OM410 UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

Projekta PulpExchange.com kompanije Mets Fibre

AUTOR

Sran Proki
srdjan.prokic.2525@metropolit an.ac.rs

U Beogradu, avgust 2015.

Sadraj
1. Uvod .............................................................................................................................. 3
1.1 Podaci o organizaciji .......................................................................................... 3
2. Prikaz arhitekture organizacije i poslovne strategije organizacije .............. 5
3. Analiza postojeeg procesa (AS-IS dijagram) ................................................... 9
3.1. Uloga savremenih tehnologija (IT) za upravljanje datim
procesom/sistemom.................................................................................................. 9
3.2. Razlozi transformacije, odnosno potrebe za unapreenjem
procesa/sistema ....................................................................................................... 10
4. Analiza poboljanog procesa (TO-BE dijagram) ............................................. 11
5. Uloga BPM u transformaciji organizacije (datog procesa/sistema) ........... 12
6. Faze mape puta BPM u datoj organizaciji (za dati proces/sistem)............. 12
6.1. Prva faza: Strategija......................................................................................... 14
6.1.1. Korak 1: Postavka strategije ...................................................................... 14
6.1.2. Korak 2: Definisanje blokova izgradnje .................................................. 14
6.1.3. Korak 3: Definisanje pristupa .................................................................... 16
6.1.4. Korak 4: Praenje stanja i napretka ......................................................... 16
6.2. Druga faza: Postavka ...................................................................................... 16
6.2.1. Korak 1: Definisnaje osnova ...................................................................... 16
6.2.2. Korak 2: Razvoj analitike ............................................................................ 17
6.2.3. Korak 3: Kreiranje metodologije ............................................................... 18
6.3. Faza 3: Tranzicija.............................................................................................. 20
6.3.1. Korak 1: Kreiranje osnova .......................................................................... 20
6.3.2. Korak 2: Analiza zrelosti ............................................................................. 21
6.4. Faza 4: Kontinualna unapreenja i aktivnosti podrke ......................... 22
7. Kratak osvrt na pristup kompanije SAP (model, platofrma i metodologija)
za BPM, i primenljivosti za organizaciju ................................................................ 22
8. Zakljuak .................................................................................................................... 23

1. Uvod
Tema ovog rada je upravljanje procesima prodaje Finske kompanije Mets Fibre koja se bavi
proizvodnjom sirovina za proizvodnju papira. Procesi prodaje su esto jako kompleksni jer su
eksterno orijentisani, ka kupcima, ali takoe zahtevaju i dobru internu integraciju i komunikaciju sa
logistikom, proizvodnjom, fianansijama i raunovodstvom.
Kvalitetni procesi prodaje obezbeuju visoko zadovoljstvo kupaca i visoke pri hode za kompaniju.
Dobro poznavanje i odnosi sa kupcima, koji porazumevaju i kvalitetan CRM sisteam, olakavaju i
poveavaju tanost i kvalitet planiranja (Sales&Operations Planing), to vodi manjim trokovima
usled dranja manjih zaliha.
Informacione tehnologije su omoguile stvaranje elektronskih trita koja su poveala koliinu
dostupnih informacija kupcima i prodavcima, automatizovala odreene procese i omoguila da se
podaci o prodaji automatski skladite kako bi se kasnije koristile za predvianj e, to je drastino
povealo tanost predvianja koje se oslanja na statistike metode te je tanost i koliina
informacija od velikog znaaja.

1.1. Podaci o organizaciji

Mets Fibre je vodei svetski proizvoa drvene kae/pulpe koja se koristi u proizvodnji papira,
kartona i maramica u Evropi i na Dalekom Istoku. Kompanija funkcionie u okviru Mets grupe iji
je vlasnik Metsliitto kooperativa, a ostali lanovi grupe su: Mets Tissue, Mets Board, Mets
Wood kao i Mets Forest. Mets Purchasing se takoe nalazi u okviru grupe i bavi se nabavk om
sirovina za sve kompanije u okviru grupe.
Osnovni brend kompanije je Botnia, visoko kvalitetna pulpa ali u okviru ovog proizvoda kompanija
prua tehniku podrku i logistike usluge. Kapacitet proizvodnje iznosi 2.4 miliona tona pulpe
godinje, a pored sopstvenog Brenda kompanija prodaje proizvode jos dva proizvoaa: Mets
Board (sestra kompanija) i Cenibra.

Slika 1: Proizvodni pogon Mets Fib re

Kompanije nudi etiri kategorije proizvoda u okviru Botnia brenda:

Botnia
Botnia
Botnia
Botnia

Nordic Pine pulpa sa dugim vlaknima od mekog drveta

Nordic Birch pulpa sa kratkim vlaknima od vrstog drveta
Nordic Strong pulpa za ojaanje
High Yield BCTM pulpa

Krajnja upotreba Mets Fibre pulpe

Speci jalni papir 5.1%
Os ta lo 17.6%

Ma ga zini i papir za
ta mpanje 34.3%

Pa pi r za
ubrus e/maramice
16.5%

Magazini i papir za tampanje

Karton za ambalau

Ka rton za ambalau
26.5%
Papir za ubruse/maramice

Ostalo

Specijalni papir

Grafikon 1: Krajnja upotreb a Mets Fib re pulpe 1

Prodaja u prvoj polovini godine je iznosila EUR 721.5 miliona (1-6/2014 2014. EUR 654.7 milona).
Operativni profit (EBIT) je iznosio EUR 171.1 miliona (1-6/2014. EUR 91.3 miliona). Bolji rezultat
je postignut zahvaljujui jam kursu dolara, veoj prodaji i manjim trokovima u odnosu na prolu
godinu. Obim prodaje je porastao za 2% i iznosio je 1.175.000 tona (1.156.000 tona u 2014.) 2
U aprilu 2015., Mets Fibre je najavila izgradnju fabriku bioproizvoda i pulpe u nekoski-ju u
vrednosti od EUR 1.2 milijardi3. Ova fabrika e zameniti ve postojeu fabriku pulpe a kapacitet e
biti povean sa 800.000 tona na 1.3 miliona tona. Ugovori za finansiranje projekta su potpisani u
junu 2015.

