Upravljanje Portfoliom Projekata PDF

STRATEŠKO UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA
Značaj upravljanja portfoliom za
strategiju preduzeća
Uspostavljanje procesa upravljanja

portfoliom projekata
Danijela Ćirić
A good way to outline a strategy is to ask yourself: ”How
and where am I going to commit my resources?” Your
answer constitutes your strategy.
-R.Henry Miglione, Oral Roberts University, An MBO
approach to long-range planning
Agenda
 Uvod u upravljanje portfoliom projekata

 Životni ciklus upravljanja portfoliom projekata
 Uloge i odgovornosti Kancelarije za podršku u
upravljanju portfoliom
Šta je portfolio projekata?
Portfolio projekata je kolekcija projekata koji

međusobno dele neku zajedničku vezu.
Primeri:
 Ista poslovna jedinica
 Svi se odnose na razvoj novih proizvoda
 Finansirani iz istog budžeta
Šta je portfolio projekata?
Portfolio je organizovan skup projekata, programa i

operativnih/redovnih poslova koji su grupisani kako bi
olakšali efektivno upravljanje svim celinama i
ispunjenje strateških poslovnih ciljeva. Projekti ili
programi u portfoliju ne moraju obavezno biti
međuzavisni ili direktno povezani, niti moraju imati
slične ili srodne ciljeve.
Šta podrazumeva upravljanje portfoliom projekata?
Upravljanje portfoliom projekata uključuje:
 Uspostavljanje investicione strategije portfolija

 Određivanje vrsta projekata koji se mogu ugraditi u
portfolio
 Ocenjivanje i davanje prioriteta predloženim projektima
 Dodeljivanje resursa projektima
 Konstruisanje uravnoteženog portfelja kojim će se postići
investicioni ciljevi
 Praćenje performansi portfolija
 Prilagođavanje sadržaja portfolija radi postizanja
željenih rezultata
Upravljanje portfoliom i strategija preduzeća
Uspešnost portfolio plana u ostvarivanju postavljenih strategija postiže

se kroz sledećih šest oblasti delovanja:
 Održavanje usaglašenosti portfolija – svaka komponenta

portfolija treba da bude usaglašena sa jednim ili više strateških
ciljeva.
 Alociranje finansijskih sredstava – prioritetne komponente
portfolija uslovljavaju odluke o alociranju finansijskih sredstava.
 Alociranje ljudskih resursa - prioritetne komponente portfolija
uslovljavaju odluke o planiranju, angažovanju i dugoročnom razvoju
ljudskih resursa.
Upravljanje portfoliom i strategija preduzeća
 Alociranje materijala i opreme – za sve komponente portfolija

potrebno je planirati materijale, opremu, prostor, kao i dugoročne
infrastrukturne investicije koje su neophodne za potreba portfolija.
 Merenje učinka komponenti portfolija – ako je svrha realizacije
komponenti portfolija postizanje strateških ciljeva, onda se doprinos
svake komponente portfolija mora meriti u kontekstu strateškog cilja.
 Upravljanje rizicima – svaka portfolio komponenta mora biti
evaluirana prema mogućim rizicima (pozitivni/prilike,
negativni/pretnje, spoljni, unutrašnji) na kompanijskom nivou, i za
svaku komponentu se mora procenjivati uticaj aktiviranja mogućeg
rizika na ugrožavanje strateškog cilja preduzeća ili organizacije.
Životni ciklus upravljanja portfoliom projekata
Faze životnog ciklusa upravljanja portfoliom projekata
1. Uspostavljanje
2. Evaluacija/Procena
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
Faze životnog ciklusa projekata
Status projekta se menja kako prolazi kroz životni ciklus.

