Osnove sistema za merenje performansi

Glavne uloge Sistema za merenje performansi

Efikasno upravljanje zavisi od efikasnosti merenja performansi I rezultata. Prvi od uslova za pooboljsanje
poslovanja I na kraju za dostizanje poslovne uspesnosti jeste rayvoj I implementacija Sistema za merenje
performansi. Poynavajuci pravi put za postiyanje uspesnosti, organizacija moze identifikovati sta je
potrebno poboljsati I kako ograniceni resursi mogu biti efikasnije iskorisceni za ovo poboljsanje.
Neposredna uloga Sistema za merenje performansi jeste takva da proverava napredak ka postavljenim
ciljevima. Dodatno, upotreba pokayatelja performansi nema samo racunovodstvenu svrhu, vec takvi
indikatori su takodje namenjeni za vodjenje buducih odluka oraspodeli resursa.

Vazno je izgraditi system za merenje performansi gde se mere koriste kao upravljacki I motivacioni alati.
Kako bi ispunio ovu ulogu, sistem za merenje performansi mora biti razvijen na nacin da svakom
pojedincu postane jasno kako moze da doprinese ukupnoj strategiji. Merenje performansi takodje ima
vaznu komunikacijsku ulogu tako sto upoznaje ljude sa onim sto je vazno za uspeh organizacije I oblasti u
kojima je potrebno usavrsiti organizaciju.

Dodatno, merenje performansi moze izazvati uspeh kroz podsticanje I nagradjivanje prikladnih stavova I
ponasanja I isticanjem stepena napretka.

U nastavku, zbog dinamicnosti okruyenja uvek postoji prostor za unapredjenje. System performansi bi
trebalo da pomogne da se idetifikuju rupe I da se osmisle efikasne I efektivne strategije za
unapredjenje.

Proslost I buducnost merenja performansi

Tradicionalno, merenje performansi se fokusira na finansijske pokazatelje, kao sto su gosicnji obrt,
profit, povracaj investicija. Medjutim, tradicionalni finansijski pokazatelji se ne podudaraju u potpunosti
sa kompetencijama I vestinama koje su potrebne preduzecima da bi se suocile sa danasnjim poslovnim
okruzenjem. Finansijski pokazatelji su kritikovani yato sto oni pokazaju posledice donetih odluka, nakon
sto su odluke napravljene, sa nedostatkom eksplikativne I prediktivne moci. Dakle, finansijka merila
fokusiraju se samo na proslost. U nastavku, tradicionalna merila imajju tendenciju fokusiranja na
pojedinca ili funkciju, a ne na procese koji su srz upravljanja. Process ujpravljanja zahteva vise
transferzalna merila, koja tradicionalni sistemi ne obezbedjuju. Dodatno, tradicionalno merenje
performansi, zbog nedostatka strateskog fokusa podstice kratkorocno planiranje. Sta moze biti gore, oni
imaju pristrastnost ka kontroli u smislu da cine pojedince sklonijim prilagodjavanju standardima nego
stallnom usavrsavanju.

Definitivno nije dovoljnno ynati samo bruto dobitak ili gubitak. Takodje je potrebno objasniti pokretacke
snage uspeha ili neuspeha. Medjutim, bitnije od analiziranja ovih razloga iz istorijske perspective, veoma
je vazno razumeti organizacione odlike, koje potencijalno vode do uspeha preduzeca u buducnosti.

Racunovodstveni elementi sami po sebi ne isticu elemente koji ce dovesti do dobre ili lose buducnosti.
Finansijska merila ne poboljsavaju zadovoljstvo kupaca, kvalitet, zadovoljstvo zaposlenih.. operativne
mere su pokretaci buducih finansijskih performansi, I finansijski uspeh je logicna posledica obavljanja
kljucnih stvari dobro. Dakle, potrebno je merilo performansi koje prevazilazi prikaz finansijskih rezultata I
pruza pokretace buducih performansi.

Zahtevi za dobar system merenja performansi

Prvo, potreban je sirok spektar mera kako bi se dobili podaci o ne samo finansijskom uspehu, vec I o
kvaliktetu, odzivnosti I fleksibilnosti. Medjutim ova potreba mora biti izbalansirana kako bi se izbegao
problem preopterecenosti podacima kako bi system bio sto jednostavniji. Drugi izazov je postici
kompatibilnost I integraciju. Mere ucinka koje se koriste u mnogim organizacijama retkko su integrisane
jedne s drugima ili uskladjene sa poslovnim procesima. Ako se nadje tacan odgovor na ova dva izazoova,
verovatno ce uslediti I treci odgovor, odnosno merenje ucinka ce retko podrzati definisanje I
sprovodjenje strategije.