Struktura trita drvene pulpe str. 1

Mets Fibre vanredni izvetaj str. 6
3 Mets Fibre vanredni izvetaj str. 6
2

2. Prikaz arhitekture organizacije i poslovne strategije

organizacije
Mets Group sebe definie kao odgovornu umarsku kompaniju ije je osnovna delatnost
proizvodnja i prodaja ubrusa, kartona, pulpe, proizvoda od drveta i umarskim uslgama. U skladu
sa svojom strategijom grupa se fokusira svoje operacije, resurse i investicije u oblasti gde ima
konkurentsku prednost i anse za zdrav rast. Mets Group posluje u 30 zemalja i proizvodi u 9.
Kao posledica sistematinog investiranja sve proizvodne jedinice su meu njaboljim u industriji u
pogledu uticaja na ivotnu sredinu, energetsku efikasnost i profitabilnost.
Metsliitto Cooperative je u vlasnitvu 122.000 Finskih umara i to predstvalja konkurentsku
prednost grupe jer ima dugoroan pogled na svoje poslovanje i operacije. Vizija kompanije je da
bude fokusirana i profitabilna Finska umarska kompanija koja polsuje na meunarodnom tritu i
integrie odrivu roizvodnju sirovih materijala, orijentaciju ka kupcima, inovacije i odriv razvoj na
jedinstven nain. Proizvodi su visokog kvaliteta i namenjeni kako korporativnim kupcima tako i
potroaima, i promoviu prosperitet i blagostanje judi i ivotne sredine.
Misija Mets fibre je da bude najefikasniji i najkonkurentniji proizvoa pulpe za svoje kupce u
Evropi in a Dalekom istoku. Vrednosti kompanije s u su kooperacija, pouzdanost, regeneracija .
Cilj je poobljati profitabilnost uz istovremeno poboljanje performansi uticaja na ivotnu sredinu.
Kooperacija
Kompanija tretira svoje kupce kao partnere i ponosi se razumevanjem procesa, zahteva za
kvalitetom i logistikim potrebama svojih kupaca. Cilj je osigurati uspeh i konkurentsku poziciju
svojih
kupaca.
Operacije se unapreuju u okviru cele Mets grupe. Kako bi osigurali uspeh, kompanija aktivno
poveava kooperaciju i izvan organizacionih granica i primenjuje najbolje prakse kroz celu grupu.
Sa stratekim partnerima se sarauje kako bi se osigurale najbolje performanse fabrika pulpe.
Pouzdanost
Pouzdanost je kljuni deo kulture kompanije. Uspeh kupaca zavisi od stabilog snabdevanja
najkvalitetnijom pulpom, naprednim tehnikim uslugama i podrkom. Kompanija se ponosi
ponudom konstantnog kvaliteta u dogovorenim rokovima.
Regeneracija
Mets Fibre je uspostavila obavezu irom kompanije za kontinualno unapreenje. Ovo se odnosi
na proizvode, proizvodne procese i celokupan nain poslovanja. Koriti se najbolja i najnovija
tehnologija
i konstannto
se pronalaze
novi
odrivi
naini
proizvodnje
pulpe.
Kompanije u okviru grupe opsluuju trita sa razliitim potrebama, ali takoe i tesno meusobno
sarauju. S obzirom da su ove kompanije jedne drugima kupci i dobavljai, cela grupa predstavlja
vertikalno integrisan lanac snabdevanja . Prema J. Ross sa MIT Sloan CISR operativni model cele
grupe bi mogli svrstati u gornji levi kvadrant Koordinacija. Ovakve kompanije imaju visok u
integraciju, a nisku standardizaciju poslovnih procesa.

Visoka

Visoka

Koordinacija
Zasebne poslovne jedinice sa
potrebom da poznaju
medjusobne operacije
Kljucne IT sposobnosti: pristup
deljenim podacima kroz
standardizovane interfejse

Unifikacija
Jedisntven biznis sa
standardizovanim globalnim
procesima
Kljucne IT sposobnosti:
inormacioni sistem koji
podrzava standardne procese i
globalni pristup odacima

Diversifikacija
Nezavisne poslovne jedinice sa
razlicitim kupcima i
ekspertizama
Kljucne IT sposobnosti:
iskoristiti ekonomiju obima bez
limitiranja nezavisnosti
posolovnih jedinica

Replikacija
Nezavisne ali slicne poslovne
jedinice
Kljucne IT sposobnosti:
obezbediti standardizovanu IT
infrastrukturu i aplikacije za
globalnu efikasnost

Integracija

Niska

Niska

Standardizacija

Slika 2: etiri operativna modela kompanija 4

Mets Forest koja se bavi upravljanjem umama ima drugaije procese od Mets Wood, dok Mets
Fibre opet ima drugaije procese od Mets Tissue ili Mets Board. Ove kompanije koriste razliite
poslovne aplikacije ali mnoge i dele, npr. upravljanje zalihama u vidu VMI (Vendor Managed
Inventory). Takoe, Mets Purchasing obavlja proces nabavke za sve kompanije u okviru grupe za
ta je neophodno da ima pristup njihovim bazama podataka i aplikacijama. Zato kompanije koje
pripadaju gornjem levom kvadrantu imaju potrebu da dele bazu podataka a uz pomo SOA
arhitekture grade zasebne aplikacije u skladu sa svojim specifinim potrebama.

