MERENJE UČINKA

Do poboljšanja učinka pojedinca, grupe ili organizacije ne može doći ako ne postoji neki način
dobijanja povratnih informacija o učinku. Povratna informacija je saopštavanje rezultata rada
zaposlenom, radnoj grupi ili kompaniji. Za pojedinačnog zaposlenog, mere učinka stvaraju vezu
između sopstvenog ponašanja i ciljeva organizacije. Merenje učinka organizacije ili njene radne
jedinice je veza između odluka i organizacionih ciljeva.

Rečeno je da pre nego što nešto možete poboljšati, morate to moći izmeriti, što podrazumeva da
se ono što želite poboljšati nekako može kvantifikovati. Pored toga, takođe je rečeno da
poboljšanje performansi može rezultirati samo merenjem. Bez obzira da li je to tačno ili ne,
merenje je prvi korak u poboljšanju. Ali dok je merenje proces kvantifikacije, njegov efekat je
podsticanje pozitivne akcije. Menadžeri treba da budu svesni da gotovo sve mere imaju
negativne posledice ako se koriste pogrešno ili u pogrešnoj situaciji. Menadžeri moraju da
prouče uslove životne sredine i analiziraju ove potencijalne negativne posledice pre nego što
usvoje mere učinka.

Mere učinka mogu se grupirati u dve osnovne vrste: one koje se odnose na rezultate (ishodi ili
ishodi poput konkurentnosti ili finansijskih performansi) i one koje su usredsređene na odrednice
rezultata (inputi kao što su kvalitet, fleksibilnost, korišćenje resursa i inovacije) . To sugeriše da
se okviri za merenje performansi mogu graditi oko koncepata rezultata i odrednica.

Mere uspešnosti poslovanja obično obuhvataju pet osnovnih, ali međusobno povezanih oblasti:

Novac, koji se obično meri kao profit

Odnosi izlaz / ulaz ili produktivnost
Naglasak kupca kao što je kvalitet
Inovacije i prilagođavanje promenama
Ljudski resursi
Unutar operativnog područja, standardne pojedinačne mere performansi mogu biti mere
produktivnosti, mere kvaliteta, mere inventara, mere sprovođenja, preventivno održavanje,
performanse prema rasporedu i korišćenje. Specifične mere mogu da uključuju:

Troškovi kvaliteta: mere se prema budžetu u odnosu na stvarne.

Varijacije: mere se kao standardni apsorbovani troškovi u odnosu na stvarne troškove.
Periodni troškovi: mere se kao planirani u odnosu na stvarne troškove.
Sigurnost: mereno na nekim uobičajenim skalama, poput broja sati bez nezgode.
Doprinos dobiti: mereno u dolarima ili nekoj uobičajenoj skali.
Promet zaliha: meri se kao stvarni nasuprot planiranog prometa.
Iako se finansijske mere učinka često koriste za merenje organizacionih performansi, neke firme
su iskusile negativne posledice oslanjanjem samo na ove mere. Tradicionalne finansijske mere su
bolje u merenju posledica jučerašnjih postupaka nego u projektovanju sutrašnjeg učinka. Stoga je
bolje da se menadžeri ne oslanjaju na jedan skup mera kako bi obezbedili jasan cilj učinka.
Mnoge firme se i dalje oslanjaju na mere troškova i efikasnosti, kada bi ponekad pokazatelji kao
što su vreme, kvalitet i usluga bile prikladnije mere. Da bi bili efikasni, kriterijumi učinka bi se
trebali kontinuirano razvijati kako bi se pravilno procenjivali učinci i resursi fokusirali na
kontinuirano poboljšanje i motivisanje osoblja. Da bi uključila različite vrste mera učinka, neka
firma razvija okvire za merenje performansi. Ovi okviri se pojavljuju u literaturi i razlikuju se od
Kaplanovog i Nortonovog uravnoteženog sistema bodova do Fitzgeraldovog okvira rezultata i
odrednica.
Kaplanov i Nortonov pristup uravnoteženim rezultatima funkcioniše iz perspektive da je za
merenje učinka potrebno više od finansijskih podataka i da bi trebalo uključiti nefinansijske
podatke da bi se adekvatno procenila uspešnost. Oni sugerišu da bilo koji okvir za merenje
učinka treba da omogući menadžerima da postave sledeća pitanja:

Kako izgledamo na naše akcionare? (finansijska perspektiva)

U čemu moramo da se istaknemo? (interna poslovna perspektiva)
Kako nas vide naši kupci? (perspektiva kupca)
Kako možemo da nastavimo da poboljšavamo i stvaramo vrednost? (perspektiva inovacija i
učenja)
Međutim, uravnotežena kartica rezultata je manjkava jer ne dozvoljava jedno od najvažnijih
pitanja od svih:

• Šta rade naši konkurenti? (perspektiva konkurenta)

Keegan je predložio sličan, ali manje poznat okvir za merenje performansi pod nazivom „matrica
performansi“. Matrica performansi je fleksibilnija, jer je u stanju da integriše različite dimenzije
performansi i koristi generičke pojmove kao što su interni, eksterni, troškovi i troškovi.