Bilo koji system merenja mora biti ugradjen u Kriticne faktore uspeha, koji se uprkos tome sto su
specifican za odredjenu kompaniju ili industriji, I dalje mogu biti grupisani u neke principe koji su
sistematski dokazani da su univeralno validni, a samim tim I ako usvojen, potencijalno ce dovsti do
odrzivog organizacionog uspeha. Ovakav focus na nekoliko dobro definisanih dimenzija ucinka takodje
zahtevaju razvoj specivicnih merila za nadgledanje napretka na ovim dimenzijama.

Kanjijev model poslovne izvrsnosti I Kanjijeva karta poslovnih rezultatana, na osnovu kojih je KBEMS
sistem baziran, ukljucuju takve principe, identifikovane pomocu pristupa Kriticnih Faktora Uspeha, zatim
suj empirijski testirani I potrdjeni u drugom ko ntekstu. Buduci da je okruzenje u kome organizacija
posluje dinamicno I uspeh zavisi od zadovoljenja promenljivih potreba svih zainteresovanih strana,
organizacija ne moze ikzgraditi system za merenje performansi ujsresredjen samo na samu organizaciju,
i stoga organizacija bi rebalo da proceni performance iz spoljne perspective, osluskujuci kupce,
dobavljace I druge za organizaciju zainteresovane strane.

Ovakvo merenje tgreba koristiti na nacin koji ce dovesti do razvoja kompetencija koja ce biti vrednovana
u buducnosti kroz kontinuirani ciklus inovacije I ucenja. U stvarnosti ovo je osnovni I krajnji cilj dobrog
Sistema merenja performansi.

Slozensot upravljanja organizacijm danas zahteva da menadzeri mogu da prate performance u nekoliko
oblasti istovremeno. Uspeh ocigledno vazi od kombinacije faktora koji su medjusobno povezani. Stoga
pristup merenja performansi mora biti holisticki, naglasavajuci cinjenicu da bilo kakva promena u jednoj
komponenti ima uticaj na ceo system.

Kanjev system za merenje poslovne izvrsnosti

KANJEV SISTEM ZA MERENJE POSLOVNE IZVRSNOSTI (KBEMS) je baziran na kanjevom modelu poslovne
izvrsnosti I kanjevoj poslovnoj table. Njh cine nekolliko kriterijuma koji odgovaraju Kriticnim Faktorima
Uspeha, tj oblastima koje se moraju obavljati dobro kako bi organizacija uspela. Oni cine, respektivno,
deo A I deo B Sistema merenja performansi I trebalo bi ih primenjivati istovremeno, jer cine jedinstven I
komplementaran prikaz organizacionih performansi.
Vodstvo je glavni aspect dela A, sto znaci da su lideri najvazniji pokretaci poboljsanja kvaliteta I poslovne
izvrsnosti. Njihovo ponasanje mora da promovise 4 princima:

1. oduseviti kupca

2.upravljanje cinjenicama

3. upravljanje zasnovano na ljudima

4. kontinuirano poboljsanje

Svaki princip deluje u jednom osnovnom sustinskom konceptnu, a to su ‘’Fokus na kupca”, poboljsanje
procesa, ucinak zaposlenih I kontinuirano poboljsanje..

U delu B, organizacione vrednolsti su kljucne za izvrsnost procesa, organizaciono ucenje I zaovoljstvo

zainteresovanih strana. Efikasno upravljanje ovim faktorima uspeha dovesce do visokih performansi u
delu B .

Deo A je sustinski usmeren ka unutrasnjem merenju ucinka, sa stanovista zaposlenih I menadzera. Deo B
zahteva da se performance procenjuju iz perspective kupaca, dobavljaca, vlade, finansijskih institucija I
javnosti generalno.

Kriterijumi za merenje performansi zasnovani su na kriticnim faktorima uspeha organizacije I

odgovaraju odrednicama poslolvne izvrsnolsti.