4 Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution,

J. Ross, P. Weill, and D. Robertson, Harvard Business School Press, June 2006.

Aplikacije Mets
Forest

Aplikacije Mets
Fibre

Aplikacije Mets
Tissue

Aplikacije Mets
Purchasing

Zajednicka infrastruktura

Middleware sloj

Upravljanje
sumama

Kvalitet i zastita
zivotne sredine

Prodaja

CRM

Logistika

Finansije i
racunovodstvo

Nabavka

Bezbednost podataka

Poslovni procesi

Sloj prezentacije

Platforma
Mreza

Slika 3: Arhitektura Mets Grupe

Sledei dijagram prikazuje model poslovanja kompanije Mets Fibre:

Biznis model
Proizvodnja i distribucija
drvene pulpe

Neophodne kompetencije

Proizvodne, logisticke i
prodajne

Vrednost za kupca

Vodi ka Kvalitet proizvoda i pouzdanost

isporuke

Zahteva

Obezbedjuje

Potrebe kupaca i odnosi

Cilja na

Kratak rok isporuke, pouzdan

kvalitet, ispunjeni ekoloski
zahtevi

Isporucuje

Zadovoljava

Resursi

Proizvodi i usluge

Fabrike, tehnologija
proizvodnje, world class SCM i
CRM sistemi

Pulpa sa dugim vlaknima od

mekog drveta, pulpa s
akratkim vlaknima od tvrdog
drveta, pulpa za ojacavanje

Utice na

Isporuceni kroz

Model troskova i prihoda

Kanali distribucije

Troskovi sirovina, proizvodnje,

odrzavanja i IT, prihod od
prodaje, logistike, tehnicke
podrske

Vodi ka

Utice na

Ima

Dirktna prodaja

Deluje na
Tip partnera

Geografske lokacije

Proizvodjaci

Finska i Skandiavija za drvo,

hemija i oprema globalno

Ponasa se kao
Poslovni partner
Sumarske kooperative,
proizvodjaci hemiklaija i
opreme

Tip kupca
Namenjeni su

Idustrijski kupci

Kupci
Ponasa se kao

Proizvodjaci papira, kartonske

ambalaze i higijenskih ubrusa

Dijagram 1: Model poslovanja Mets Fib re 5

Iz strategije i poslovnog modela Mets Fibre vidimo da je strateko oprdeljenje kompanije da nudi
najvii kvalitet i veoma kratko vreme isporuke. Ovo zahteva visok nivo koordinacije sa glavnim
dobavljaem Mets Forest i vrhunske CRM i SCM procese.
Mets Fibre je izloena stalnom pritisku da smanjuje trokove jer najvei segment njenih kupaca
(34.3%) su proizvoai papira za tampu koji su suoeni smanjenom tranjom za svojim
proizvodima usled sve vee upotrebe elektronskih formata medija. Iako je Mets Fi bre u 2015.
zabeleila rast obima prodaje od skoro 2% i rast prihoda od prodaje od 10% u odnosu na 2014.
godinu, operativni profit (EBIT) je porastao za itavih 87%. To znai su bolji poslovni rezultati
posledica uglavnom poveane efikasnosti i manjih trokova poslovanja, i delimino manjeg porasta
trinog uea i povoljnog deviznog kursa.
Jedno od obeanja Mets Fibre je brza i pouzdana isporuka, to znai visok procenat ispunjenih
zahteva kupaca (Customer Service Level). Uobiajen ciljani procenat ispunjenih zahteva kupaca
je izmeu 80% i 90%, dok kompanije poput Mets Fibre ciljaju i 95%. Ovo vodi visokim trokovima
zaliha jer se ponekad proizvodi za skladite umeso za trite.
Nudei i logistike usluge Mets Fibre moe da smanji trokove svojim kupcima zato to jedan deo
trokova zaliha ine zalihe na putu. to je due vreme isporuke, tj. vodee vreme, to su vei trokovi
zaliha.
Trokovi zaliha na putu = * L* D
- trokovi dranja zaliha
L - vodee vreme
D - potranja
Jedan od naina da se smanji nivo zaliha je da se skrati vreme isporuke, i to je upravo ono to
Mets Fibre prua svojim kupcima nudei im i logistike usluge. Na ovaj nain j e uklonjen pritisak
na maru proizvoda i stvoren nov izvor prihoda.
Drugi nain da Mets Fibre smanji trokove je da unapredi prodaju vika zaliha.

MSDN Blogs Inside Architecture

3. Analiza postojeeg procesa (AS-IS dijagram)

Kupac

Postojeci kupac

Da

Informacija o
porudzbini

Porudzbina

Faktura/Ponuda

Kupac potvrdjuje
porudzbinu

Kupac izvrsava
placanje

Start
Ne

Zahtev za
ponudu

Ne

Rezervisati
kolicinu i dati
rok kupcu

CRM Mets Fibre

Obavestiti kupca

Provera
likvidnosti
kupca

Provera stanja

Kolicina
odobrena

Nalog za
isporuku

Da

Kraj
Da

Kupac likvidan u
poslednjih
godinu dana

Baza
podataka
zaliha

Fakturisanje
Ne

Ne

Provera stanja

Kolicina
odobrena

Da

Ponuda sa
avansnim
placanjem

Dijagram 2: AS-IS dijagram procesa prodaje Mets Fib re

3.1. Uloga savremenih tehnologija (IT) za upravljanje datim

procesom/sistemom

Trenutni proces prodaje je samo delimino automatizovan i mogue ga je znatno poboljati

upotrebom savremenih informacionih tehnologija. Postojei kupci poruuju direktno pristupajui
portalu Mets Fibre. Aplikacija automatski proverava stanje zaliha i ukoliko je trana koliina na
stanju automatski se izrauje nalog za isporuku datom klijentu koristei podatke iz CRM baze
podataka. Nalog se prosleuje magacinu, logistic i raunovodstvu koje izrauje i alje fakturu
kupcu. Ukoliko koliina nije dostupna aplikacija rezervie traenu koliinu i o otme obave t ava
klijenta. Postojei kupci ugovaraju koliine i cene na godinjem nivou, ali isporuke variraju od
meseca do meseca u zavisnosti od potreba kupaca.
Dakle, u ovom procesu imamo aplikaciju za poruivanje Mets Fibre, ona komunicira sa CRM
aplikacijom kada da li je posotjei kupac i pri fomiranju za isporuku. CRM aplikacija komunicira sa
bazom podataka klijenata koja je zajednika za sve kompanije u okviru grupe. Razlog je to su
ostale kompanije kupci Mets Fibre, koja je kupac Mets Forest, pa porudbine Mets Board i

Mets Tissue utiu na prodaju Mets Fibre. Na ovaj nain model podataka je unificiran i lake se
sprovodi S&OP proces (Sales&Operations Planiranje).

