti sopstvenog poslovanja. Uporeivati se mogu
proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika reenja, strategija i sl., s ciljem spoznaje
sopstvenih nedostataka i ogranienja kao i mogunosti njihovog neutraliziranja ili uklanjanja. U
poslednjih nekoliko godina o benchmarkingu se esto govori u kontekstu poslovnog upravljanja,
ali sve ee i kao o jednom od savremenih instrumenata kontrolinga, posebno strategijskog
kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju buduih potencijala uspeha i u tom
kontekstu je dragoceno imati saznanje o tome kako se neto (proizvod, proces, funkcija) moe
ostvarivati bolje i kako otvoriti put trajnom uenju. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki
potencijalni efekti njegove primene dovode do njegove sve ire upotrebe: ne samo profitne ve i
neprofitne organizacije mogu uspeno koristiti benchmarking.
Brainstorming


15
www.benchmarkingplus.com.au, preuzeto dana: 25.01.2014.
5. Primena statistikih metoda kao ocene TQM-a:
Upravljanje kvalitetom se vezuje u osnovi za poslovne sisteme, njegove podsisteme (koji se
mogu posmatrati kao sistemi) i delove podsistema (koji se za potrebe izuavanja kvaliteta mogu
posmatrati kao sistem). Da bi se u potpunosti razumelo upravljanje kvalitetom potrebno je
16
:
1. Definisati i razjasniti struktura poslovnog sistema polazei od strukture sistema koji je
definisan kroz teoriju ili u teoriji sistema
2. Izvriti podelu proizvoda i usluga koje osnovni sistemi nude eksternom tritu (nema
poslovnog sistema, niti se o njemu moe govoriti ako on ne nudi tritu proizvode i
usluge)
3. Izvriti dekomponovanje proizvoda i usluga preko njegovih sastavnih delova do
karakteristika kvaliteta i utvrivanje mana na karakteristikama kvaliteta
U poslovnom sistemu da bi se dolo do odgovora ijim kvalitetom elimo da
upravljamo potrebno je da analiziramo strukturu poslovnog sistema i da iz nje vidimo ijim
kvalitetom elimo da upravljamo.
5.1. Primena statistikih metoda
Proces proizvodnje je uvek praen problemima tehnike prirode ili problemima vezanim za
karakteristike okruenja u kojima se proizvodnja odvija. Pristupi reavanju problema su razliiti i
znaajno zavise od proizvodne i upravljake filozofije koja se primenjuje u proizvodnim
sistemima. Reavanje problema na osnovu pretpostavki o tome ta je u sutini problem koji
pokuavamo da reimo je jedna od kljunih prepreka koja je due vremena postojala u veini
industrijskih sistema.
Bilo je oigledno da su industrijskim sistemima potrebne metode koje e im pomoi da
dou do stvarnih reenja tekuih proizvodnih problema i koje e sa odreenim nivom poverenja1)
identifikovati probleme i oblasti u kojima se nalaze glavni uzroci problema. Savremeni
proizvodni sistemi koriste, pored ostalog, i metode inenjerske statistike za identifikaciju glavnih
uzroka proizvodnih problema ili identifikaciju oblasti u kojima se ti problemi nalaze.
Multi-Vari metoda je due vremena, kao i mnoge druge inenjerske statistike metode, bila
razvijena i koriena u naunim krugovima vezanim za vojna i svemirska istraivanja.
Vremenom je ova metoda postala dostupna i poela da se koristi u industrijskim sredinama koje su
vezane za proizvodnju proizvoda dostupnih irokom tritu. Osnovna primena ove metode u
industrijkom okruenju odnosi se na identifikaciju kritinog skupa promene koji sadri glavni
uzrok problema u proizvodnji.
5.2 Osnove Multi-Vari metode
Multi-Vari metoda se koristi za analizu podataka vezanih za skupove promena pri emu su
podaci prikupnjeni po unapred pripremljenoj emi i analizirani grafiki ili analitiki. Postoje dva
osnovna pristupa u korienju Multi-Vari metode:

16
Hentze, J. i dr., Krankenhaus-Controlling, 2.izd., Kohlhammer, Stuttgart, 2002. Str: 310.
1. Statistiko utvrivanje homogenosti raspodele podataka kao pokazatelja promene u
izlazu proizvodnog procesa, i
2. Identifikovanje kritinog skupa promene koji sadri glavni uzrok promene izlaza
proizvodnog procesa.
Prvi pristup se koristi u pripremama za eksperimentalna istraivanja i karakteristian je po
sloenosti u odreivanju kontrolnih granica i matematikoj preciznosti. Meutim, njegova
primena u realnim okruenjima modernih industrijskih sistema je upravo zbog toga neprikladna, pa
se u ovom radu nee ni razmatrati.