Poslovna izvrsnost znaci:

-istovremeno zadovoljenje potreba kupaca, zaposlenih I drugih zainteresovanih strana

-dobijanje sveobuhvatne ocene organizacionih performansi

Ocekuje se da organiacija sa odlicnim poslovanjem ima:

- Jaku finansijsku situaciju I zadovoljavajucu ukupnu sposobnost I profitabilnost

- Rastucu bazu kupaca
- Dobar imid medju zainteresovanim stranama
- Veoma visoke ciljeve I postignuca

Ovo zahteva paznju na sledece pokretace uspeha:

- Oduseviti kupce ( fokusirajuci se kako na spoljno tako I na unutrasnje zadovoljstvo kupaca)

- Upravljanje najvaznijom organizacionom imovinom, a to su njeni ljudi ( podsticanje timskog
rada, trening)
- Upravljanje cinjenicama (analiza organizacionih procesa I merenje kljucnih varijabli)
- Razvijanje kulture stalnog usavrsavanja ( stalno trazenje novih sansi i prevencija problema)

Medjutim, niksta od ovoga nije moguce bez vodjstva koje je odgovorno za:

- Definisanje misije, vizije I ciljeva koji promovisu kulturu kvaliteta

- Uspostavljanje skupa zajednickih vrednosti
- Izrada strategije kvaliteta
- Koordinacija resursa u cilju poboljsanja finansijskog ucinka
 - Uspostavljanje ciljeva I Sistema za dostizanje zadovoljstva kupaca
- Uspostavljanje efikasnih informacionih Sistema I zasnivanje odluka na objektivnim I pouzdanim
podacima
- Promovisanje razvoja ljudskih resursa, ulaganje u obuku I obrazovanje I prepoznavanje
kvalitetnih dostignuca
- Komuniciranje, oblikovanje I motivisanje kontin uiranog usavrsavanja

Kanjev model merenja performansi sadrrzi 10 predmeta u delu A I 5 stavki u delu B.

SLEDI KRATAK OPIS SVAKOG KRITERIJUMA.

Kanjev sistem merenja poslovne izvrsnosi- DEO A

Deo A je sacinjen od 10 stavki( kao sto se moze videti na slici). Moze se dostici do 100 poena po svakoj
stavci. Medjutim, mora se primetiti da je ovo holisticki model I zato se ne moze zanemariti bilo koja od
njegovih dimenzija. Celokupan model mora biti primenjen, I rezultat postignut u Izvrsnost Performanci
A ce uticati sve ostale stavke.
1) vodjstvo

Ovo je merilo u kojoj meri lideri:

- imaju viziju i dugorocnu strategiju koja odstice stalno usavrsavanje

- preuzimaju odgovornost za dobre performanse
- jasno definisu ciljeve kvaliteta organizacije
- promovisu kulturu kvaliteta u okviru organizacije

2) oduseviti kupca

Ovim se meri u kojoj meri organizacija:

- slusa svoje spoljasnje i unutrasnje korisnike

- odredjuje trenutne i buduce zahteve i ocekivanja kupaca
- koristi povratne iformacije kupaca za poboljsanje svojih proizvoda i usluga

3)upravljanje cinjenicama

Ovim se meri u kojoj mer organizacija:

- ima sistem merenja performansi koji procenjuje dostizanje kvalikteta procesa

- prosiruje merenje ucinka na celu organizaciju
- koristi merenje performansi da poboljsa sveoje proizvode i usluge

4)upravljanje zasnovano na ljudima

Ovim se meri u kojoj meri:

- upravljanje ljujdskim resursima podrzava kvalitet, pruzajuci ljduima znanje i vestine potrebne za
dobro obavljanje posla
- se pruzaju povratne informacije zaposlenima o njihovom uucinku
- su resursi dostupni za sve zaposlene

5) kontinuirano poboljsanje

Ovim se meri u kojoj meri:

- organizacija kontinuirano trazi mogucnosti za poboljsanj

- organizacija reaguje na sanse da zadovolji potrebe kupaca
- se metode za poboljsanja kvaliteta koriste za poboljsanje svih proizvoda, usluga i procesa
- organizacija uporedjuje trenutne nivoe kvaliteta usluga sa nivoima kvaliteta konkurentskih
usluga

6) fokus na kupca

Ovo spaja dve kljucne ideje – spoljasnje zadovoljstvo kupaca i unutrasnje zadovoljstvo kupaca- meri u
kojoj meri organizacija:
 - koristi metode za utvrdjivanje i pracenje spoljasnjeg i unutrasnjeg zaadovoljstva
kupaca(zaposlenih)
- bavi zalbama , resava ih i koristi prikupljene informacije zapoboljsanje kvaliteta
- meri ucinak prema ciljevima kupaca i uporedjuje rezultate merenja zadovoljstva svojih kupaca sa
rezultatima svojih glavnih konkurenata
- podstice snaznu interakciju zaposlenih sa kupcima i dobavljacima

7) poboljsanje procesa

Ovo spaja dve glavne ideje- sav posao je proces i merenje- merenje obima u kome organizacija:

- ima procese koji su dizanirani da zadovolje zahteve kvalteta

- utvrdjuje koji su kriticni procesi i bira odgovarajuce kontrolne tacke
- primenjuje odgovarajuce statisticke metode za kontolu svojih procesa
- koristi rezuzltate procene i bencmarking za poboljsanje znanja o procesima
- prikuplja sirok spektar kompletnih i tacnih pokazatelja ucinka
- razvija odgovarajucu metodologiju za procenu kvaliteta
- uporedjuje trenutne performanse za proslim

8) ucinak ljudi(zaoslenih)

Ovo spaja dve glavne ideje-timski rad i ljudi cine kvaliktet-merenje obima u kom:

- organizacija koristi timove za resavanje medjujfunkcionalnih problema i podsticanje ucesca svih

zaposlenih
- Menadzeri okupljaju ljude radi poboljsanja komunikacije
- Obuka u vei sa kvalitetom se pruza i menadzerima i zaposlenima
- Lideri uklanjaju barijere koje sprecavaju ljude da poboljsaju kvalitet
- Lideri osnazuju pojedince stvaranjem okruzenja za saradnjui preuimanje rizika

9)kultura unapredjenja

Ovo spaja dve glavne ideje- kontinuirani ciklusi poboljsanja i prevencija- merenje u kojoj meri
organizacija:

- Ima kulturu stalnog usavrsavanja

- Sistematski identifikuje male, postepene mogucnosti poboljsanja
- Uvodi korektivemere i nadgleda njihove efekte
- Identifikuje osnovne uzroke problema
- Dizajnira kvalitet u svoje procese
- Ima mehanizme da izbegne ponavljanje problema

10) izvrsnolst performansi A

Ovim se meri u kojoj meri organizacija:

- Ima snazne finansijske performanse

- Ima veliku potraznju kupaca
- Bila u mogucnosti da da dostigne i odrzava izvanredan staz
- Postize svoje ciljeve
 - Ispunjava vrednosti zainteresovanih strana
- Ima dobar proces upravljanja lancem snabdevanja
- Ima kratkorocnu i dugorocnu strategiju za svaki aspekt organizacije

KANJI SISTEM MERENJA POSLOVNE IZVRSNOSTI – DEO B

Deo B je sacinjen od 5 stavki kao sto je navedeno u tabeli.

Tabela pokazuje da je moguce dostici do 100 poena u svakoj stavci. Medjutim, mora se primetiti da je
ovo holisticki model ida se ne moze zanemariti nijedna dimenzija ovog modela. Mora se primeniti
celokupan model,a rezultat postignut u ’izvrsnost performansi b’ odrazava zajednicki efekat svih stavki.

Sledi opis svih stavki posebno

1) organizacione vrednosti

Ovo meri u kojoj meri stejkholderi osecaju:

- Da organizacija ima misiju

- Organizacione vrednosti odrazavaju brigu o svim stejkholderima
- Strategija i politika su u skladu sa zapocetim ciljevima i svrhom
- Organizacione vrednosti neguju saradnju medju svikm zainteresovanim stranama

2)procesna izvrnost

Ovim se meri u kojoj meri stejkholderi osecaju:

- Da proizvodi nemaju nedostatke iliili druge neusaglasenosti i pokazuju navedene karakteristike

- Usluge funkcionisu glatko kako su reklamirane
- Organizacija distrburira tacne i pouzdane pokazatelje ucinka
- Organizacija koristi bencmarking da unapredi proces

3) organizaciono ucene

Ovo meri u kojoj meri stejkholderi osecaju da;

- Novi i inovativni proizvodi se redovno uvode

 - Organizacija radi u partnerstvu sa zainteresovanim stranama
- Organizacija ima kulturu stalnog usavrsavanja

4)oduseviti stejkholdere

Ovim se meri stepen do kojeg zainteresovane strane osecaju da organizacija:

- Aktivno slusa njihove potrebe i zahteve

- Efikasno se bavi zalbama
- Pruza im relevantne i pouzdane informacije
- Ima eticko ponasanje

5)izvrsnost performansi B

Ovo meri u kojoj meri stejkholderi osecaju da organizacija;

- Pruza dobru vrednost za novac

- Ima zdravu finansijsku situaciju
- Ima dobru ukupnu sliku
- Ima dobru reputaciju kvaliteta

KANJI- INDEKS CERIFIKACIJE (KCI)- krajnji rezultat

Krajnji rezultat ce biti prosek pizvrsnosti performansi A (interni rezultat za organizaciju ) i izvrsnost
performansi B (rezultat spoljnnih stejkholdera) pomnoozena sa 10.

KCI=(A+B)/2 *10

Maksimalni moguci rezultat je 1000; rezultat iznad 600 ce uglavnom biti ocenjen kao dobar a iznad 800
kao odlican.