3.2. Razlozi transformacije, odnosno potrebe za unapreenjem

procesa/sistema

Proces je porebno unaprediti u delu koji se tie novih kupaca jer zahtva dosta manuelnog rada i
poveava trokove poslovanja. Aplikacija za poruivanje nove kupce preusmerava na prodavc a
koji preuzima komunikaciju. Prodavac mora da proveri likvidnost kupca, a ukoliko nije u
mogunostu (strani kupac) onda se obraa finansijskoj slubi. Kada je kupac l ikvidan prodavac
proverava stanje zaliha i izdaje profakturu kupcu. Ukoliko je kupac nelikvidan izdaje mu se ponuda
sa avansnom opcijom plaanja. Prodavac takoe mora da formira datoteku novog kupca u CRM
aplikaciji.
Ovaj proces je skup za kompaniju i spor za kupca. S obzirom da kompanija ima za cilj ispunjenje
zahteva kupaca od 95% ona mora u svakom trenutku imati velike zalihe. Ove zalihe stvaraju velik e
trokove pa ciklus prodaje mora biti krai kako bi se kompanija oslobaala vikova onda kada j e
proizvedeno vie nego to postojei kupci naruuju u datom mesecu.
Drugi problem je to ovi vikovi zaliha nisu vidljivi i pronalaenje kupaca je jako skupo. Predloeno
reenje je stvaranje online trita na kome e Mets Fibre nuditi neugovorene vikove a kupci e
se nadmetati. Javno nadmetanje ini trite transparentnim i vrlo likvidnim, to bi trebalo da rezultira
brzom prodajom ponuene robe. Mets Fibre na svom portal za prodaju pulpe pulpexchange.c om
ovako opisuje razlog formiranja digitalnog trita:
PulpExchange.com brings buyers and sellers together in an efficient and transparent environment .
This modern trading approach will be available alongside traditional sales channels offering a new
value-added service for our customers. The k ey ambition motivating the development of
PulpExchange.com was to arrange the most user-friendly way of sourcing non contractual pulps.
The platform will continually offer delivery of hundreds of tonnes of NBSK and Birc h pulps varieties
to principal European ports.
Dodatne korisiti koje e kompanija imati od ove inovacije su:

Kompanija vie nee biti samo proizvoa pulpe ve i trgovac (Mets Fibre ve prodaje i
pulpu jo jedne kompanije),
Logistiki kapaciteti e biti bolje iskorieni zahvaljujui ekonomiji obima (Mets Fibre
pored transportnih sredstava ima zakupljna skaldita u brojnim evropskim lukama),
Kompanija e imati bolji uvid u potranju pulpe i ponudu konkurenata (ukoliko budu
uestvovali na platformi),
Proces prodaje novim kupcima e biti automatizovan to e znatno smanjiti trokove
prodaje (kupac sam pravi svoj profil koji e potom biti importovan u CRM sistem, nema
provere likvidnosti kupca jer im se odmah fakturie roba za koju su ponudili pobednik u
ponudu)

10

4. Analiza poboljanog procesa (TO-BE dijagram)

Pregled
ponude

Nadmetanje ili
davanje
direktne
ponude

Prosledjivanje
podataka u
CRM sistem

Prikaz
dostupnih
kolicina na
portalu

Obrada
ponuda i
zatvaranje
aukcije

Kreiranje
profila kupca

Upload
dostupnih
kolicina na
portal

Postojeci kupac

Da

Logovanje na
portal

Kupac

Start

Kupac
potvrdjuje
podatke za
placanje

Ne

Mets Fibre CRM

PulpExchange.com

Kreiranje
korisnickog
naloga

Azuriranje podataka
o pobedniku i
pravljenje pratece
dokumentacije

Slanje fakture
pobedniku

Kompanija
procesuira
transakciju i daje
nalog za isporuku

Baza
podataka
zaliha

Dijagram 3: TO-BE dijagram procesa prodaje Mets Fib re preko portal PulpExchange.com

Novim nainom prodaje proces je potpuno automaizovan. Proces poinje logovanjem kupca, a
ukoliko je u pitanju nov kupac on kreira svoj korsniki nalog. Ti podaci potom bivaju pohranjeni u
CRM bazu podataka. Administrator upload-uje na portal sve nugovorene koliine. Kupac moe da
filtrira ponudu po:

Vrsti kupovine (nadmetanje ili direktna ponuda za kupovinu),

Brendovima pulpe (Botsnia Nordic Strong RMA, Botsnia Nordic Birch AKI itd.),
Tipu pulpe (Softwood, Hardwood, High Yield Pulp),
Dostupnim koliinama (<100 t, 100-199 t, 200-299 t, 300-400 t, > 400 t).

11

Kraj

Nakon zatvaranja aukcije podaci o pobednikoj ponudi se prosleuju kupcu i CRM aplikaciji gde
se izrauje dokumentacija i alje faktura kupcu. Kupac zatim potvruje svoje podatke za plaanje
nakon ega kompanija procesuira transakciju i daje nalog za isporuku logistici.

5. Uloga BPM u transformaciji organizacije (datog

procesa/sistema)
Business Process Management (BPM) je disciplina koja se bavi otkrivanjem, analizom,
modelovanjem, merenjem performansi, unapreivanjem i optimizacijom poslovnih procesa.
Poslovni procesi koordiniraju ponaanje ljudi, sistema, informacija i stvari kako bi se proizveli
odreeni rezultati i sprovela poslovna strategija. Uz pomo metoda BPM-a smo prvo otkrili, a zatim
grafiki predstavili postojei proces prodaje kompanije Mets Fibre. Daljom analizom je utvreno
da proces sadri previse manuelnog rada koji se moe automatizovati. Eliminacijom bespotrebnog
ljudskog rada smanjuje se mogunost greaka i poveava kvalitet procesa jer on postaje ponovljiv.
Zaposleni se mogu posvetiti nestruktuiranim procesima koji zahtevaju ljudsko razmiljanje i kontakt
(npr. komunikacija i razvoj odnosa sa kupcima, reavanje posebnih zahteva kupaca).
Kako BPM predstavlja klju za povezivanje IT-ja sa poslovnim domenom, bez njega ne bi bilo
mogue projektovati novi nain prodaje.