Uočavamo osam različitih statusa u kojima se može naći
projekat tokom životnog ciklusa:
1. Predloženi projekat
2. Usklađeni projekat
3. Prioritetizovan projekat
4. Izabrani projekat
5. Aktivan projekat
6. Odloženi projekat
7. Otkazani projekat
8. Završeni projekat
1. Uspostavljanje
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
I - USPOSTAVLJANJE strategije portfolija
BSC matrica proizvoda/usluga (Boston

Consulting Group Product/Service Matrix)
Matrica distribucije projekata (Project
Distribution Matrix)
Model rasta u odnosu na preživljavanje
(Growth versus Survival Model)
Kategorije investiranja projekata (Project
Investment Categories)
BSC matrica proizvoda/usluga (BSC Group
Product/Service Matrix)
BSC matrica proizvoda/usluga (BSC Group
Product/Service Matrix)
Pitanja na koja treba odgovoriti…
 Kako ćete rasporediti svoje resurse?
 Koje promenljive mogu uticati na vašu odluku?
 Na koji način?
 Da li ovo funkcioniše i na nivou preduzeća i na nivou

poslovne jedinice?
Matrica distribucije projekata (Project Distribution
Matrix)
 Na koji način?

poslovne jedinice?
Model rasta u odnosu na preživljavanje (Growth versus

Survival Model)
Growth
Projekti su
fokusirani na…. OR
Survival
 Na koji način?

poslovne jedinice?
Kategorije investiranja projekata (Project Investment
Categories)
 Infrastruktura (hardverska i softverska)

 Održavanje
 Novi proizvodi
 Istraživanje
Kategorije investiranja projekata (Project Investment
Categories)
 Na koji način?

poslovne jedinice?
Odabir nivoa primene ovih modela
 Korporativni nivo
 Funkcionalni nivo (poslovna jedinica)
1. Uspostavljanje
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
EVALUACIJA/OCENA Usklađenosti projekta sa
strategijom portfolija
 Koje vrste podataka će nam trebati da bismo

vršili EVALUACIJU, PRIORITIZACIJU I
ODABIR projekata za portfolio?
 Ko je odgovoran za pružanje tih podataka?
 Ko je odgovoran za analizu ovih podataka?

EVALUACIJA/OCENA Usklađenosti projekta sa
Odluka o usklađivanju
predloga može se doneti:
 Od strane predlagača
projekat
 Od strane osobe koja
zaprima predlog projekta u
Kancelariji za podršku
(upravljanju projektima)
1. Uspostavljanje
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
PRIORITETIZACIJA Usklađenosti projekta sa
Ne-numerički (Non-numeric)
 Forsirano rangiranje (Forced Ranking)
 Q-sortiranje (Q-Sort)
 MoSCoW (Must Do – Should Do – Could Do –
Would Do)
Numeriči
 Kriterijumi ponderisanja (Criteria Weighting)

 Uparena poređenja (Paired Comparison)
 Rizik/Korist (Risk/Benefit)
Forsirano rangiranje (Forced Ranking)
Forsirano rangiranje je adekvatno za manji broj projekata.

Q-sortiranje (Q-Sort)
Q-sortiranje je
adekvatno za
veći broj
projekata.
MoSCoW (Must Do – Should Do – Could Do –
Would Do)
MoSCoW (Must Do – Should Do – Could Do –
Would Do)
Scoring Model/Kriterijumi ponderisanja (Criteria
Weighting)
Scoring Model/Kriterijumi ponderisanja (Criteria
Weighting)
Scoring Model: Uparena poređenja (Paired
Comparison)
Scoring Model: Rizik/Korist (Risk/Benefit)
Fund
Consider
Don’t fund
1. Uspostavljanje
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
IZBOR izbalansiranog portfolia korišćenjem liste
prioritetizovanih projekata
 Izbor je vrlo izazovan zadatak bilo kog tima za

upravljanje portfoliom.
 Problem proizlazi iz očiglednog sukob između
rezultata evaluacije, rangiranja projekata od
najviše vrednog do najmanje vrednog i potrebe za
uravnoteženjem portfolija uz poštovanje jedne ili
više promenljivih.
Balansiranje portfolija
 Prvi pristup je napraviti jednu, glavnu listu