Za model poslovne izvrsnosti potrebno je pribaviti odgovarajući generički model TKM-a za

organizacije koje uključuju kritične faktore uspeha i mogu se validirati odgovarajućim
statističkim tehnikama na relevantnim podacima. Kritični faktori uspeha TKM-a mogu se dobiti
iz ankete koristeći odgovarajući generički model TKM-a zabeležen u literaturi. Istraživači su
sproveli opsežnu potragu za modelom TKM koji zadovoljava određene kriterijume pogodne za
upotrebu u raznim organizacijama. Kriterijumi za odabir korišćeni u ovom radu pružaju opseg
modela, tj. Opštu ili posebnu namenu, sa naglasakom na principima TKM, uključivanje kritičnih
faktora uspeha i validaciju modela. Primeri ispitivanih modela su: Deming, Baldridge, evropski,
australijski, japanski i piramida (Kanji, 1996). Ispitivanjem ovih modela za istraživanje je
izabran Kanji-ov (1996) modifikovani model piramide. Piramidalni model je generički model
koji se sastoji od četiri principa i osam osnovnih koncepata, kao što je prikazano na slici ..
U ovom radu strukturni model je posebno korišćen za BEI gde je uvedeno 14 međusobno
povezanih latentnih promenljivih. Njegov format rezultat je specifičnih pitanja i problema koji su
obrađeni i zahteva specificiranih za BEI. Zasnovan je na dobro utvrđenim teorijama i pristupima
na kriterijumima poslovne izvrsnosti i oslanja se na brojne trenutno korištene dimenzije
kvaliteta. Dalje se primećuje da je ovaj model mnogo manje detaljan i razrađen od bilo kog
pristupa kompanije. U ovom modelu, glavni uzročni odnos koristi prethodno naznačene
dimenzije kvaliteta. U stvarnosti može postojati mnogo više odnosa između promenljivih.
Međutim, ovde je namera bila da se struktura ograniči na one odnose za koje se utvrdi da su
posebno važni za glavnu svrhu poslovne izvrsnosti. Ovde je skup manifesta (merljivih
promenljivih) povezan sa svakom od latentnih promenljivih i struktura se naziva analitičkim
modelom poslovne izvrsnosti, gde je čitav model neophodan za određivanje BEI. Slika 3
prikazuje strukturni prikaz modela piramide kao modela poslovne izvrsnosti (BEI).

Iako se izraz kritični faktori uspeha nije koristio u piramidalnom modelu, ipak se kaze da
rukovodstvo mora da vodi organizacioni sistem kroz principe TKM i ključne koncepte kako bi
postigao poslovnu izvrsnost .

Kritični faktori uspeha su nekoliko ključnih oblasti organizacije koja će, ako se pravilno njima
upravlja, poboljšati konkurentnost i poslovnu izvrsnost organizacije. Na osnovu prethodnih
istraživačkih radova, kritični faktori uspeha mogu se kategorisati na osnovu njihovog stepena
važnosti. Villiams i Ramaprasad (1996) predložili su taksonomiju kritičnih faktora uspeha, pri
čemu su faktori grupisani u četiri klase koje ukazuju na njihov stepen važnosti. Sličan rad izvršio
je Thiagarajan (1995) u svojoj doktorskoj disertaciji, gde je pružio hijerarhijski redosled važnosti
kritičnih faktora zasnovan na istraživanju TKM praktičara u Maleziji.

U našem slučaju, merenje BEI uključuje određivanje pondera kritičnih faktora uspeha. Izgradiće
se strukturni model latentnih promenljivih kritičnih faktora uspeha i analiziraće se snaga
uzročno-posledičnih veza među latentnim promenljivim. Latentne promenljive će se meriti
njihovim manifestnim promenljivim, koje će zauzvrat biti predstavljene mernim stavkama u
upitniku.

Strukturni model latentne promenljive koristi se za predstavljanje uzročno-posledičnih veza

između latentnih promenljivih (kritični faktori uspeha i poslovna izvrsnost). Predloženi model,
zasnovan na Kanjijevom BEI modelu. Svrha ovog rada je procena snaga uzročno-posledičnih
veza među latentnim promenljivim i ispitivanje dobrote strukturnog modela. Da bi se procenila
snaga ovih uzročno-posledičnih veza, neophodno je operacionalizovati svaku od latentnih
promenljivih u smislu manifestnih promenljivih (mernih predmeta). Manifestne promenljive se
mere pomoću mernih jedinica i služe kao indikatori latentne promenljive.