6. Faze mape puta BPM u datoj organizaciji (za dati

proces/sistem)
Kljuni elementi za upravljanje procesima su:

Organizacija
Ljudi
Tehnologija

A ibotni ciklus upravljanja poslovnim procesima se moe podeliti u etiri faze:

Projektovanje
Implementacija
Izvrenje i praenje
Analiza

Za inoviranje poslovnih procesa je neophodno adekvatno rukovoditi procesima i definisati

vlasnitvo nad procesima. Da bi adekvatno rukovodili oricesima moramo definisati obavezne i
opcione procese za BPM. Vlasnik procesa je odgovoran za upravljane procesom tokom celog
ivotnog ciklusa i ova uloga je neophodna ukoliko elimo uspostaviti procesni pristup u organizaciji.
Vlasnik procesa treba da ima pandan u vidu tehnikog vlasnika procesa u okviru IT odljenja kako
bi komunikacija izmeu poslovnog i tehnikog domena bila to efikansija.

12

Mapa puta predstavlja pristup korak-po-korak za implementaciju BPM i daje nam smernice za
transformaciju funkcionalno orijentisanih organizacija u procesno orijentisane. SAP-ov pristup
rukovoenju procesima sadi etiri faze: projektovanje, implementacija, izvrenje i praenje,
analiza.

Slika 4: SAP-ov pristup upravljanju ivotnim ciklusom procesa (Snabe et al., 2009)

Za sponzora implementacije BPM-a je postavljen jedan od dugogodinjih direktora sektora koji

dobro poznaje procese nabavke, proizvodnje i prodaje, ali takoe poznaje i savremene tehnologij e.
Formiran je tim za implementaciju BPM sastavljen od strunjaka iz razliith funkcija organizacije.
Projekat PulpExchange.com je podlejen u etiri faze:
1.
2.
3.
4.

Definisanje strategije (BPM Strategy)

Postavka (BPM Set-up)
Tranzicija (BPM Transition)
Kontinualno unapreenje (Continuous improvement)

Procesi podrke bez koji prate sve navedene faze i neophodni su za uspeno sprovoenje
projekta su: komunikacija i obuka zaposlenih, upravljanje promenama i izgradnja informacionih
tehnologija na bazi IT.

13

Slika 5: Mapa puta za upravljanje poslovnim procesima (Snabe et al., 2009)

6.1. Prva faza: Strategija

6.1.1. Korak 1: Postavka strategije

Projektni tim treba da proui i razume strategiju kompanije, a zatim da je proveri u razgovorima sa
rukovodstvom, ekspertima iz odreenih finkcija i svoma koji izvode procese.
Strategija Mets Fibre je bila Diferencijacija, to znai da je komapanija nudila proizvode visokog
kvaliteta uz stalne invovacije. To je kompaniji omoguilo da uiva visoke mare i profitabilnost .
Meutim, usled znaajnih promena na tritu papira za tampanje kompanija je prinuena da
pone sa primenom strategije Integracije, to znai da kompanija istovremeno nudi kvalitetne
proizvode/uslugu i niske trokove (cost leader). Cilj kompanije je da ponudi veu vrednost i od
premium proizvoaa, i od konkurnata koji se takmie na osnovu cene. Portal PulpExchange.com
e kompaniji omoguiti da posluje sa manjim trokovima usled manjih trokova zaliha, i da privu e
kupce osetljive na cenu koji ne ugovaraju koliine na godinjem nivou.
Uspeh projekta e se meriti kroz (KPI):

Koeficijent obrta zaliha,

Prosene zalihe na godinjem nivou,

Broj novih kupaca,

Procenat ispujenih zahteva kupaca.

6.1.2. Korak 2: Definisanje blokova izgradnje

14

Analiza zrelosti je pokazala da se procesi kompanije trenutno nalaze na pola put imeu nezrelih i
sofisticiranih procesa. Ovo je druga faza zrelosti u kojoj posotji automatizacija i kontrola unutar
procesa, a usled promene strategije kompanija mora da uskladi procese sa sa strategijom i da
automatizuje i kontrolie procese kroz celu organizaciju, sa kupcima i sa dobavljaima. Ovo e
oznaiti i prelazak u treu fazu zrelosti koju karakterie automaizacija i kontrola razliitih procesa.

Slika 6: Faze zrelosti poslovnih procesa 6

Potrebno je definisati sledee blokove izgradje:

1.

Ljudi

potrebne su e-commerce vetine

Napraviti plan neophodnih obuka za razvoja ovih vetina
Definisati performanse koje se mere (KPI) in a osnovu kojih se nagrauju
zaposleni (broj novih kupaca, procenat ispunjenih zahteva kupaca)
Doneti plan upravljanja promenom

2.

Procesi
Postaviti prirotete upravljanja pormenom na osnovu plana zrelosti procesa
Neophono je sakuplati, analizirati i izvtavati o performansama procesa
Treba sprovoditi pregled procesa (process audit) kako bi rezultati bili
transparentni i uporedivi u celoj kompaniji

3.

Organizacijske strukture
Postaviti tela za donoenje odluka koja e odreivati prioritete
Dodeliti i definisati zadatke vlasnika procesa
Definisati budet i trokove
Definisati terminologiju koja e se korisiti
Definisati konvencije za modelovanje pomou kojih e se procesi formalno
dokumentovati i moi da se kroz-funkcionalno porede

http://www.brcommunity.com/b325.php

15

4.

Tehnologija
Definisati paletu alata koji e se korisiti

6.1.3. Korak 3: Definisanje pristupa

Na nivou cele Mets grupe postoji procesno razmiljanje podrano od strane rukovodst va.
PulpExchange.com je oznaen kao projekat visokog profila, tako da je kompanija Mets Fibre
odabrala big-bang, tj. Revolucionarni pristu, kako bi u to kraem vremenu ostavirli koristi.
Kompanija poseduje odline IT vetine pa je rizik ovog pristupa ocenjen kao prihvatljiv.