prioritetnih projekata. Na osnovu te liste projekata,
kreirane korišćenjem bilo kog od prethodno
predstavljenih modela, vršite odabir
visokorangiranih projekata.
 Drugi pristup, podrazumeva razdvajanje projekata
u segmente (kategorije finansiranja), a zatim
davanje prednosti projektima koji su postavljeni u
svaku kategoriju.
 Koji pristup za izgradnju uravnoteženog

portfolija biste odabrali? Zašto?
Nažalost, ne postoji savršen ili najbolji način za izgradnju

uravnoteženog portfolija...ali je druga opcija svakako bolja, iz dva
razloga:
 Prioritetizacija jedne liste, koja može biti dugačka, daleko je teža

za rad nego sa nekoliko kraćih lista. Kada projekte uskladite sa
kategorijama finansiranja i onda odredite prioritete u okviru
kategorije finansiranja, radite ne samo sa manjim brojem
projekata, već sa grupom projekata koji su homogeniji.
 Nakon što se projekti usklade u okviru kategorija finansiranja,
portfolio menadžer može zatim rasporediti resurse po
kategorijama finansiranja. Time se izbegavaju situacije u kojima
bi mogla da postoji velika razlika između resursa koji se traže i
onih koji se nude u svakoj kategoriji.
IZBOR izbalansiranog portfolija– Matrica distribucije
projekata & Forsirano rangiranje
Matrica distribucije projekata sa budžetom i zahtevima za finansiranje

projekata & Forsirano rangiranje
Matrica distribucije projekata sa prilagođenim budžetom i zahtevima za

finansiranje
projekata
Matrica distribucije projekata koja prikazuje bilans budžeta i odluke o

finansiranju
IZBOR izbalansiranog portfolija – Graham-Englund
Model
Model
Model
IZBOR – Zahtevi za osobljem na projektu
# P#1 P#2 P#3 P#4 P#5 P#6 P#7 P#8 P#9 P#10
Available I I M M M N N N R R
Senior Project
2 X X
Manager
Project Manager 3 X X X X X
Associate Project
2 X X X
Manager
Systems Architect 4 X X X X X X
Database Architect 4 X X X X X X
Senior Programmer 2 X X X
Programmer 3 X X X X X
Associate
2 X X X X
Programmer
Test Technician 5 X X X X X X X X
Model
Prioritetizacija projekata korišćenjem matrice
rizika/koristi
P#1
P#4
P#5 Staff
P#2
P#7
P#3
P#6
P#8
P#9
P#10
Model
1. Uspostavljanje
3. Prioritetizacija
4. Izbor
5. Upravljanje
UPRAVLJANJE aktivnim projektima
Status projekta
 On Plan
 Off Plan
 In Trouble
Izveštavanje o statusu portfolija

 Metod ostvarene vrednosti (EVM)
 Schedule Performance Index (SPI)
 Cost Performance Index (SPI)
 Milestone Trend Charts
Ostvarena vrednost– Bazični indikatori učinka
Schedule Performance Index (SPI)
Indikator: Koliko su dobre performanse projekta,
kada je u pitanju vreme.Mera ostvarenog napretka u
odnosu na planirani napredak na projektu.
SPI = EV/PV
Cost Performance Index (CPI)

Indikator: Koliko su dobre performanse projekta, kada
su u pitanju troškovi. Mera ostvarenog napretka u
odnosu na stvarni trošak.
CPI = EV/AC
VREDNOSTI INDEKSA
< 1: preko budžeta ili sa zakašnjenjem
> 1: u okviru budžeta ili pre roka
Milestone trend charts – Grafikon trendova
Early
3
2
1
On Schedule
1
2
3
Late
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Project Month
Ostvarena vrednost– Primer SPI i CPI grafikona
trendova
Ostvarena vrednost– Rast i pad 4 SPI ili CPI vrednosti
Ostvarena vrednost – 7 or more values above or
below 1
Ch17: Establishing a PPMP
Ostvarena vrednost – SPI i CPI trend kretanja u
negativnom smeru
Ostvarena vrednost – SPI i CPI trend kretanja u pozitivnom
smeru
Ostvarena vrednost– Indeksi učinka
Portfolio: BETA Program
1.6
1.4
1.2 ahead of schedule
1.0
0.8 behind schedule
0.6
0.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Project Week
Portfolio average
Zatvaranje projekata u portfoliju
Projekat je predložen na osnovu