Iz obimnog istraživanja literature o organizacionim zahtevima za efikasno upravljanje

kvalitetom, razviće se odgovarajući merni predmeti za latentne promenljive. Stavke definišu
značenje i obim svakog faktora. Da bi se utvrdila validnost sadržaja, stručnjaci za kvalitet kritički
će pregledati stavke za svaki faktor i poslovnu izvrsnost. Nakon toga, merni predmeti će se
revidirati ako je potrebno, a preostali predmeti će biti prethodno testirani. Da bi se direktorima
kvaliteta omogućilo da naznače stepen uvežbanosti svake stavke od strane njihove institucije,
razviće se skala ocenjivanja sa intervalima od 10 tačaka. Za svaku latentnu promenljivu, stvarni
nivo prakse može se predstaviti prosekom ocene mernih jedinica za taj faktor. Vektor proseka od
14 faktora može se koristiti kao dokaz poslovne izvrsnosti organizacije
Slika za gore ono nema bolja :’’’’D

KOMPARATIVNA ANALIZA SAVREMENIH MODELA MERENJA

I UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA PREDUZEĆA

Apstrakt: Savremeni uslovi poslovanja prouzrokovali su razvoj velikog broja različitih modela za strategijsko upravljanje
performansama, koji ukupnu uspešnost preduzeća posmatraju kroz prizmu finansijskih i nefinansijskih indikatora raspoređenih
kroz brojne perspektive. Modeli za strategijsko upravljanje performansama treba da omoguće efikasno i efektivno upravljanje,
odnosno adekvatan odgovor na kontinuirane promene u poslovnom okruženju. Teorija i praksa iz ove oblasti predlažu razvoj i
primenu različitih integralnih okvira (modela) za upravljanje performansama preduzeća, a u cilju postizanja poslovne izvrsnosti.
Pored već poznatih integralnih modela, kao što su Izbalansirana karta rezulta (Balanced Scorecard - BSC), Piramida performansi,
SAILS model (Strategy Aligned Integrated Linked Scoring System), GRASP model (Goals-Resources-Actions-Structure-
People), i drugi, razvijeni su i Kanjijev model poslovne izvrsnosti (Kanji’s Business Excellence Model - KBEM) i Kanji Business
Scorecard (KBS). Kanji model je nastao sa ciljem eliminisanja slabih strana i nedostataka prethodnih modela, posebno Balanced
Scorecarda. Primena multidimenzionalnih merila performansi treba da poveća informacionu moć menadžmenta pri strategijskom
poslovnom odlučivanju. Cilj postavljen ovim radom jeste razmatranje osnovnih karakteristika nekih od savremenih modela za
merenje i upravljanje performansama preduzeća koji su zastupljeni u teoriji i primenjeni u praksi, te na osnovama uporedne
analize izvođenje zaključaka o njihovim prednostima i nedostacima.

Poslovna izvrsnost (BE) je filozofija upravljanja koja se široko primenjuje u velikom broju
kompanija, sa ciljem postizanja boljih performansi u svim dimenzijama organizacije. Poslovna
izvrsnost, kao nova paradigma upravljanja, zasniva se na principima celokupnog upravljanja
kvalitetom i poboljšanja različitih aspekata kompanije, kako bi se zadovoljili svi akteri i postigla
ravnoteža interesa, a samim tim i postigli dugoročni rezultati. Brojne kompanije vide poslovnu
izvrsnost kao primarno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti. Primenjujući koncept
menadžmenta na osnovu
Primena koncepta menadžmenta zasnovanog na poslovnoj izvrsnosti posebno je bila očigledna
tokom oštre globalizacije, kada su je kompanije koristile da uspostave, održe i ojačaju
konkurentsku prednost. Štaviše, upotreba koncepta poslovne izvrsnosti dovodi do postizanja
konkurentske prednosti kroz smanjenje troškova, izvrsnosti u proizvodima i uslugama,
poboljšanju partnerstava, globalnoj prepoznatljivosti i imidžu

Da bi se poboljšale performanse preduzeća, koriste se brojni alati i filozofije u oblasti upravljanja