6.1.4. Korak 4: Praenje stanja i napretka

Za mereneje e se koristiti isti kriterijumi koju su korieni u ocenjivanju zrelosti procesa, a

obavljae se meseno s obzirom da se koristi revolucionarni pristup. Na ovaj nain emo znati koji
blokovi izgradnje su dostigli dovoljan nivo zrelosti a koji ne, i posvetiti im vie panje kako ne bi
ugrozili transformaciju.

6.2. Druga faza: Postavka

6.2.1. Korak 1: Definisnaje osnova

Potrebno je definisati mapu procesa i definisati hijerahiju procesa. Ova mapa treba da opie sav
rad koji se odvija u kompaniji i da usaglasi strategiju sa procesima.

Prvo se defniu kategorije procesa (strateki, kljuni i procesi podrke)

Nivoi procesa (hijerahija) prezentovanje rada treba poeti sa razliitim
scenarijima procesa i nastaviti na dole ka aktivnostima,
Sprovodi se analiza auditorijuma mape procesa,
Inkorporiraju se formalni modeli procesa.

Strateki procesi e biti prodaja i upravljanje zalihama i oni predstavljaju ulaz za kljune procese.
Kljuni procesi stvaraju direktno vrednost za kupca i za PulpExchange.com to su procesi upload ovanja dostupnih zaliha, proces nadmetanja, procesuiranje transakcija (plaanje) i isporuka.
Procesi podrke e biti vezani odravanje portal i oni mogu biti outsource-ovani.
Hijerahijski podela moe izgledati ovako:

Na prvom nivou opisati scenario procesa upravljanja zalihama

16

Na drugom nivou moemo opisati proces pravljenja mesenog plana zaliha

Na treem nivou podprocesa moemo opisati proces predvianja potranje (forcasting)
Na nivou aktivnsti procesa u okviru predvianja tranje moemo opisati aktivnosti
sakupljanja u ureivanja istorijskih podataka o prodaji

Nakon ovog koraka treba izvriti analizu auditorijuma jer razliite ciljne grupe koriste mapu procesa
na razliite naine. Za vlasnike procesa treba pripremiti kompletan prikaz procesa za koji su
zadueni, i veze sa dugim procesima sa koji su interakciji. Potrebno je napraviti i template aktivnsiti
za svaki proces kako bi se novi radnici to lake upoznali sa njima.
Bie korien APQC i SCOR okviri za upravljanje procesima.

6.2.2. Korak 2: Razvoj analitike

Potrrbno je dodleiti odgovornost zaposlenima za praenje i izvetavanje o sledeim indikatorima

preformansi procesa PPI:
1.

Kvalitet
Broj ispunjenih zahteva kupaca
Stepen zadovoljastva kupaca
Broj albi kupaca

2.

Ciklusno vreme
Vreme isporuke
Vreme obrade rezultata nadmetanja
Vreme obrade transakcije

3.

Trokovi procesa
Trokovi po transakciji
Trokovi po nadmetanju

4.

Indikatori koliine
Broj obraenih nadmetanja po satu
Broj obraenih transakcija po satu
Broj isporuka na dan

5.

Indikatori efikasnosti
Broj isporuka na vreme/Ukupan broj isporuka
Broj novih kupaca koji su potpisali dugorone ugovore/Ukupan broj novih kupaca

Analizu zrelosti procesa treba sprovoditi meseni, i za procese koji nisu dostigli planirani nivo
zrelosti preduzeti korektivne mere.

17

Potrebno je oceniti sledee kategorije procesa 7:

Projektovanje procesa da li je proces sveobuhvatno definisan i dokumentovan?

Korisnici procesa da li korisnici procesa razumeju njihov doprinos ukupnom uspehu
procesa, i da li poseduju potrebne sposobnosti i kompetencije?
Vlasnici procesa da li je jasno dodeljena odgovornost vlasniku procesa, koji vodi
kontinualno unapreenje procesa?
Infrastruktura procesa da li je proces podran od strane IT infrastrukture i od strane
sistema menadmenta koji se fokusira na procesne zahteve?
Merenje performansi procesa da li je uspostavljen sveobuhvatan sistem merenja
performansi koji kontinualno prati performanse procesa i izvodi neophodne mere/akcije?

Procese klasifikovati u sledeih pet nivoa:

Slika 7: Nivoi zrelosti procesa (Snab e et al., 2009), (Wolf / Hermon, 2006)

6.2.3. Korak 3: Kreiranje metodologije

Metodologija je podeljena u faze:

Analiza,
Projektovanje
Implementacija,
Izvrenje i praenje.

Nakon kompletiranja ove 4 faze nastavlja se sa kontinualnim unapreenjem procesa.

OM410 Upravljanje Procesima autorizovana predavanja, Univerzitet Metrololitan

18

Analiza procesa prodaje i informacionih tehnolgija koji podravaju ovaj proces je ve izvrena i
dokumentovana.
Izvreno
je projektovanje
novog
procesa podaje
preko portala
PulpExchange.com i potrebno je izvriti projektovanje tehnike infrastrukture. Fazu projektovanja
obavezno prati faza implementacije, nakon koje e se sistem pratiti i kontinualno unapreivati.
Za razvoj metodologije je zaduen projektni tim, a preporuka je da se formira i komitet sastavljen
od razliith eksperata koji e vriti reviziju projekta i procenu rizika, na osnovu definisanih
obaveznih izlaznih rezultata (deliverables).
Treba poeti sa kraim i lake upravljivim projektima (pilot projekti), na bazi ijih iksustava emo
razvijati dalje metodlogiju. Na primer, proces elektronskog plaanja se prvo moe implementirat i
izmeu Mets Fibre i nejnog dobavljaa Mets Forest, ili kupca Mets Tissue, kako bi se ispravili
svi nedostaci i obuili zaposleni da efikasno upravljaju procesom. Na ovaj nain e se smanjiti rizik
da kasnije izazovemo nezadovojstvo kupaca.
Alati koji e se korisiti moraju biti orijentisani ka bazi podataka kako bi bilo omogueno praenje
perfomansi procesa, i moraju imati pristup web-u kako bi svi zaposlen imali pristup infomacijama
(Mets Fibre posluje na vie geografskih lokacija).
U fazi analize su korieni alati za vizuelno predstavljanje procesa (MS Visio, SAP NetWeaver) i
formiran je centralni repozitorijum podataka. U ovoj fazi su korieni postojei SAP-ovi modeli
procesa za e-commerce8. Ovi procesi e u fazi projektovanja biti obogaeni dodatnim
informacijama prikupljenim tokom analize.
Izvrena je simulacija procesa primenom statistikih metoda kako bi se utvrdila uska grla. Proces
voenja aukcija e se odvijati u cloud-u tako da moe da skalira u sluaju poveanog broja aukcija,
ali neophono je unapredti internu bazu podataka zaliha kako bi podaci na portalu bili aurni i
transakcije brze.
U fazi implementacije treba uspotaviti portal procesa gde e zaposleni imati pristup njima
relevantnim informacijama u zavisnosti od uloga u procesu koje imaju (vii ili nii nivo
granularnosti). Ukoliko je potrebno u ovoj fazi moemo kreirati nove modele, ili prihvatit i one
definisane u fazama analize i projektovanja.
Potrebno je formirati dashboard procesa koji e se korisiti u fazi izvrenja za pracenje procesa u
realnom vremenu. Dashboard treba da prikazuje performanse kao to su vreme izvrenja procesa,
broj greaka, trokovi procesa i sl.
Definisatia budet za rad sisteam. Ovde treba ukljuiti trokove nabavke i korienja alata BPM,
neohodnu IT hardversku infastrukturu i softverske licence, trokove cloud computing-a, i trokove
obuke zaposlenih.
Treba objaviit renik procesa (process glossary) na na portalu procesa koji e sadrati sve
procesne termine.

