Seminarski rad

KAIZEN
 Razvoj tehnike i tehnologije i jačanje
konkurencije povećali su značenje kvaliteta u
proizvodnji, upotrebu proizvoda, i poslovanju
na tržištu
 Konačni učinci su povećanje prodaje radi
ostvarivanja većeg profita
 Razvijanje teorije i prakse upravljanja
kvalitetom
 Menadžment je revolucionaran korak u
povećanju poslovnog učinka, koji je jednako
bitan za sva poduzeća bez obzira na veličinu
 Praktična je aktivnost koja je usmerena na
poboljšanje funkcija poduzeća
 Tom aktivnošću se smanjuju troškovi a podiže
moral zaposlenih
 Stalno se deluje na poboljšanje kvaliteta
proizvoda i usluga
 Uteče se na konkurentni položaj preduzeća na
tržištu jačanjem poverenja samih korisnika
 TQM – je pojam iz engleskog jezika ¨Totaly Quality
Management¨
 TQM je sastav unapređenja, povećanja fleksibilnosti,
efektivnosti i efikasnosti poslovanja
 Japanci su se orijentisali na razvijanje vlastite strategije
upravljanja kvalitetom,
 Prostiče princip današnjeg TQM – poverenje,
dugoročne obaveze, takmičenje, disciplina
 Menadžment kvaliteta usmerava se na sve segmente
preduzeća od kojih se očekuje doprinos određenim
rezultatima
 Definisanje menadžmenta kvaliteta polazi od
utvrđivanja zadataka, odgovornosti, definisanjem
pomoću planiranja
 U pripremi menadžera za uvođenje TQM-a,
postoje pravila, koja se odnose celu
organizacju, i to:

 Najbolje da odluke donosi osoba koja obavlja određeni posao

 Menadžer asistira svom osoblju
 Korisnik je bilo ko, ko ima neposredne koristi od rada preduzeća
 Promene su nužne i moraju se prihvatiti
 Menadžere odelenja bi trebalo nagraditi za inovacije i služenje korisnicima
(primarni cilj)
 Uspeh zavisi o učinka procesa i sastava, a ne samo o pojedinačnom
zalaganju
 Vođe uspostavljaju koncenzus
 Menadžeri pomažu u rešavanju problema
 Ovlaćenje menadžera odelenja rezultuje odgovornošću
 Kvalitet je posao svakoga
 Dobro dizajnirani radni procesi zahtevaju nadzor
 Menadžera bi trebalo ocenjivati na osnovu toga u okolnoj meri služi svojim
korisnicima
 Ciljevi se uvek pomiču, a cilj je kontinuirano poboljšanje
Preduzeće samom sebi mora biti stalni pokretač
promena. Treba stalno pratiti šta preduzeću ne ide
dobro, šta se radi slabo, šta ne uspeva, i
kontinuirano sprovoditi poboljšanja na svim
proizvodima, uslugama, i u svim procesima. To je
ono što se kod Japanca naziva Kaizen.
 P. Womack, Daniel T. Jones i D.Roos
 Studija, čiji je cilj bio definisati zašto je japanska
auto industrija daleko ispred Američke?!
 U studiji stručnjaci su otkrili tzv. načelo
kontinuiranog poboljšanja kao bitan element
¨Lean Production¨-a. budući da su tu
prednjačile japanske kompanije, svet je
prihvatio izraz ¨Kaizen¨
 Kaizen služi kao načelo prevencije rasipnosti
(razbacivanja)
 Kaizen nije konkretna metoda, već opšti način
razmišljanja, koji se proteže do svakog
zaposlenog i ostvaruje preko njihovog rada
 Promene i poboljšanja koja proizlaze iz Kaizen-
a nisu uporedive sa promenama i poboljšanjima
koja su rezultat menadžmenta inovacija