kvalitetom. Poslovna izvrsnost je jedna od široko primenjenih filozofija koja se zasniva na dva
važna elementa, idejama i principima, koji zajedno čine Model poslovne izvrsnosti. Postoji
nekoliko poznatih modela organizacione izvrsnosti koji se primenjuju u kompanijama širom
sveta, nudeći instrumente za merenje i procenu poslovnih performansi i vodeći kompanije da
usredsrede svoje napore na područja koja zahtevaju poboljšanje. Poslovna izvrsnost, kao napor
da se ispune gotovo sva očekivanja zainteresovanih strana, koje su na bilo koji način
zainteresovane za poslovanje kompanije, postaje uslov za postizanje dugoročnih ciljeva
organizacije. U stvari, neophodan uslov za dugoročno preživljavanje i razvoj leži u pronalaženju
novih načina za poboljšanje efikasnosti i performansi. Zbog toga su kompanije primorane da
uvedu različite modele merenja performansi i upravljanja .Jedan od poznatih modela poslovne
izvrsnosti naziva se Kanji’s Business Ekcellence Model (KBEM), koji je razvio Kanji, a
zasnovan na principima ukupnog upravljanja kvalitetom (TKM). Zapravo, Kanji’s Business
Ekcellence Model se zasniva na principima upravljanja ukupnim kvalitetom. Istovremeno, u
okviru ovog modela razvijen je sistem za merenje organizacionih performansi koji je
komplementaran sa principima KBEM. Osnovna ideja koja leži u osnovi Kanji-ovog modela
poslovne izvrsnosti je da istakne odnos koji postoji između svakog principa TKM i poboljšanih
organizacionih performansi u kompaniji. KBEM se sastoji od četiri ključne dimenzije: top
menadžment, osnovni principi, koncepti i poslovna izvrsnost.. Kanji je koristio piramidalnu
strukturu da objasni ovaj model, pri čemu je najviše rukovodstvo posmatrano kao temelj
kompanije, a politika, strategija, vizija i misija su potisnuti. Principi se smatraju glavnim idejama
u cilju poboljšanja organizacionih performansi. Svaki ključni princip sadrži dva elementa
koncepta, kao važne tehnike za poboljšanje organizacionih performansi, što se može videti na
slici. Na vrh piramide dodata je poslovna izvrsnost, kao krajnji cilj poboljšanja organizacionih
performansi.
Drugi važan deo KBEM-a je sistem merenja ili merenje performansi. Sistem merenja KBEM
zasnovan je na statistički obrađenim rezultatima ankete, koji sadrže sve kriterijume poslovne
izvrsnosti. Da bi se procenio dostignuti nivo poslovne izvrsnosti kompanije, potrebno je izmeriti
niz pokazatelja, kao što su zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo
stejkholdera, poslovni učinak i slično. Za merenje ovih važnih parametara potrebni su standardi.
Ono što je karakteristično za KBEM je da svi kriterijumi imaju istu osnovu, što znači da su svi
kriterijumi podjednako važni. Ovaj model izračunava indeks poslovne izvrsnosti, koji se kreće
od 0 do 100. U stvari, kompanije koje primenjuju indeks poslovne izvrsnosti koriste ovaj indeks
za analizu i upoređivanje napretka kompanije. To znači da kompanije mogu koristiti indeks
poslovne izvrsnosti kao alat za samoprocenu napretka u određenom vremenskom periodu i kao
osnovu za poboljšanje učinka u budućnosti.

KBEM je prihvaćen kao jedan od modela poslovne izvrsnosti, koji se koristi za poboljšanje
performansi kompanije, i primenljiv je, prema Kanjiju, u svim kompanijama u svakom trenutku.
Aplikacija KBEM takođe ukazuje na neke nedostatke. Glavni nedostaci koji se pripisuju ovom
modelu povezani su sa složenošću mernog sistema i nedovoljnim učešćem zaposlenih u
organizaciji. Sistem merenja KBEM zasnovan je na statističkim proračunima i metodama, što
zahteva puno rada, vremena i resursa, tako da je Kanji predložio softverski paket za rešavanje
ovog problema. Međutim, kompanije koje bi koristile ove softverske pakete morale bi da ulože
mnogo novca u obuku zaposlenih i njegovu instalaciju. Pored toga, razlog zašto ovaj model nije
toliko popularan je nedovoljno učešće zaposlenih u poboljšanju poslovnih performansi. Prilikom
donošenja odluka i formiranja planova, menadžeri treba da vode računa ne samo o matematičkim
proračunima, već treba da omoguće učešće zaposlenih u poboljšanju učinka i uzimaju u obzir
njihove sugestije.
Za rešavanje gore pomenutih problema predlaže se Kanji-ov model zasnovan na rangiranju. Ovaj
model pomaže organizaciji da pronađe područja koja treba poboljšati. Ovaj model nije složen i
složen za primenu i ne zahteva puno resursa. Suština ovog modela leži u ponavljanju postupka
od pet koraka, u cilju poboljšanja performansi kompanije. Prvi korak u ovom modelu odnosi se
na distribuciju upitnika relevantnim ispitanicima. Nakon prikupljanja informacija, treba preći na
drugi korak, koji uključuje njihovo filtriranje, sortiranje i rangiranje, prema određenim
kriterijumima.
Treći korak uključuje analizu i istraživanje područja koja treba poboljšati. Nakon toga se
diskutuju i definišu tehnike za poboljšanje performansi, što znači prelazak na četvrti korak u
ovom modelu. Ono na čemu se insistira u ovom koraku je učešće zaposlenih u diskusijama i
donošenju odluka, koji su u kontaktu sa izvorom problema ili su na bilo koji način povezani sa
problemom. Poslednji korak u ovom modelu odnosi se na proveru i ocenu učinka, što znači da
kompanija proverava da li su svi koraci uspešno izvedeni i primenjeni i da li je postigla željeni
cilj. Ako se željeni cilj ne postigne, kompanija treba da nastavi da radi na poboljšanju
performansi. Dalje, ako kompanija želi da postigne poboljšanje u nekim drugim oblastima,
neophodno je ponoviti gornjih pet koraka. Jednom kada kompanija postigne cilj, što znači dobro
poslovanje, to je osnova za dalji napredak i kontinuirano poboljšanje performansi