Auction Payment and Delivery Processing in ERP E-Commerce

19

6.3. Faza 3: Tranzicija

6.3.1. Korak 1: Kreiranje osnova

Poto ve imamo mapu poslovnih procesa cele organizacije, u ovom koraku moramo inkorporirat i
nove procese vezane za PulpExchange.com i integrisati ih sa procesima ostalih poslovnih jedinica.
Treba biti spreman na to da razliite poslovne jedinice esto posmatraju procese iz svog ugla, a ne
iz ugla cele organizacije. Zbog toga zaposlene iz tih poslovnih jedinica treba to ranije ukljuiti u
definisanje i inkorporiranje procesa, i korisiti npr. APQC klasfikaciju procesa.
Procesima se mora upravljati od poetka do kraja (end to end) i zato je neophodno dodeliti vlasnik e
procesa kako bi se spreilo funkcionalno (silos) razmiljanje.
Vlasnici procesa e biti zadueni za projektovanje, merenje performansi i kontinualno unapreivanje
procesa. Da bi te zadatke uspeno ispunili vlasnicima procesa se mora dodeliti mo odluivanja, ali oni
ve moraju posedovati uticaj u organizaciji i iskustvo u rukovoenju odreenim procesima.
U prvom koraku treba definisati uloge vlasnika procesa, a to su:

Upravljanje procesom od poetka do kraja i obezbeenje efektivnosti i efikasnosti kroz itav

ivotni ciklus procesa,
Kontinualna kontrola i optimizacija procesa, i irenje kulture procesne organizacije,
Izvoenje ciljeva procesa iz strategije kompanije,
Briga za ispunjenje ciljeva,
Saoptavanje ciljeva lanovima tima i drugim sektorima,
Merenje i praenje rezultata pre i nakon unapreenja.

Treba definisati pametne (smart specific, measurable, actionable, realistic, timely) indikatore
performasi procesa (process perfomnce indocators PPI).
Uz pomo ranih indikatora treba otkriti i pratiti trendove koji mogu voditi uspehu ili neuspehu izlaza iz
procesa. Kasnim indikatorima treba meriti izlaz iz procesa.
Kokpit treba projektovati tako da PPI budu povezani jedni sa drugima kako bi korisnici mogli d aga koriste
kao alat za upravljanje procesima. Treba odrediti:

Za koje regione se PPI prikazuju

Za koje periode (dnevno, nedeljno, meseno)
Na koliko nivo mogu da se razlau (PPI Procenat isporuka na vreme se moe razloiti na
Procenat isporuka na vreme porudbina < 100t, iznad 100t itd.)
Kako e grafiki biti prikazani (pie chart, bar chart, trendovi)

20

Za manuelne PPI treba dodeliti odgovornosti, razviti forme i procedure za prikupljanje podataka, i
procedure za integrisnaje tih podataka u sistem izvetavanja.
Automatizovani PPI e biti automatizovani, ali je potrebn definisati podatke tako da IT sektor koji e
implementirati sistem moe nedvosmisleno da ih razume.
Praenje performansi e se odvijati tako to emo prvo deinisati TO-BE performanse, a zatim ih porediti
sa AS-IS performansam koje se kontinualno prate. PPI moraju povezati performanse procesa sa
performansama zaposlenih i nagraivanjem jer se na taj nain rad zaposlenih vezuje za ciljeve
kompanije.

6.3.2. Korak 2: Analiza zrelosti

Faze zrelosti koje smo definisali u drugom koraku druge faze je sada potrebno razraditi do detalja
i definisati znaenje svakog nivoa imajui u vidu specifinosti kompanije.
Izvrioci procesa treba da popune sledeu anketu, a vlasnici procesa treba da definiu izjave z
ankete:

Slika 8: Primer ankete/upitnika za zrelosti procesa (Snabe et al., 2009), (Wolf and Harmon, 2006)

Nakon analize zrelosti potrebno je uspostaviti telo za odluivanje, ukoliko to nije uinjeno ranije.
Ovo telo treba da bude sastavljeno od rukovodilaca in a njemu je da odobrava projekte.
Sledei korak je optimizovnaje procesa, za ta se najee korite s ixSigma metodoligija i PLM
(Process Lifecycle Management).

21

Faze PLM metodologije su: analiza, projektovanje, implementacija, izvrenje i praenje. Faze
analize, projektovanja i implementacije se odnose na razvoj procesa i odvijaju se u okviru projekta,
dok se izvrenje i praenje odnosi na tekue zadatke i operativno upravljanje procesima.