Budite jednostavni i laki za upotrebu.

Imajte jasnu svrhu.
Pružite brzu povratnu informaciju.
Pokrijte sve odgovarajuće elemente (unutrašnje, spoljne, finansijske i nefinansijske).
Povežite se sa poboljšanjem performansi, a ne samo praćenjem.
Ojačati strategiju firme.
Odnositi se i na dugoročne i na kratkoročne ciljeve organizacije.
Uskladite organizacionu kulturu firme.
Ne sukobljavati se međusobno.
Budite integrisani i horizontalno i vertikalno u strukturu preduzeća.
Budite dosledni postojećem sistemu priznanja i nagrađivanja kompanije.
Usredsredite se na ono što je važno za kupce.
Fokusirajte se na ono što konkurencija radi.
Dovesti do identifikacije i uklanjanja otpada.
Pomozite ubrzati organizaciono učenje.
Pomozite u postizanju konsenzusa o promenama kada se očekivanja kupaca promene ili
strategije i prioriteti zahtevaju da se organizacija ponaša drugačije.
Procenite grupe a ne pojedince da biste utvrdili učinak.
Uspostavite specifične numeričke standarde za većinu ciljeva.
Budite dostupni za stalni pregled.

Na kraju, važno je da se sistemi merenja učinka koje koriste menadžeri neprekidno preispituju i
revidiraju kako se menjaju okruženje i ekonomija. Ako se ne izvrše potrebne modifikacije, može
se onemogućiti sposobnost organizacije da bude efikasan i efikasan globalni konkurent.

https://www.referenceforbusiness.com/management/Or-Pr/Performance-Measurement.html
Izraz pokazatelji učinka može se činiti neposrednim, ali čak i kratko ispitivanje literature otkriva
da su ovom konceptu priložene mnoge nijanse značenja. Na primer, postoje različita mišljenja o
tome da li indikatori učinka treba da budu kvantitativne mere sa poznatim statističkim svojstvima
ili mogu da uključuju kvalitativne prosudbe ili opise kvaliteta. Takođe postoje različita mišljenja
o tome da li pokazatelji učinka treba da upućuju na određene aktivnosti ili procese ili su to
možda opštiji pokazatelji učinka programa.

Pokazatelji učinka mogu se alternativno posmatrati kao barometri ili „brojčanici“ koji regulišu
raspodelu resursima (Klein i Carter, 1988), kao signali za otključavanje područja za dalje
istraživanje. Oni se mogu koristiti za merenje trendova u performansama za razliku od trenutne
vrednosti ili nivoa aktivnosti (Cave, Hannei i Kogan, 1991). Takođe su promovisani kao
smernice za donošenje strateških odluka koje utiču na budući pravac institucija (Tailor,
Meierson, Morrell i Park,

Nekoliko autora je opisalo pokazatelje učinka diferencirajući ih od drugih vrsta mera. Dochi,
Segers i Vijnen (1990) suprotstavljaju pokazatelje učinka deskriptivnoj statistici i informacijama
o upravljanju. Opisna statistika, poput broja učenika, mere su koje nemaju svojstven značaj.
Nedostaje im i vrednost (znajući da li su veće vrednosti bolje ili lošije od nižih vrednosti) i
kontekst (znajući kako se vrednost poredi sa vrednostima iz prethodnih vremena, drugih grupa ili
drugih statistika). Informacije o upravljanju uključuju kvantitativne ili kvalitativne podatke koji
su međusobno povezani, kao u izveštajima o trendovima o prihodima i rashodima ili potražnji
mesta u kursu u odnosu na kurikularne promene. Informacije o upravljanju dodaju dimenziju
konteksta, pokazujući razlike u vrednostima tokom vremena, među različitim podgrupama ili u
odnosu na druge deskriptivne statistike. Poput opisne statistike, i upravljačkim informacijama
nedostaje vrednosti.