Za razliku od Kanji-ovog modela poslovne izvrsnosti, koji se fokusira na sistem interne procene i
prikupljanja podataka od menadžera i zaposlenih u kompaniji, Kanji’s Business Scorecard je
uglavnom usmeren ka spoljnoj proceni kompanija. KBS meri učinak preduzeća iz spoljne
perspektive, kroz ključne oblasti, za koje se utvrđuju strateški ciljevi, i to:

-stvaranje vrednosti za zainteresovane strane, usavršavanje procesa,

-organizaciono učenje i zadovoljstvo ulogom

Stvaranje vrednosti za zainteresovane strane, kao oblast upravljanja, omogućava postizanje
poslovne izvrsnosti kroz postizanje izvrsnosti u poslovanju. Savršenstvo procesa usredsređeno je
na praćenje operativnih procesa, organizaciono učenje, kontinuirano usavršavanje, timski rad,
vođstvo i sprečavanje kvaliteta, dok se zadovoljstvo zainteresovanih strana fokusira na spoljno i
unutrašnje zadovoljstvo kupaca, dobavljača, investitora, zaposlenih i društvene zajednice. Kao
što je napomenuto, ovaj model poslovne izvrsnosti sličan je uravnoteženom sistemu rezultata. U
KBS modelu je napravljeno određeno poboljšanje, u skladu sa modernim i dinamičnim
poslovnim okruženjem. U stvari, s obzirom na potencijal i ograničenja BSC-a, predložen je novi
model za merenje i upravljanje učinkom kompanije.

Prema KBS modelu, mere učinka su definisane na osnovu ključnih faktora poslovne izvrsnosti i
vrednosti organizacije. Dakle, vrednost za perspektivu zainteresovanih strana, koja zamenjuje
finansijsku perspektivu u BSC-u, uključuje mere finansijskog učinka, kao što su novčani tok,
prinos na kapital (ROE), profitna marža i nefinansijski pokazatelji, kao što su potražnja kupaca,
sposobnost regrutovanja i zadržavanja kvalifikovanih zaposlenih i slično. Polje usavršavanja
procesa, koje je zamenilo internu perspektivu procesa, u preduzeću se vidi kao međusobno
povezana procesna mreža, čija izvrsnost zahteva dostizanje izvrsnosti svakog potprocesa.
Štaviše, neophodno je definisati mere za svaki potproces. Najvažnije mere izvrsnosti su mere
produktivnosti, mere neispunjavanja očekivanja kupaca, mere odloženih obaveza i slično.
Područje organizacionog učenja naglašava važnost obuke i obrazovanja na svim nivoima
organizacione strukture preduzeća, a neke od važnih mera su broj novih proizvoda, broj i značaj
programa unapređenja, postojanje timova i slično. Perspektivno zadovoljstvo zainteresovanih
strana je proširena perspektiva kupaca unutar BSC-a. Ovaj model insistira na očekivanjima svih
zainteresovanih strana, investitora, zaposlenih, dobavljača i društvene zajednice, a ne samo
kupaca. Mere povezane sa zadovoljstvom zainteresovanih strana uključuju nivo zadovoljstva
kupaca I dobavljača, veze zaposlenih sa kupcima i dobavljačima, nivo zadovoljstva zaposlenih i
slično.

Prema Kanji’s Business Scorecard-u, poslovna izvrsnost se postiže istovremenim uticajem svih
oblasti, što podrazumeva da poboljšanje u jednoj oblasti podstiče napredak u sledećoj, čime se
postiže kontinuirano poboljšanje. Upravljanje svim ključnim faktorima uspeha dovodi do
postizanja dobrih finansijskih rezultata, stvaranja vrednosti za zainteresovane strane i zavidne
reputacije