SixSigma metodologija se koriti za reavanje kompleksnih i nestruktuiranih problema (high hanging

fruit). Ovi problem zahtevaju sistematino prikupljanje i analizu podat aka. Za postojee procese
koristimo DMAIC metodologiju (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), a za nove procese i
sisteme, ili kada je potrebno radiklano redizajnirati procese koristimo DMADV (Define, Measure,
Analyze, Design, Verify). Projekat PulpExchange.com je nov sistem, a takoe podrazumeva i
redizajn ve postojeih procesa, tako da se moe primeniti DMADV metodologija.

6.4. Faza 4: Kontinualna unapreenja i aktivnosti podrke

U prvom koraku je neophodno definisati nagraivnaje na bazi procesa. Ciljevi prefrormans i

zaposlenih se moraju jasno povezati sa ciljevima performansi procesa, i stratekim ciljevima
kompanije. Za vlasnike odreenih procesa e biti postavljeni rukovodioci sektora za prodaju, IT,
logistiku i upravljanje zalihama kako ne bi dolo do konflikta izmeu funcionalnih i interesa novih
procesa prilikom definisanja nagraivanja.
U drugom koraku procese treba kontinualno pratiti i izvetavati o performansama i unapreenjima.
Bitno je tokrivati uska grla procesa, najznaajnije generatore trokova, i mogua unapreenja. Ove
informacije je potrebno prosleivati telu za odluivanje, sa odgovarajuim nivoom granularnosti.
U treem koraku je potrebno definisati trokove i budete procesa. Prilikom realizacije projekta
dodeljivanje budeta e biti centralizovano kako ne bi dolo do borbe za budet meu razliitim
funkcijama koje uestvuju u projektu. Kada procesi budu uspostavljeni bie mogue rasporeivat i
budet na same procese.
etvrti korak se odnosi na reviziju procesa koja treba da potvrdi da li su procesi dostigli dovoljan
nivo zrelosti. Ovi rezultati se kasnije koriste pri odreivanje portfolia projekata. Za odreene
procese treba vriti i reviziju usaglaensti sa standardima. Poto se kompanija koncentrie na
odrivo poslovanje logistiki procesi treba da zadovolje standarde zatite ivotne sredine (ISO
14000), finansijske standarde za elektrosnke transakcije i standarde zatite privatnih podataka.

7. Kratak osvrt na pristup kompanije SAP (model, platofrma i

metodologija) za BPM, i primenljivosti za organizaciju
Model SAP-ove arhitekture organizacije i procesa ARIS moe pomoi kompaniji Mets Fibre u
implementaciji promena tako to omoguava struktiran pristup analizi, projektovanju,
implementaciji i upravljanju procesima. Za kompaniju je bitno da koris ti oprobanu metodologiju

22

imajui u vidu da se odluila za revolucionarni pristup implementacije projekta. Pored metodologije

SAP nudi i alate u okviru Business Suita-a to bi trebalo da omogui korienje stadardizovane
tehnologije ali takoe i unapreenje arhitekture organizacije i poveanje poslovne modularnosti.
SAP Business Suit sadri kljune procese aplikacija ERP, SCM i CRM koji su od vitalnog znaaja
za implementaciju novog modela poslovanja kompanije.
SAP takoe definie i sistemsko-centrine kompozitne procese koji se odnose na interakciju sistem
na sistem (S2S) i sistem na ovek (S2H). Ovi procesi se implementiraju radi definisanja, kontrole i
praenja kompleksnih scenarija integracija koje se prostiru van granica aplikacija sistema ili
kompanije. Ovo je bitno jer e portal PulpExchange.com biti otvoren i za druge proizvoae pulpe,
dok e Mets Fibre morati da procesuira novane transakcije izmeu kupaca i prodavaca. Te
kompanije e moi da korite i logistike usluge Mets Fibre tako da su kroz-sistemski procesi od
kljunog znaaja za kvalitet usluge.
U prvoj zazi kalibracije treba identifikovati procese koji mogu doneti najveu korist. Za Mets Fibre
to su glavni procesi (main processes): skladitenje i distribucija, prodaja.
U drugoj fazi SAP-ove BPM metdologije treba izvriti AS-IS analizu postojeeg stanja, koji su
nedostaci i slabosti, i gde lee mogunosti za poboljanje. Ulaz su podaci iz faze kalibracije, a alat
koji treba koritit je RACI matrica.
U treoj fazi treba definisati TO-BE procese. U ovoj fazi treba promeniti princip struktura prati
procese i ukoliko je potrebno menjati i organizacionu strukturu. U ovoj fazi imamo tri koraka: razvoj
koncepta reenja, definisanje TO-BE procesa i opis organizacione promene.
etvrta faza je solucija za transformaciju i ovde treba indetifikovati komponente za TO-BE procese.
Ove faze je najbolje sprovesti uz pomo akseleratora, tj. ASAP-a (AcceleratedSAP). To je
metodologija za ubrzano implementiranje SAP sistema bazirana na najboljim praksama SAP -ovih
kupaca i sadri brojne templejte, pitanja i scenario koja mogu pomoi da se vreme implementacije
skrati za 50%, a time i trokovi poto se trokovi konsutanata raunaju po satu. U skaldu sa
strategijom revolucionarnog pristupa promeni primena akseleratora je obavezna.

8. Zakljuak

Kompanija koja je obraena u radu posluje u tradicionalnoj industriji koja se ne odlikuje primenom
naprednih informacionih tehnologija. Ipak, porocesi kompanije koja se bavi proizvodnjom proizvoda
od drveta imaju snaan uticaj na ivotnu sredinu pa je kompanija prinuena da inovira proizvodne
procese, zahvaljui emu je i dostigla world class manufacturing nivo. Grupa je ve koristila
informacione tehnologije za upravljanje umama i za komunikaciju i saradnju kompanije unutar
grupe, nabavka je centralizovana na nivou grupe. Snanija integracija funkcija sladitenja, logistike
i prodaje, predstavljaju drugu fazu digitalne transformacije komapanije, i grupe. Projekat
PulpExchange.com, koji zahteva integraciju ovih procesa, bi trebalo da osnai sardnju komapani je
sa kupcima i da je pozicionira kao lidera u ovoj industriji.

23

24