Maasaki Imai u knjizi ¨Kaizen¨ opisuje način

razmišljanja ovako:
„Nijedan dan u preduzeću ne sme proći bez
poboljšanja“
 Kaizen je u okviru menadžmenta kvaliteta
dobija na važnosti, a vodi se kao elemenat
Totaly Quality Managementa, i usko povezuje
sa tzv. Deming – kvalitetom (nazvanim prema
jednom od utemeljitelja teorije kvaliteta)
 Kaizen je sinonim, koji u slobodnom prevodu
znači kontinuirano poboljšanje
 Odnosi se na konstantno poboljšavanje
proizvoda i usluga, ali i samog poslovnog
procesa kao i sredstava za rad
 Ne sme se prihvatati postojeće stanje
 Treba podržavati pozitivan pristup, odnosno
usmerenost
 Ne sme se tražiti izgovor i opravdanje, nego
raditi na rešavanju problema
 Treba podržavati akcije i provoditi ideje
 Treba koristiti svoje znanje u timskom radu

Usled izvanrednih rezultata u Japanu, Kaizen se

primenjuje u američkim, i zapadno evropskim
kompanijama
 Po Kaizenu:

 Psihofizičko stanje zaposlenog, temelj je

napreka i uspeha preduzeća
 Filozofija jeste brzo, jednostavno, i lagano, ali
neprekidno poboljšanje radnog učinka, bez
ikakvog rizika za preduzeća koja ga primenjuju
Filozofija
 Neprekidno poboljšanje , mali koracima
 Brz, jednostavan, lagan
Potrebno
 Mala finansijska ulaganja
 Velike promene u gledištima, načinu rada i razmišljanja
Cilj Kaizen-a
 Stvaranje kreativnih radnika
 Traženje i ukidanje problema, nepotrebnosti
Rezultati
 Značajni pozitivni rezultati u kratkom vremenskom peroidu
 Rast učinka i kvaliteta, brže delovanje
 Budjenje zaposlenih, nov arešenja, transparentnost u preduzeću
Dostignuća u Japanu
 Tajna Japanskog ekonomskog, posebno industijskog uspeha (Toyota)
Širenje u svetu
 Uspešna primena Kaizen-a, u Američkim i zapadno evropskim kompanijama
(BMW)
Elementi KAIZEN-a
 Tačka kontinuiranog poboljšanja uvek je klijent

 Sve aktivnosti za kontinuirano poboljšanje u

poslovanju preduzeća usmereni prema klijentu
 Klijenti mogu biti i interni, na koje se prema
Kaizen filozofiji gleda kao na spoljašnje klijente
Ključ KAIZEN proizvodnje
Ključ je, da se umesto mestimičnih ad hoc,
poboljšanja, stvore i iskoriste sistematična
poboljšanja na nivou procesa, koja mogu
znatno povećati produktivnost
 Kaizen je izraz za ponašanje pojedinca u okviru
grupe, koja stremi poboljšanju poslovnih
aktivnosti tokom poslovnog procesa
(neprestano poboljšanje poslovnog procesa)
čija su temeljna načela:

 Biti svaki dan bolji

 Učiniti da malo bude bolje
 Tretirati svakog kao kupca
 Kaizen je filozofija usmerena na stalno
unapređivanje svih aspekata života, ali je
primjenjiv i u poslovanju kompanija
 Prvi put takav eksperiment isproban je u
Toyoti pre 60 godina (Toyota je najuspješnija
automobilska kompanija na svetu)
 Uspeh Kaizen-a zahvatio je celi svet pa danas
i giganti poput Siemensa, Bosha, Mercedesa i
Peugeota primenjuju tu filozofiju
 Cilj je unapredjenje proizvodnih procesa i
prostora za rad zaposlenih, a ne zahteva velike
investicije
 Ideja je da se standardizuje radni proces,
odnosno da se zna ko radi, što radi, gde se
nalazi alat kojim treba raditi, a uz to da se
eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje
ometaju proces proizvodnje
 Prednost leži u tome što i radnik svojim
sugestijama može učestvovati u jačanju
kompanije
 Eliminiše ono što nije neophodno
 Definiše tačno ono, što je dodatna vrednost, što
podiže vrednost proizvoda, kao i ono što nam
ne treba.
 Filozofija koja se fokusira na eliminisanje tzv.
sedam otpada u procesu proizvodnje (transport,
zalihe, višak proizvodnje, vreme čekanja, višak
nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada
proizvoda)
Otto Karsten - Toyota institut
 PDCA (plan, do, check, act) petlja je osnova
TQM-a i postizanja kvaliteta, a po meri kupaca
 PDCA petlja predstavlja slikoviti prikaz
aktivnosti sistematičke kontrole i poboljšanja,
zasnovane na ciklusu od 4 osnovne aktivnosti:
planiranja, implementacije, provere i delovanja
(popravke)
 Bitne tačke PDCA petlje:
Aktivnost Planiraj:
 odrediti smer i kontrolne točke poboljšanja
 postaviti merljive ciljeve
 odrediti put, način za postizanje ciljeva
Aktivnost Uradi:
 pripremiti se i osposobiti za metode, koje će biti upotrijebljene
 implementirati metode
 prikupiti podatke o zadanim parametrima kvaliteta
Aktivnost Proveri je faza proveravanja i evaluacije sa:
 proveriti uskladjnost izvršenih aktivnosti sa standardima
 proveriti uskladjnost izmerenih parametara i rezultata sa standardima
 proveriti da li postignut i izmeren kvalitet dostiže ciljne vrednosti
Aktivnost Deluj (Popravi):
 popraviti razliku između postignutog nivoa aktivnosti i standarda za tu aktivnost
 proučiti i sprečiti ponovno pojavljivanje deformisanih rezultata
 unapređivati sisteme i postupke rada
 Orijentacija na kupca
 Stalno unapređivanje i kontinuirano učenje
 Zadovoljstvo zaposlenih
 Naglasak na procesima
 MBF ili vođenje na osnovu podataka
 Vizionarsko vođenje ¨primerom¨
 Razvoj partnerskih odnosa
 Dugoročna usmerenost i planiranje
 Odgovornost preduzeća i uticaj na okolinu i društvo
 Ovladavanje vremenskim ciklusima
 Sastav se razvijao zbog nedostataka prostora koji je
bio potreban za skladištenje sirovina
 Tu se prvenstveno misli na kompaniju Toyota koja
je, preuzela glavnu ulogu u razvoju JIT-a, a ostale
kompanije su to na neki način kopirale
 Shvatili su, da ljudi ne predstavljaju samo fizičku
snagu koja obavlja poslove koji su im zadali
nadređeni, već kreativne pojedince koji su
najkompetentniji da daju neki prijedlog kako
poboljšati radni proces
 Pošto se u Toyoti to najviše primenjivalo, često se
za JIT kaže da je to ¨Toyota production system¨
(TPS)
 uspostava partnerskih odnosa sa dobavljačima – cilj je smanjiti broj dobavljača
i vreme potrebno od narudžbine do isporuke

 politika zaliha – teži se potpunom izbegavanju zaliha, a to su zapravo

minimalne zalihe (upravo ona količina koja će se preraditi u neposrednom
vremenu)

 projektovanje proizvoda – postiže se smanjenjem broja delova, a teži se

savršenom kvalitetu. Tu se misli na reorganizaciju poslovnog procesa, tako da
se specijalizuju pogoni, smanjuju se pogonski prostori i transportni putovi
između njih