vrednosti koju bi vratio
preduzeću ako bi se finansirao.
Da li je ta vrednost ostvarena?
Naučene lekcije
 Da li su postignuti ciljevi projekta?
 Da li je projekat urađen na vreme?
 Da li je klijent bio zadovoljan rezultatima projekta?
 Da li je ostvarena organizaciona vrednost?
(Proverite kriterijume uspeha)
 Šta je naučeno o vašoj metodologiji upravljanja
projektima? Šta je uspelo? Šta nije uspelo?
 Koliko je tim dobro sledio metodologiju?
Uloga i odgovornosti Kancelarije za podršku…
 Kancelarija za podršku pruža podršku sponzoru

projekta
 Priprema predloga
 Prati predlog projekta kroz ceo proces
 Kancelarija za podršku pruža podršku portfolio
menadžeru
 Prijem predloga i ocena
 Prioritizacija projekata
 Podrška izboru portfolio menadžera
 Nadgledanje i izveštavanje portfolio menadžeru
 Fasilitacija sesije pregleda projekata

Upravljanje Portfoliom Projekata PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Portfoliom Projekata PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

STRATEŠKO UPRAVLJANJE

Uspostavljanje procesa upravljanja

 Uvod u upravljanje portfoliom projekata

Portfolio projekata je kolekcija projekata koji

Portfolio je organizovan skup projekata, programa i

Upravljanje portfoliom projekata uključuje:

 Uspostavljanje investicione strategije portfolija

Uspešnost portfolio plana u ostvarivanju postavljenih strategija postiže

 Održavanje usaglašenosti portfolija – svaka komponenta

 Alociranje materijala i opreme – za sve komponente portfolija

Status projekta se menja kako prolazi kroz životni ciklus.

BSC matrica proizvoda/usluga (Boston

 Kako ćete rasporediti svoje resurse?

 Koje promenljive mogu uticati na vašu odluku?

 Da li ovo funkcioniše i na nivou preduzeća i na nivou

 Kako ćete rasporediti svoje resurse?

 Koje promenljive mogu uticati na vašu odluku?

 Da li ovo funkcioniše i na nivou preduzeća i na nivou

Model rasta u odnosu na preživljavanje (Growth versus

 Kako ćete rasporediti svoje resurse?

 Koje promenljive mogu uticati na vašu odluku?

 Da li ovo funkcioniše i na nivou preduzeća i na nivou

 Infrastruktura (hardverska i softverska)

 Kako ćete rasporediti svoje resurse?

 Koje promenljive mogu uticati na vašu odluku?

 Da li ovo funkcioniše i na nivou preduzeća i na nivou

 Koje vrste podataka će nam trebati da bismo

 Ko je odgovoran za pružanje tih podataka?

 Ko je odgovoran za analizu ovih podataka?

 Kriterijumi ponderisanja (Criteria Weighting)

Forsirano rangiranje je adekvatno za manji broj projekata.

 Izbor je vrlo izazovan zadatak bilo kog tima za

 Prvi pristup je napraviti jednu, glavnu listu

 Koji pristup za izgradnju uravnoteženog

Nažalost, ne postoji savršen ili najbolji način za izgradnju

 Prioritetizacija jedne liste, koja može biti dugačka, daleko je teža

Matrica distribucije projekata sa budžetom i zahtevima za finansiranje

Matrica distribucije projekata sa prilagođenim budžetom i zahtevima za

Matrica distribucije projekata koja prikazuje bilans budžeta i odluke o

Izveštavanje o statusu portfolija

Cost Performance Index (CPI)

Projekat je predložen na osnovu

 Kancelarija za podršku pruža podršku sponzoru

You might also like