Statistika komponenta drugog pristupa, koji e biti prikazan u ovom radu, zasniva se na
opte primenjenim, Shewhart-ovim (X, R) dijagramima koji se koriste u kontroli kvaliteta za
praenje izlaznih veliina stabilnih procesa proizvodnje . Kako ovi dijagrami prikazuju promenu
izlaza u odnosu na samo dva osnovna skupa promene (vreme i varijaciju izlazne veliine u okviru
statistikog uzorka posmatranog u vremenskom trenutku) njihova primena je ograniena.
5.3 Skupovi promena
Skupovi promena koji utiu na varijaciju izlaza proizvodnog sistema definisani su samim
procesom proizvodnje. Najee korieni skupovi promena su: u okviru jedinice proizvoda, od
proizvoda do proizvoda, od grupe proizvoda (serije) do grupe proizvoda, od proizvodne smene
do proizvodne smene, od isporuke proizvoda do isporuke proizvoda, od alata do alata, od
maine do maine, od proizvodnog radnika do proizvodnog radnika , ..., od vremena do
vremena. Vrsta prizvoda i proizvodnog procesa odreuju postojanje pojedinih tipova skupova
promena.
5.4. Proces primene metode
Potreba za korienjem Multi-Vari metode javlja se kada promenjivi parametri
proizvodnje (nabrojani u uvodnim razmatranjima) ukau na uslove:
1. razlika u rezultatima poslovanja - razlika izmeu postavljenih ciljva i ostvarenih
rezultata (npr. Efikasnost > 98.5% ),
2. ponovljenih proizvodnih problema - izlazna veliina je izvan postavljenih ili
oekivanih granica tolerancije (mogu imati vie nivoa i mogue ih je utvrditi na vie naina).
Postojanje jednog od predhodna dva uslova je potreban i dovoljan razlog da se pokrene
projekat (ili zadatak) reavanja proizvodnog problema. Prvi korak pri reavanju problema je
identifikacija samog problema. Praksa je pokazala da u veini sluajeva proizvodni sistemi
raspolau kadrovima koji su sposobni za nalaenje reenja problema, ali da vreme do iznalaenja
reenja ima ponekad visoku cenu, jer ne postoji sistematizovan pristup identifikaciji stvarnog
problema (kompletan sistematizovani proces identifikacije proizvodnih problema u industriji je
izvan okvira ovog rada).
Dva osnovna pripremna koraka u procesu identifikacije problema, koji je preduslov za
primenu Multi-Vari metode su:
1. Identifikacij a merene veliine i
2. Izbor adekvatnog mernog sistema
Sama Multi-Vari metoda se realizuje u sledeih sedam koraka [6]:
1. Upoznavanje procesa proizvodnje
2. Definisanje uticajnih skupova promena
3. Odreivanje veliine statistikog uzorka
4. Priprema dokumenata za prikupljanje podataka
5. Odreivanje kontrolnih granica
6. Usvajanje tipa analize (grafiki ili analitiki)
7. Prikupljanje podataka i analiza
U ovom radu e se posebna panja posvetiti samo treem, etvrtom, estom i sedmom
koraku jer su ostali koraci vezani za specifinost prizvodnje (koraci 1,2) ili samu oblast primene
(5).
5.5. Usvajanje tipa analize
Multi-Vari metoda je nastala iz grafike metode koja se koristi za praenje stabilnosti
proizvodnje, pa je iz tog razloga poznata kao isto grafika metoda. Prednost grafika je i u tome
to oigledno ukazuje na neke trendove i diskontinuitete koje nije lako otkriti iz tabuliranih
podataka. Nedostatak grafike analize ogleda se u uobiajenoj praksi crtanja grafikona u
inenjerskim biroima, to uzima dosta vremena, dok je rezultate esto mogue dobiti, u kratkom
vremenu, na mestu posmatranja i merenja izlazne veliine. Treba napomenuti da se u sluaju
korienja softvera mora voditi rauna o oznaavanju skupova promena i njihovom redosledu,
jer dobijeni grafici mogu da budu neupotrebljivi za donoenje zakljuaka ukoliko se ne poznaje
logika softvera.
5.6. Prikupljanje podataka i analiza
Obzirom na znaaj poznavanja procesa koji se analizira i naina prikupljanja podataka kao
i u nekim sliajevima, mogunosti brzog donoenja zakljuaka na osnovu prikupljenih podataka,
Multi-Vari je metoda koja se primenjuje na mestu dogaaja. Vrlo je vano da se u toku analize
zabelei stvarno stanje dogaaja. To znai da ne treba vriti nikakvo podeavanje procesa tokom
prikupljanja podataka da bi se mogli zabeleili izlazi u kojima se sadri uticaj problema koji
treba otkloniti. Metoda ima smisla samo ukoliko prikupljeni podaci sadre takve izlaze. Kada su
podaci prikupljeni na predhodno objanjen nain, pristupa se njihovom prikazivanju u grafikoj
ili analitikoj formi. U oba sluaja se kao ocena rasturanja skupa promena i srednjih vrednosti
skupa promena koristi varijacioni interval.