 razvoj ljudskih potencijala – stalno doškolovanje kadrova, da bi buli

fleksibilniji, i inventivniji

 sastav upravljanja proizvodnjom – teži se decentralizaciji upravljanja

proizvodnim procesom

 postizanje rentabilnosti preduzeća – cilj je što više smanjiti troškove, uz što

bolje iskorištenje kapitala
 manje zalihe materijala
 kraće vreme dostave
 kraće vreme proizvodnje
 veća produktivnost
 bolja iskorišćenost kapaciteta
 pojednostavljeno planiranje i raspoređivanje
 bolji kvalitet i manje gubitaka
 bolji moral radnika
 saradnja sa dobavljačima
 brže rešavanje problema
 visok rizik pri implementaciji JIT sastava
 visoka početna ulaganja
 potrebno je određeno vreme da se vidi rezultat
 primenjiv je za stabilne organizacije
 potrebno je stalno ulaganje
 potrebna angažovanost svih zaposlenih
 menjanje rasporeda da se smanji kretanje
 prilagodjavanje radnika povećanoj
odgovornosti
 Predstavlja radikalna poboljšanja i promene,
proces sa većim promenama od Kaizena
 Proces započinje sa zahtevima korisnika, i direktno
je povezan sa strategijom preduzeća
 Pravilna primena Kaikaku-a može pomoći
organizaciji da odmakne konkurenciji dramatičnim
smanjenjem vremena u postupku unapređenja
kvaliteta, cena i dostave

Namenjen je za kompanije koje su u procesu spajanja ili

integracije, sa velikim pritiscima na troškove, i sa velikim
mogućnostima za rast, preokretima i drugim situacijama koje
zahtevaju promene na nivou celokupne organizacije
 I Kaizen, i Kaikaku se odnose na način uvođenja
promena, poboljšanja u preduzeće
 Kaizen ima kontinuirana poboljšanja
 Kaikaku uvodi velike i radikalne promene
 Kaikaku se odnosi i na šire područije primene od
Kaizena (sporija realizacija rezultata, veći višestruki
istovremeni doprinosi na najnižem nivou
organizacije)
 Kaikaku je proces poboljšanja na strateškom
nivou
 Organizovani je pristup upravljačkim veštinama,
koji osigurava da alati, delovi i ostali predmeti
budu na poznatim i optimalnim lokacijama, a utiče
na smanjenje gubitaka u pogledu vremena i
pokreta na operativnom nivou
 Izveden iz početnih slova japanskih riječi seiri
(urednost, organizacija), seiton (stabilizacija), seiso
(čistoća), seiketsu (standardi), i shitsuke (sastavna
disciplina)
 5S predstavlja pet koraka koje treba preduzeti da
bi u kompaniji bio uspostavljen stabilan proces
proizvodnje
 Prvi korak seiri i podrazumeva da, na pod iznesete
sve pokretne stvari u kompaniji ili drugom radnom
mestu, odvojite one koje vam nisu neophodne i
odložite ih na drugo mesto ili bacite
 Drugi korak seiton, koji vas tera da svim alatima
koji su vam potrebni u proizvodnji nađete mesto i
da ih jasno obeležite. Alat treba stajati tamo gde će
biti i upotrebljen, kako bi se povećala efikasnost
 Treći korak seiso znači da svaki zaposleni ima
obvezu da čisti radni prostor na kraju radnog dana,
kao i da sve što je upotrjebljivao vrati na mesto.
Prve tri aktivnosti treba obavljati svakog dana, a ne
samo povremeno kada se sve nađe u haosu
 Četvrti korak seiketsu koji predstavlja uvođenje
standarda u procesu proizvodnje (kada kompanija
ima problem u pogledu kvaliteta proizvodnje,
postoje samo tri razloga - standardi rada ne
postoje i da zaposleni ne rade po njima - drugi
razlog je da standardi postoje, ali da nikoga ne
zanimaju, a treći je da standardi postoje, zaposleni
ih poštuju, ali su pogrešni)
 Posljednji korak shitsuke namenjen je održavanju
i stalnoj reviziji standarda kako se kompanija ne bi
vratila na stari način rada
 Sve promene treba započeti od mesta dodatne vrednosti
u kompaniji, a kroz:

 Gembi - stalno se treba identifikovati, smanjivati i

eliminisati prepreke produktivnosti
 Muda – fokusirati se na otklanjanje prepreka
 Mura - nekoinzistentnosti u sastavu koje se
događaju ponekad na određenim mestima ili
određenim radnicima
 Muri - nepotrebnog opterećivanja zaposlenog
poput ponavljanja zamarajućih aktivnosti,
nepotrebnog šetanja, podizanja tereta…
 Kaizen je više od efikasnog projekta
 To je sastav koji se pokrene i nikada ne
zaustavlja
 To je kultura rada
 Kaizen kompanija radi u fer partnerstvu
zaposlenog i menadžmenta
 Oni su partneri i rade kao tim
 Kaizen stavlja zaposlene u centar pažnje. Kaizen,
takođe, nema veze sa mentalitetom zaposlenog, koji su
zaposleni u kompaniji i može se primeniti na sve
nacije. Zato treba reći da Kaizen nije samo alat za
povećanje efikasnosti, već je to potpuna promena
kompanije
 Partnerstvo zaposlenog i menadžmenta ostvaruje se
kroz primenu sastava sugestija. Radnicima u
kompaniji na raspolaganju su sandučići u koje mogu
ubaciti predloge, i koji mogu ići od rešavanja
problema uređenja kantine i poboljšanja ishrane, pa do
unapređenja proizvodnje.
 Kvalitetni predlozi koje menadžment usvoji bivaju
nagrađeni, što predstavlja značajan stimulans za
zaposlene. Recimo, u Opelu u Nemačkoj, godišnje se
prihvati u prosjeku 30 sugestija, po zaposlenom. U
nekim kompanijama dogodi se da godišnje bude
usvojeno i do 100 predloga po zaposlenom
  Metodologiju „20 ključeva“ razvio je japanski
profesor Iwao Kobayashi
 Zaštićen i licenciran sastav za kontinuirano
poboljšanje poslovnih procesa određene
kompanije, i to korišćenjem uporedo, znanja i
motivaciju svih zaposlenih
Sastav se sastoji od 20 metoda koje se mogu
svrstati u pet grupa:
1. aktiviranje radnog mesta
2. poboljšanje kvaliteta
3. smanjenje troškova
4. veća produktivnost (razvoj tehnologije)
5. brža isporuka
 Metode (ključevi) su:
1. čišćenje i organizovanje
2. racionalizacija sastava, grupisanje ciljeva
3. aktivnosti malih grupa
4. smanjivanje rada u toku
5. brze promene tehnologije
6. Kaizen poslovanja
7. nula defekata u proizvodnji
8. povezana proizvodnja
9. održavanje opreme i mašina
10. kontrola vremena i predanost
11. osiguranje kvaliteta
12. razvijanje dobavljača
13. eliminisanje otpada
14. ohrabrivanje zaposlenih da stvaraju
15. unapređenje
16. raznovrsnost veština i obuke
17. raspored proizvodnje
18. kontrola efikasnosti
19. korištenje informacionih sastava
20. čuvanje energije i materijala
21. korištenje tehnologije za strateške prednosti
 Japanski sastav organizacije rada, menadžmenta i
industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta
proučavanja mnogih teoretičara, i kao takav počeo se
primenjivati u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta
 Japanci su znatno doprineli razvoju svetske tehnologije
proizvoda i organizaciji industrijske proizvodnje, a za
njihovu marljivost i skromnost daleko se čuje
 Nije tako jednostavno uvesti japanska načela, već treba u
potpunosti promeniti način razmišljanja i uredjenje u
preduzeću, od menadžera do običnog radnika, a ono što
bi trebalo učiniti jeste, promeniti mentalitet našeg
naroda
 Pozitivno je da razvoj već postoji, jer je 2003. godine
krenula inicijativa povećanja konkurentnosti primenom
metode 20 ključeva što je odmah u startu povećalo
produktivnost rada i profitabilnost

 Poznato je, da su japanske tehnike menadžmenta daleko

poznate i uspešne, a bitno je naglasiti, i nužne, i krajnje
je vreme da ih i mi počnemo uvoditi u naša preduzeća.
Ipak treba naglasiti da samo uvođenje japanske
filozofije neće sprečiti da kompanije, pa i one najveće
upadnu u krizu
 HVALA
NA PAŽNJI