Pokazatelji učinka su „empirijski podaci. . . koji opisuju funkcionisanje institucije, način na koji
institucija sledi svoje ciljeve “(Dochi, Segers i Vijnen, 1990, str. 72). Oni su povezani i sa
vremenom i sa kontekstom i ukorenjeni su u procesu vođenom ciljevima. Dakle, pokazatelji
učinka imaju dodatnu dimenziju vrednosti. Odnosno, mera ili statistika postaje pokazatelj učinka
kada je izričito povezana sa ciljem. Sa pokazateljima ucinka bi trebalo da bude jasno u kom
pravcu bi neko želeo da vrednosti idu, gore, dole ili preostali nivo, tako da ukazuju na željeni
nivo performansi.
Cuenin (1986) predlaže srodnu, ali malo drugačiju razliku između jednostavnih pokazatelja,
pokazatelja učinka i opštih pokazatelja. Jednostavni indikatori, kao što su ukupan broj zaposlenih
ili obrazovni i opšti troškovi, pružaju neutralan opis situacije ili procesa.

Pokazatelji učinka zahtevaju referentnu tačku i relativni su, a ne apsolutni; primeri uključuju
stvarni broj zaposlenih kao procenat cilja upisa i obrazovne i opšte troškove po studentu sa
ekvivalentom redovnog radnog vremena (FTE). Opšti indikatori uključuju mišljenja, nalaze
istraživanja ili opšte statistike (rangiranje reputacije ili ukupne stope diplomiranja od šest godina
za fakultete i univerzitete, na primer) koji nisu povezani sa određenim procesima ili ciljevima.

Razvoj i upotreba pokazatelja učinka

Budući da pokazatelji učinka mogu da pokrivaju širok spektar nivoa i funkcija, nekoliko autora
pokušalo je da opiše svoje najkorisnije primene. Jasno je da upotreba kojom se koriste određuje
njihov sastav i način izračunavanja. Jovett i Rothvell (1988) primećuju da čak i definisanje
pokazatelja učinka u velikoj meri zavisi od zauzete perspektive: perspektive vlade, javnog
sektora, obrazovnih administratora ili menadžera odeljenja. Alati ili indikatori za merenje
performansi moraju se u skladu sa tim razlikovati

Mnogi saradnici u evropskoj literaturi o indikatorima učinka pružaju kriterijume za razvijanje

pokazatelja učinka (videti Dochi, Segers i Vijnen, 1990; i Cave, Hannei i Kogan, 1991, na
primer). Druge strategije za razvoj PI su razrađene u ovom delu. Ako se pažljivo konstruišu i
koordiniraju u okviru institucije visokog obrazovanja, pokazatelji učinka mogu se koristiti za
usredsređivanje i jačanje napora na unapređenju organizacije pomažući u saopštavanju
zajedničke institucionalne misije i ciljeva među sastavnim jedinicama i smanjenju složenosti u
upravljane proporcije bez gubeći iz vida širinu ponuđenih usluga i njihove ishode. PIS prenose
institucionalne prioritete i postavljaju standarde za rad i odgovornost
Složeni proces može biti predstavljen mnogim pokazateljima. Čak i ako informacije
Dostupno je mnogo, broj pokazatelja ne sme biti prevelik da bi se izbeglo
komplikacija u predstavljanju sistema (Melnik i sar., 2004). Kao rezultat, dva
mogu se pojaviti pitanja: „Kako znati broj potrebnih pokazatelja?“ i „Kako odabrati
i baratati različitim pokazateljima? ’Pre nego što se pozabavite ovim problemima, razumno je
da klasifikuje glavne tipologije indikatora i opiše njihove osobenosti. Za ovo
razloga, ispitana je postojeća literatura.
Iako se koristi i opisuje nekoliko pokazatelja, postoji relativno malo studija koje
usredsrediti se na njihovu opštu klasifikaciju. Ovaj rad predlaže opštu klasifikaciju,
bez ulaska u specifična polja primene. U sledećim odeljcima
osnovne kategorije indikatora (subjektivni, objektivni, osnovni i izvedeni indikatori)
ispituju se i raspravljaju.

Skup indikatora
U predstavljanju generičkog procesa, odabrani indikatori čine skup ili porodicu.
Generalno, svaki indikator predstavlja dimenziju, koja je prepoznatljivi aspekt
proces proučavan. Koncept skupa pokazatelja šematski je predstavljen u
Slika 4.